Prasa BalticBerg wrzesień 2017

Transkrypt

1 BalticBerg wrzesień 2017 KPI W OBSZARZE ZARZĄDZANIA PERSONELEM Zarządzanie, wdrażanie, motywacja KPI w systemie zarządzania personelem Efektywność co to takiego? W przedszkolu mojego syna widnieje cytat: Jak tylko Cię zobaczyłem, wiedziałem, że spotka nas przygoda! (Prosiaczek z Kubusia Puchatka). To samo można powiedzieć na temat każdego z współpracowników, a gdy do tego dojdzie jeszcze mierzenie efektywności - to już ta przygoda jest pewniakiem! Każda organizacja, niezależnie od charakteru, mierzy świadomie lub niekiedy nieświadomie wskaźniki efektywności. Każda osoba prywatna, rozliczając się co roku z fiskusem również mierzy swoją efektywność w danym roku. Każde państwo ogłaszając co roku wyniki PKB oraz dane statystyczne, mierzy swoją efektywność. Pierwsze pytanie nasuwające się niemal automatycznie brzmi: co i jak mierzyć oraz dlaczego mierzyć? O ARTYKULE Każda organizacja, niezależnie od charakteru, mierzy świadomie lub niekiedy nieświadomie wskaźniki efektywności. Każda osoba prywatna, rozliczając się co roku z fiskusem również mierzy swoją efektywność w danym roku. Każde państwo ogłaszając co roku wyniki PKB oraz dane statystyczne, mierzy swoją efektywność. Pierwsze pytanie nasuwające się niemal automatycznie brzmi: co i jak mierzyć oraz dlaczego mierzyć? AUTOR Arkadiusz Burnos Managing Director i Senior Consultant BalticBerg Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania operacjami w firmach produkcyjnych, wydobywczych i transportowych. W ramach specjalizacji ukierunkowany na integrację działów produkcyjnych i technicznych. Ekspert w zakresie zarządzania działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Przeprowadził dziesiątki kompleksowych audytów operacyjnych, produkcji, zarządzania technicznego i UR oraz działalności systemów transportowych. Kierował projektami w wielu lokalizacjach Europy Zachodniej i Środkowej. Jako praktyk biznesowy jest wykładowcą na jednym z najbardziej rozpoznawalnych programów MBA oraz Executive MBA w Środkowej Europie prowadzonych przez Krakowską Szkołę Biznesu (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie). 1

2 KPI w obszarze zarządzania personelem Efektywność co to takiego? W przedszkolu mojego syna widnieje cytat: Jak tylko Cię zobaczyłem, wiedziałem, że spotka nas przygoda! (Prosiaczek z Kubusia Puchatka). To samo można powiedzieć na temat każdego z współpracowników, a gdy do tego dojdzie jeszcze mierzenie efektywności - to już ta przygoda jest pewniakiem! Każda organizacja, niezależnie od charakteru, mierzy świadomie lub niekiedy nieświadomie wskaźniki efektywności. Każda osoba prywatna, rozliczając się co roku z fiskusem również mierzy swoją efektywność w danym roku. Każde państwo ogłaszając co roku wyniki PKB oraz dane statystyczne, mierzy swoją efektywność. Pierwsze pytanie nasuwające się niemal automatycznie brzmi: co i jak mierzyć oraz dlaczego mierzyć? Efektywność to miara osiągnięcia wyników w określonych uwarunkowaniach i przy określonych nakładach. Efektywność to również zdolność do spełnienia wymagań w przyszłości. Efektywność to po prostu miara naszej zdatności do funkcjonowania w określonej organizacji, systemie i tego jak dostarczamy zamierzone (i nie zamierzone) produkty naszej pracy. Oczywiście z punktu widzenia zarządczego, miary efektywności stają się narzędziem do oceny wyników oraz monitorowania stanu organizacji. Docelowo jednak zaradny manager powinien umieć przełożyć system KPIs nie tylko na wynik organizacji, ale na długofalową taktykę zarządzania personelem mu podległym oraz personelem i partnerami współpracującymi z jego podwładnymi. Zarządzanie personelem a KPIs Prawie każdy z nas otarł się już o różne KPIs. Jak ktoś pracuje w HR to zna miary jak wskaźnik rotacji, średni koszt pozyskania, stosunek nakładów na szkolenia w stosunku do całkowitego kosztu personelu itd. Jak ktoś pracuje w produkcji to oczywiście kojarzy wskaźniki OTIF, OEE, produktywność, stosunek odpadów itd. Jak ktoś pracuje w banku zna wskaźniki jak uproduktywnienie, utrzymanie klienta itd. Jak ktoś pracuje w utrzymaniu technicznym to oczywiście będzie mierzył dostępność podległych obiektów czy średni czas ich przywrócenia do zdatności po awarii W zależności od branży i funkcji w organizacji można wymieniać prawie bez końca. Wystarczy wejść na którykolwiek z portali poświęconych KPIs np. aby zobaczyć tysiące KPIs i zacząć przebierać. Oczywiście dobór i dodefiniowanie wskaźnika na swoje potrzeby zawsze jest wyzwaniem. Po pierwsze trzeba powiedzieć o odbiorze KPIs przez personel określonych organizacji. Otóż wszystko zależy od konkretnej firmy i jej kultury, ale niestety w większości pracownicy reagują na KPIs w sposób nie do końca pożądany. Po pierwsze, co łatwo przewidzieć, jeżeli ich procesy nie były szczegółowo mierzone to przy wprowadzaniu tych miar pojawia się opór i z punktu widzenia zarządzania zmianami w organizacjach muszę Państwa uprzedzić, że jest to całkowicie naturalne. Pracownik, który pracował w określonych warunkach nie łatwo przyjmuje zmiany, które w pewnym sensie wybijają go z jego comfort box. Stąd w niektórych organizacjach, szczególnie mocno uzwiązkowionych, należy przygotować się na dłuższy i wymagający ręcznego sterowania projekt. My jako konsultanci nazywamy to zarządzaniem zmianami. Jakie są jego główne elementy w kolejnych akapitach do tego wrócę. Po drugie jak na wiele systemów w naszym naturalnym otoczeniu naturalnie rodzi się trwały i stabilnie rozwijający się anty-system. Na choroby mamy lekarstwa, na rewolucje kontrrewolucje, a na wdrożenie KPIs zaawansowany system przemyślanych zakłóceń. Niestety ze względu na to, że na etapie wdrażania często wskaźniki nie są wystarczająco zdefiniowane i projekt nie jest dobrze zdefiniowany (o tym poniżej) dochodzi do zrodzenia się systemu, który pozwala na manipulowanie danymi, a co jeszcze łatwiejsze: wykazywanie absurdów pomiaru, które KPI w obszarze zarządzania personelem - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2

3 zbijają wszelkie racjonalne argumenty zarządzających i znów wracamy do rozmowy o ocenie jakościowej a nie ilościowej naszych procesów oraz pracowników. Wdrażanie wyzwania Z punktu widzenia managera poszukujemy długofalowego i dobrze odbieranego przez pracowników systemu mierzenia efektywności. Co to znaczy dobrze odbieranego: - możliwie dokładnie zdefiniowane KPIs (bez możliwości luźnej interpretacji) - transparentne wyniki, łatwe do interpretacji i eliminowania manipulacji - dla każdego pracownika od 1 do maksymalnie 4 KPIs mierzące bezpośrednio jego osobę (w miarę możliwości, bo w niektórych procesach trzeba od razu nawiązywać do grupy pracowników) - od 1 do maksymalnie 3 KPIs mierzących efektywność współpracy, zespołu, działu, departamentu lub całej firmy - klarowne i jak najprostsze zasady przenoszenia wyników na system premiowy - jasne, ale nieliczne warunki przy których premia może być wstrzymana - wygodne narzędzie do monitorowania KPIs przez samego pracownika. Można by wymienić jeszcze kilka kluczowych cech, ale ze względu na ograniczenia w wielkości tekstu zdecyduję się na jedną z najbardziej kluczowych. Myśląc o wdrożeniu systemu mierzenia efektywności i przełożenia go zapewne w większości przypadków na system premiowy nie powinniśmy zapominać, że często tworzymy nowy proces. Miałem kiedyś okazję uczestniczyć w początkowej fazie wdrożenia i po kilku latach, gdy wróciłem do tego klienta okazało się, że wszystko jest w porządku poza jednym małym szczegółem. Narzędzia istniały, proces nie. Mianowicie, nie istniała jasna ścieżka komunikacji i odpowiedzialności za powiązanie KPIs z procesami mierzonymi. Tzn. KPIs były raportowane, ale w zasadzie nie miało to żadnego znaczenia dla rzeczywistej poprawy pracy personelu i doskonalenia procesów. Flagowym wbiciem mnie w ziemie był fakt, że dyrektor departamentu, z którym pracowałem wymyślił sobie, że podczas kwartalnych (!!!) spotkań z pracownikami będzie ON omawiał wyniki KPIs w formie prezentacji (!!!). Dlaczego nie kierownicy poszczególnych działów, dlaczego tylko wyniki a nie przyczyny spadku/wzrostu i w końcu dlaczego nie rozwiązania problemów i propozycje doskonalenia!? Po co są KPIs? Dla prezentacji wykresów? Musimy w organizacji wytworzyć proces. Ostatnim z kluczowych zaleceń jest to, że pracownicy muszę używać KPIs jako narzędzia względem swoich podległych pracowników, ale również wobec współpracowników i szefów! Muszą mieć okazję (oni osobiście) wykazać się wynikami oraz poskarżyć, że przez coś w organizacji nie mogą osiągnąć lepszego wyniku. Tylko wtedy buduje się rzeczywisty tzw. konstruktywny konflikt, który prowadzi do doskonalenia. Trzeba nad nim panować i ciągle doskonalić system mierzenia efektywności, aby konflikty nie rosły wokół liczb, a wokół problemów w procesach. Bez konfliktu nie ma natomiast doskonalenia operacyjnego i poprawy pracy zespołowej. Kluczowe wyzwania wdrożeniowe to przede wszystkim dobre zaplanowanie wdrożenia zmiany. Przygotowanie organizacji do tego typu projektu może mieć różny wymiar i zazwyczaj w zarzadzaniu zmianą wykonuje się najpierw ocenę ryzyka (czyli jak bardzo krytycznie zareagują pracownicy)? Dla redukcji tego ryzyka stosuje się różne taktyczne, metodyczne, narzędziowe i polityczne kroki w organizacji. Przykład taktycznego: zaproszenie samych pracowników do doboru i definiowania KPIs, aby czuli się ich właścicielami. Przykład metodycznego: do tej pory raportowaliśmy tak, a od teraz wdrażamy nową dużą metodykę, która wymusza również zmianę sposobu pracy na raportowaniu efektywności. Przykład narzędziowego: wdrażamy nowy system ERP i przy okazji wdrożymy nowe wskaźniki. Przykład politycznego: np. zastosowanie kroków Kottera a w szczególności wskazanie na kryzysy jakie się zrodzą jak tego nie wdrożymy. O zarządzaniu zmianą można pisać wiele, ale dla zainteresowanych polecam publikacje prof. J.P.Kottera. Kolejnym wyzwaniem jest sam dobór i dodefiniowanie wskaźników. Mało kto wie, ale żaden dobrze postrzegany system mierzenia efektywności nie zrodził się jednorazowo. Musimy wyróżnić fazy projektu i zdefiniować go w sposób daleko wykraczający poza moment pierwszej publikacji wskaźników. KPI w obszarze zarządzania personelem - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3

4 Kluczowe fazy to (uproszczone na potrzeby artykułu): doboru i konstrukcji dedykowanych wskaźników dostosowania źródeł zbierania danych testowania zbierania danych i pierwszych obliczeń oraz eliminacji kluczowych możliwości manipulacji danymi użytkowania początkowego i zbierania uwag korekty wskaźników (definicji i źródeł zbierania danych) wyznaczenie celów opartych o wskaźniki Proszę zauważyć, kiedy pojawia się wyznaczenie celów opartych o KPIs. Po co najmniej kilkumiesięcznym jak nie po na przykład rocznym projekcie wdrażania wskaźników. W ramach tego wdrożenia trzeba też pracowników przygotować do pracy z KPIs. Za każdym razem, gdy mój zespół wspiera Klienta w takich wdrożeniach przygotowujemy realne historyczne wykresy wskaźników i pokazujemy jak można je interpretować. Co ważne, na KPIs rzadko patrzymy w sposób wyizolowany. Należy zakorzenić w pracownikach pewną samoobsługę KPIs w analizowaniu ich zestawów. Raporty i dashboardy a system motywacyjny W pracy z zespołem większość managerów poszukuje miarodajnych KPIs, które pozwolą na motywowanie pracownika za wykonaną pracę. Otóż jak donoszą różne źródła nie do końca tak jest. Pracownicy rzadko kiedy utożsamiają się z KPIs na tyle, aby miały one dla nich wiodące znaczenie w motywacji do pracy. Dlatego po burzliwym pospolitym ruszeniu w latach 80tych i 90tych (czas rozkwitu systemów ERP) na stosowanie w wielu międzynarodowych korporacjach KPIs w 100% wpływających na premie coraz częściej obserwuje się trend zupełnie odwrotny. Dziś za modelowe uważa się, gdy ok. 50% premii motywacyjnych, wynikowych zależy od wyników efektowności zmierzonej, a pozostałe procenty od spełnienia celów jakościowych i przede wszystkim oceny managera lub managerów. Nie zmienia to jednak faktu, że pracownicy w dzisiejszych czasach są najczęściej przeładowani raportami i dashboardami. Wynika to z wielu rzeczy. Między innymi z częstej struktury macierzowej (i często wielowymiarowej), gdzie raporty od danego pracownika idą do szefa od tego, szefa od tamtego, szefa projektu X i szefa projektu Z oraz do tzw. grupy. To powoduje duże zamieszanie i system staje się niejednorodny. Powinniśmy spojrzeć z punktu widzenia pracownika. Po pierwsze jego narzędzie pracy przy wprowadzaniu informacji, danych oraz interpretowaniu ich powinno być łatwe w obsłudze i szybkie a nowe analizy, raporty dashboardy powinny po okresie testowania być wprowadzane do jednego systemu IT lub interfejsowane z systemem, gdzie niektóre dane wejściowe już są. Nikt nie ma fanu gdy musi te same dane uzupełniać w różnych miejscach i później jeszcze je wielokrotnie analizować. KPI w obszarze zarządzania personelem - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4

5 Niezbędne jest, aby każdy manager niższego czy wyższego szczebla ułożył swoją taktykę budowania zaangażowania personelu. Jednym z narzędzi może być system wskaźników efektywności, jednak nie może być jedynym. Zaangażowanie buduje motywacja i związanie z pracą. Relacja wytworzona pomiędzy pracownikiem a firmą ma jednak znaczący wpływ na sposób pojmowania systemu mierzenia efektowności i jest tu co najmniej kilka wymiarów, m.in.: - płacowy - który w zależności od poziomu płacy względem rynku i spozycjonowania pracownika w otoczeniu będzie na średniego statystycznego pracownika działał inaczej w kwestii jego zaangażowania w wyniki efektywności - kulturowy od hipsterskiej firmy a la garaż do korpo struktury z żelaznymi zasadami tzw. efektywnego biznesu, co drastycznie zmienia pojmowanie wszelkich miar pośrednich i wynikowych - przywódczy możliwość pracy z autorytetami czy anty-autorytetami, co wpływa na możliwość ułożenia dobrego procesu raportowania i systemu doskonalenia procesów - rozwojowy kierunki i ścieżki rozwoju od tych nieokreślonych i niejasnych do zaszytych, trudnych do ominięcia, co wpływa na postrzeganie dzisiejszego systemu z perspektywy przyszłych stanowisk, na które oczywiście dany pracownik awansuje. W pracy z personelem KPIs są jednym z narzędzi i projekty wdrożenia lub modyfikacji systemów mierzenia efektywności należy z rozwagą przygotować. Zachęcam przy tym do pracy z interesariuszami tej zmiany. Włączenie ich w grono autorów znacznie zmniejsza ryzyko zbudowania nierealnego systemu i braku możliwości wykorzystania go w doskonaleniu pracy z zespołem. O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacją przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k. ul. Stawki 2, Warszawa REGON: , NIP: Tel info@balticberg.com KPI w obszarze zarządzania personelem - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5