KPIs W PROJEKTACH REMONTOWYCH

Transkrypt

1 BalticBerg marzec 2018 KPIs W PROJEKTACH REMONTOWYCH Wybór, zasady, metody i przykłady O ARTYKULE Jakie wskaźniki powinienem stosować, wyliczać, obserwować, żeby dobrze nadzorować realizowany proces? - to chyba najczęściej zadawane pytanie przez ludzi nadzorujących utrzymanie ruchu, prowadzących i nadzorujących projekty remontowe. Odpowiedź wydaje się dość prosta: takie, które dobrze odzwierciedlają przebieg procesu. I właściwie na tym można by temat zamknąć. AUTOR Paweł Ziółkowski Senior Consultant BalticBerg Consulting Chemik i energetyk z blisko 30-letnią praktyką inżynierską i managerską. Odpowiedzialny za prowadzenie procesów technologicznych zarówno w tzw. produkcji podstawowej jak i pomocniczej. Kierował wieloma projektami optymalizacyjnymi w obszarze produkcji ciepła i energii elektrycznej, a także odzysku energii z procesów przemysłowych. Realizuje wiele projekty doradcze oraz audyt efektywności energetycznej, w tym min.: dotyczące procesów oczyszczania gazu ziemnego i produkcji helu, gospodarki nośnikiem ciepła w jednym z największych w Europie miejskich systemów grzewczych oraz poprawy efektywności instalacji rafineryjnych. Absolwent Wydziału Chemicznego Politechniki Gdańskiej, studiów podyplomowych w zakresie ochrony środowiska na Uniwersytecie Technologiczno-Przyrodniczym w Bydgoszczy, w zakresie eksploatacji maszyn i urządzeń energetycznych na Wydziale Mechanicznym, Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej oraz MBA w Akademii im L. Koźmińskiego w Warszawie. 1

2 KPIs w projektach remontowych Wprowadzenie Jakie wskaźniki powinienem stosować, wyliczać, obserwować, żeby dobrze nadzorować realizowany proces? - to chyba najczęściej zadawane pytanie przez ludzi nadzorujących utrzymanie ruchu, prowadzących i nadzorujących projekty remontowe. Odpowiedź wydaje się dość prosta: takie, które dobrze odzwierciedlają przebieg procesu. I właściwie na tym można by temat zamknąć. Odpowiadając na zadane pytanie poważnie należałoby powiedzieć tak: to zależy od wielu czynników. Przede wszystkim od tego jaki jest cel realizowanego procesu. Poza tym, istotnym dla doboru użytecznych wskaźników ważne jest określenie, na jakim etapie realizacji czy też w jakim stadium realizacji znajduje się projekt. Równie istotnym jest określenie jaki obszar zarządzania projektem chcemy przy pomocy wskaźników monitorować oraz jakiemu szczeblowi hierarchii zarządzania służy informacja o realizacji wskaźników efektywności. Na różnych szczeblach hierarchii organizacji firmy potrzebne i użyteczne są inne dane. Co ważne, sposób ich prezentacji (zestawienia, tabele, wykresy) nie powinien utrudniać ich interpretacji, mało tego, powinien umożliwiać wnioskowanie o konieczności dokonania ewentualnych zmian w zestawie obserwowanych wskaźników. Karta Wskaźnika Zacznijmy jednak od początku kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators KPIs) zestaw narzędzi do monitorowania przebiegu projektu i oceny efektywności jego realizacji post factum oraz do prognozowania przebiegu projektów. Ponieważ użyteczność narzędzia zależy w dużej mierze od jego dopasowania do celu w jakim zostanie użyte oraz od wygody dla użytkownika, KPIs powinny być tak dobrane, żeby ich interpretacja nie stanowiła problemu i nie nastręczała kłopotów pracownikom zaangażowanym w monitorowanie procesu. Kluczowe znaczenie ma tu jednoznaczność definicji i powszechność wiedzy o definicji, sposobie wyznaczania wskaźników oraz o interpretacji wartości jakie wskaźnik osiąga. Standaryzacji w podejściu do stosowania KPIs w organizacji służy Karta Wskaźnika. Jest to dokument zawierający wszystkie niezbędne informacje o wybranym wskaźniku a więc jego nazwę, cel stosowania, definicję, wzór według którego powinien być obliczany, miejsca (np. dokumenty lub punkty pomiarowe) z których należy czerpać dane do obliczeń, częstotliwość wyliczania, sposób prezentacji wskaźnika (lub trendu jego zmian), oczekiwaną wartość lub dopuszczalny zakres jej zmienności oraz informacje umożliwiające jednoznaczną i powtarzalną interpretację zmian wartości lub kierunku zmian trendu wskaźnika. Wyznaczanie celów w projektach remontowych Zasady organizacji każdego przedsięwzięcia realizowanego w obszarze utrzymania ruchu i remontów można sprowadzić do ogólnych zasad organizacji projektów. Można zatem w projektach remontowych wyróżnić cele związane z ekonomią najkrócej określane jako BUDŻET, cele związane z przebiegiem i harmonogramem realizacji projektu a więc CZAS i cele dotyczące gwarancji uzyskania oczekiwanego efektu, a więc JAKOŚĆ. Praktycy często definiują jeszcze czwarty obszar pojawiający się na styku wymienionych wcześniej i mający przełożenie na wszystkie inne obszary BEZPIECZEŃSTWO. Bezpieczeństwo ludzi realizujących projekt oraz bezpieczeństwo maszyn, urządzeń, instalacji przy pomocy których i na rzecz których projekt jest realizowany. KPIs w projektach remontowych - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2

3 Wybór wskaźników a skuteczne zarządzanie projektami remontowymi Truizmem, acz głęboko osadzonym w realiach biznesu, jest stwierdzenie: nie można zarządzać tym czego się nie mierzy czy szerzej: nie można zarządzać tym o czym nie wiemy. Jakie wnioski z tego stwierdzenia i dotychczasowego wywodu płyną dla zarządzających projektami remontowymi? Wniosek podstawowy jest taki: aby zrealizować projekt z sukcesem należy zarządzać wszystkimi jego obszarami, a wiec CZASEM, BUDŻETEM, JAKOŚCIĄ i BEZPIECZEŃSTWEM. To oznacza, że w zarządzaniu projektem nie może opierać się na jednym wskaźniku. Każdy z zarysowanych wcześniej obszarów wymaga zastosowania specyficznych dla niego wskaźników. Ponadto aby uniknąć konsekwencji błędnego doboru wskaźnika, w każdym obszarze należałoby zdefiniować kilka wskaźników. Praktyka w zarządzaniu projektami remontowymi podpowiada, że nie powinien to być jeden wskaźnik ale też nie powinno ich być zbyt wiele bo łatwo wówczas wpaść w pułapkę braku jednoznacznej interpretacji wyniku który wskaźnikami mierzymy. Może się też okazać, że w różnych fazach rozwoju projektu ciężar gatunkowy różnych wskaźników będzie się zmieniał. Jest rzeczą oczywistą, że zrealizowanie projektu w ramach zaplanowanego budżetu jest bardzo ważne. Jednak wskaźniki przy pomocy których jest monitorowany ten obszar nabierają znaczenia wraz z zaawansowaniem realizacji projektu z uwagi na coraz lepszą wiedzę o ewentualnych zagrożeniach dla budżetu. Zasada doboru wskaźników Na tym etapie należy zwrócić uwagę na jeszcze jedną, sygnalizowaną na wstępie, zasadę doboru obserwowanych wskaźników: każdemu według potrzeb, zakresu kompetencji i odpowiedzialności. To oznacza, że inne wskaźniki powinni obserwować pracownicy zaangażowani w nadzór nad bezpośrednią realizacją prac, inne managerowie odpowiedzialni za realizację projektów a jeszcze inne zarządzający firmą. Każda z zarysowanych grup managerów powinna obserwować takie wskaźniki na zrealizowanie których ma wpływ z racji posiadanych kompetencji i zakresu odpowiedzialności. I tak na poziome realizacyjnym powinny to być głównie wskaźniki techniczne, szczegółowe dotyczące harmonogramu realizacji poszczególnych prac a na poziomie zarządczym wskaźniki ekonomiczne i organizacyjne, na przykład obrazujące terminowość realizacji kamieni milowych projektu. Pośrednio z zasady każdemu według potrzeb płynie wniosek, że na różnych szczeblach organizacji liczba obserwowanych wskaźników powinna być różna. Przyjmuje się, że pracownicy na poziomie zarządczym powinni obserwować kilka wskaźników, managerowie średniego szczebla kilkanaście dla każdego z realizowanych równolegle projektów. Konsekwentnie, na poziome wykonawczym obserwowanych może być nawet kilkadziesiąt wskaźników. Na każdym etapie realizacji projektu należy pamiętać, że zestaw przyjętych wskaźników jest narzędziem służącym realizacji celów projektu a nie celem samym w sobie. To oznacza, że nie należy do przyjętego zestawu wskaźników podchodzić dogmatycznie. Jeśli w toku realizacji projektu dochodzimy do wniosku, że przyjęty na wstępie zestaw KPI,s nie odpowiada zmieniającym się potrzebom to należy czym prędzej uzupełnić zmienić zestaw obserwowanych wskaźników. Typowe wskaźniki oceny efektywności realizacji projektów Oczywistym jest, że w ramach tej publikacji nie sposób przekazać czytelnikowi pełnego kompendium wiedzy na temat doboru wskaźników do oceny projektu remontowego. Zarówno z powodu różnorodności projektów jak i zróżnicowanych wymagań o czym napisano wcześniej. Przedstawienie typowych, dość uniwersalnych wskaźników jest, jak się wydaje, pewnym kompromisem między objętością publikacji, jej merytoryczną poprawnością a użytecznością dla czytelnika. 1. % wykorzystania zasobów ludzkich (h robocze) w projekcie względem planu 2. % wykorzystania budżetu względem planu 3. % zrealizowanych zadań projektowych w relacji do planu szczegółowego (ang. compliance with detail plan) 4. % rozpoczętych i zakończonych projektów (zadań) na czas (ang. compliance with hight level plan) 5. Stosunek nakładu pracy w okresie planowania (i przygotowania) w stosunku do całkowitej liczby osobogodzin roboczych wykonawczych w projekcie 6. % zadań, które uległy zmianie na etapie realizacji 7. % nakładów na redukcję ryzyka w stosunku do pierwotnego budżetu projektu KPIs w projektach remontowych - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3

4 8. % rework = % prac powtórzonych Jak widać, niektóre z wyżej wymienionych wskaźników mogą służyć zarówno do monitorowania przebiegu projektu jak i oceny wyniku końcowego. Czy warto oceniać projekty zakończone warto bo z popełnionych błędów można wyciągnąć wnioski na przyszłość. Niektóre ze wskaźników mogą się wydawać jasne i oczywiste, inne już na pierwszy rzut oka wymagają doprecyzowania i ujednoznacznienia definicji. Warto więc, niezależnie od tego, które wskaźniki przyjmiemy jako miarodajne dla oceny nadzorowanego czy realizowanego projektu, czy będą one typowe, spotykane i opisane w literaturze przedmiotu czy też zupełnie indywidualne, przygotować karty wskaźników zawierające chociażby minimalny zakres informacji o poszczególnych wskaźnikach. Metoda Earned Value Management (EVM) Zasługującą na przywołanie w tym miejscu jest ocena projektów przy użyciu metody EVM Earned Value Management. Metoda EVM stosowana jest do monitorowania stopnia realizacji projektu z uwzględnieniem zależności miedzy zaawansowaniem pracy i poniesionych kosztów. Pozwala ona oszacować koszt całkowity projektu oraz termin jego zakończenia. Mimo, że do poprawnego działania potrzebuje wielu, dokładnych danych zyskuje ona na znaczeniu ponieważ jest narzędziem uniwersalnym możliwym do zastosowania w monitorowaniu różnego rodzaju projektów. Przykłady wskaźników oceny efektywności realizacji projektów remontowych: 1. Wskaźnik terminowej realizacji zadań (podprojektów) Zakres czasowy pomiaru Zmienność 0-1 Pożądany kierunek zmian Maksymalizacja. Liczba zadań projektu zakończonych w terminie / Suma wszystkich zadań w projekcie Liczba zadań projektu zakończonych w pełnym zakresie i w terminie zgodnie z zakresem rzeczowym i harmonogramem realizacji projektu Suma wszystkich zadań przewidzianych do realizacji w projekcie Od rozpoczęcia realizacji projektu do daty punktu kontrolnego projektu Jak widać z informacji podanej w pozycji Zakres czasowy pomiaru, wskaźnik może być użyty zarówno do oceny postępów realizacji projektu jak i do oceny danych historycznych odnoszących się do zrealizowanych projektów. Jest to najczęściej stosowany wskaźnik służący do monitorowania harmonogramu realizacji projektu. 2. Wskaźnik wykorzystania budżetu czasu pracy Liczba przepracowanych roboczogodzin / Liczba roboczogodzin planowanych Suma roboczogodzin przepracowanych przez wszystkich podwykonawców zaangażowanych w realizację projektu Suma roboczogodzin zaplanowanych dla wszystkich podwykonawców zaangażowanych w realizację projektu Zakres czasowy pomiaru Od początku realizacji projektu do daty punktu kontrolnego projektu Zmienność Oscyluje wokół wartości 1 Pożądany kierunek zmian Zdąża do 1 KPIs w projektach remontowych - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4

5 Podobnie jak terminowość realizacji zadań, wykorzystanie budżetu czasu pracy może być oceniane w dowolnym punkcie kontrolnym realizacji projektu, w tym po jego zakończeniu. Możliwość monitorowania tego wskaźnika jest zdeterminowana poziomem precyzji planowania i monitorowania zaangażowania zasobów pracy w realizację poszczególnych zadań projektu. 3. Wskaźnik wykorzystania budżetu projektu Zakres czasowy pomiaru Zmienność Oscyluje wokół wartości 1 Pożądany kierunek zmian Zdąża do 1 Wartość zrealizowanych zadań / Budżet projektu Wartość zrealizowanych zadań łącznie z pracami dodatkowymi uzgodnionymi w toku realizacji projektu Planowany budżet projektu Od początku realizacji projektu do daty rozliczenia projektu Wskaźnik powinien być określany po zakończeniu projektu. Jego monitorowanie w czasie realizacji projektu wiąże się z koniecznością zaplanowania i bieżącej wyceny wartości zrealizowanych prac. Zaangażowanie finansowe w realizację projektu może być monitorowane przy pomocy wskaźnika wykorzystania budżetu projektu. 4. Wskaźnik wykorzystania budżetu projektu Zakres czasowy pomiaru Zmienność Oscyluje wokół wartości 1 Pożądany kierunek zmian Zdąża do 1 Suma zrealizowanych płatności / Suma planowanych płatności Suma płatności zrealizowanych za zakończone i odebrane zadania projektu Suma płatności zgodnie z planem finansowym projektu Od początku realizacji projektu do daty punktu kontrolnego projektu Tak zdefiniowany wskaźnik może być użyty zarówno w celu monitorowania realizacji projektu jak i do oceny efektywności po jego zakończeniu. 5. Wskaźniki QHSE (Quality, Health. Safety, Environment). Wskaźniki QHSE są różnie definiowane na użytek różnych organizacji i najczęściej są powiązane z realizowanymi w organizacjach programami poprawy bezpieczeństwa pracy, ograniczania wpływu na środowisko naturalne, czy szerzej realizowanej polityki zrównoważonego rozwoju firmy. Najprostszym i najczęściej monitorowanym wskaźnikiem jest liczba dni pracy bez wypadku. Podsumowanie Decyzję o wyborze zestawu wskaźników do monitorowania efektywności realizacji projektu remontowego należy podejmować na etapie planowania projektu. Ponieważ w tej fazie projektu podejmujemy decyzje o sposobach, terminach i zakresie zbierania danych które mogą być wykorzystane do wyliczania wskaźników. Błędy popełnione w tej fazie projektu mogą utrudnić monitorowanie realizacji zgodne z oczekiwaniami interesariuszy przedsięwzięcia. Na wstępie wspomniano o możliwości prognozowania przebiegu projektów przy użycia KPI s. Myślę, że po lekturze powyższego testu możliwość ta jest dla Czytelnika oczywista. Użycie KPI s do planowania realizacji projektów jest bardzo proste. Wymaga jednak dostępu do bazy wiedzy o zrealizowanych i ocenianych przy pomocy KPI s podobnych projektach. Oto dlaczego warto oceniać projekty zrealizowane historia magistra vitae est. Na koniec jeszcze jedna uwaga na temat doboru wskaźników na etapie podejmowania decyzji o liczbie monitorowanych wskaźników wskazany jest umiar i prostota. Wskaźniki powinny być rozumiane intuicyjnie, łatwe w interpretacji a ich KPIs w projektach remontowych - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5

6 liczba nie powinna być zbyt duża. Nadmiar danych podlegających monitorowaniu może skomplikować ocenę efektywności przebiegu projektu i przysporzyć obowiązków nie niosących wartości dodanej dla projektu. Zapraszamy do kontaktu z BalticBerg! dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacji przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k. ul. Stawki 2, Warszawa REGON: , NIP: Tel info@balticberg.com KPIs w projektach remontowych - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 6