WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI

Transkrypt

1 BalticBerg październik 2017 WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI CZ. 1. DOBÓR ORAZ DEFINIOWANIE WSKAŹNIKÓW DLA POTRZEB ORGANIZACJI Hierarchia, mierzenie, tworzenie, zastosowanie praktyczne Optymalizacja, doskonalenie, korzyści O ARTYKULE Wskaźniki efektywności lub Kluczowe Wskaźniki Efektywności (Key Performance Indicators, KPI) są jedną z najczęściej wyszukiwanych fraz w przeglądarkach internetowych. Dlaczego są one aż tak istotne dla współczesnych przedsiębiorstw i organizacji, dla kogo powinny być one istotne? W tej części cyklu skupimy się na odpowiedzeniu na kilka pytań związanych ze wskaźnikami. Zwłaszcza na problemach związanych z definiowaniem wskaźników. AUTOR Tomasz Burnos Senior Consultant BalticBerg Consulting Wieloletni praktyk zarządzania technicznego doświadczony w najbardziej rozpoznawalnych firmach przemysłu naftowego, morskiego i spożywczego. Ekspert w zakresie zarządzania operacyjnego i utrzymania ruchu. W ramach specjalizacji ukierunkowanie na zarządzanie URiR, TPM i PM, diagnostykę techniczną. Posiada bogate doświadczenie zarządcze wszystkie szczeble zarządzania technicznego. W praktyce wdrażał i rozwijał metodologię TPM oraz RCM. Prowadził projekty o różnym zasięgu i rozmiarach w Europie, Australii, Azji i Afryce. Jest ekspertem w zakresie wdrażania i doskonalenia KPI oraz procesów systemów CMMS/EAM (m.in. IBM Maximo, SAP PM, Infor EAM, AMOS). Jest fascynatem sportów siłowych i zdrowego odżywiania. 1

2 Wskaźniki Efektywności Cz. 1. Dobór oraz definiowanie wskaźników dla potrzeb organizacji Mierzenie wskaźników efektywności Każda organizacja, niezależnie od charakteru mierzy świadomie lub niekiedy nieświadomie wskaźniki efektywności. Każda osoba prywatna, rozliczając się co roku z fiskusem również mierzy swoją efektywność w danym roku. Każde państwo ogłaszając co roku wyniki PKB oraz dane statystyczne, mierzy swoją efektywność. Pierwsze pytanie nasuwające się niemal automatycznie brzmi: co i jak mierzyć? Analizując wskaźniki w organizacjach nie tylko produkcyjnych często zadawałem pytanie dlaczego mierzyć? Często następowała chwila ciszy. Świadome organizacje zaczynają od pytania: dlaczego i dla kogo mierzyć wskaźniki, następnie skupiają się na tym, które wskaźniki należy mierzyć i w jaki sposób. Przytoczę tu słowa, które każdy czytający ten artykuł zapewne słyszał jeżeli nie możemy czegoś mierzyć to nie możemy tego poprawić. Informacja wynikająca ze wskaźników efektywności jest niezbędna w sterowaniu procesami zarządzania i wykonawczymi w organizacji. Pułapką jest pomiar i próba analizy zbyt dużej liczby wskaźników. Bardzo interesujące jest niekiedy obserwowanie osób spędzających godziny nad obliczaniem wskaźnika, z którego nie wynika żadna informacja operacyjna. Tworzenie i hierarchia wskaźników efektywności Pierwszą zasadą w tworzeniu wskaźników efektywności jest powiązanie jej krótko- oraz długofalowymi celami i wizją organizacji. Zasada pozornie prosta, jednak wprowadzenie jej w praktyce częstokroć wymaga intensywnej pracy zespołowej na różnych poziomach organizacji. Trudność wynika głównie z dystansu jaki dzieli działania operacyjne i utrzymania ruchu od np. wirtualnego parkietu giełdy. Najłatwiejszą drogą jest skracanie owego dystansu poprzez hierarchizowanie wskaźników. Jeden z przykładów hierarchii wskaźników przedstawiono na rysunku, jednak podział ten powinien zawsze być rozpatrywany w odniesieniu do konkretnej organizacji. Na schemacie wskazano również kierunki wzrostu znaczenia wskaźników technicznych oraz ekonomicznych. Zastosowanie praktyczne wskaźników Aby posłużyć się przykładem wybrałem jeden z najczęściej stosowanych wskaźników w utrzymaniu ruchu, zaległe prace prewencyjne (Preventive Maintenance backlog, PM backlog). Większość służb utrzymania ruchu mierzy i raportuje tygodniowo lub miesięcznie ten wskaźnik o charakterze historycznym. Wracając do pytania dlaczego?, możemy spodziewać się setek różnych odpowiedzi, więc postaram się przedstawić moje rozumienie tego KPI cz. 1.: Dobór oraz definiowanie - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2

3 popularnego wskaźnika wymienianego we wszystkich możliwych opracowaniach dotyczących utrzymania ruchu. Skupię się głównie na odpowiedzi na pytanie dlaczego jest mierzony. Zaległe prace prewencyjne wyrażone w godzinach lub ilości zleceń zawierają informację o procesach w utrzymaniu ruchu. Mogą odpowiedzieć na wiele pytań, np.: Czy zespół utrzymania ruchu jest odpowiednio dobrany pod względem ilości i dyscyplin? Czy planowanie naszych prac prewencyjnych jest efektywne? Czy nasz plan prewencyjny jest wykonalny w danych warunkach produkcyjnych? Jakie jest prawdopodobieństwo, że wskaźniki niezawodnościowe zaplanowane w naszej strategii utrzymania ruchu, a dalej w planie prewencyjnym, będą osiągnięte? Pytania można oczywiście mnożyć, jednak chciałbym się skupić na ostatnim z przykładowych pytań. Kluczową frazą w tym pytaniu jest Strategia Utrzymania Ruchu oraz plan prewencyjny. Cel Strategii jest oczywisty i jest nim założona dostępność obiektów produkcyjnych oraz przewidziany budżet. Rozwijając, Dostępność jest niezbędna, aby wykonać założenia, które określa Strategia Operacyjna lub Produkcyjna. Strategia Operacyjna/Produkcyjna jest bezpośrednio powiązana z celami organizacji. To oczywiście uproszczone powiązanie. Jednakże jest niezwykle istotne w działaniach na poziomie operacyjnym, gdzie działania operacyjne służb utrzymania ruchu mają bezpośredni wpływ na wartość tego wskaźnika. Zarządzanie świadomością odpowiedzialności za wartość i wpływ tej wartości na wyniki organizacji jest bardzo istotną częścią zarządzania służbami utrzymania ruchu. Odpowiedzi na pytanie dlaczego mierzyć może być wiele, najważniejsze jest, aby personel bezpośrednio odpowiedzialny za wartość wskaźnika miał tego świadomość. Następnym krokiem po znalezieniu odpowiedzi na pytanie dlaczego mierzyć jest wybór, opracowanie oraz uzgodnienie definicji wskaźnika. Z pomocą przychodzi nam niezmierzona baza wiedzy na temat definiowania oraz stosowania wskaźników efektywności. W ostatnich latach wyraźnie rośnie również liczba standardów europejskich i międzynarodowych definiujących wskaźniki. W większości organizacji istnieją już zestawy wskaźników, które są mierzone niekiedy od wielu lat. Najczęstszym powodem zmian w obecnie mierzonych wskaźnikach jest lepszy dostęp do danych i potrzeba bardziej szczegółowej analizy procesów zarządzania operacyjnego. Podział wskaźników efektywności Wskaźniki najczęściej dzieli się, również według standardu 15341, na ekonomiczne, techniczne oraz operacyjne. Dla wszystkich rodzajów i poziomów w hierarchii wskaźników niezwykle istotne są dane na podstawie których są one obliczane. W nowoczesnych organizacjach powszechnie stosuje się systemy typu Enerprisse Asset Management (EAM) oraz Computerized Mainteanance Management System (CMMS), w których procesy zarządcze są zaimplementowane oraz gromadzone są dane. Częstym błędem podczas definiowania wskaźników jest nieprawidłowe dopasowanie wskaźnika do dostępnych danych, a zwłaszcza ich jakości. Zalecane jest zdefiniowanie wskaźnika w oparciu o potrzeby informacyjne organizacji, a jakość danych stopniowo poprawiać, aby wiarygodność wskaźnika była jak największa. Definicja wskaźnika Definicja wskaźnika jest kolejnym wyzwaniem stającym przed organizacją. Pierwszym krokiem jest określenie kto będzie użytkownikiem informacji, kto będzie odpowiedzialny za wartość wskaźnika, a kto będzie dany wskaźnik mierzył. Z praktycznego punktu widzenia uzgodnienie definicji wskaźnika pomiędzy stronami jest kluczowym momentem procesu. Często najlepszym rozwiązaniem okazuje się zatrudnienie zewnętrznych obiektywnych osób, nie związanych z procesem. KPI cz. 1.: Dobór oraz definiowanie - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3

4 Problemy definicyjne można sklasyfikować wg następujących kategorii odpowiadających bezpośrednio informacjom zawartym na tak zwanej karcie wskaźnika: Nazwa wskaźnika, krótka i jednoznaczna, widoczna dla wszystkich użytkowników wskaźnika Opis wskaźnika, czyli określenie jaką informację zawiera wskaźnik Charakter wskaźnika, historyczny czy prognostyczny Wartość pożądana Wartości graniczne, określające kiedy rozpoczyna się proces eskalacji, często kilkupoziomowe Wzór obliczania wskaźnika, określa składowe niezbędne do obliczenia wskaźnika Opis składowych, określenie co oznaczają poszczególne składowe Definicje danych, określają źródła pochodzenia danych, szczegółowe komórki baz danych, w których się one znajdują, niekiedy osoby odpowiedzialne za dostarczenie danych Momenty czasowe, w zależności od wskaźnika, godzinę, dni tygodnia, miesiąca, roku w których wskaźniki powinny być mierzone Proces pomiaru i raportowania wskaźnika, czyli kto, kiedy i do kogo dostarcza informację Osoby zainteresowane: użytkownicy, osoby odpowiedzialne, osoby informowane Proces eskalacji, czyli jakie działania powinny być podjęte po przekroczeniu krótkotrwałym i długotrwałym wartości granicznych. W warunkach praktycznych, określenie każdego z powyższych może zająć długie godziny dyskusji i niejednokrotnie zakończone brakiem porozumienia. Skupmy się na poszczególnych komponentach karty wskaźnika. Wykorzystajmy do tego przykład powszechnie stosowanego wskaźnika jakim jest Dostępność Techniczna. Główna uwaga zostanie jednak zorientowana na proces definicji wskaźnika, nie na jego zawartość. Nazwa wskaźnika Nazwa wskaźnika, jest pozornie prosta, znana i wszyscy zainteresowani zapewne o niej słyszeli. Dostępność techniczna występuje w każdej organizacji bądź procesie, gdzie wartość dodana jest częściowo lub w całości generowana przez urządzenia techniczne. Następnym krokiem jest uzgodnienie opisu wskaźnika, również stosunkowo proste, w uproszczeniu: informacja o zdolności obiektu technicznego do wykonywania zadania zgodnie z jego przeznaczeniem, czyli np. określa zdolność linii produkcyjnej do wytwarzania określonej ilości produktu o wymaganej jakości. Każdy zauważy, że pierwsze kłopoty definicyjne są już widoczne na tym poziomie uzgodnień. Charakter Dostępności Technicznej jest głównie historyczny, ale niezmiernie ważne dla strategii operacyjnej organizacji jest umiejętność przewidywania dostępności technicznej oraz rozpatrywania scenariuszy dostępności technicznej. Ta umiejętność ma wielokrotnie przełożenie na wyniki finansowe organizacji. Wartość pożądana oraz wartości graniczne pozostawię, jako że są one bezpośrednio związane z charakterem produkcji. Składowe wskaźnika Ciekawym momentem uzgodnień jest określenie składowych wskaźnika, nawet tak pozornie znanego jak Dostępność Techniczna. W zasadzie dwie składowe: czas dostępny produkcyjnie i czas niedostępny produkcyjnie lub czas dostępny produkcyjnie i czas całkowity. Oczywiście najistotniejszym elementem dyskusji będzie odpowiedzialność za poszczególne składowe. Dla uproszczenia pominę sytuację, gdzie np. linia produkcyjna nie jest wykorzystywana z powodu braku zamówień lub pracuje ze zredukowaną wydajnością. Gdzie należy przypisać odpowiedzialność za czas od wykrycia uszkodzenia bądź zatrzymania produkcji do jej ponownego uruchomienia? Jak analizować czas rozruchu i starty jakości produktu po wystąpieniu awarii, a przed zgłoszeniem jej do działu utrzymania ruchu? Większość organizacji w tym momencie definiowania składowych Dostępności Technicznej wpada w pułapkę obawy przed obarczaniem winą za zdarzenia obniżające wartość wskaźnika. KPI cz. 1.: Dobór oraz definiowanie - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4

5 Istnieje kilka sposobów na kontynuowanie definicji pomimo braku porozumienia. Do najłatwiejszych z nich należą: Posłużenie się definicją dyktowaną przez standardy i dostępne publikacje z uwzględnieniem jej ogólności, np. niedostępność jest mierzona od momentu wykrycia uszkodzenia do momentu uruchomienia linii Kompromis, czyli zgoda na rozwiązanie nie do końca satysfakcjonujące dla obu stron, np. niedostępność jest mierzona od momentu zgłoszenia uszkodzenia do momentu zakończenia rozruchu testowego i przekazania linii w pełni sprawnej technicznie Wprowadzenie niezależnej opinii Rozbicie definicji na mniejsze elementy składowe. Definiowanie wskaźnika Dostępności Technicznej pomimo powszechnego jego stosowania jest jednym z najtrudniejszych procesów, ponieważ zawsze zawiera dyskusję dotyczącą odpowiedzialności pomiędzy służbami utrzymania ruchu a personelem produkcyjnym. Obliczanie wskaźnika Kolejnym niezbędnym elementem są dane na podstawie, których wskaźnik jest obliczany. W wielu organizacjach dane gromadzone są nie tylko w systemach typu EAM/CMMS, ale również w różnorakich rejestrach, bazach danych i w formie papierowej. Powoduje to, niekiedy już w fazie definicji wskaźnika niejasność na podstawie jakich danych wskaźnik będzie wyznaczany w przyszłości. Ogólnie zaleca się, aby wskaźnik był definiowany na podstawie danych pożądanych, a nie dopasowywany do istniejących i gromadzonych danych. Jak w każdym przypadku możliwa jest świadoma czasowa lub stała redukcja jakości wskaźnika, poprzez np. budowanie go ze składowych lub obliczanie na podstawie niezweryfikowanych informacji. Zazwyczaj rekomenduje się w takim przypadku wprowadzenie programu mającego na celu takie dopasowanie bazy zbieranych danych, aby wskaźnik mógł być liczony na podstawie pierwotnych, nieprzetworzonych danych, zdefiniowanych w karcie wskaźnika. Poza dostępnością danych niezwykle istotna jest rzetelność danych oraz ich zakres historyczny. Należy zawsze ze świadomością analizować jak daleko w znaczeniu historycznym musimy lub możemy sięgnąć, aby wskaźnik miał znaczenie. Dobrym przykładem są zakłady produkcyjne po znaczącej modyfikacji zorientowanej na podniesienie wydajności. Oczywiście w pierwszym momencie najistotniejsze dla wszystkich zainteresowanych jest potwierdzenie oczekiwań dotyczących podniesienia wydajności. Jednak w kolejnych okresach należy rozpatrzyć czy porównanie nowej wydajności do wydajności poprzedzającej modyfikację ma znaczenie. Jedynymi wskaźnikami nie podlegającymi tej regule są uśrednione wskaźniki bezpieczeństwa. W skrajnych przypadkach mogą być one informacją o niepowodzeniu modyfikacji. Jakość i dokładność wskaźnika Wspomniana rzetelność danych ma bezpośrednie przełożenie na jakość wskaźnika i jego dokładność. Zwłaszcza wskaźniki o wielu składowych są wrażliwe na rzetelność, czyli jakość danych. W wielu organizacjach błędy jakości danych wejściowych są redukowane poprzez znaczące zastępowanie danych wprowadzanych przez ludzi do systemów, danymi zbieranymi automatycznie. Szacuje się, że w ostatnich 10 latach ilość danych gromadzonych bez udziału człowieka przez systemy IT powiązane z produkcją wzrosła ponad krotnie. Jest więc z czego wybierać. Przekroczenie wartości wskaźnika a konieczność podjęcia konkretnych działań Ostatnim, najrzadziej występującym elementem karty wskaźnika jest procedura eskalacji. Określa ona zazwyczaj jakie kroki należy podjąć w warunkach przekroczenia wartości granicznych. W większości przypadków jest ona kilkustopniowa i w przypadku kluczowych wskaźników, np. Dostępność Techniczna, sięga najwyższych szczebli KPI cz. 1.: Dobór oraz definiowanie - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5

6 kadry kierowniczej w organizacji. Predefiniowane zadania, które należy podjąć mogą mieć różnoraki charakter, dla przykładu przytoczę kilka spotykanych we wskaźnikach utrzymania ruchu: Pojedyncze przekroczenie pierwszego progu granicznego w przedziale tygodniowym, uruchamia analizę przyczyn zakończoną raportem na poziomie operacyjnym Przekroczenie pierwszego progu przez cztery kolejne okresy pomiarowe skutkuje analizą niezawodnościową realizowaną przez departament na poziomie korporacyjnym Przekroczenie drugiego progu skutkuje audytem korporacyjnym. Podsumowanie Podsumowując pierwszą część cyklu chciałbym zwrócić uwagę na to jak istotna jest pierwsza faza wyboru i definiowania wskaźników efektywności, oraz w których momentach definiowania wskaźników należy zwrócić szczególną uwagę. W kolejnych artykułach rozwinę te zagadnienia oraz poświęcę uwagę przygotowaniu wdrożenia wskaźników, przywołam więcej przykładów, przeanalizuję wartość Business Score Card (BSC) oraz kokpitów managerskich. O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacją przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k. ul. Stawki 2, Warszawa REGON: , NIP: Tel info@balticberg.com KPI cz. 1.: Dobór oraz definiowanie - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 6