WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI

Transkrypt

1 BalticBerg listopad 2017 WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI CZ. 2. STRUKTURA KPIs W UR I JEJ WDRAŻANIE KPI dla zespołu UR, trudności i kroki implementacji Optymalizacja, doskonalenie, korzyści O ARTYKULE Projekty wdrażania KPIs w utrzymaniu ruchu nie należą do najłatwiejszych. Często wymagają przeprowadzenia zmian świadomościowych i kulturowych w organizacji. W drugim z cyklu artykułów przygotowywanych przez konsultantów BalticBerg przedstawiamy wskaźniki w odniesieniu do wybranych stanowisk w UR oraz w kontekście organizacji różnej wielkości. AUTOR Arkadiusz Burnos Managing Director i Senior Consultant BalticBerg Consulting Ekspert w zakresie zarządzania operacjami w firmach produkcyjnych, wydobywczych i transportowych. W ramach specjalizacji ukierunkowany na integrację działów produkcyjnych i technicznych. Ekspert w zakresie zarządzania działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Przeprowadził dziesiątki kompleksowych audytów operacyjnych, produkcji, zarządzania technicznego i UR oraz działalności systemów transportowych. Kierował projektami w wielu lokalizacjach Europy Zachodniej i Środkowej. Jako praktyk biznesowy jest wykładowcą na jednym z najbardziej rozpoznawalnych programów MBA oraz Executive MBA w Środkowej Europie prowadzonych przez Krakowską Szkołę Biznesu (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie). 1

2 Wskaźniki Efektywności Cz. 2. Struktura KPIs w UR i jej wdrażanie Zagadnienia związane z KPIs są opisywane na łamach wielu materiałów w Internecie oraz czasopismach. Są wymogiem wielu wytycznych i norm, w tym najnowszej serii ISO dla UR i zarządzania technicznego. Należy jednak zwrócić uwagę na praktykę ich stosowania. Bez odpowiedniej struktury KPIs system mierzenia i analizy efektywności procesów UR i zarządzania technicznego nie przyniesie właściwych efektów. No i właśnie jakich efektów oczekujemy? Projekty wdrażania KPIs w utrzymaniu ruchu nie należą do najłatwiejszych. Często wymagają przeprowadzenia zmian świadomościowych i kulturowych w organizacji. W nawiązaniu do poprzedniego artykułu naszego konsultanta w temacie KPIs podsumujmy i rozwińmy na wstępie kluczowe korzyści z wdrożenia KPIs w organizacji UR. Po pierwsze, struktura KPIs pozwala na samoregulację organizacji i przeniesienie odpowiedzialności za poszczególne procesy i ich mierzalne wyniki na odpowiedni poziom organizacji. Wskaźniki tu jednak to tylko pierwszy krok, najważniejsze to wytworzyć proces sprzężenia zwrotnego, w którym wyniki efektywności będą na różnych poziomach służyć korektom i doskonaleniu. Po drugie, dobrze dobrane i wdrożone wskaźniki to możliwość pokazywania ciągłego doskonalenia organizacji lub diagnozowania stagnacji lub degradacji procesów. Po trzecie, KPIs to wstęp do benchamarkingu czyli porównywania ze sobą efektywności obszarów, wydziałów, warsztatów czy całych jednostek biznesowych. A po czwarte, wskaźniki to narzędzie edukowania techników, specjalistów i managerów w zakresie ich wpływu na organizację oraz możliwość rozwoju ich umiejętności wykonawczych i zarządzania. Małe i duże organizacje UR a ich potrzeba raportowania KPIs W BalticBerg pracujemy z organizacjami UR liczącymi od kilku do nawet ponad 1000 osób. W strukturach kilku, kilkunastoosobowych trzeba przyznać, że świadomy kierownik jest w stanie monitorować większość procesów z bliska bez użycia KPIs, ale wskaźniki albo są od niego wymagane zewnętrznie (raportowanie na poziom zarządu fabryki lub do grupy) lub mimo niewielkiej organizacji sam zespół UR implementuje wskaźniki by wykazywać poprawę procesów i rezultaty prowadzonych przez siebie projektów. W organizacjach większych, od około osób w strukturze UR, KPIs zaczynają być codziennym narzędziem analizy i panowania nad tym, co faktycznie dzieje się na poszczególnych zmianach i w poszczególnych obszarach jednostki biznesowej. Jest to też wielkość organizacji, w której rozpoczyna się zazwyczaj potrzeba delegowania obowiązków zarządzania na poziom poniżej kierownika działu. W organizacjach powyżej 50 osób kierownik/dyrektor techniczny bez KPIs zaczyna zupełnie ślepnąć. Informacje do niego docierające zazwyczaj są szczątkowe i nie pozwalają na wyciągnięcie wniosków o skuteczności realizowanej strategii zarządzania UR. Jednak w małych czy dużych organizacjach trzeba zaplanować jakie wskaźniki dla kogo. KPIs które dla kogo w organizacji UR Niestety, mimo obszerności artykułu, nie uda się opisać w pełni zagadnień budowy struktury KPIs dla różnych organizacji oraz dla wszystkich funkcji. Na potrzeby tego artykułu posłużymy się przykładową organizacją UR, która liczy łącznie około osób i dostosowano jej strukturę do wdrożenia i realizacji prewencyjnego UR. Przyjmijmy, że jest to jeden z celów strategicznych analizowanej organizacji działające planowe prewencyjne UR dla obiektów krytycznych. W poprzednim artykule Starszy Konsultant BalticBerg Tomasz Burnos (T.B.) przedstawił przekrojowo proces doboru wskaźników w oparciu o cele strategiczne i kontynuując ten wątek powinniśmy wspomnieć, KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2

3 że wskaźniki KPIs dobiera się do postawionych celów i zadań oraz nie są one stałe, bo przecież organizacja i jej otoczenie ulega z czasem przemianom. W zależności od zmian w firmie oraz zmian w strategii zarządzania technicznego (nowe cele, wyzwania) zestaw wskaźników również powinien się zmieniać. Przykładową strukturę UR schematycznie zobrazowano na Rys. 1.: Rys. 1. Przykładowa struktura UR. Kilka słów o strukturze obszarowej Organizacja opiera się na podziale obszarowym, ukierunkowanym na dobrą współpracę pomiędzy UR a produkcją. Szef produkcji obszaru na zmianie dziennej ma jednego głównego partnera w UR inżyniera obszaru. W tej roli może pracować osoba o specjalizacji zarówno mechanicznej, jak i elektrycznej czy automatyki. Ważne jest, aby dobrze zrozumiała swoją rolę, którą jest przede wszystkim jest opracowywanie i doskonalenie planów prewencyjnych dla swojego obszaru (z wykorzystaniem również kompetencji innych osób), organizacja pracy prewencyjnej (w tym planowanie i harmonogramowanie) oraz prowadzenie od strony UR analiz przyczyn źródłowych awarii. Jednym z najważniejszych aspektów wdrażania takiej organizacji jest to, aby nie stworzyć silosów. Każdy obszar wzajemnie się wspiera i do tego występują funkcje śródobszarowe, które świadczą pracę tam, gdzie jest ona potrzebna (starsi inżynierowie specjaliści tzw. branżyści oraz zespoły zmianowe często nazywane reakcyjnymi). Zatem jakie wskaźniki w strukturze KPIs dla której roli? W niniejszym artykule posłużę się jedynie przykładami i nie będę w dużej szczegółowości opisywał samych definicji wskaźników. Pamiętajmy jednak (również w nawiązaniu do ostatniego artykułu T.B.), że źle przygotowane definicje i źródła danych spowodują z pewnością, że nasz system KPIs nie będzie przynosił oczekiwanych rezultatów, a może również zaszkodzić organizacji i efektywności. Wdrożenie prewencyjnego UR Zacznijmy od celów strategicznych. Jeżeli wdrożenie prewencyjnego UR to kto tu będzie kluczowy i co chcielibyśmy obserwować na panelu KPIs takiego stanowiska? Oczywiście inżynier UR i zespoły prewencyjne (wykonawcze) są kluczowe z punktu widzenia strategii. Inżynier UR pełni tu rolę łączoną specjalisty technicznego KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3

4 i planisty. Jest to bardzo częsty zabieg, który stosujemy dla naszych Klientów w celu podniesienia efektywności organizacji UR. KPIs dla inżyniera UR W strukturze KPIs możemy przypisać tym funkcjom szereg KPIs (część wspólnych a część zupełnie indywidualnych nastawionych na realizację celów). Co zatem dla inżyniera UR? W uproszczeniu przyjmijmy, że musimy zmierzyć jakość planowania, jakość harmonogramowania szczegółowego prac, wydajność realizacji prac prewencyjnych i poprawę dostępności na obszarze. Zatem inżynier UR w swoim kokpicie KPIs powinien zobaczyć np.: KPI1: Dostępność techniczna obszaru (średnia ze wszystkich obiektów/linii) (definicje dostępności na podstawie ISO 14224) KPI2: Dostępność operacyjna obszaru (średnia ze wszystkich obiektów/linii) (definicje dostępności na podstawie ISO 14224) KPI3: % realizacji plan prewencyjnych (wg zleceń pracy lub jeżeli to możliwe wg pracochłonności) KPI4: Backlog PM (suma) KPI5: % prac wymagających powtórnego harmonogramowania (planowanie szczegółowe np. tygodniowe) I to co uważam, że powinno być sprowadzane na poziom tego typu inżynierów / planistów KPI6: Realizacja budżetu planowego PM (prewencyjnego wynikającego z planów i prac wynikających z przeglądów/pomiarów/badań tzw. CMPM, BMPM, praz CMPDM i CMPDM). Do tego oczywiście zestawienia do raportów Top10: Najniższej dostępności technicznej i operacyjnej, najdłuższego MTTR, Backlog PM itp. (Rys. 2.): Rys. 2. KPIs dla Inżyniera UR (obszaru) / Planisty. Ponieważ inżynier UR w prezentowanej strukturze hierarchicznie lub funkcjonalnie nadzoruje zespoły prewencyjne (wielospecjalnościowe) oczywiście, że powinien analizować KPIs przypisane swojemu zespołowi. W praktyce jednak, aby zachować przejrzystość organizacji i używać systemu KPIs, należy przygotować dla lidera (zazwyczaj pracującego KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4

5 lidera) zespołu prewencyjnego, dedykowany zestaw wskaźników, który powinien sam pobierać z wskazanych arkuszy lub systemu CMMS i raportować do inżyniera UR. KPI dla zespołu prewencyjnego Co zatem dla zespołu prewencyjnego? Przyjmijmy, że chcemy przede wszystkim zmierzyć wykonanie PM, jakość PM, % obciążenia zespołu zadaniami planowymi PM wynikającymi z harmonogramu. Zatem kilka przykładowych wskaźników w oparciu o powyższe cele i strukturę: KPI1: Dostępność operacyjna obszaru (średnia ze wszystkich obiektów/linii) KPI2: % realizacji plan prewencyjnych (wg zleceń pracy lub jeżeli to możliwe wg pracochłonności) KPI3: Backlog PM (suma) KPI4: Rework PM z obszaru (prace powtórzone) jeden z kluczowych wskaźników jakości UR KPI5: Wrench time PM (tzw. czas na kluczu lub czas efektywny pracy) (Rys. 3.). Rys. 3. KPIs dla zespołu prewencyjnego UR. Jak widać, część KPIs powtarza się z wskaźnikami dedykowanymi inżynierowi UR. Na tym polega skuteczny zestaw wskaźników dla organizacji, aby w pionie i w poziomie struktury we wskazanych miejscach one się zachodziły. Z drugiej strony poprzez wyznaczanie celów w organizacji należy w niektórych miejscach wykreować efektywną współpracę i konstruktywne konflikty. Flagowym przykładem jest uwzględnienie w KPIs kierownika działu produkcji dostępności technicznej i operacyjnej. Powoduje to wzmocnienie jego oczekiwań co do m.in. jakości prac prewencyjnych w jego dziale. Trudności w definiowaniu wskaźników Już zaledwie we wspomnianym zestawie KPIs dla zespołu prewencyjnego znajdują się co najmniej 3 wskaźniki (szczególnie rework, backlog i wrench time), które są bardzo podchwytliwe i łatwo popełnić błąd w ich definicjach. Do tego trzeba w odpowiedni sposób skonfigurować proces przechwytywania potrzebnych danych, aby te wskaźniki miały jakąkolwiek wartość. W BalticBerg podczas szkoleń z tej tematyki często zadajemy kierownikom UR zadanie zdefiniowania tych wskaźników (także innych) i dostajemy od każdego zespołu ćwiczeniowego inne propozycje, w KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5

6 których później sami uczestnicy przy dłuższej dyskusji nawzajem znajdują od kilku do kilkunastu istotnych błędów/uchybień. Na koniec oczywiście pokazujemy definicje po poprawkach, jednak i tak dla każdej organizacji trzeba te definicje dostosować. Niestety ani norma EN ani np. ISO nie zapewniają gotowych definicji. To jedynie wstępne i ogólne propozycje. Oczywiście dla pozostałych funkcji w organizacji należy dobrać i zdefiniować wskaźniki również w oparciu o cele strategiczne i role poszczególnych pracowników w ich spełnieniu. Jednak jak podejść do wdrożenia KPIs w życie? Kluczowe kroki wdrożeniowe W niniejszym artykule jedynie zapoczątkuję temat wdrażania i będziemy go rozwijać w kolejnej części cyklu. Zatem jakie są kluczowe kroki wdrożeniowe systemu KPIs w organizacji? Przedstawiłem je poglądowo na Rys. 4.: Cele strategiczne Ustalenie celów dla organizacji UR (najlepiej SMART) Ustalenie odpowiedzialności w procesach UR na styku produkcji i UR (RASCI) Definiowanie struktury KPIs Dobór wskaźników dla poszczególnych funkcji Ustalenie struktury raportowania Opracowanie szczegółowych definicji KPIs (paszporty KPIs) Przygotowanie źródeł danych Dostosowanie arkuszy xls, systemów MES, ERP, CMMS Korekta procesów wprowadzania danych (szkolenia, instrukcje i weryfikacja) Przygotowanie systemu raportowania Przygotowanie miejsca gromadzenia danych zbiorczych Przygotowanie zestawów KPIs, wykresów, zestawień Top10 w arkuszach xls lub w systemie CMMS Raportowanie próbne i testowanie Okres wdrożenia testowego Przygotowanie pierwszych raportów KPIs z okresu testowego Analiza błędów i korekta definicji/źródeł danych/sposobu wprowadzania danych Raporty z drugiego okresu i ich walidacja (+ dalsze korekty) Wdrożenie Spotkania z pracownikami (komunikacja nt. systemu raportowania i KPIs) Szkolenie z zakresu procesu analizu efektywności i wnioskowania dla specjalistów/kierowników/liderów Cykliczne spotkania analizy efektywności działu Rys. 4. Kluczowe kroki wdrażania KPIs. KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 6

7 Podsumowanie Projekty wdrażania systemów mierzenia i analizy efektywności są w dużej mierze zadaniami technicznymi (system, arkusze, bazy danych, formuły). Jednak przy odpowiedniej wiedzy nie to stanowi prawdziwe wyzwanie. Otóż, praca działów, zespołów w oparciu o KPIs to, tak jak już wcześniej pisaliśmy, zmiana mentalna i kulturowa. Nawet jeżeli system KPIs nie będzie od razu związany z systemem premiowym (docelowo oczywiście powinien być powiązany) należy uwzględnić, że wiele kroków wdrożenia wymaga intensywnego zarządzania zmianą w organizacji (przygotowania komunikacji, zaproszenia wielu interesariuszy itp.). Na Rys. 4. Zaznaczyłem kolorem te kroki wdrożenia, które wymagają bardzo intensywnej pracy świadomościowej i często tonowania emocji. Celowo nie zaznaczam na wspomnianym rysunku kroków wdrażania KPIs do systemu premiowego gdyż jest to projekt, który powinien być w następstwie wdrożenia i walidacji systemu mierzenia i analizy efektywności. Jeżeli warunki społeczne na to pozwalają to oba projekty można połączyć, jednak często jest to zbyt ryzykowne z wielu przyczyn. Szczególnie ze względu na napięcia podczas definiowania odpowiedzialności i struktury KPIs oraz przy walidacji wyników (często na rękę pracownikom może być niedokładność systemu). Tymi zagadnieniami zajmiemy się w kolejnych materiałach. Zapraszamy do kontaktu z BalticBerg! O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacją przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k. ul. Stawki 2, Warszawa REGON: , NIP: Tel info@balticberg.com KPI cz. 2.: Struktura KPIs - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 7