dr Magdalena Daszkiewicz Instytut Marketingu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Transkrypt

1 dr Magdalena Daszkiewicz Instytut Marketingu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu WEWNĘTRZNE PUBLIC RELATIONS

2 PODSTAWOWE KIERUNKI KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ ß Ý Û Pionowe w dół (kierowane w dół hierarchii przedsiębiorstwa, zazwyczaj inicjowane przez przełożonych). Pionowe w górę (inicjowane przez podwładnych). Poprzeczne (horyzontalne i diagonalne).

3 POTRZEBY KOMUNIKACYJNE PRACOWNIKÓW

4 Kadra kierownicza oczekuje, że będzie traktowana w specjalny sposób. Kierownicy chcieliby więcej informacji albo przynajmniej chcieliby otrzymywać je wcześniej, niż trafią one do całej firmy. Kierownicy potrzebują informacji na temat strategii, pozwalają one na ukierunkowanie działań w ramach własnego działu czy oddziału.

5 CZEGO OCZEKUJĄ MENEDŻEROWIE? większa liczba informacji dla podwładnych, informacje konkretne dotyczące pracy własnego działu, informacje dotyczące strategii, wskazujące kierunek rozwoju, informacje oficjalne, potwierdzone, które można przekazać podwładnym

6 Pracownicy oczekują informacji, które: dotyczą ich najbliższego otoczenia, codziennych zadań, przyszłości, tego co będą realizowali w najbliższym czasie w firmie. Pracowników w mniejszym stopniu interesuje strategia, misja, wizja, są to często zbyt abstrakcyjne pojęcia. Aby pojęcia te nabrały konkretów, konieczne jest przełożenie ich na zadania dla pracowników za co odpowiada kadra kierownicza.

7 CZEGO OCZEKUJĄ PRACOWNICY? Informacje dotyczące własnego działu/oddziału, Informacje konkretne, dające się odnieść do codziennej pracy, Informacje przekazywane face-to-face, Informacje otrzymywane od tych, którzy są najbliżej pracownika (najlepiej od bezpośredniego przełożonego)

8 Z punktu widzenia pracownika najbardziej pożądanym źródłem informacji jest bezpośredni przełożony. To jest jedna z najważniejszych prawidłowości dotyczących komunikacji wewnętrznej. Bezpośredni przełożony jako nadawca informacji ma tą zaletę, że dobrze wie, co interesuje pracowników i jakim językiem do nich mówić.

9 Naczelne kierownictwo powinno współuczestniczyć w komunikowaniu wszystkich ważnych zmian w firmie. Nie jest jednak konieczne aby przekazywało wszystkie szczegóły (to może być zadanie dla kierowników niższych szczebli).

10 Dział komunikacji koordynuje całość komunikacji dba o właściwą organizację przepływu informacji, stąd jako nadawca informacji może występować w kwestiach mniej istotnych dla firmy. Większe możliwości jako nadawca informacji dział komunikacji może mieć w przypadku działań komunikacyjnych ukierunkowanych na integrację pracowników.

11 FORMY WEWNĘTRZNEGO PUBLIC RELATIONS księga pracownika (podręcznik pracownika) informator opisujący historię firmy, strukturę organizacyjną, politykę działania itp. tablice informacyjne (tablice ogłoszeń) bezpośrednie rozmowy informacyjne (system spotkań pracowniczych, rozmowy w grupach) godziny konsultacji zarządu (wyznaczone dni i godziny, w których zarząd jest do dyspozycji pracowników) gazeta lub biuletyn firmowy telefon informacyjny dla pracowników (serwis telefoniczny) internet lub intranet

12 skrzynka pomysłów lub skrzynka życzeń i zażaleń wizyty zarządu w filiach, oddziałach, działach firmy przekazywanie pracownikom sprawozdań z działalności firmy (roczne lub okresowe) korespondencja okolicznościowa (listy gratulacyjne i jubileuszowe, karty świąteczne itp.), radiowęzeł zakładowy i/lub firmowa telewizja broszury, imprezy firmowe (integracyjne, jubileuszowe) kluby i stowarzyszenia pracowników rekreacja, dbałość o kondycję fizyczną pracowników szkolenia i seminaria konkursy dla pracowników inne

13 W wielu firmach komunikacja wewnętrzna ogranicza się tylko do reagowania na problemy lub przygotowania wydarzeń dla pracowników Tymczasem, aby działania komunikacyjne były efektywne, konieczne jest przygotowanie PLANU KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

14 PLANOWANIE KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

15 Przy planowaniu komunikacji wewnętrznej należy uwzględnić: ogólną strategię firmy (cele firmy na najbliższe lata, ze szczególnym uwzględnieniem strategii pozycjonowania firmy), obecny stan komunikacji wewnętrznej w firmie budżet przeznaczony na działania komunikacyjne, podział odpowiedzialności wewnątrz firmy za poszczególne działania komunikacyjne

16 Pozycja częstotliwość budżet PLN) Osoba odpowiedzialna Osoba współpracująca l Podręcznik pracownika - l wydanie na papierze 1/2lata 2500 MD JC - aktualizacja wersji na papierze 1/2 miesiące 300 MD JC - aktualizacja wersji elektronicznej l/miesiąc - JM 2 Poczta elektroniczna 3 Tablica ogłoszeń l /2 tygodnie 400 JM 4 10-lecie firmy l/rok AR JC, KR 5 Gwiazdka l/rok 7000 AR JC,KR 6 Orędzie noworoczne l /rok 250 GJ AR 7 Życzenia okolicznościowe - aktualizacja bazy danych 1/3 miesiące 50 MD. - obsługa 1/3 dni 380 MD 8 Konkursy dla pracowników - nagrody 1/3 miesiące 300 AR MD 9 Rekreacja - basen l /tydzień 2600 DK - siatkówka l /tydzień 1800 DK - rozgrywki l/rok 1300 AR 10 Skrzynka życzeń i zażaleń" 1/2 tygodnie 200 GJ AR 11 Kronika firmy l /4 miesiące 500 JK JC 12 Serwis fotograficzny 288 JK 13 Serwis video 1/3 miesiące Wydarzenia specjalne l /6 miesięcy 400 MD,GJ WM,JM 15 Badanie efektów l /6 miesięcy 300 AR RAZEM: 46868

17 Najlepsze biuletyny wewnętrzne Świat Piwa Kompania Piwowarska 2. Zoom, Sanofi-Aventis 3. Nasz Krąg, Allianz Polska

18 Najlepsze biuletyny wewnętrzne Hapowo HP Polska 2. Świat Piwa Kompania Piwowarska 3. Bez Filtra Altadis Polska.

19 PROWADZENIE GAZETY FIRMOWEJ WYMAGA OKREŚLENIA celu gazety odbiorców (pracownicy, rodzina, dystrybutorzy) częstotliwości ukazywania się (ważna jest systematyczność) osób redagujących pismo (dział PR, pracownicy) sposobu dystrybucji

20 MODEL SŁUŻĄCY DO BADANIA ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW (firma Hewitt Associates)

21 ZAANGAŻOWANIE JEST WYSOKIE, JEŻELI PRACOWNICY: pragną jak najdłużej pracować w swojej firmie, entuzjastycznie polecają ją innym jako doskonałego pracodawcę, a także potencjalnym klientom - jako świetnego partnera biznesowego. wkładają maksimum wysiłku, energii i czasu, aby pomóc firmie osiągnąć sukces, z którym się utożsamiają.

22 ZAANGAŻOWANIE OZNACZA WIĘC: pozostawanie z firmą", mówienie dobrze o firmie" wkładanie maksymalnego wysiłku w pracę w firmie"

23 ZAANGAŻOWANIE JEST NISKIE, JEŻELI PRACOWNICY: woleliby pracować u innego pracodawcy, wyrażają negatywne opinie o firmie, wkładają w swoją pracę minimum wysiłku, energii i czasu. Na tym polega różnica między dostosowaniem się" (robię jedynie to, co muszę) a zaangażowaniem (robię nie tylko to, co muszę, ale wszystko to, co moim zdaniem mogłoby pomóc mojemu pracodawcy osiągnąć sukces).

24 Hewitt Associates zidentyfikowała 7 CZYNNIKÓW mających największy wpływ na zaangażowanie pracowników. Są to: Kultura firmy, jej wizja, misja i cele - istotne jest do jakiego stopnia wartości i cele firmy pokrywają się z wartościami i celami pracowników. Dotyczy to również celu, jaki pracownik dostrzega w pracy dla firmy. Przywództwo - ważne, w jaki sposób pracownicy postrzegają przywódców firmy, czy darzą ich zaufaniem.

25 Relacje międzyludzkie Wiele zależy od tego, w jaki sposób pracownicy postrzegają relacje między współpracownikami, bezpośrednimi przełożonymi czy klientami (dotyczy to między innymi kwestii zaufania, szacunku, dobrej atmosfery i kompetencji). Zadania i obowiązki Chodzi o to, do jakiego stopnia pracownicy postrzegają pracę jako atrakcyjną, pełną wyzwań i motywującą, a także, jaki ich zdaniem jest wpływ poszczególnych pracowników na funkcjonowanie i wyniki całej firmy.

26 Możliwości Należy orientować się, w jaki sposób pracownicy postrzegają możliwości rozwoju zawodowego w firmie, doskonalenie umiejętności, możliwości awansu. Jakość życia Pytanie brzmi, w jaki sposób pracownicy postrzegają warunki pracy, równowagę pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Całkowite wynagrodzenie Interesujące jest też, w jaki sposób pracownicy postrzegają finansowe aspekty swojej współpracy z pracodawcą (wynagrodzenie podstawowe, wynagrodzenie zmienne - np. premie, świadczenia pozapieniężne - np. opieka medyczna).

27 W dzisiejszych czasach nikogo się nie wyrzuca z pracy ani nie zwalnia Oto jak firmy w łagodniejszych słowach określają redukcję zatrudnienia: Umacnianie globalnej efektywności Skoncentrowana redukcja Program modyfikacji kariery zawodowej Przekształcenie Uwolnienie zasobów Standardowa weryfikacja zatrudnienia Wymuszone wydzielenie zasobów ludzkich