PRZEDMOWA WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ...

Transkrypt

1 Spis treści PRZEDMOWA WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Rozwój zarządzania jakością w ujęciu historycznym Istota zarządzania jakością Twórcy zarządzania jakością STANDARDY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ System zarządzania jakością według wymagań normy ISO 9001: Wybrane standardy oparte na normie ISO System zarządzania w przemyśle spożywczym wg ISO Wymagania dla dostawców w branży motoryzacyjnej - ISO/TS Wymagania dla dostawców NATO AQAP Wymagania dla dostawców w branży telekomunikacyjnej - TL Wymagania dla dostawców w branży lotniczej - AS Wymagania dla dostawców w branży kolejowej IRIS PLANOWANIE JAKOŚCI Planowania jako funkcja zarządzania Polityka i cele jakości Plan jakości ORGANIZOWANIE Organizowanie jako funkcja zarządzania Standaryzacja postępowania Zakresy obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień PRZEWODZENIE Przywództwo w organizacji Cechy przywódców i ich typologia Systemy motywacyjne Systemy ocen pracowników KONTROLA Istota kontroli jakości Kontrola jakości wyrobów Kontrola jakości w procesie produkcyjnym Przegląd metod kontroli jakości

2 Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia stosowanego rodzaju kontroli Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia częstotliwości przeprowadzania kontroli Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia fazy procesu produkcyjnego i czynnika kontrolowanego Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia stopnia zaawansowania procesu Pozostałe klasyfikacje czynności kontroli Charakterystyka sprzętu kontrolno-pomiarowego Monitorowanie procesów DOSKONALENIE Istota doskonalenia Cykl ciągłego doskonalenia PDCA Podstawowe filozofie doskonalenia Benchmarking LITERATURA SPIS RYSUNKÓW SPIS TABEL

3 PRZEDMOWA 3

4 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1.1. Rozwój zarządzania jakością w ujęciu historycznym Pierwsze zapisy dotyczące jakości można odnaleźć już w Kodeksie Hammurabiego wydanym w 1750 roku przed Chrystusem, gdzie nakazywano ukarać śmiercią murarza w przypadku gdy zbudowany przez niego dom zawaliłby się i zabił mieszkańców. W 1664 roku reformator francuskiej gospodarki Jean Buptiste Colbert pisał, że jeżeli fabryki dzięki starannej pracy zagwarantują jakość wyrobów, wówczas obcokrajowcy chętnie będą się zaopatrywali, a do Królestwa popłyną pieniądze [103]. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele zróżnicowanych pojęć i definicji jakości. Różnorodność definicji wynika z punktu widzenia kategorii i aspektu w jakim pojęcie jakości jest rozpatrywane. Aspekty rozpatrywania pojęcia jakości zaprezentowano w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Aspekty rozpatrywania jakości (opracowanie własne na podstawie [80]) ASPEKT ROZPATRYWANIA JAKOŚCI filozoficzny prawny socjologiczny humanistyczny techniczny ekonomiczny ISTOTA JAKOŚCI wyodrębnienie z rzeczy i zjawisk elementów, które uznać można za jakościowo jednorodne jako przestrzeganie norm jakościowych, ujętych w odpowiednich przepisach jako ustosunkowanie się użytkowników do określonych cech wyrobów jako kształtowanie warunków życia i pracy sprzyjających wzrostowi poziomu kultury i moralności środowiska ludzkiego jako zrozumienie preferowania określonych właściwości jakościowych nadawanych przedmiotom, w celu wykazania optymalnej przydatności społecznej i użytkowej spełniającej oczekiwania użytkowników jako uwzględnienie użyteczności społecznej, przydzielonych wyrobom właściwości jakościowych Jakość jest jednym z tych pojęć, które nie jest ściśle i jednoznacznie definiowane. Jedną z przyczyn tej sytuacji jest fakt, że jakość nie jest pojęciem jednoznacznym, a często bardzo zależy od kontekstu, w którym zostało użyte. Spotykane w piśmiennictwie definicje jakości przedstawiono w tabeli

5 Tabela 1.2: Definicje jakości spotykane w literaturze (opracowanie własne na podstawie [10, 23, 32, 35, 38, 40, 41, 42, 43, 46, 73, 80, 87, 93, 94, 103, 109]) LP. AUTOR DEFINICJA 1. Ansell 2. Arystoteles Jakość to dawanie klientom tego, czego chcą, kiedy zechcą, po właściwej cenie i bez popełniania błędów. Jakość to co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest, cechy odróżniające daną rzecz od innych rzeczy tego samego rodzaju. 3. Crosby P. Jakość to spełnienie wymagań. 4. Cyceron Jakość to właściwość przedmiotu. 5. Deming E. W. Jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności osiągnięty po niskich kosztach i stosownie do wymagań rynkowych. 6. Descartes Rene Jakość to tylko subiektywne reakcje naszych zmysłów. 7. EOQC 1 Jakość to stopień spełnienia przez wyrób wymagań odbiorcy, wypadkowa jakości projektu i jakości produkcji 8. Juran J. Jakość to zdatność do użycia lub zastosowania. 9. Kindlarski E. Jakość to stopień, w jakim wyrób może spełnić wymagania odbiorcy. 10. Kolman R. 11. Lao Tsu Jakość to stopień spełnienia zbioru wymagań, których całkowite zaspokojenie oznacza osiągnięcie stanu doskonałości względnej. Jakość to doskonałość, do której trzeba dążyć, lecz nie daje się jej osiągnąć. 12. Mantura W. Jakością to niepusty zbiór cech, J={C 1, C 2, C 3,, C n } 13. Masaaki Imai Jakość to wszystko to co można poprawić. 14. Muhlemann Jakość to zaspokojenie potrzeb i spełnienie wymagań konsumenta. 15. Olejnik T., Wieczorek R. Jakość to właściwość charakteryzująca przydatność wyrobu do sprawnego spełniania funkcji oczekiwanych ze strony użytkowników 16. Platon Jakość to sąd wartościujący oznaczający stopień doskonałości w stosunku do idei. 17. PN-EN ISO 9000:2006 Jakość to stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania 18. Taguchi G. Jakość to strata społeczna jaką może spowodować wyrób po przekazaniu go odbiorcy. 1 Europejska Organizacja Kontroli Jakości (ang. European Organization of Quality Control). 5

6 Analizując zaprezentowaną tabelę można zauważyć, że interpretacje pojęcia jakości są bardzo różne. Pewna grupa naukowców przypisuje jakości sens absolutny traktując jakość jako kategorie realnie istniejącą dającą się opisywać bądź mierzyć, inna grupa naukowców wyznaje pogląd, że w przypadku jakości można mówić wyłącznie o wzroście bądź spadku jej poziomu, negując pogląd mierzenia absolutnych wartości jakości [40]. Niemniej jednak badanie i obserwowanie jakości, a także podejmowanie działań związanych z jej kształtowaniem i analizowaniem były przedmiotem zainteresowania już w starożytności. Egipcjanie dzięki rozwojowi technik inżynieryjnych, a także arytmetyki, geometrii oraz technik o prowadzeniu pomiarów podjęli prace na rzecz kontroli jakości, czego dowodem są przetrwałe do dziś precyzyjne konstrukcje piramid. Wkład starożytnych Greków w rozwój zalążków formalnego podejścia do kontroli jakości widoczny jest z kolei w obszarze architektury, literatury, matematyki oraz sztuki. Wkład Rzymian w kształtowanie jakości widoczny jest w architekturze i naukach inżynieryjnych, a największym ich osiągnięciem było wynalezienie betonu, a także znaczne postępy w budowie dróg i mostów oraz w projektowaniu przestronnych wnętrz. Osiągnięcia kultur starożytnych pozostały fundamentem współczesnego, już sformalizowanego podejścia do jakości, której początków należy szukać w średniowieczu, kiedy to produkcją towarów trudniły się jednostki lub niewielkie grupy osób. W średniowieczu wykonawcy byli jednocześnie kontrolerami wyników swojej pracy, a tym samym, posługiwali się indywidualnie wypracowanymi standardami jakości. W tym samym czasie w Europie powstawały aktywne cechy rzemieślnicze odzwierciedlające się w stowarzyszeniach mistrzów rzemiosła zorganizowanych dla ochrony swoich ekonomicznych i społecznych interesów. Poza wprowadzeniem pewnych lokalnych uregulowań makroekonomicznych, ustanowieniem monopoli i stabilnych poziomów cen, dokonały one specyfikacji standardów jakości dla wytwarzanych w owym czasie produktów. Przełom nastąpił dopiero pod koniec XIX wieku wraz z nastaniem rewolucji przemysłowej. Rozwój techniki i technologii, a tym samym rosnąca złożoność procesów wytwórczych spowodowały konieczność wprowadzenia daleko posuniętej specjalizacji pracy. W dobie upowszechniania się produkcji masowej zapotrzebowanie na kontrolę jakości produktów zaczęło rosnąć. Rozwinęła się era kierowników, którzy sprawowali kontrolę nad wszystkim, co działo się w przedsiębiorstwie, w ich gestii znajdowało się również ustalanie standardów jakości produktu oraz podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących kontroli jakości. Za zgodność produktów z ustanowionymi standardami odpowiedzialni byli kierownicy nadzorujący pracę powierzonych im grup pracowników wykonujących podobne zadania [22]. 6

7 Orientacja produkcyjna Orientacja sprzedażowa Orientacja marketingowa Rozwój zarządzania jakością zaprezentowano na rysunku 1.1. Jakość totalna Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) Strategiczne planowanie jakości Jakość procesów biznesowych Zapewnienie jakości (QA) Totalna kontrola jakości (TQC) Jakość usług 1960 Kontrola jakości Statystyczna kontrola jakości (SQC) Inspekcja Jakość procesu wytwarzania produktu (QC) Kontrola kierownicza Jakość produktu Samokontrola indywidualnego wytwórcy Lata Rys Rozwój zarządzania jakością [35] W okresie pierwszej wojny światowej w miarę wzrostu złożoności systemów wytwórczych, liczba pracowników podlegających poszczególnym kierownikom rosła. Zauważono potrzebę zaangażowania w proces produkcyjny osób niezwiązanych bezpośrednio z produkcją, które zajęłyby się szeroko pojętą inspekcją. Pierwsze stadium rozwoju jakości można zauważyć od 1910 roku, gdy pierwsze modele T samochodu Ford Motor Company zjechały z taśmy produkcyjnej. Firma zaczęła zatrudniać inspektorów (kontrolerów), którzy sprawdzali produkty i porównywali je z prototypem. Tę procedurę stosowano we wszystkich fazach wytwarzania, tj.: w procesach produkcyjnych, zaopatrzeniu itp. Celem inspekcji było wycofanie, naprawienie lub ustalenie specjalnych warunków sprzedaży po niższej cenie wyrobów o nieakceptowanej jakości. Inspekcja święciła triumfy do połowy lat 30 - tych XX wieku [9]. Drugie stadium rozwoju zarządzania jakością przypada na lata dwudzieste ubiegłego stulecia, gdy w 1924 roku w Stanach Zjednoczonych upowszechniła się statystyczna kontrola jakości (z ang. SQC Statistics Quality Control). Nastąpiło to w związku z przemysłowym zastosowaniem karty kontrolnej, opracowanej przez W. A. Shewharta z American Bell Telephone Laboratories, który był również pomysłodawcą algorytmu działań korygujących, nazwanego później cyklem Shewharta. Pierwsze praktyczne zastosowanie kart kontrolnych miało miejsce 16 maja 1924 roku, w USA. Propozycje Shewharta były reakcją na za- 7

8 grożenia związane z powiększaniem się dystansu między produkcyjnymi i kontrolnymi możliwościami człowieka [29]. Okazało się, że dla wielu przedsiębiorstw rutynowa inspekcja jest zbyt mało rygorystyczna oraz zbyt czasochłonna i wysoce kosztowna. Rozwiązaniem bardziej ekonomicznym niż próba znalezienia i usunięcia problemu na poziomie wadliwego produktu finalnego była precyzyjna kontrola jakości wykonania produktu na każdym etapie jego powstawania. Narzędziem, które umożliwiło dokonywanie kontroli procesu wytwarzania produktów, stały się właśnie karty kontrolne Shewharta 2. Osiągnięcia w dziedzinie nauk statystycznych pozwoliły odstąpić od stuprocentowej inspekcji wszystkich wyrobów gotowych, zastępując je inspekcją wybiórczą opartą na doborze próby, pozwalającej uzyskać statystycznie istotne wyniki. Pozwoliło to głównie na obniżenie kosztów działalności inspekcyjnej. Był to przełom w zakresie postrzegania i kształtowania jakości, którego konsekwencją był postępujący rozwój metod kontrolowania wszelkich procesów biznesowych w przedsiębiorstwie, takich jak statystyczna kontrola procesu (z ang. SPC - Statistics Process Control), czy projektowanie eksperymentów (z ang. DOE - Design Of Experiments). Począwszy od 1925 roku statystyczna kontrola jakości rozwijała się, zaczęto wydawać Journal of the Americian Stastical Association, który zapoczątkował serię artykułów na temat stosowania statystyki w kształtowaniu jakości w przemyśle. W połowie lat 30-tych XX wieku kontrola jakości zdobyła międzynarodowe zainteresowanie. W 1935 roku E.S. Pearson rozwinął brytyjskie standardy stosowania metod statystycznych w standaryzacji przemysłowej i kontroli jakości British Standards 600. Druga wojna światowa spowodowała rozwój kontroli jakości w przemysłach o charakterze wojennym, jednak rosnąca skala produkcji nie była poparta wykwalifikowaną siłą roboczą, co prowadziło do spadku jakości powstałych wyrobów. W tym celu USA uruchomiły programy szkoleniowe realizowane zarówno przez pojedyncze instytucje jak i organizacje rządowe. Standardy okresu wojny, opublikowane w tym czasie w USA nosiły nazwę Z-1 Standards, a zaadaptowa- 2 Zgodnie z poglądami Shewharta sterowanie jakością w sferze produkcji ma polegać na wykrywaniu i usuwaniu kolejnych systematycznych (nielosowych) czynników zakłócających przebieg procesu technologicznego. Wykrycie rozregulowania monitorowanego procesu przez kartę kontrolną jest pierwszym krokiem w tak zwanym cyklu Shewharta (ang. Shewhart cycle), który jest ciągiem skoordynowanych działań mających na celu ich identyfikację, a następnie wyeliminowanie czynnika zakłócającego przebieg monitorowanego procesu. W pracy W. A. Shewharta Economic control of quality of manufactured product opublikowanej w USA 1931 roku, przyczyny te są określane jako assignable causes, czyli przyczyny wyznaczalne. Propozycje Shewharta zostały początkowo przyjęte z rezerwą. Ich szerokie zastosowanie stało się faktem dopiero w latach drugiej wojny światowej, w okresie wzmożonego wysiłku produkcyjnego amerykańskiego przemysłu [29]. 8

9 ne w Wielkiej Brytanii przyjęły nazwę British Standards Niektóre z metod statystycznych stosowanych przez aliantów były tak rozwinięte, że zostały sklasyfikowane jako tajemnica wojskowa. W konsekwencji tych sukcesów, w roku 1946 powstało Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością (ang. Americian Society for Quality Control). Organizację tę założono przede wszystkim w celu upowszechnienia w amerykańskim przemyśle statystycznych metod sterowania procesami, a także metod odbiorczej kontroli jakości. Dalszy rozwój zarządzania jakości wiąże się z nazwiskami wielu wybitnych ekspertów 3 w dziedzinie jakości, których opracowania będące efektami badań i obserwacji do dziś wyznaczają kierunki analiz w zakresie zarządzania jakością Istota zarządzania jakością Zgodnie z normą ISO 9000:2006 zarządzanie jakością są to skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [87]. Zarządzanie jakością jest funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty jakości produkowanych przez przedsiębiorstwo wyrobów, lub świadczonych usług. Jest to planowe i zorganizowane oddziaływanie systemu zarządzającego (np. pracownicy tworzący służbę jakości) na system zarządzany [24], w skład, którego wchodzi to wszystko, co zmierza bezpośrednio do spełnienia wymagań jakościowych. Zarządzanie jakością ma charakter wielowymiarowy i interdyscyplinarny. Wybrane zagadnienia zarządzania jakością powiązane są z różnymi dziedzinami wiedzy i nauki, co przedstawiono w tabeli 1.3. Zadaniem nadrzędnym zarządzania jakością jest ciągle doskonalenie. Proces ciągłego doskonalenia jest funkcją zarządzania zorientowaną bezpośrednio na wzrost efektywności oraz skuteczności podejmowanych działań. Jest to cześć zarządzania ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań związanych z jakością [24]. Literatura obszernie prezentuje konieczność ciągłego doskonalenia jakości. Masaaki Imai definiuje jakość jako wszystko to, co można poprawić [120], więc ciągłe doskonalenie to dążenie do optymalizacji wyrobów, procesów, podejmowanych decyzji, itp. 3 Np. W.E. Deming, P.B. Crosby, J.M. Juran, J.S. Oakland i inni eksperci, których zasługi dla zarządzania jakością omówiono w rozdziale

10 Tabela 1.3. Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (opracowanie własne na podstawie [24]) OBSZAR ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DZIEDZINA NAUKI Planowanie celów jakościowych Planowanie i utrzymywanie zasobów potrzebnych do osiągania założeń polityki jakości i celów jakościowych Marketing, Socjologia, Zarządzanie Zarządzanie, Ekonomia Motywowanie do osiągania celów jakościowych Tworzenie bezpiecznego środowiska pracy Normalizacja i organizowanie systemu jakości Komunikacja wewnętrzna i kontakty z otoczeniem Psychologia, Socjologia, Zarządzanie Ergonomia, Socjologia Prawo, Zarządzanie Informatyka, Socjologia, Psychologia Projektowanie wyrobów i procesów zorientowanych na wymagania klienta Nauki techniczne, rolnicze i inne, Teoria optymalizacji Wartościowanie i ocena jakości Sterowanie jakością, doskonalenie jakości Kwalitologia, Kwalimetria, Metrologia, Statystyka Zarządzanie, Teoria sterowania, podejmowanie decyzji Zabezpieczenie jakości wyrobu w dystrybucji i eksploatacji Teoria niezawodności, Marketing Prowadzenie rachunku kosztów jakości Ekonomia, Rachunkowość Zarządzanie jakością obejmuje wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także ich realizacji w ramach systemu jakości, za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, zapewnienie jakości, sterowanie jakością (spełnienie wymagań) doskonalenie jakości [23, 24, 93]. Planowanie jakości obejmuje działania związane z ustalaniem celów jakości, a także wszelkich zasobów, procesów i odpowiedzialności związanych z osiągnięciem celów jakości. Zapewnienie jakości ma za zadanie zagwarantowanie, że wymagania dotyczące jakości zostaną spełnione. Sterowanie jakością ma na celu zapobieganie wadom, brakom i niezgodnościom oraz utrzymanie poziomu spełnienia wymagań przy zachowaniu optymalnego poziomu kosztów. Doskonalenie jakości ma za zadanie ciągłe zwiększanie zdolności i możliwości w zakresie utrzymywania odpowiedniego poziomu spełnienia wymagań. 10

11 1.3. Twórcy zarządzania jakością Walter A. Shewhart ( ) był z wykształcenia matematykiem i statystykiem i od niego tak naprawdę wszystko w jakości się zaczęło. Doświadczenie zdobyte na stanowisku specjalisty ds. jakości w Western Electric, a później w Bell Telephone Laboratories pozwoliło mu na opracowanie metody sterowania jakością, która spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Karty kontrolne Shewharta są najważniejszym narzędziem sterowania jakością, którym posługujemy się do dziś. Shewahart był również propagatorem istoty jakości opartej na cyklu ciągłego doskonalenia. Od niego uczyli się późniejsi mistrzowie jak Deming, Juran, Taguchi. William Edwards Deming ( ), odegrał znaczącą rolę w popularyzacji kontroli jakości w Japonii 4. W owym czasie przedsiębiorstwa japońskie posługiwały się przedwojennymi standardami brytyjskimi, taylorowskimi metodami pracy oraz inspekcją, co pozwalało być konkurencyjnym w zakresie kosztu i ceny, a nie jakości. W związku z problemami, z którymi borykała się gospodarka japońska w 1950 roku, został zaproszony przez Japońskie Towarzystwo Naukowo - Inżynieryjne JUSE W.E. Deming, który odbył w Japonii cykl wykładów poświęconych statystycznym metodom sterowania jakością. Nauczał japońskich inżynierów stosowania karty kontrolnej, a menedżerów największych japońskich przedsiębiorstw- odpowiedzialności, jaką ponoszą za jakość, zapoznając ich między innymi z koncepcją cyklu PDCA 5, który przedstawiono na rysunku 1.2. Deming przyczynił się do swoistej rewolucji jakościowej w Japonii, jednak przemysł amerykański zainteresował się jego pomysłami dopiero 30 lat później [31]. Deming zaproponował stosowanie 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa, które zaprezentowano w tabeli W 1946 roku powstało Japońskie Towarzystwo Naukowo-Inżynieryjne (ang. Union of Japanese Scientists and Engineers; JUSE). Organizację tę powołano do życia w celu uchronienia japońskiego przemysłu przed całkowitym załamaniem, w następstwie poniesionej rok wcześniej klęski militarnej i restrykcyjnej polityki amerykańskich władz okupacyjnych Japończycy rozumieli, że źródła amerykańskiej przewagi technologicznej tkwią w wysokiej jakości produkcji. W konsekwencji w ramach JUSE powstał już w 1946 roku zespół do spraw badań nad sterowaniem jakością (ang. Quality Control Resarch Group), w skład której wchodzili przedstawiciele nauki, przemysłu i rządu. Rok później 1947 roku do życia powołano ISO (International Organization for Standarization). Jednym z ważnych segmentów działalności tej organizacji była, od początku jej istnienia, międzynarodowa standaryzacja metod statystycznych stosowanych w zarządzaniu jakością [22]. 5 ang. Plan Do Check Ackt, koło Deminga, cykl Deminga. 11

12 Postaw cel, zaplanuj działanie, zgromadź środki Planowanie PLAN Działanie DO Wykonaj co zaplanowałeś, gromadź dane Zapobiegaj, koryguj Doskonalenie ACT Kontrola CHECK Licz, mierz, analizuj dane. Czy cele zrealizowano? Rys Cykl Deminga (opracowanie własne na podstawie [10, 23, 32, 35, 93, 95]) Tabela zasad zarządzania projakościowego (opracowanie własne na podstawie [36, 46, 65, 95,]) NR ZASADA ISTOTA ZASADY Odpowiedzialność kierownictwa Wprowadzenie nowego sposobu myślenia o jakości Brak wiary w skuteczność masowej kontroli końcowej Kierownictwo przedsiębiorstw powinno skupiać swoją uwagę na regularnym umacnianiu i utrzymywaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jest to możliwe poprzez ciągłe doskonalenie produkowanych wyrobów i świadczonych usług. Cele dotyczące usprawnienia jakości produktów powinny być ukierunkowane na zdobycie długookresowej przewagi nad konkurencją, a nie na doraźne działania nastawione na szybki zysk. Konieczne jest stworzenie przez przedsiębiorstwo warunków ciągłego doskonalenia, które realizuje się na wszystkich poziomach organizacji i uwzględnia w krótko-, średnio-, i długookresowych planach. Należy przyjąć nową filozofię myślenia nietolerującego opóźnień, błędów, braków, niezgodności, usterek i reklamacji. Należy pamiętać, że braki i błędy są nieuniknione, jednak najczęściej są skutkiem wadliwości funkcjonującego systemu. W związku z tym należy zmieniać podejście do idei zarządzania wykorzystując nowoczesne możliwości ekonomiczne i techniczne ukierunkowane na eliminacje przyczyn u źródła. Kontrola końcowa nie jest metodą zapewnienia jakości, jedynie eliminuje skutki błędnego sterowania procesem wytwarzania lub konstrukcji wyrobu. Stosowanie metod statystycznych (wbudowanych w system, obejmujących procesy zakupu, produkcji oraz sprzedaży) pozwala na nadanie priorytetowej roli tworzeniu jakości wyrobów. 12

13 4. 5. Zmiana sposobu podejmowania decyzji o zakupach z uwzględnieniem wyłącznie kryterium ceny Ciągłe doskonalenie procesów Cd. tabeli 1.4. System zarządzania, powinien zapewnić dobór jak najlepszych środków produkcji w celu uzyskania wymaganej jakości wyrobów finalnych. Należy dążyć do utrzymania długookresowej współpracy z dostawcami opartej na zaufaniu i lojalności. Kierowanie się wyłącznie kryterium ceny może spowodować wadliwe dostawy. Podobne myślenie należy stosować analizując kwalifikacje zatrudnianych pracowników oraz inwestycje w sprzęt technologiczny, przyrządy kontrolno-pomiarowe itp. Należy stale ulepszać system produkcji i obsługi dla podnoszenia jakości, produktywności i zmniejszenia kosztów. Ulepszanie powinno dotyczyć planowania, projektowania, kontaktów z klientem, produkcji i obsługi, zakupów, szkoleń itp.. Należy skutecznie wyszukiwać i rozwiązywać problemy w celu doskonalenia elementów wytwarzania. 6. Szkolenia Ważne jest, aby każde zadanie wykonywać dobrze za pierwszym razem, wszelkie poprawki to dodatkowe koszty. W związku z tym niezbędne jest wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia oraz edukacji pracowników w celu podwyższenia ich kompetencji. Prawidłowo zaprojektowane oraz przygotowane procesy kształcenia pozwalają pracownikom nadążyć za zmianami wprowadzonymi w systemie organizacji. Systemem szkoleń powinna być objęte zarówno kadra kierownicza jak i pracownicy przedsiębiorstwa Zapewnienie przywództwa Eliminacja strachu ze sfery zarządzania Przełamywanie barier w komunikacji Kierownictwo powinno stosować projakościowy nadzór nad produkcją poprzez stosowanie ulepszeń, poznawanie procesów produkcyjnych i pracowniczych. Zadaniem przełożonych jest aktywna pomoc i motywowanie pracowników do osiągania coraz lepszych wyników pracy, a nie tylko obarczanie ich winą za błędy i przekraczanie norm ilościowych. Należy zagwarantować taką atmosferę w pracy, aby każdy mógł pracować efektywnie. Pracownicy nie mogą się bać popełnienia błędu i odpowiedzialności, gdyż to prowadzi do ukrywania i zatajania problemów. Eliminacja strachu przyczynia się do wzrostu zaangażowania pracowników, zmniejszenia liczby popełnianych błędów, lepszej wymiany informacji, szybszego ujawniania i rozwiązywania problemów. Poszczególne działy organizacji powinny tworzyć zgrany zespół ukierunkowany na rozwiązywanie problemów. Umiejętność pracy w zespołach, współpracy i wymiany informacjami, jest konieczna do skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa. To współpraca przynosi sukcesy organizacji, a nie rywalizacja o lepszą pozycję czy uznanie. Rywalizować powinno się z innymi organizacjami a w obrębie własnej. 13

14 Odrzucenie sloganów, zadań liczbowych, afiszy i napomnienia Ograniczanie norm ilościowych Usuwanie wszystkiego, co pozbawia pracowników dumy z wykonywanej pracy Wprowadzanie programów kształcenia i samokształcenia Zaangażowanie wszystkich pracowników Cd. tabeli 1.4. Nie należy pracowników napominać do coraz lepszej pracy. Ciągłe nakłanianie do poprawy to dowód nieudolności kierowników. Tego typu slogany przynoszą odwrotny skutek, zniechęcają i zmniejszają zaangażowanie pracowników do pracy. Kierownictwo powinno opracowywać plany i instrukcje możliwe do realizacji, a także dostarczać takich metod pracy aby przyjęte założenia były możliwe do osiągnięcia. Wszelakie normy ilościowe, normatywy braków itp. prowadzą do osiągania dużych ilości kosztem jakości. Standardy pomiarów pracy często charakteryzują się ryzykiem niepowodzenia, wzrostem zaniepokojenia wśród pracowników, spadkiem efektywności pracy oraz łamaniem etyki pracy. Zamiast tego należy starannie dobierać kierowników, inicjować pracę zespołową, stosować statystyczne metody oceny. Należy likwidować czynniki i bariery, które nie pozwalają pracownikom i kierownikom wykonywać swojej pracy z dumą, zadowoleniem i poczuciem uznania. Należy unikać kart oceny pracowników i zarządzania przez wytyczanie celów. Aby pracownicy mogli optymalnie wykonywać powierzone im zadania należy eliminować systemy ocen punktowych dotyczących osiągniętych wyników, może to być przeszkodą w wykonywaniu pracy w stopniu optymalnym. Należy odpowiednio motywować pracowników do poszerzania swojej wiedzy. Warto skupić uwagę nie tylko na szkoleniu w zakresie realizowanych zadań, ale również na zdobywaniu wiedzy ogólnej, która daje pracownikom zadowolenie, satysfakcję i ułatwia wykorzystywanie wiedzy konkretnej. Odpowiednio wykształcony pracownik jest czynnikiem przyczyniającym się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Wszystkich pracowników łączy jedno wspólne zadanie, jakim jest odpowiedzialność za projakościowe przekształcanie organizacji, doskonalenie jakości, realizację celów i zasad przedsiębiorstwa w szczególności zasad opisanych powyżej. Zasługi Deminga są tak wysoko oceniane, że corocznie od 1951 roku, przyznawana jest nagroda jego imienia (ang. Deming Applications Prize), za największe osiągnięcia w dziedzinie jakości i produktywności. Nagroda ta jest symbolem japońskiej troski i precyzji w dbałości o wysoką jakość. Joseph Moses Juran ( ) przybył do Japonii w 1954 roku. Był kolejnym propagatorem idei w zakresie zarządzania jakością. Wygłosił on wiele wykładów dla menedżerów średniego szczebla tłumacząc im, jaką rolę powinni odegrać w promowaniu działań na rzecz kontroli jakości. Jego idea, głosiła konieczność analizowania całej organizacji podczas realizacji działań związanych 14

15 z kontrolą jakości, zakładał że kontrola jakości nie powinna pozostawać domeną tylko wąskiej grupy specjalistów. Koncepcja opracowana przez Jurana zwana trylogią jakości, a także nacisk położony na przywództwo i programy szkoleniowe stworzyły podwaliny rodzącego się w owym czasie japońskiego podejścia do zarządzania jakością [22]. Założenia trylogii Jurana przedstawiono na rysunku 1.3. PLANOWANIE JAKOŚCI Zidentyfikowanie Klientów Ustalenie najważniejszych wymagań Klientów Dostosowanie wyrobów (usług) i procesów Optymalizacja cech produktów wpływających na spełnienie wymagań Klienta KONTROLA Rys. 6. Trylogia JAKOŚCI Jurana Ustanowienie standardów Rys. 3. Trylogia Jurana Źródło: Ocena Opracowanie efektywności działania własne na postawie [41, s.167; 37, s.94] Optymalizacja procesów POPRAWA JAKOŚCI Usprawnianie procesów produkcyjnych (usługowych) Optymalizacja procesów produkcyjnych (usługowych) Rys Założenia trylogii Jurana (opracowanie własne na podstawie [22]) Według Jurana zarządzanie jakością nie wymaga drastycznych i rewolucyjnych zmian, lecz jedynie nadania zauważonym problemom związanym z jakością takiej samej rangi jak innym problemom zdefiniowanym w organizacji. Najważniejsze zalecenia dla zarządzania jakością, Juran zawarł w 10 krokach dążenia do TQM [23, 49]: 1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. 2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. 15

16 3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i powołanie koordynatorów. 4. Przeszkolenie wszystkich pracowników. 5. Przydzielenie zadań problemowych. 6. Informowanie o przebiegu prac. 7. Okazywanie uznania. 8. Ogłaszanie wyników. 9. Odnotowywanie sukcesów. 10. Włączanie usprawnień do powszechnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników. Wkład Jurana w teorię i praktykę jakości jest znaczący, szczególnie z punktu widzenia wyjścia poza techniczno-technologiczne aspekty kontroli jakości, wprowadzone do zarządzania jeszcze w latach 40-tych XX wieku. Philip B. Crosby ( ) opracował koncepcję zero defektów i wygłosił slogan zrób to dobrze za pierwszym razem 6. Oczywiście zdawał sobie sprawę z tego, że błędy są dopuszczalne, ale twierdził, że organizacja nie może z góry zakładać, że te błędy zostaną popełnione. Dlatego też - w odróżnieniu od Deminga - negował użyteczność wielu statystycznych metod zarządzania jakością, a zwłaszcza klasycznych kart kontrolnych, które zakładały pewną tolerancję i służyły, według niego, wyłącznie do zbierania informacji o tym, co się wydarzyło. Crosby jest również autorem czterech zasad zarządzania jakością, nazywanych przez niego absolutami [24]: 1. Jakość określa się jako spełnienie przez produkt określonych wymagań, w tym głównie wymagań nabywców. 2. Jakość osiąga się poprzez profilaktykę, a nie przez kontrolę i ocenienie. 3. Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom błędów. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. W 1979 roku Crosby wydał książkę pt. "Jakość jest za darmo". W książce tej przedstawiona została istota podejścia do zarządzania jakością prezentowana przez P. Crosby'ego polegająca na określeniu i wyjaśnieniu 14 kroków procesu doskonalenia [42, 49]. Kroki procesu doskonalenia wg Crosby ego zaprezentowano w tabeli Lata 60-te XX wieku to okres podboju kosmosu. W przemyśle kosmicznym, w którym wadliwy element za przysłowiowego dolara mógł zaprzepaścić powodzenie projektu wartego miliony, niedopuszczalnym stało się stosowanie standardów zakładających istnienie minimalnego poziomu braków. 16

17 Tabela kroków doskoanlenia wg Crosby ego (opracowanie własne na podstawie [19, 29]) NR KROK DOSKONALENIA 1. Zaangażowanie kierownictwa 2. Zespoły doskonalenia jakości 3. Pomiar i ewidencja jakości ISTOTA WG CROSBY EGO Wytworzenie projakościowej postawy menedżerów i ich zobowiązującego zaangażowania. Wszyscy zarządzający, a szczególnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, muszą czuć potrzebę poprawy jakości i koncentrować się na działaniach zapobiegawczych, eliminujących możliwe źródła braków. To ich zaangażowanie musi być widoczne dla pozostałych pracowników. Wyrazem nowego podejścia powinien być dokument formułujący politykę firmy w tej dziedzinie. Ich zadaniem powinno być określanie, przegląd i ocena działań, realizowanych w organizacji i w poszczególnych jej częściach. Konieczne jest określenie odpowiednich miar jakości służących identyfikacji sfer wymagających poprawy. 4. Ocena kosztów jakości 5. Uświadomienie wszystkim pracownikom znaczenia jakości Jest niezbędne w celu określenia sfer, w których poprawa jakości jest opłacalna. Wszyscy pracownicy organizacji muszą rozumieć konieczność dotrzymywania norm i znać koszty błędów. 6. Działania korygujące Konieczność ich podjęcia jest najczęściej następstwem sytuacji zidentyfikowanych w kroku 3 i 4, a także wynikiem dyskusji między pracownikami. 7. Planowanie wytwarzania bez braków Zero defektów. Należy założyć możliwość wytwarzania bez braków. 8. Trening menedżerów Kierownicy wszystkich szczebli muszą zostać przeszkoleni, by potrafili wdrożyć własne, programy poprawy jakości. 9. Dzień bez braków Należy określić konkretny dzień, informujący wszystkich, że firma zaczęła realizować nowy standard osiągnięć. W celu uświadomienia wszystkim pracownikom, że zmiana jest możliwa, a osiągnięcie zerowego poziomu defektów jest realne. 10. Ustalanie celów Formułowanie celów przekształcających zobowiązania do poprawy jakości w konkretne działania. Należy zachęcać poszczególnych pracowników, by ustalili ambitne cele dla siebie i swojej grupy. 11. Usunięcie przyczyn błędów Pracownicy muszą być zachęcani do informowania kierownictwa o tym wszystkim, co może utrudnić im wykonywanie pracy wolnej od braków. 12. Uznanie Pracownicy wyróżniający się osiągnięciami w zakresie jakości muszą być doceniani. 13. Rady lub grupy jakości Powinny być stałym miejscem przepływu i wymiany informacji. 14. Doskonalenie Doskonalenie jakości nigdy się nie kończy. 17

18 Należy dodać, że Crosby (w przeciwieństwie np. do K. Ishikawy) uważał działanie "kół jakości" za nieefektywne z powodu udziału w nich jedynie ochotników, podczas gdy wprowadzenie procesu totalnego usprawniania jakości wymaga aktywnego uczestnictwa wszystkich zatrudnionych. Crosby często wskazywał, że przedsiębiorstwa tracą około 20% przychodu, prowadząc niewłaściwie swoją działalność, a następnie korygując błędy. W firmach usługowych wskaźnik ten sięga nawet 35%. Ponadto podkreślał, że kierownictwo ponosi główną odpowiedzialność za jakość w organizacji. Dawał wskazówki kadrze kierowniczej, postulując przestrzeganie następujących zasad: słuchania, współpracy, pomocy, uczenia się, kierowania, przewodzenia i unikania. Armand Vallin Feigenbauma (ur. 1922) jest twórcą pojęcia TQC (ang. Total Quality Control). To twórca zarządzania jakością, który położył nacisk na fakt, że odpowiedzialność za kontrolę jakości leży we wszystkich komórkach przedsiębiorstwa, a nie tylko w komórce kontroli jakości i dlatego każda z nich powinna kreować wysoką jakość. Zauważył on, że największe problemy w zakresie jakości powstają na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem (o czym wcześniej mówił P.B. Crosby). Prowadzenie działań jakościowych powinno odbywać się z uwzględnieniem następujących zasad [24]: jakość jest kompleksowym procesem obejmującym całe przedsiębiorstwo, w pracy nad jakością muszą być widoczne i docenione osiągnięcia poszczególnych pracowników oraz jednostek organizacyjnych, jakość produktów należy rozpatrywać jako wartość dla nabywcy, poprawa jakości wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu, projektowaniu, wytwarzaniu, wyznaczaniu i regulowaniu jakości produktów, a także zaangażowania i współpracy określonych jednostek i pracowników, jakość produktu stanowi podstawę doboru technik wytwórczych, głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów jest postawa, wiedza i umiejętności liniowej kadry kierowniczej. Prewencja, eksponowana w ramach koncepcji TQC i innych powstających w owym czasie, stała się wizytówką nowej ery w historii rozwoju zarządzania jakością, zwanej erą zapewnienia jakości. Odtąd dotrzymywanie standardów jakości zaczęło obowiązywać nie tylko komórkę produkcji, ale wszystkie komórki przedsiębiorstwa. Zauważono, że im większy wysiłek na rzecz jakości tym faktycznie lepsze efekty w osiąganych wynikach rynkowych [22]. Kaoru Ishikawa ( ) był kolejnym kontynuatorem rozwoju zarządzania jakością często nazywanym pionierem japońskiego zarządzania jakością. Wśród jego dokonań wymienić należy: upowszechnienie stosowania karty kontrolnej w przemyśle japońskim, stworzenie w 1943 roku, w trakcie realizacji programu jakości w Kawasaki Steel Work, diagramu przyczyn i skutków (zwanego również jako diagram Ishikawy lub rybiej ości ), 18

19 wypracowanie we wczesnych latach 60-tych ubiegłego stulecia koncepcji kół jakości 7, powstałej dla celów doskonalenia jakości. Kaoru Ishikawa jest laureatem prestiżowej nagrody im. Deminga. Ginochi Taguchi (ur. 1924) jest autorem metody funkcji strat jakości (znanej jako Metoda Taguchi 8 ), metody doskonalenia jakości wykorzystującej procedury projektowania eksperymentów (DOE ang. Design of experiments) oraz koncepcji kontroli jakości poza linią produkcyjną (ang. off- line quality control) [22]. Lata 60-te i późniejsze stały się okresem, w którym, aby zdobyć i utrzymać silną pozycję na rynku klienta, przedsiębiorcy musieli się skupić na lepszym niż dotąd satysfakcjonowaniu klientów i budowaniu ich lojalności. Zarządzanie jakością zaczęło ewaluować w kierunku jakości totalnej obejmującej wszystkie procesy przedsiębiorstwa. Początek lat 80 tych XX wieku był okresem narodzin kompleksowego zarządzania jakością w Stanach Zjednoczonych Ameryki i Europie. Od tej pory wiele technik używanych dotąd procesów wytwarzania produktu, zaczęto stosować również do doskonalenia innych horyzontalnych procesów w przedsiębiorstwie, dotychczas w dużej mierze nieobjętych procesem zarządzana. Pionierem w tej dziedzinie był IBM, który na początku lat 80 tych zastosował kompleksowy program doskonalenia jakości (ang. Quality Improvement Programme). Wszystkie działania podejmowane w IBM zostały sklasyfikowane, jako odrębne procesy zdolne generować coraz to lepsze wyniki, przy wsparciu klasycznymi procedurami kontroli jakości. Propagatorem kolejnej idei związanej z rozwojem zarządzania jakością stała się firma PHILIPS. Zgodnie z jej założeniami każda osoba w przedsiębiorstwie jest potencjalnym klientem, podobnie jak każdy jest dostawcą. Narodziła się tak zwana koncepcja klienta wewnętrznego. Te i wiele innych, powstałych w dwóch ostatnich dekadach XX wieku, koncepcji technik w zakresie zarządza- 7 Koła jakości były jedną z koncepcji pracy zespołowej i miały na celu dyskusję nad napotykanymi problemami i ich rozwiązywanie. Uczestnikami kół jakości byli pracownicy, menedżerowie spotykający się z własnej woli w regularnych i krótkich odstępach czasu. 8 Metodę Taguchi stosuje się do optymalizacji nowego produktu lub procesu, a także do doskonalenia już istniejących. Metoda polega na odpowiedzeniu sobie na pytania: jak szacować jakość; jak podnosić jakość przy efektywnych kosztach; jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie? Do szacowania jakości wykorzystywana jest funkcja strat jakości oraz stosunek sygnału do zakłócenia (ang. signal-to-noise ratio). Do podnoszenia jakości wykorzystywane jest sterowanie jakością poza linią (ang. off- line quality control). Do kontrolowania i utrzymywania kosztów na efektywnym poziomie Taguchi proponuje założenie, że każdy produkt przekazywany do użytkownika generuje określoną stratę, a rozmiar wielkości strat jest odwrotnie proporcjonalny do jakości wyrobu, a wiec wzrost strat konsumenta jest dowodem spadku jakości dostarczonego wyrobu [56]. 19

20 nia jakością doprowadziło do zredukowania kosztów przy jednoczesnym dotrzymaniu lub podniesieniu poziomu jakości, tyle tylko, że odtąd w ramach różnorodnych procesów biznesowych. To nowe podejście obejmowało w szczególności skracanie czasu trwania cykli procesu, redukcję jego etapów oraz poprawę całkowitej jego efektywności [93]. Tak, więc okres powojennej konkurencji doprowadził do stopniowego przeistaczania się zarządzania jakością w TQM (ang. Total Quality Management). TQM (ang. Total Quality Management) tłumaczone jako zarządzanie przez jakość, zarządzanie jakością totalną czy totalne lub kompleksowe zarządzanie jakością jest filozofią kierowania przedsiębiorstwem opartą na zrozumieniu, że najważniejszy na rynku jest klient. To on decyduje o kupnie wyrobu i to on stawia wymagania decydujące o losie producenta. To nowe podejście do problemów jakości powstało w USA, a za jego twórcę uważa się Amerykanina W.E. Deminga. Dynamiczny rozwój nowej idei pojmowania jakości nastąpił w Japonii, która jest na następnym etapie systemowego podejścia do problemu jakości, a mianowicie Całkowitego Zarządzania Jakością (TQM, KAIZEN). Jest to koncepcja kierowania przedsiębiorstwem, w którym przez ciągłą analizę danych z rynku można sprostać, a nawet wyprzedzać oczekiwania klientów. W koncepcjach tych zastosowanie ma wiele metod i narzędzi wykorzystywanych do prawidłowego zarządzania. W Polsce wśród osób szczególnie zasłużonych dla jakości należy wymienić profesora Edwarda Kindlarskiego oraz profesora Romualda Kolmana. Edward Kindlarski ( ) zajmował się badaniami w zakresie problematyki jakości związanymi z: inżynierią jakości, doskonaleniem jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych (był doradcą ds. jakości dyrekcji Warszawskich Zakładów Telewizyjnych oraz Fabryki Samochodów Osobowych), metodami podniesienia poziomu jakości powyżej niezbędnego poziomu standardowego, usprawnieniem i wzbogacaniem metodyki sporządzania wykresów Ishikawy. Zasługą Kindlarskiego jest wdrożanie do realiów funkcjonowania polskiej gospodarki lat 90-tych istotnych założeń TQM-u, a także opracowanie kryteriów Polskiej Nagrody Jakości. Romuald Kolman (ur. 1922) to naukowiec zajmujący się badaniem zjawisk jakościowych ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień dokładności wytwarzania. Jest autorem oryginalna koncepcji kwantyfikacji poziomu jakości (metoda uśrednionych znamion jakości) oraz ponad 40 analitycznych metod inżynierii jakości, a także koncepcji i elementów teorii przemian jakościowych. Kontynuatorem jego myśli jest wielu naukowców w Polsce i za granicą. 20

21 2. STANDARDY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2.1. System zarządzania jakością według wymagań normy ISO 9001:2008 System zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001 jest obecnie bardzo popularny, bez względu na branżę, wielkość organizacji, lokalizację czy formę prawną. Wynika to w dużej mierze z chęci usprawnienia działań związanych z podziałem obowiązków, przepływem informacji wewnątrz przedsiębiorstwa i wzbudzeniem świadomości związanej z jakością produkowanych wyrobów lub świadczonych usług wśród wszystkich pracowników [15]. System zarządzania jakością mimo, że zbudowany w oparciu o tą samą normę ISO 9001 w każdym przedsiębiorstwie będzie funkcjonował i wyglądał inaczej. W dużej mierze zależy to od jego specyfiki, doświadczenia i kwalifikacji pracowników oraz formy udokumentowania wymagań[15]. Podstawową ideą zawartą w normie ISO 9001 jest podeście procesowe, które polega na zidentyfikowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i zarządzaniu relacjami pomiędzy tymi procesami [88, 89]. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces, przedstawiono na rysunku 2.1. Rys Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces [88] 21

22 Model systemu zarządzania jakością pokazuje powiązania procesów, które zostały omówione w rozdziałach 4 do 8 normy. Model ten podkreśla również, że istotną rolę w określaniu wymagań wejściowych oraz ocenie rezultatów pełnią klienci. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością ujęto w pięciu rozdziałach (od 4 do 8), z czego procesy związane z bezpośrednią obsługą klienta oraz tworzeniem wartości dodanej opisane są w rozdziale 7 Realizacja wyrobu. Jeżeli organizacja w swojej praktyce nie stosuje wymagań opisanych w tym rozdziale, to twórcy normy przewidzieli możliwość wyłączenia takiego punktu. Warunkiem jest jednak to, aby taka sytuacja była uzasadniona i opisana w księdze jakości. Rozdział 4 System zarządzania jakością normy ISO 9001 podzielony jest na dwa podrozdziały: wymagania ogólne i wymagania dotyczące dokumentacji. Do szczególnych wymagań w tym zakresie należy: zidentyfikowanie procesów zachodzących w organizacji, określenie sekwencji tych procesów oraz ich wzajemne oddziaływanie, ustalenie czynników niezbędnych do skutecznego przebiegu procesów, ustalenie czynników niezbędnych do nadzorowania tych procesów, zapewnienie zasobów niezbędnych do przebiegu oraz monitorowania procesów, zastosowanie działań, w celu osiągania określonych wyników oraz doskonalenia procesów. W zakresie wymagań dotyczących dokumentacji, podstawową kwestią jest to, co autorzy normy uważają za dokumentację. Zgodnie z punktem Postanowienia ogólne normy ISO 9001 na dokumentację składają się: polityka jakości, cele jakości, księga jakości, procedury, zapisy. Obszerność dokumentacji zależy od: wielkości organizacji, np. mierzona ilością zatrudnionych pracowników. Mniej dokumentów będzie w organizacji zatrudniającej do 10 pracowników, a więcej jeżeli zatrudnionych będzie 600 osób, rodzaju prowadzonej działalności, np. dla porównania produkcja mebli a produkcja odlewów z mosiądzu, usługi medyczne a usługi sprzedażowe, przemysł wydobywczy a przemysł odzieżowy. Każdy z nich ma swoją specyfikę i wymagania technologiczne, kompetencji personelu, np. określane na podstawie wykształcenia. Dla pracowników z wykształceniem zawodowym konieczne będą instrukcje pracy, a dla 22

23 pracowników z wykształceniem wyższym wystarczą procedury, czy wręcz schematy graficzne przebiegu procesu. Polityka jakości i cele jakości zostały omówione w rozdziale 3 niniejszej książki. Dlatego też, w tym rozdziale opisane zostaną pozostałe składniki dokumentacji. Księga jakości jest dokumentem stanowiącym przewodnik po systemie zarządzania jakością wdrożonym w organizacji. Informacje, jakie musi zawierać są następujące: zakres systemu zarządzania jakością nie ma wymogu obejmowania zakresem systemu całej działalności prowadzonej przez daną firmę. Jeżeli przedsiębiorca pod jedną firmą prowadzi działalność produkcyjną oraz usługową np. hotel, może wdrożyć system zarządzania jakością tylko dla jednej z tych działalności. Może również ograniczyć system do produkcji jednego wyrobu, informacje dotyczące wyłączeń wraz z ich uzasadnieniem autorzy normy przewidzieli sytuację, w której przedsiębiorca np. nie projektuje wyrobu, który produkuje. Taką sytuację należy w opisać księdze, podając punkt normy, który nie ma zastosowania. Wyłączenia mogą dotyczyć tylko rozdziału siódmego normy ISO Wyłączenie innego punktu, spoza rozdziału siódmego, powoduje, że nie można stwierdzić zgodności z wymaganiami normy i certyfikat nie będzie przyznany, procedury lub odwołania do nich księga może zawierać w swojej treści procedury, co najczęściej ma miejsce w bardzo małych organizacjach np. zatrudniających do 10 osób. W większych, ze względu na większy podział specjalizacyjny pomiędzy działami czy samymi pracownikami powoduje, że procedury nie są tak proste i wymagają dokładnego opisania. Dlatego też, w przedsiębiorstwach najczęściej spotykamy się z sytuacją, że procedury stanowią odrębny zbiór dokumentów, opis wzajemnego oddziaływania pomiędzy procesami ze względu na podejście procesowe, w księdze należy przedstawić mapę procesów oraz opisać zależności między tymi procesami np. kolejność przebiegu procesów, istotne z punktu widzenia warunki realizacji niektórych procesów. Elementy wymienione powyżej są wymaganiem normy, natomiast każde z przedsiębiorstw, może wprowadzić dodatkowe dane i opisy. Często spotykanym w praktyce dodatkowym rozdziałem w księdze jest: prezentacja organizacji wraz ze schematem organizacyjnym, zestawienie zakresów obowiązków kluczowego personelu, wykaz produkowanych wyrobów i stosowanych technologii, wykaz nagród i certyfikatów które organizacja już posiada. Wszelkie dokumenty, przed wydaniem ich personelowi do stosowania, muszą być zatwierdzane, napisane w sposób czytelny, zrozumiały i dostępny dla jej czytelników [88]. Dlatego też, w zależności od adresata dokumentacja może 23

24 mieć różny poziom szczegółowości i różny sposób prezentowania sposobu postępowania. Więcej na ten temat w rozdziale 3.3 i 4.2 niniejszej książki. Kolejnym ważnym wymaganiem w zakresie dokumentacji jest nadzór nad zapisami. Zauważono, że w praktyce organizacje mają problem z określeniem co jest dokumentem, a co zapisem. Podstawowe różnice przedstawiono w tabeli 2.1 natomiast podobieństwa w zakresie nadzoru przedstawiono w tabeli 2.2. Tabela 2.1. Różnice między dokumentem z zapisem (opracowanie własne) DOKUMENT ZAPIS - opisuje, co należy zrobić - stanowi dowód na wykonanie tego, co należało zrobić - podlega aktualizacji - nie podlega aktualizacji - wskazuje kto powinien wykonać zadanie - wskazuje kto wykonał dane zadanie Tabela 2.2. Sposoby nadzorowania dokumentów i zapisów (opracowanie własne) ASPEKT NADZORU DOKUMENT ZAPIS Udokumentowania procedura nadzoru x x Zatwierdzenie pod kątem adekwatności Przegląd i aktualizacja Identyfikacja x x Status zmian Dostępność w miejscach użytkowania x x Czytelność x x Zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych x Przechowywanie x x Zabezpieczanie x x Wyszukiwanie Zachowywanie x x Łatwość zidentyfikowania i odszukania x x Jak można zauważyć, w praktyce sposób nadzoru nad dokumentami i zapisami jest bardzo do siebie zbliżony. Powoduje to również, że organizacje opisują sposób nadzoru nad nimi w jednej udokumentowanej procedurze, która reguluje wszystkie kwestie nadzoru, spełniając wymagania dwóch punktów normy ISO W tabeli 2.3. przedstawiono zestawienie wymagań w tym zakresie, nie mniej jednak pod pojęciem dokumentacji rozumieć należy również dokumenty wynikające z wymagań prawnych oraz innych zewnętrznych źródeł, jak np. Kodeks x x x x 24

25 Pracy. Powoduje to np., że należy utrzymywać zapisy i dokumenty dotyczące pomiarów czynników szkodliwych na stanowiskach pracy, mimo tego, że punkt 6.4 Środowisko pracy nie wymaga utrzymywania zapisów w tym zakresie. Norma ISO 9001 nie jest ponad prawem. Tabela Wymagania normy w zakresie procedur, zapisów i dokumentacji (opracowanie własne) ROZDZIAŁY 4. System zarządzania jakością 4.1 Wymagania ogólne RODZAJ WYMAGANIA P D Z 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości Planowanie Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6 Przegląd zarządzania + 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy 7. Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu Procesy związane z klientem Projektowanie i rozwój Zakupy Produkcja i dostarczanie usługi Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów + 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Postanowienia ogólne 8.2 Monitorowanie i pomiary Nadzór nad wyrobem niezgodnym Analiza danych 8.5 Doskonalenie ++ + P- procedura, D- dokument, Z- zapis 25

26 Rozdział 5 Odpowiedzialność kierownictwa stawia wymagania wobec władz organizacji. Najwyższym kierownictwem może być, w zależności od formy prawnej: właściciel, zarząd, wspólnicy, dyrektor. Kierownictwo powinno udowodnić swoje zaangażowanie w system, np. poprzez: przeprowadzanie w ustalonych odstępach czasu przeglądów zarządzania, zapewnienia stosownych zasobów niezbędnych do wdrożenia i funkcjonowania systemu (np. środki finansowe w budżecie), udokumentowanie swojej polityki jakości. Polityka jakości jest dokumentem, który wskazuje na wartości jakie organizacja przestrzega oraz cele jakie chce osiągnąć w trosce o klienta. Treść polityki powinna: być odpowiednia do celu istnienia organizacji, czyli z jej treści czytający powinien wywnioskować, z jaką organizacją ma do czynienia, w jakiej branży ona funkcjonuje i dla jakich obsługuje, zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań systemu zarządzania jakości oraz jego ciągłego doskonalenia, wspomagać realizacje oraz przegląd celów związanych z jakością wyrobu, być zrozumiała i rozpowszechniona w organizacji, być przeglądana, w celu weryfikacji jej przydatności. Najwyższe kierownictwo ma obowiązek wyznaczyć przedstawiciela firmy (popularna nazwa tej funkcji: pełnomocnik ds. SZJ), do którego zadań będzie należało zapewnienie, że procesy niezbędne w systemie są ustanowione, wdrożone i utrzymywane oraz który będzie przedstawiał raporty dotyczące funkcjonowania systemu i potrzeb w zakresie jego doskonalenia. Istotnym z punktu widzenia zaangażowania najwyższego kierownictwa w system jest przeprowadzanie przeglądów zarządzania. Przegląd jest swoistym rachunkiem sumienia dla systemu. Podczas przeglądu omawiane są bowiem: wyniki auditów wewnętrznych i zewnętrznych, informacje od klienta (reklamacje, ocena zadowolenia), analizowane są wskaźniki oceny procesów oraz przewidywane zmiany, które mogą mieć znaczący wpływ na funkcjonowanie organizacji, a więc i systemu zarządzania jakością. W przeglądzie tym najczęściej uczestniczą: najwyższe kierownictwo, pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością, właściciele procesów, wybrani audytorzy wewnętrzni, zaproszeni goście. Z przeglądu pełnomocnik ds. SZJ sporządza raport, który zatwierdza najwyższe kierownictwo. Rozdział 6 Zarządzanie zasobami zawiera wymagania w zakresie zarządzanie zasobami, którymi są personel, infrastruktura oraz środowisko pracy. 26

27 Pracownicy zatrudniani przez organizację muszą być kwalifikowani na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Wymagania w tym zakresie, czyli określenie siatki kompetencyjnej, jest obowiązkiem każdej organizacji, która sama sobie narzuca standard pracowników. Organizacja powinna zapewnić, aby pracownicy takie kompetencje posiadali na etapie zatrudnienia lub w późniejszym etapie za pomocą np. szkoleń czy kursów. Ważnym aspektem jest wymóg oceny skuteczności tych działań. W zakresie nadzoru nad infrastrukturą i środowiskiem pracy, należy zapewnić, aby były one właściwe z punku widzenia zapewnienia zgodności wyrobu z wymaganiami. Rozdział 7 Realizacja wyrobu obejmuje swoim zakresem całość zagadnień dotyczących obsługi klienta, czyli: zawieranie umów, projektowanie, zakupy, produkcję/świadczenie usługi. Jeżeli w zakresie działania danej organizacji nie mają miejsca zdarzenia opisane w tym rozdziale normy, wówczas organizacja może taki element systemu wyłączyć (opisując to w księdze jakości). Podrozdział 7.1 Planowanie realizacji wyrobu wymaga od organizacji, aby zaplanowała oraz opracowała procesy niezbędne do realizacji wyrobu z uwzględnieniem stawianych przez klientów czy przepisy wymagań oraz celów jakości. Niezbędne jest także ustalenie działań związanych z weryfikacją, walidacją, monitorowaniem, pomiarami, kontrolami oraz badaniami wyrobu oraz procesów. W fazie planowania określić należy również niezbędne zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, że procesy realizacji i wyrób będący ich wynikiem, spełniają wymagania. Podrozdział 7.2 Procesy związane z klientem wymaga, aby organizacja określiła wymagania klienta wobec wyrobu, jego dostawy oraz działań po dostawie. Należy dodatkowo zwrócić uwagę na określenie wymagań nieustalonych przez klienta, ale niezbędnych do zamierzonego zastosowania wyrobu. Przedsiębiorstwo musi posiadać informację na temat wymagań przepisów prawnych, związanych z zastosowaniem wyrobu, aby dostarczyć klientowi wyrób odpowiadający jego wymaganiom oraz wymaganiom prawnym. Pomocne w sprecyzowaniu wszelkich wymagań może być przegląd wymagań, który ma zapewnić, że: wymagania dotyczące wyrobu zostały określone, rozwiązano rozbieżności pomiędzy wymaganiami umownymi, a sprecyzowanymi wcześniej, przedsiębiorstwo jest zdolne do spełnienia tych wymagań. Podrozdział 7.3. Projektowanie i rozwój wyrobu wymaga, aby organizacja określiła etapy projektowania i rozwoju: przegląd, weryfikację, walidację oraz odpowiedzialności związane z etapami projektowania. Danymi początkowymi, czyli wejściowymi do projektowania mogą być informacje zawierające wymagania funkcjonalne, przepisy prawne oraz jeżeli to możliwe, informacje z wykonanych w przeszłości podobnych projektów. Efektem prac projektowych mają 27

28 być dane wyjściowe zgodne z danymi określonym na wejściu. Powinny również zawierać stosowne informacje związane z samym wyrobem, np. jego właściwości dotyczące bezpiecznego użytkowania. Do określenia możliwości spełnienia wymagań postawionych w trakcie projektowania i rozwoju oraz identyfikacji możliwych problemów i ewentualnych działań służą przeglądy poszczególnych etapów, natomiast weryfikacja i walidacja ma na celu zapewnienie, że wyrób spełnia wszelkie wymagania postawione wobec niego. Ponadto, walidacja powinna odbyć się koniecznie przed oddaniem wyrobu do użytku. Wszelkie modyfikacje w trakcie projektowania i rozwoju powinny podlegać stosownym zapisom. Organizacja ma również obowiązek poddać przeglądowi, weryfikacji oraz walidacji wszelkie zastosowane zmiany. Podrozdział 7.4. Zakupy wymaga współpracy z dostawcami spełniającymi jej wymagania. Dlatego też, należy wprowadzić zasady oceniania, wybierania i ponownego oceniania dostawców oraz utrzymywać z tych ocen stosowane zapisy. Każdy zakupiony towar lub usługę należy poddać weryfikacji w celu oceny, czy jest zgodny z zamówieniem. Podrozdział 7.5. Produkcja i dostarczanie usługi wskazuje organizacji, że zarówno planowanie, produkcja, jak i dostarczanie usług powinno odbywać się w warunkach nadzorowanych. Ważnymi elementami tych warunków są: dostępność informacji, w których określono właściwości wyrobu, dostępność instrukcji pracy, jeżeli są niezbędne, stosowanie właściwego wyposażenia, dostępność i stosowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów, wdrożenie monitorowania i pomiarów, wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem wyrobu, dostawą i po dostawie [88]. W sytuacji, gdy organizacja nie ma możliwości monitorowania oraz dokonywania pomiarów w trakcie trwania procesu, proces taki należy poddać walidacji (są to tzw. procesy specjalne np. spawanie, odlewania, malowanie). Jeżeli wymagana jest identyfikacja i identyfikowalność wyrobu, organizacja powinna ją stosować w trakcie całego procesu realizacji wyrobu/ usługi. Gdy organizacja korzysta w jakiejkolwiek formie z własności klienta, np. wytwarza wyroby z surowca czy materiału klienta, instaluje podzespoły klienta do wyrobu gotowego, to należy taką własność zabezpieczyć przed uszkodzeniem i zagubieniem [88]. Dostarczenie przez klienta czegokolwiek, co ma być włączone do wyrobu bądź wykorzystane w procesie nie zwalnia organizacji z kontroli odbiorczej i ewentualnego zakwestionowania przydatności własności klienta do dalszego zastosowania. Podrozdział 7.6. Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów nakłada na organizację obowiązek, aby wszędzie tam gdzie konieczne jest zapewnienie wiarygodnych wyników: 28

29 w ustalonych odstępach czasu lub przed jego użyciem wzorcowała i/lub sprawdzała wyposażenie do pomiarów, zapewniła adiustację, gdy jest to niezbędne, identyfikowała przyrządy w celu określenia statusu wzorcowania, zabezpieczała wyposażenie przed adiustacjami, które mogłyby mieć wpływ na pomiary, w trakcie przechowywania, utrzymywania oraz przemieszczania chroniła wyposażenie przed uszkodzeniem [88]. Rozdział 8 Pomiary, analiza i doskonalenie zawiera wymagania w zakresie weryfikacji funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Jednym z podstawowych wyznaczników skuteczności systemu jest ocena zadowolenia klienta. Organizacja powinna zbierać, analizować i wykorzystywać informacje o percepcji klienta co do tego, czy spełniła jego wymagania. Kolejnym narzędziem do oceny czy system spełnia swoje zdania, są audity wewnętrzne. Powinny one być przeprowadzane przez przeszkolonych auditorów niezależnych od obszarów podlegających auditom. Z każdego ąuditu należy sporządzić raport, który jest podstawą podjęcia działań korygujących i zapobiegawczych. Organizacja powinna stosować odpowiednie metody monitorowania oraz, gdy to ma zastosowanie, metody pomiarów procesów. Metody te powinny wykazać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Jeżeli zaplanowane wyniki nie są osiągane, należy dokonać korekcji oraz podjąć, tam gdzie ma to zastosowanie, działania korygujące. Organizacja powinna monitorować i mierzyć właściwości wyrobu w celu weryfikacji, czy zostały spełnione wymagania dotyczące wyrobu. Należy to przeprowadzać na odpowiednich etapach procesu realizacji wyrobu zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami. W przypadku wystąpienia wyrobu niezgodnego z wymaganiami, organizacja powinna podjąć stosowne działania mające na celu niedopuszczenie do niezamierzonego zastosowania tego wyrobu. Wszelkie decyzje w takim przypadku powinna podjąć osoba mająca stosowane uprawnienia nadane przez kierownictwo organizacji oraz je udokumentować. Aby poprawić skuteczność systemu zarządzania jakością, organizacja powinna zbierać niezbędne dane oraz je analizować. Dane te powinny dotyczyć dostawców, klientów, procesów i wyrobów. Ważne również jest nieustanne doskonalenie systemu oraz odpowiednie wdrażanie działań zapobiegawczych i korygujących [88]. Model zarządzania jakością według standardu ISO 9001 jest [23]: kompleksowy: zawiera wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego systemu zarządzania jakością, elastyczny: pozostawia organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością, 29

30 uniwersalny: nie jest modelem branżowym, oparty na dobrym zapleczu organizacyjnym: są wspierane przez organizacje uznawane powszechnie jako forum do wprowadzania w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen systemu zarządzania jakością, obiektywny: ocena funkcjonowania prowadzona przez jednostki certyfikujące jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym Wybrane standardy oparte na normie ISO System zarządzania w przemyśle spożywczym wg ISO ISO 22000:2005 Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności Wymagania dla wszystkich organizacji w łańcuchu żywnościowym jest międzynarodową normą opublikowaną 1 września 2005 roku, zawierającą wymagania dotyczące wdrażania, funkcjonowania i doskonalenia systemu zarządzania ukierunkowanego na dostarczanie klientowi bezpiecznej żywności. Wszystkie wymagania normy ISO mają charakter ogólny i mają zastosowanie dla wszystkich organizacji łańcucha żywnościowego. Norma podzielona jest na osiem rozdziałów, zgodnie w układem normy ISO Wybrane wymagania przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2.4. Wybrane wymagania normy ISO 22000:2005 (opracowanie własne na podstawie [86, 92]) ROZDZIAŁ TYTUŁ 4 System zarządzania bezpieczeństwem żywności 5 Odpowiedzialność kierownictwa WYBRANE WYMAGANIA - określić zakres systemu, - zapewnić, że zagrożenia bezpieczeństwa żywności można przewidzieć, są zidentyfikowane, ocenione i kontrolowane, - oceniać okresowo, i jeżeli to konieczne, aktualizować system zarządzania, - nadzorować procesy przekazane na zewnątrz, - udokumentować politykę bezpieczeństwa żywności, cele, procedury i zapisy, - udokumentować procedurę nadzoru nad dokumentami i zapisami. - dostarczać dowody zaangażowania w system bezpieczeństwa żywności, - zakomunikować odpowiedzialność i uprawnienia, - wyznaczyć przewodniczącego zespołu ds. bezpieczeństwa żywności, - zapewnić skuteczną komunikację zewnętrzną i wewnętrzną, - opracować procedury do zarządzania potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi i incydentami, - przeprowadzać przeglądy zarządzania. 30

31 6 Zarządzanie zasobami 7 Planowanie i realizacja bezpiecznych wyrobów 8 Walidacja, weryfikacja i doskonalenie systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności Cd. tabeli pracownicy powinni być kompetentni na podstawie odpowiedniego wykształcenia, wyszkolenie, umiejętności o doświadczenia (w tym członkowie zespołu ds. bezpieczeństwa żywności), - zapewnić zasoby do stworzenia i utrzymania właściwego środowiska pracy oraz infrastruktury. - opracować programy wstępne, - powołać zespół ds. bezpieczeństwa żywności, - utrzymywać zapisy dotyczące posiadanej wiedzy i doświadczenia przez członków zespołu, - opisać wszystkie surowce, składniki i produkty wchodzące w kontakt z wyrobem, - określić przeznaczenie wyrobu, w celu przeprowadzenia analizy zagrożeń, - opracować schematy procesów, - przeprowadzić analizę zagrożeń z uwzględnieniem wyrobu, procesu i urządzeń, - ocenić zagrożenia i podjąć środki nadzoru, - ustanowić system identyfikowalności, - określić właściwe sposoby postępowania z wyrobem niezgodnym i potencjalnie niezgodnym, - ustanowić udokumentowaną procedurę wycofania wyrobu z rynku. - przeprowadzić walidację stosowanych środków nadzoru przed ich stosowaniem, - dostarczyć dowody, że określone metody monitorowania i pomiarów oraz wyposażenie, są właściwe do zapewnienia efektywności procedur monitorowania i pomiarów, - przeprowadzać audity wewnętrzne, - oceniać indywidualne wyniki planowej weryfikacji, - analizować wyniki działań weryfikacyjnych, - zapewnić ciągle doskonalenie systemu. Norma ISO łączy wymagania systemu HACCP oraz Dobrych Praktyk (Produkcyjnych, Higienicznych, Cateringowych, Dystrybucyjnych itp.) i posiada strukturę analogiczną do pozostałych norm dotyczących systemów zarządzania, ułatwiając integrację systemu z systemami zarządzania jakością oraz środowiskiem [122]. HACCP (ang. Hazard Analysis Critical Control Point) czyli Analiza Zagrożeń Krytycznych Punktów Kontroli, jest to system, który daje ogólne racjonalne podejście do zapewnienia bezpieczeństwa żywności. System HACCP opracowano w celu rozpoznania i kontroli zagrożeń, które mogą pojawić się w jakimkolwiek momencie procesu produkowania i składowania żywności. Jako zagrożenie określamy wszystko, co może przynieść szkodę konsumentowi. Zagrożenie rozpoznajemy poprzez obserwację każdego etapu procesu produkowania żywności i stawianie pytania "co mogłoby pójść źle", powodując w efekcie wyprodukowanie niebezpiecznej żywności. 31

32 Następnie należy zdecydować, gdzie musimy ustanowić nadzór i kontrolę tego procesu, aby zatrzymać zagrożenie i uniknąć przez to komplikacji. Są to Kontrolne Punkty Krytyczne (ang. Critical Control Points - CCP) [122]. Podstawowy cel produkcji bezpiecznej żywności zostanie osiągnięty przez skuteczne codzienne funkcjonowanie Kontrolnych Punktów Krytycznych. HACCP został początkowo opracowany we wczesnym okresie amerykańskiego programu kosmicznych lotów załogowych w celu zapewnienia bezpieczeństwa mikrobiologicznego żywności dla astronautów. System został opracowany przez Pillsbury Company współpracującą z NASA i laboratoriami armii USA w Natick. Pillsbury następnie zastosował HACCP do własnych produktów żywnościowych i wprowadził ten system do przemysłu spożywczego. Obecnie HACCP jest stosowany w zakładach przemysłu spożywczego o różnej wielkości na całym świecie. Posiada międzynarodową akceptację jako system zapewniający uzyskiwanie bezpiecznej żywności [122]. System HACCP jest oparty na siedmiu zasadach zaakceptowanych w skali międzynarodowej, które przedstawiono w tabeli 2.5. NR Tabela 2.5. Zasady systemu HACCP [122] ZASADA 1 Należy rozpoznać możliwe zagrożenia i środki dla ich kontroli 2 Należy określić Kontrolne Punkty Krytyczne (CCPs), gdzie muszą być zachowane szczególne środki ostrożności 3 Należy ustalić krytyczne granice, które muszą być przestrzegane, aby CCP znajdowały się pod kontrolą 4 Należy ustalić system nadzorowania kontroli w CCP 5 Należy opracować działania naprawcze, które podejmuje się w przypadku utraty kontroli nad CCP 6 Należy ustalić postępowanie sprawdzające, czy system HACCP działa prawidłowo 7 Należy opracować odpowiednią dokumentację i system zapisów Zasady systemu HACCP określają, jak udoskonalać, realizować i utrzymywać skuteczność systemu zapewniającego produkcję bezpiecznej żywności [122] Wymagania dla dostawców w branży motoryzacyjnej - ISO/TS Branża motoryzacji, jest jedną z gałęzi przemysłu, w której obowiązują ściśle określone wymagania dotyczące jakości wytwarzanych wyrobów, a więc również konieczności funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Aby możli- 32

33 we było ich przestrzeganie, istnieje szereg powiązanych metod i narzędzi, które ułatwiają osiągnięcie niezbędnych celów jakościowych. Jednym z najbardziej popularnych standardów, zawierających zestawienie wszystkich niezbędnych wymagań dla dostawców branży motoryzacyjnej, jest dokument ISO/TS Standard ten, a właściwie specyfikacja techniczna jest wynikiem współpracy producentów branży motoryzacyjnej. Powstała w oparciu o amerykańską normę QS-9000, normę włoską AVSQ, niemiecką VDA 6.1 oraz francuską EAQF. W połączeniu z ISO 9001:2000, określa ona wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością odnoszące się do projektowania, rozwoju, produkcji oraz w niektórych przypadkach instalowania i serwisu wyrobów branży motoryzacyjnej, a także usług dotyczących materiałów produkcyjnych, surowców, obróbki termicznej, malowania i montażu [28, 71, 101]. Najbardziej istotne różnice między ISO 9001 a ISO/TS dotyczą takich elementów jak: dokumentacja techniczna, cele dotyczące jakości, środowisko pracy, zakupy, plany kontroli, analiza systemów pomiarowych oraz audity [24]. Standard ISO/TS stawia wymagania, których spełnienie wymusza pracę zespołową. Ponadto przywołuje bardzo przydatne, a nawet niezbędne metody i narzędzia projakościowe, do których zalicza się między innymi standard APQP, metodę FMEA, MSA, SPC oraz system PPAP [61]. APQP to zaawansowane planowanie jakości wyrobów. Jest procesem wspomagającym planowanie jakości wyrobów motoryzacyjnych, przy zaangażowaniu kierownictwa przedsiębiorstwa oraz uwzględniającym indywidualne wymagania klienta. APQP zawiera wytyczne dotyczące pięciu faz planowania: 1) planowanie i definiowanie wymagań jest fazą mająca na celu zidentyfikowanie wymagań oraz oczekiwań klienta przed rozpoczęciem projektowania, wytwarzania, doskonalenia, bądź innych działań związanych z realizacją określonego wyrobu. Na tym etapie mogą być zastosowane różne techniki, metody i narzędzia wspomagające komunikacje z klientem oraz rozpoznawanie jego potrzeb i oczekiwań względem organizacji. Rezultatem planowania jest plan wdrożenia wyrobu obejmujący elementy, przedstawionego w dalszej części pracy, systemu PPAP. 2) projektowanie i rozwój produktu jest fazą pojawiającą się w sytuacji konieczności tworzenia przez organizację projektu wyrobu, bądź jego doskonalenia. Na tym etapie sporządzana jest dokumentacja techniczna, planowane są formy weryfikacji i walidacji wyrobu, specyfikowane są niezbędne do produkcji 33

34 narzędzia i przyrządy pomiarowe oraz tworzony jest ostatecznie plan kontroli prototypu. 3) projektowanie i rozwój procesu to etap związany z projektowaniem procesu wytwarzania wyrobu. Efektem tej fazy, jest powstanie schematu produkcyjnego, instrukcji operacyjnych, pakowania oraz planu kontroli dla fazy wstępnego uruchomienia. Na podstawie opracowanego planu kontroli oraz przywołanych w nim systemów pomiarowych, powinna być przeprowadzana, zgodnie z ustaleniami z klientem, analiza zdolności wyposażenia pomiarowego i procesów, w celu zbadania rozrzutu wyników uzyskanych przez stosowaną aparaturę kontrolną. 4) walidacja produktu i procesu procesu polega na przeprowadzeniu produkcji próbnej oraz zastosowaniu metod i technik, mających na celu zagwarantowanie zdolności procesu do wytwarzania wyrobu zgodnego z wcześniej przyjętymi wymaganiami oraz ustaleniami. Efektem tej fazy jest powstanie planu kontroli będącego podstawą do realizacji produkcji seryjnej. 5) działania korygujące i ciągłe doskonalenie to etap badania zmienności wyników otrzymanych w wyniku realizacji procesu produkcyjnego. Faza ta pozwala przede wszystkim na zbadanie prawidłowego przebiegu oraz efektywności procesu planowania [63, 90]. FMEA (ang. Failure Mode and Effect Analysis) oznacza analizę przyczyn i skutków wad. Jest metodą o szerokim zastosowaniu dlatego też wykorzystuje się ją do rozwiązywania różnorodnych problemów pojawiających się na poszczególnych etapach związanych z realizacją wyrobu lub usługi, czego odzwierciedleniem jest następująca klasyfikacja: FMEA wyrobu/projektu, FMEA procesu (produkcji, świadczenia usługi), FMEA środków produkcji, FMEA organizacji [31]. Wykorzystywanie metody na etapie projektu, sprowadza się przede wszystkim do wykrycia oraz niwelowania wszelkich możliwych błędów lub wad określonego wyrobu, bądź usługi przed przyjęciem ostatecznego rozwiązania. W toku produkcji, FMEA pozwala na wykrycie najbardziej słabych punktów procesu wytwarzania lub montażu, co rzutuje na zmniejszenie ryzyka zawodności produkowanego obiektu. W odniesieniu do środków produkcji, FMEA ma za zadanie zapewnić ciągłość realizacji, natomiast w przypadku organizacji, prawidłowe i efektywne działanie poszczególnych służb [16]. Celem omawianej metody jest zbadanie wyspecyfikowanych cech wyrobu, funkcjonujących procesów produkcyjnych oraz stosowanych materiałów, pod kątem ich możliwego wpływu na wadliwość wyrobu w trakcie jego późniejszej eksploatacji [113]. 34

35 Etapy FMEA przedstawiają się następująco: 1) planowanie i przygotowanie FMEA powołanie oraz szkolenie zespołu, który będzie odpowiadał za wdrożenie oraz utrzymywanie metody w przedsiębiorstwie. W skład zespołu wchodzą doświadczeni pracownicy z różnych szczebli organizacji, jak również w razie potrzeby, powoływani są także eksperci z określonych dziedzin. W danej fazie analizy, problemy identyfikowane są w oparciu o etapy realizacji projektu, produkcji, bądź reklamacje klientów. 2) analiza potencjalnych błędów jest fazą w której następuje identyfikacja wszystkich błędów, wad, ich przyczyn oraz możliwych skutków z wykorzystaniem wiedzy i doświadczenia pracowników wchodzących w skład zespołu, a także informacji pochodzących od klientów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ważnym jest uwzględnienie tych błędów i wad, które mogą ujawnić się w bardzo mało prawdopodobnych okolicznościach. Istotnym elementem, jest również ocena wpływu zidentyfikowanego błędu z punktu widzenia procesu lub produktu. 3) określenie ryzyka związanego z błędami to faza wyznaczania współczynnika poziomu ryzyka (liczby priorytetowej LPR), związanego z wystąpieniem określonego rodzaju wady. Aby dokonać obliczenia liczby priorytetowej, należy określić wartość jej trzech składowych, według wytycznych przedstawionych w tabeli 2.6. PRAWDOPODO- BIEŃSTWO WYSTĄPIENIA BŁĘDU Tabela 2.6. Ocena punktowa ryzyka błędu w skali 1-10 [32] PPM LPW Znikoma szansa wystąpienia 1 1 Małe prawdopodobieństwo wystąpienia ZNACZE- NIE BŁĘDU DLA KLIENTA Nieodczuwalne LPZ 1 WYKRY- WAL- NOŚĆ BŁĘDU Bardzo duża PEW- NOŚĆ METO- DY LPO 99,99% Niewielkie 2-3 Duża 99,9% Umiarkowane prawdopodobieństwo Umiarkowane Wykrywalny 99,7% 6-8 Wysoce prawdopodobne Duże 7-8 Bardzo trudno wykrywalny 98% 9 Bardzo wysoce prawdopodobne Bardzo duże 9-10 Niewykrywalny 90% 10 35

36 Wartość liczby priorytetowej określana jest ze wzoru: LPR = LPZ x LPW x LPO gdzie: LPZ dotkliwość błędu dla klienta, LPW prawdopodobieństwo wystąpienia błędu, LPO prawdopodobieństwo niewykrycia niezgodności, pod warunkiem, że takowa wystąpiła. Wskaźnik LPR może przyjmować wartości od 1 do 1000, wskazując na błędy najbardziej prawdopodobne, które koniecznie należ wziąć pod uwagę w kolejnym etapie FMEA. 4) planowanie działań zapobiegawczych obejmuje przede wszystkim błędy o największym priorytecie, w stosunku do których należy niezwłocznie określić oraz podjąć działania zapobiegające ich przyszłemu występowaniu. Dla wszystkich działań naprawczych sporządzić należy harmonogram zawierający terminy wykonania, koszty realizacji, zadania oraz osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. Opracowanie działań zapobiegawczych wymaga niekiedy ponownej analizy, bądź identyfikacji przyczyn i skutków błędów [16, 78, 113]. SPC (Statystyczne sterowanie procesem) stanowi zbiór metod i narzędzi statystycznych, które pozwalają na bieżące nadzorowanie oraz udoskonalanie procesów produkcji, bądź usług, niezależnie od przyjętej praktyki produkcyjnej. Stosowanie statystycznego sterowania procesem pozwala przede wszystkim na sprawdzenie, czy: określony proces jest zdolny do wypełnienia wymagań, określony proces każdorazowo spełnia wymagania, konieczne jest podjęcie działań korygujących [58, 59]. SPC może być stosowane w obszarach: kontrola dostaw materiałów, części i surowców niezbędnych do działalności wytwórczej, kontrola statystycznej regulacji procesów, ocena zdolności procesów, auditowanie i ocena zdolności oraz skuteczności procesów, planowanie jakości procesów i wyrobów, analiza wyposażenia do pomiarów i kontroli, ocena jakości wyrobów na podstawie ich eksploatacji [99]. Zapewnienie jakości wytwarzanych wyrobów, bądź świadczonych usług za pośrednictwem SPC, możliwe jest z wykorzystaniem trzech strategii, takich jak strategia off line, on-line oraz strategia mieszana.w pierwszym przypadku mówić należy o postępowaniu najbardziej standardowym, gdzie zapewnienie jakości wyrobów dokonywane jest po zakończeniu procesu produkcyjnego z nasta- 36

37 wieniem na wykrywanie braków. W przypadku strategii on-line mamy do czynienia z oddziaływaniem na proces produkcyjny w trakcie jego realizacji oraz założeniem, iż dobrze sterowany proces nie powinien emitować elementów niezgodnych. Strategia mieszana z kolei opiera się na wielokrotnym nadzorowaniu procesów oraz weryfikacji wytwarzanych obiektów, celem dostarczenia klientowi wyrobu o parametrach zgodnych ze ściśle określonymi wymaganiami. Strategia mieszana stosowana jest najczęściej wobec produktów o dużej odpowiedzialności, gdzie zakłada się, iż standardowy nadzór procesów oraz kontrola parametrów detali, mogą przypadkowo nie wykryć wszystkich niezgodności, które określane są wówczas jako braki szczątkowe [99]. O procesie, na który w większości oddziałują zmienne pierwszego rodzaju, mówi się, iż jest statystycznie sterowalny, natomiast w sytuacji przeciwnej pozostaje poza kontrolą statystyczną [58, 59]. Realizacja SPC odbywa się z wykorzystaniem procedury graficznej, która oparta jest o diagram przeglądowy, umożliwiający ciągłą obserwację kontrolowanego procesu produkcyjnego. MSA jest metodą, której zadaniem jest dostarczenie informacji o wiarygodności funkcjonowania istniejącego systemu pomiarowego, obejmującego wszystkie narzędzia, wzorce i sprawdziany wykorzystywane zarówno na linii produkcyjnej, jak i w laboratoriach pomiarowych, celem zapobiegania zwolnieniu, bądź dostarczeniu do ostatecznego klienta wyrobu niezgodnego z wymaganiami. Kontrola wyposażenia do pomiarów, obejmować powinna cały okres jego funkcjonowania, tj. od momentu wprowadzenia do użytku, aż do wycofania z eksploatacji [30]. Idea MSA opiera się na dwuetapowej ocenie systemu pomiarowego poprzez: badanie normalne wykonywane jest w celu sprawdzenia, czy stosowany system pomiarowy, posiada odpowiednie właściwości statystyczne do wykonywania określonych pomiarów. Analiza powinna być przeprowadzana przed zastosowaniem systemu pomiarowego w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem czynników (operator, urządzenia pomiarowe, środowisko oraz jakości badanych części), które wpłynąć mogą na wiarygodność pomiarów. Badanie normalne przeprowadzane jest zazwyczaj jednokrotnie w celu np. porównania urządzeń pomiarowych, bądź zaakceptowania nowego wyposażenia pomiarowego, a jego pozytywny wynik, jest podstawą do stosowania systemu w fabryce. badanie skrócone jest etapem realizowanym okresowo przez dwóch operatorów dokonujących jednokrotnego pomiaru pięciu detali, w celu stwierdzenia, czy funkcjonujący system pomiarowy nadal zachowuje niezbędne właściwości statystyczne i czy w dalszym ciągu nadaje się on do akceptacji. Pozytywny wynik badania świadczy również o skuteczności procedur obsługi i rekalibracji wyposażenia pomiarowego [17, 63]. Metoda MSA przeprowadzana jest przy użyciu kart kontrolnych Shewarta, które są jednym z podstawowych narzędzi służących do badania zmienności 37

38 oraz przyczyn jej występowania. Największą zaletą tego narzędzia jest możliwość oceny bieżącego oraz przyszłego stanu badanego [82]. PPAP, czyli proces zatwierdzania części do produkcji jest wiodącym wymogiem wobec dostawców branży motoryzacyjnej, który w oparciu o specyfikację techniczną ISO/TS integruje większość metod wspomagających spełnienie wyszczególnionych przez normę wymagań. Zadaniem PPAP jest przede wszystkim sprawdzenie, czy sporządzona na podstawie wymagań klienta specyfikacja, została prawidłowo zinterpretowana przez producenta oraz czy proces wytwarzania jest w stanie przedłożone wymagania spełnić. System PPAP obejmuje swoim zakresem następujące elementy: identyfikacja wymagań klienta, diagram przebiegu procesu produkcyjnego, FMEA procesu produkcyjnego, SPC procesu produkcyjnego, plan kontroli z elementami APQP, MSA systemu pomiarowego, zapisy dotyczące wyników pomiaru wymiarów, zapisy dotyczące wyników badań materiałów i osiągów, zestandaryzowane formularze dotyczące zapisów jakości [91]. Proces zatwierdzania części do produkcji traktować można zatem jako zestawienie wielu zadań, analiz i badań, które uzgodnione zostały uprzednio z klientem oraz w zależności do relacji między dostawcą a odbiorcą, odpowiednio przedłożone w postaci wyników [91]. Możliwe poziomy przedłożenia przedstawiono w tabeli 2.7. Tabela 2.7. Poziomy przedłożenia PPAP. (opracowanie własne na podstawie [63, 91]) POZIOMY PRZEDŁOŻENIA 1 WYMAGAJĄ PRZEDŁOŻENIA DLA KLIENTA: tylko gwarancji (w przypadku odpowiedzialności dostawcy za charakterystyki wyglądu) 2 gwarancji i próbek wyrobu z ograniczoną liczbą zapisów, związaną z realizacją PPAP 3 próbek wyrobu oraz kompletnych zapisów z danymi potwierdzającymi 4 gwarancji wraz ze spełnieniem innych wymagań klienta. 5 gwarancji, próbek wyrobu oraz kompletu zapisów związana z realizacja PPAP i kompletne dane wspierające sprawdzone w dziale produkcyjnym dostawcy. 38

39 Wyrób zostaje ostatecznie zatwierdzony z chwilą akceptacji przez klienta, co jednocześnie jest spełnieniem wymogu dla uzyskania zlecenia seryjnego [63]. Stosowanie procesu zatwierdzania części do produkcji konieczne jest w przypadku: dostarczenia po raz pierwszy części lub wyrobu określonemu odbiorcy, konieczności skorygowania rozbieżności dla uprzednio wytwarzanych elementów, zmian technologicznych dokonywanych na etapie specyfikacji, projektowania oraz materiałów produkcyjnych, stosowania innego niż dotychczas rozwiązania konstrukcyjnego, rozpoczynania produkcji na innych niż dotychczas maszynach, przyrządach lub narzędziach, rozpoczynania produkcji przy innym niż dotychczas układzie wyposażenia produkcyjnego, rozpoczynania produkcji po jakichkolwiek zmianach w procesie produkcji, metodzie wytwarzania, bądź przeniesieniu wykorzystywanego wyposażenia do innej niż dotychczas lokalizacji, zmiany poddostawców materiałów, części lub usług, chęci zastosowania niewykorzystywanego przez okres dłuższy niż jeden rok wyposażenia produkcyjnego, zakwestionowania przez klienta otrzymywanych dostaw [63, 91] Wymagania dla dostawców NATO AQAP 2110 Od dnia 12 marca 1999 roku Polska jest pełnoprawnym członkiem Sojuszu Północnoatlantyckiego (NATO). Wraz z tym dniem Polska, dla wspólnego bezpieczeństwa państw członkowskich, powinna być zdolna do projektowania, produkowania i dostarczania wyrobów bezpiecznych, niezawodnych, materiałooszczędnych i uwzględniających aspekty środowiskowe. Zasady te sprecyzowano zgodnie z koncepcją, zakładającą [102]: pełną odpowiedzialność dostawcy za jakość wyrobu, analizowanie i ocenę występującego ryzyka kontraktowego, zarządzanie konfiguracją wyrobu, aspekty niezawodnościowe uwzględniające parametry nieuszkadzalności i obsługiwalności, planowanie jakości, nadzorowanie systemu zarządzania jakością, 39

40 zapewnienie jakości wyrobu nie tylko w fazach projektowania i produkcji, ale w cały cyklu życia, z uwzględnieniem jego wpływu na środowisko w czasie eksploatacji i kasacji, zaangażowanie wszystkich uczestników cyklu życia. Każdy wyrób (w tym także usługa) dostarczany do wojska powinien spełniać szczególne wymagania. Użytkownicy wyrobów obronnych muszą mieć pewność i zaufanie do ich jakości i niezawodności. Wojsko potrzebuje wyrobów prostych, używanych do codziennego funkcjonowania jak również zaawansowanych technologicznie. Dlatego też wymaga się od dostawców stosowania w swojej praktyce systemu zarządzania jakością opartego o standardy AQAP. Standardy te to wymagania normy ISO 9001 rozszerzone w tych obszarach, które są istotne z punktu widzenia zamawiającego, czyli, aby od początku określania wymagań na wyrób, aż do dostawy ostatniego wyrobu, mieć przekonanie o zgodności każdego wyrobu ze specyfikacją [102]. Dokumenty standaryzacyjne AQAP podzielone są na dwa rodzaje: typu kontraktowego przeznaczone do przywołania w umowie wymagań jakościowych i typu wytycznego, czyli dokumenty pomocne przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością dostawcy oraz wskazówki jak QAR 9 ma planować i realizować proces bezpośredniego nadzorowania kontraktu. Wymagania kontraktowe ma spełniać dostawca (w postaci systemu zarządzania jakością zgodnego z jednym ze standardów: AQAP 2110, AQAP 2120, AQAP 2130) oraz zamawiający przy udziale Instytucji Narodowej NATO ds. Zapewnienia Jakości (w Polsce: Wojskowe Centrum Normalizacji, Jakości i Kodyfikacji, m.in. AQAP 2070, AQAP 2131, AQAP 2105). Aktualnie obowiązują następujące publikacje AQAP: AQAP 2110:2009, wydanie 3 - "Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych i produkcji", AQAP 2120:2009, wydanie 3 - "Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w produkcji", AQAP 2130:2009, wydanie 3 - "Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w kontroli i badaniach", AQAP 2210:2006, wydanie 1 - "Wymagania uzupełniające NATO do AQAP 2110 dotyczące zapewnienia jakości oprogramowania", AQAP 2105:2009, wydanie 2 - "Wymagania NATO dotyczące planów jakości dla wyrobu będącego przedmiotem zamówienia". W trakcie wdrażania systemu zarządzania jakością dostawca może wykorzystać poniższe dokumenty: AQAP 2009: "Wytyczne NATO do stosowania AQAP serii 2000", 9 QAR- przedstawiciel zapewnienia jakości procesów realizacji państwa, w którym realizowane jest zamówienie. W Polsce funkcję QAR pełni RPW/PW 40

41 AQAP 2131: "Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w kontroli końcowej", AQAP 2105: "Wymagania NATO dotyczące planów jakości dla wyrobu będącego przedmiotem zamówienia", AQAP 2210: "Wymagania uzupełniające NATO do AQAP 2110 dotyczące zapewnienia jakości oprogramowania". W celu nadzorowania i monitorowania systemu zapewnienia jakości dostaw dodatkowo państwa NATO obowiązują następujące dokumenty: STANAG 4107, wydanie 7 - który ustala zasady nadzorowania systemu zarządzania jakością dostaw, zwanego procesem Rządowego Zapewnienia Jakości GQA (Government Quality Assurance) oraz wprowadza publikacje AQAP, AQAP Polityka NATO dotycząca zintegrowanego systemowego podejścia do jakości w cyklu życia wyrobu. Podstawą wymagań określonych w dokumentach AQAP 2110, AQAP 2120 i AQAP 2130 jest norma ISO 9001:2008. Praktycznie można stwierdzić, że wszystkie wymagania AQAP mieszczą się w ogólnych wymaganiach ISO AQAP jedynie uszczegóławia niektóre obszary, przede wszystkim obszary współpracy z klientem począwszy od analizowania zagrożeń, związanych z realizacją przedsięwzięcia i szacowaniem ryzyka, poprzez planowanie realizacji z uwzględnieniem obszarów organizacyjnych, jakościowych, niezawodnościowych, środowiskowych i wykonawstwo z użyciem właściwego wyposażenia oraz z jednoznacznie sformalizowaną konfiguracją, a skończywszy na formalnym rozliczeniu i ocenie faktycznie występujących w czasie realizacji niezgodności. Wymagania AQAP 2110 wraz z rozszerzonym zakresem względem normy ISO 9001 przedstawiono na rysunku 2.2. AQAP 2110 to Zarządzanie konfiguracją ISO 9001 oraz Nieuszkadzalność i obsługiwalność Zarządzanie ryzykiem Wspomaganie nadzorowania przez QAR (przedstawiciela wojskowego) Nadzorowanie wyposażenia pomiarowego i procesów pomiarowych wg ISO Planowanie jakości Rys Wymagania AQAP 2110 (opracowanie własne na podstawie [102]) 41

42 Zgodnie z polityką NATO, w obszarze odpowiedzialności za jakość uznaje się, że nie może być ona związana tylko z jednym uczestnikiem kontraktu. Wszyscy uczestnicy (dostawca, zamawiający/ odbiorca i użytkownik) powinni ze sobą współpracować. Ma to znaczenie szczególnie wtedy, gdy złożoność i technologia sprzętu, uzbrojenia, systemów logistycznych i innych skomplikowanych wyrobów sprawia, ze są one w coraz mniejszym stopniu weryfikowane podczas kontroli. Proces, który uruchomiono w celu: nadzorowania procesu realizacji wyrobu dla wojska, monitorowania właściwego poziomu jakości dostaw, zgodnego współdziałania dostawcy, zamawiającego/odbiorcy i użytkownika, dla zaprojektowania i wyprodukowania wyrobu zgodnie z wymaganiami kontraktowymi w zamówieniach międzynarodowych, określono jako Rządowe Zapewnienie Jakości (GQA- Government Quality Assurance), a w zamówieniach krajowych jako bezpośrednie nadzorowanie jakości dostaw. Istotą procesu GQA jest działanie, polegające na zapewnieniu, że wymagania kontraktowe są przez dostawcę spełnione. Działanie to nadzoruje Przedstawiciel Zapewnienia Jakości QAR państwa, w którym realizowane jest zamówienie [102]. Proces GQA zarządzany jest tylko wtedy, kiedy zostały zidentyfikowane obszary ryzyka związane z wyrobem lub samym producentem. Instytucja składająca wniosek o przeprowadzenie tego procesu powinna przedstawić uzasadnienie, czy proces GQA jest konieczny. Jeżeli tak, należy zdefiniować minimalne wymagania dla tego procesu. Jest to rola instytucji składającej wniosek (Instytucji Narodowej ds. Zapewnienia Jakości państwa składającego zamówienie, zwanego państwem zamawiającego; w Polsce jest nią Wojskowe Centrum Normalizacji, Jakości i Kodyfikacji). Realizacja procesu GQA jest podstawowym wymaganiami STANAGu Stosowanie zasad określonych przez ten dokument zapewnia: wykorzystanie systemu zarządzania jakością producenta, jako narzędzia do wprowadzenia do procesu realizacji wyrobów wymagań jakościowych, określonych w kontrakcie, ujednolicenie zasad nadzorowania jakości wyrobów i ich odbioru przez przedstawicieli wojskowych we wszystkich państwach członkowskich NATO, wzajemną realizację nadzorowania jakości wyrobów wśród państw członkowskich NATO [102]. Proces GQA w ramach samej organizacji obejmuje dziewięć etapów: 1. opracowanie przez producenta planu jakości i przedstawienie go do akceptacji QAR, 2. zarządzanie konfiguracją w procesach realizacji, 3. oszacowanie ryzyka związanego z realizacją umowy i zaplanowaniem nadzory ryzyka, 42

43 4. zapewnienie warunków nadzorowania procesów realizacji wyrobów przez QAR, 5. zapewnienie właściwości komunikacji producenta z QAR, 6. wgląd QAR do systemu zarządzania jakością oraz jego oceną skuteczności, 7. zapewnienie możliwości weryfikacji wyrobu (w organizacji i u dostawcy) przez QAR, 8. sterowanie ryzykiem na etapie realizacji, 9. przygotowanie certyfikatu zgodności (CoC Certificate of Cenfotmuty) [102]. Planowanie procesu GQA przedstawiono na rysunku 2.3. Państwo zamawiającego Państwo producenta RGQA Instytucja narodowa kontrakt Instytucja narodowa QAR Producent Rys Planowanie procesu GQA [100] Proces GQA uważa się za zakończony, kiedy QAR zakończy wszystkie działania wymagane we wniosku RGQA, lub kiedy instytucja realizująca wniosek GQA zostanie poinformowana przez instytucję składającą wniosek, że żądanie przeprowadzenie procesu GQA zostało zrealizowane. QAR powinien powiadomić instytucję składającą wniosek o zgodnym z wymaganiami zakończeniu procesu GQA. 43

44 Wymagania dla dostawców w branży telekomunikacyjnej - TL 9000 W 1996 r. w Stanach Zjednoczonych, z inicjatywy głównych i największych operatorów działających na północnoamerykańskim rynku telekomunikacyjnym, zostało powołane dobrowolne stowarzyszenie przedstawicieli operatorów sieci telekomunikacyjnych oraz dostawców sprzętu i usług, nazwane Quality Excellence for Suppliers of Telecommunication (QuEST) Leadership Forum. Podjęło sie ono zadania zmodyfikowania standardu ISO 9001 na potrzeby branży telekomunikacyjnej. Założycielami były miedzy innymi takie firmy, jak: Bell Atlantic, Bell Canada, South, 3M Telecom Systems Division, Alcatel Network Systems, Ericsson, Hawlett Packard, Fijitsu Network Communication, Lucent Technologies, Motorola, Siemens Telecom Network czy Juran Institute [21]. W skład stowarzyszenia weszło: 12 operatorów, 46 dostawców sprzętu i usług oraz 11 organizacji współdziałających. Pierwszym, konkretnym efektem prac przedstawicieli wszystkich zgrupowanych w organizacji firm było wydanie pod koniec 1999 r. nowego standardu TL 9000 (Telecommunication Leadership), Release 2.5, Quality System Requirements Book 1 oraz Quality System Metrics Book 2, skonstruowanych według modelu zamieszczonego na rysunku 2.4. OBSZAR ZAINTERESOWANIA QuEST Forum Międzynarodowe standardy ISO 9001 Wspólne wymagania dla branży telekomunikacyjnej Specyficzne Specyficzne Specyficzne wymagania wymagania wymagania dla sprzętu dla oprogramowania dla usług Wspólne mierniki dla branży telekomunikacyjnej Mierniki Mierniki Mierniki Sprzętu oprogramowania usług T L Rys System zarządzania jakością: model dla bramy telekomunikacyjnej [60] Podstawą zbioru wymagań TL 9000 jest pełny zbiór wymagań ISO QuEST Forum, jako twórca i wydawca, do każdego z paragrafów standardu ISO 9001 dodał dodatkowe wymagania, aby w pełni dostosować go do branży telekomunikacyjnej. 44

45 Dodatkowe wymagania są następujące (w skrócie): organizacja, będąca producentem danego wyrobu ma obowiązek cyklicznego, okresowego ustalania celów dla mierników oraz śledzenia ich wykonania, należy utworzyć i przedstawić model Cykl życia produktu, tj. zaprojektować właściwe procesy, w tym działania i odpowiedzialności, poczynając od projektowania przez wykonanie oraz logistykę, instalacje i utrzymanie, aż po utylizacje (jeśli wymagana), w tym ustanowienie niezbędnych metod w przypadku awarii produktu, konieczne jest prowadzenie zapisów szczegółowych, dotyczących planu akceptacji produktu oraz odpowiedzialności za wszelkie nieprawidłowości w pracy produktu w całym okresie post-akceptacyjnym, nałożono na organizację obowiązek nadzorowania dokumentów i danych przekazanych przez klienta, mających związek z projektowaniem produktu, sprawdzaniem, testowaniem i/lub obsługa produktu, podano kryteria oceny dostawców i podwykonawców oraz wskazano na konieczność ich powiadamiania o osiąganych wynikach, nałożono obowiązek zarządzania konfiguracja sprzętu i oprogramowania produktu w każdym obiekcie klienta, identyfikacji sprzętu na najniższym, konstrukcyjnie przewidzianym poziomie wymienialności oraz dokładnego rozpoznawania wprowadzonych zmian konstrukcyjnych w sprzęcie, należy zapisywać i przechowywać rezultaty testowania oraz kontrolowania sprzętu, określenia kwalifikacji operatorów-testerów sprzętu (zarówno w sferze produkcji, jak i usług), a także prowadzenia przez dostawce banku umiejętności pracowników. W odniesieniu do oprogramowania jest wymagane pełne zarządzanie jego odmianami, łącznie z komunikowaniem i udzielaniem rad klientowi na temat aktualnych lub planowanych zmian, należy określić metody, parametry i ich zakresy tolerancji podczas kontroli oraz testowania, zapisywania i przechowywania wyników testów całego produktu (sprzętu, oprogramowania, usługi). Tylko w przypadku sprzętu nakazano obowiązkowe testowanie naprawionych i zwracanych części w warunkach co najmniej równych do stosowanych w aktualnej produkcji. Nałożony jest również obowiązek prowadzenia kontroli pakowania i oznaczania sprzętu tuż przed wysyłką, wprowadzono obowiązek analizowania trendu, jako podstawy proponowanych działań prewencyjnych i korygujących, w zakresie zabezpieczania, pakowania i magazynowania wymaga się ochrony przed wyładowaniem elektrostatycznym, zjawiskiem niezwykle groźnym dla produktów telekomunikacyjnych. Nałożono też obowiązek zabezpieczenia oprogramowania przed wirusem, a także obowiązek posiadania i dostarczania dokumentacji dla procedury Tymczasowa zmiana oprogramowania, 45

46 należy szkolić personel w zakresie wymienionych z nazwy zagadnień, tematów dotyczących podniesienia świadomości personelu i doskonalenia jakości, prowadzenie specjalistycznych szkoleń propagujących podstawowa wiedze o zjawisku wyładowań elektrostatycznych i działaniach prewencyjnozapobiegawczych, organizacja musi dysponować właściwie przygotowanym personelem świadczącym usługi, powiadamiania klienta o występujących problemach w postępowania z produktami, opracowania procedur postępowania w nagłych przypadkach oraz ustanowienia niezawodnego sposobu komunikowania sie klient dostawca. Te ostatnie dwa elementy musza obowiązywać tak długo, jak to wynika z cyklu życia produktu. W odniesieniu do oprogramowania wymagane jest ustanowienie procedury Tymczasowa zmiana oprogramowania, a w przypadku sprzętu procedury modyfikacji zamiany jego elementów, organizacja musi mierzyć główne procesy, aby ciągle podnosić efektywność systemu zarządzania [21] Wymagania dla dostawców w branży lotniczej - AS 9000 Standard AS 9100 System zarządzania jakością Lotnictwo Wymagania został ustanowiony w styczniu 2004 r. przez IAQG (The International Aerospace Quality Group), organizację obejmującą przedstawicieli firm lotniczych z terenu Ameryki, Azji i Pacyfiku oraz Europy. Standard ten został stworzony, aby lotnicze organizacje przemysłowe uzyskały zbiór jednolitych wymagań dla całego łańcucha dostawców. Jest to ważne dla organizacji produkujących wyrób finalny, aby podzespoły i części składowe wykorzystywane w procesie jego wytwarzania były produkowane i przetwarzane w organizacjach, których systemy zarządzania zapewniają bezpieczeństwo i niezawodność produkowanych wyrobów oraz respektowanie mających zastosowanie przepisów. Duża ilość krajowych i regionalnych regulacji organizacyjnych obowiązujących w lotnictwie powoduje konieczność dostosowywania produkcji do szeregu wzajemnie niespójnych wymagań jakościowych poszczególnych klientów. Jednolity, wspólny standard jakościowy pozwoli zmniejszyć koszty organizacyjne w całym łańcuchu dostawców działających w obszarze przemysłu lotniczego. Wymagania AS 9100 (wybrane na potrzeby niniejszego podręcznika) w porównaniu do wymagania normy ISO 9001 są następujące [11]: dokumentacja systemowa powinna być dostępna dla klienta i odpowiednich władz, wymagania mających zastosowanie przepisów prawa i innych powinny znajdować odzwierciedlenie w dokumentacji systemowej, klient ma mieć możliwość weryfikacji każdego elementu systemowego tak, aby tworzyć klimat pełnego zaufania w ramach całego łańcucha dostawców, 46

47 w odniesieniu do zawartości Księgi Jakości zdefiniowano wymaganie określenia jasnego związku między treścią standardu, a zawartością udokumentowanych procedur, zawartość udokumentowanej procedury dotyczącej zapisów powinna określać sposób kontrolowania zapisów tworzonych i/lub zachowywanych przez dostawców. Zapisy powinny być dostępne dla klienta i odpowiednich władz zgodnie z wymaganiem kontraktu i/lub mających zastosowanie przepisów, dodano podrozdział 4.3. Zarządzanie konfiguracją, w którym nakazano ustanowienie, udokumentowanie i utrzymywanie odpowiedniego dla wyrobu procesu zarządzania konfiguracją, przedstawiciel kierownictwa powinien posiadać swobodę organizacyjną do rozwiązywania problemów dotyczących jakości, wprowadzono wymaganie dotyczące identyfikacji surowców i materiałów na etapie prac planistycznych, w ramach realizacji przeglądu wymagań wobec wyrobu należy przeprowadzić udokumentowaną ocenę ryzyka, wprowadzono rozwinięcie nakazujące określenie etapów projektowania i rozwoju, uwzględniające organizację, kolejność zadań, niezbędnych czynności, istotnych działań i metod sterowania konfiguracją, podrozdział został rozwinięty w postaci podrozdziału Dokumentowanie projektowania i/lub rozwoju oraz walidacji, który nakazuje zapewnienie, że sprawozdania, obliczenia, wyniki prób i inne dane wykazują zgodność wyprodukowanego wyrobu z odnoszącymi się do niego wymaganiami, oraz podrozdziału Badania podczas weryfikacji i walidacji projektowania i/lub rozwoju, nakazującego określenie zakresu badań wyrobu, użytych materiałów, celów i warunków badań, parametrów podlegających rejestracji oraz odpowiednich kryteriów przyjęcia, należy prowadzić wykaz dostawców kwalifikowanych, zawierający zakresy zatwierdzeń, wprowadzono zakaz używania lub przetwarzania zakupionych wyrobów dopóki nie zostaną zweryfikowane, jako zgodne z wymaganiami, chyba że jest to przewidziane w odpowiednich procedurach wycofania do badań i nakaz zatwierdzenia danych z badań w odpowiednich specyfikacjach w przypadku, gdy organizacja niszczy wyniki badań zakupionych wyrobów, określono elementy planistyczne, które powinny zostać uwzględnione w odniesieniu do kluczowych charakterystyk i procesów specjalnych oraz rozszerzono pojęcie warunków nadzorowanych: określono, jakie dane stanowią zbiór dokumentacji produkcyjnej ustalono zasady i trybu wprowadzania zmian w procesach produkcyjnych, wprowadzono nakaz walidacji przed użyciem oraz obsługiwania i badania według udokumentowanej procedury wyposażenia pro- 47

48 dukcyjnego, narzędzi i oprogramowania, określono zakres procesu serwisowania, nakazano ustanowienie i udokumentowanie nadzoru nad pieczęciami, podpisami elektronicznymi, hasłami itp. środkami stosowanymi do akceptacji działań przez uprawnione osoby, zagadnienie auditu wewnętrznego uzupełniono o wymagania stosowania technik pozwalających oceniać efektywność tego procesu oraz objęcia auditami wewnętrznymi wymagań kontraktowych. Pomiar procesów rozwinięto w kierunku identyfikacji możliwych niezgodności wyrobu spowodowanych niezgodnością z wymaganiami procesu wykonawczego. Pomiar wyrobów uzupełniono wymaganiami dotyczącymi konieczności przeprowadzenia badań wszystkich zidentyfikowanych kluczowych charakterystyk i zapewnienia odpowiedniego wyboru próbki (w rozumieniu statystycznym), wprowadzono także dwa dodatkowe podrozdziały tj Dokumentowanie badań, w którym nakazano udokumentowanie miar akceptacji wyrobu/usługi w dokumentacji produkcyjnej oraz Badanie pierwszego egzemplarza wyrobu, w którym postawiono wymaganie zdefiniowania procesu badania i weryfikacji pierwszych egzemplarzy produkowanych wyrobów, gdzie jako przewodnik przywołano AS/EN/SJAC 9102 Wymagania dotyczące badań pierwszych egzemplarzy wyrobów lotniczych organizacja lotnicza jest zobowiązana dostarczać klientowi i/lub odpowiednim władzom jasno sformułowane opisy niezgodności dostarczanych wyrobów, jeżeli tak uzgodniono w kontrakcie lub wynika to z mających zastosowanie przepisów. Przedstawiony opis zawartości standardu AS 9100 rev. B jest oczywiście ogromnym skrótem, mającym na celu jedynie zasygnalizowanie głównych zagadnień. Niektóre firmy pozaeuropejskie uważają, że wymagania AS 9100 nie spełniają ich wymagań i stosują własne modyfikacje tego systemu. Na przykład firma Boeing utrzymuje system AQS (ang. Advanced Quality for Boeing Suppliers). Firma ta certyfikuje dostawców według normy D Z kolei firma Rollsroyce plc Aerospace Group opiera swój system zarządzania jakością na normie C.Q.C.103 stanowiącej rozszerzenie ISO 9001 [60] Wymagania dla dostawców w branży kolejowej IRIS Europejskie Zrzeszenie Przemysłu Kolejowego UNIFE, w skład którego wchodzą przedstawiciele producentów infrastruktury kolejowej tacy jak: AL- STOM Transport, ANSALDO Breda, SIEMENS Transportation i BOMBAR- DIER Transportation, w roku 2005 powołało grupę IRIS w celu stworzenia jednolitych wymagań dla producentów kolejowych. 48

49 Wymagania IRIS oparte są na normie ISO 9001:2008 uzupełnionej o dodatkowe szczegółowe kwestie, dotyczące przede wszystkim bezpieczeństwa, ochrony środowiska, trwałości i niezawodności wyrobu. Opracowanie składa się z 3 części i załączników, a syntetyczną zawartość rozdziałów przedstawiono na rysunku 2.5. Rys.2.5. Struktura rozdziałów merytorycznych standardu IRIS (opracowanie własne na podstawie [27]) 49

50 Proces oceny organizacji obejmuje cztery etapy: 1. przegląd gotowości ma na celu oszacowanie, w jakim stopniu organizacja spełnia wstępne warunki IRIS. Przeprowadzany jest przed auditem certyfikującym oraz w przypadku zmiany jednostki certyfikującej, maksymalnie 90 dni przed auditem certyfikującym i powtarzany w razie niepowodzenia, 2. audit certyfikujący ukierunkowany na certyfikację. Jeśli nie zakończy się pomyślnie musi zostać powtórzony w ciągu 90 dni. W przypadku kolejnego niepowodzenia proces certyfikacji musi rozpocząć się od nowa, począwszy od nowego wniosku, 3. audity pokontrolne przeprowadzane co 12 miesięcy od daty certyfikacji, 4. audit recertyfikujący przeprowadzany co 3 lata, owocuje odnowieniem certyfikatu IRIS. Aby uzyskać certyfikat IRIS organizacja musi wykazać, że stosowany przez nią system jest zgodny z wymaganiami standardu w kilku podstawowych obszarach. Pierwszy obszar stanowi tzw. 12 pytań KO (ang. Knock-Out, nokautujące). Brak pozytywnej odpowiedzi na którekolwiek z tych pytań wiąże się z automatycznym zakończeniem procesu oceny z wynikiem negatywnym. Nowy proces certyfikacyjny przeprowadzany jest na ponowne żądanie organizacji. Kwestie podlegające ocenie na tym etapie zaprezentowano w tabeli 2.8. Tabela Zestawienie pytań eliminujących [27] NR PYTANIA PUNKT PYTANIE KO System Zarządzania Jakością wymagania ogólne Czy w przypadku przekazania procesów lub ich części, które mają wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami w ramach realizacji kontraktu, istnieje udokumentowana procedura obejmująca studium wykonalności, analizę ryzyka, planowanie, komunikowanie się z klientem oraz kontrolę pierwszej sztuki (FAI) aby zapewnić odpowiedni poziom? Prace projektowe i rozwojowe Czy przy opracowywaniu złożonych systemów, w organizacji zastosowano te zasady zgodnie z normą CENELEC lub innymi uzgodnionymi równoważnymi modelami? Czy w procesie projektowania oprogramowania są wyraźnie zrealizowane wymagania (np. IEC (EN 50128) związane z poziomem bezpieczeństwa odnoszącym się do planowanego zakresu certyfikatu IRIS? Walidacja danych wejściowych do projektowania i rozwoju. Czy organizacja zapewnia, że nowe technologie/wyroby będą walidowane przed zastosowaniem ich w projektach realizowanych na zamówienie klienta? 50

51 Cd. tabeli Walidacja projektowania i rozwoju. Czy organizacja zapewnia, że raporty, obliczenia, wyniki testów wskazują spełnienia przez produkt specyfikacji we wszystkich możliwych parametrach eksploatacji? Aprobata projektu Czy organizacja zapewnia udokumentowaną procedurę, która określa przypadki bezpieczeństwa oraz zatwierdzenia zgodnie z normą IEC EN 50128) w przypadku kiedy ta norma jest wymagana? Walidacja procesów produkcji i usług Czy procesy specjalne są zarządzane zgodnie a wymaganiami określonymi w kontrakcie i/lub wewnętrznymi? Zarządzanie Projektem Czy organizacja wdrożyła proces zarządzania projektem lub proces opracowywania nowych wyrobów, nakierowany na odpowiednie obszary zarządzania projektem, opisane role i odpowiedzialności, integrację wszystkich działów organizacji w jeden multidyscyplinarny zespół? Czy wyniki tego procesu są mierzone przez KPI? Zarządzanie jakością Czy organizacja zapewnia, że proces istnieje w celu zarządzania efektami / wynikami zarządzania projektem? Kontrola pierwszej sztuki (FAI) Czy organizacja zapewnia udokumentowaną procedurę określająca: inspekcje, weryfikację, dokumentację i uaktualnianie zapisów z zapisami rezultatów dla reprezentatywnej sztuki pochodzącej z pierwszej serii produkcji, będącej nową częścią produktów lub powstałej w następstwie znaczących ulepszeń z istniejącej części produktu? Przekazanie do eksploatacji / Obsługa Klienta Czy w procesach dotyczących realizacji prac serwisowych w terenie uwzględniono działania, które należy podjąć wtedy, gdy po dostawie zidentyfikowane zostaną problemy i czy procesy te obejmują analizę, sprawozdawczość oraz działania, jakie będą wynikać z informacji uzyskanych w trakcie prac serwisowych? Nadzorowanie zmian Czy walidacja i zatwierdzone działania są definiowane dla zapewniania zgodności zmian z wymaganiami klienta przed wdrożeniem? Kontrola procesów niezgodnych z wymaganiami Czy na wypadek, gdyby wystąpiła niezgodność w procesie zarządzania w organizacji funkcjonuje proces mający na celu: a) identyfikowanie, rejestrowanie i analizowanie źródłowych przyczyn niezgodności jeżeli proces zarządzania biznesem jest niezgodny z wymaganiami - podjęcie odpowiednich działań w celu skorygowania procesu niezgodnego z wymaganiami? b) dokonywanie oceny, czy niezgodność procesu zarządzania biznesem z wymaganiami spowodowała niezgodność wyrobu? c) identyfikowanie i kontrolowanie wyrobów, które są niezgodne z wymaganiami zgodnie z działem? 51

52 Spełnienie wymagań ujętych w pytaniach KO uważane jest za warunek wstępny, dopuszczający do certyfikacji i nie są wliczane do punktacji auditowej. Ze względu na zakres certyfikacji niektóre z pytań mogą nie mieć zastosowania, np. dotyczące projektowania. W przypadku pozytywnej oceny każdego z nich kolejnym etapem jest analiza dokumentacji firmy a więc dokumentów odnoszących się do realizowanych procesów oraz wymaganych procedur. Obligatoryjne dla spełnienia wymagań IRIS jest udokumentowanie 15 procedur, w skład których wchodzi 6 wymaganych standardem ISO Wszystkie wymagane standardem IRIS procedury zobrazowano na rysunku 2.6. P1. Transfer /zlecanie na zewnątrz działań związanych z realizacją kontraktu P2. Nadzór nad dokumentami P3. Nadzór nad zapisami P4. Zapewnienie zasobów P5. Szkolenia P6. Walidacja projektowania i rozwoju (procedura testów) P7. Aprobata projektu dla obszaru certyfikacji nr 19 P8. Utrzymanie wyposażenia i narzędzi P9. Kontrola Pierwszej Sztuki (FAI) P10. RAMS P11. Audity wewnętrzne P12. Nadzorowanie wyrobu niezgodnego P13. Działania korygujące P14. Działania zapobiegawcze P15. Zarządzanie zmianą Rys Udokumentowane procedury standardu IRIS (opracowanie własne na podstawie [27]) Procedury wymagane standardem IRIS Analizy RAMS (ang. Relaibility, Availability, Maintainability, Safety) to procedury i metody analizy niezawodności, gotowości, serwisowania oraz bezpieczeństwa. Z analizą RAMS nierozerwalnie wiąże się szacowanie kosztu cyklu życia wyrobu. Analiza ta służy ocenie całkowitego kosztu nabycia, posiadania i likwidacji wyrobu. Decyzje dotyczące projektowania, wytwarzania i użytkowania wyrobu powinny uwzględniać aspekty środowiskowe, które mogą mieć wpływ na cenę, koszty posiadania i likwidacji. W celu spełnienia przepisów środowiskowych przez wyrób, należy ponieść odpowiednie koszty działań, które jeśli zostaną 52

53 włączone do analizy cyklu życia, będą stanowić ważne dane wejściowe do procesu podejmowania decyzji [111]. IRIS wymaga udokumentowania 21 procesów [27]: 1. Zarządzanie kosztami 2. Nadzór nad powierzoną dokumentacją klienta 3. Planowanie realizacji wyrobu 4. Zarządzanie ofertowaniem 5. Projektowanie i rozwój 6. Zakupy 7. Nadzorowanie zmian w procesie produkcyjnym 8. Walidacja procesów dla zapewnienia produkcji / obsługi 9. Nadzorowanie urządzeń kontrolno - pomiarowych 10. Zarządzanie projektem lub rozwojem nowego produktu 11. Zarządzanie projektem Zarządzanie jakością 12. Zarządzanie projektem Zarządzanie ryzykiem i możliwościami 13. Zarządzanie zmianami 14. Zarządzanie konfiguracją 15. Uruchomienie / Serwis i Obsługa Klienta 16. Koszt cyklu życia wyrobu 17. Zarządzanie procesem zużycia 18. Monitorowanie, pomiary, analiza i doskonalenie 19. Nadzorowanie procesów niezgodnych 20. Przegląd wymagań związanych z produktem 21. Satysfakcja klienta W standardzie IRIS system oceny wymagań oparty jest na tzw. macierzy Crosby ego dotyczącej klasyfikacji przedsiębiorstwa według kryterium dojrzałości organizacyjnej, rozumianej jako ustabilizowany stan procesów. W celu określenia stopnia funkcjonowania systemu zarządzania Crosby przyjął pięć poziomów od niedoskonałego do doskonałego. Koncepcję Crosby ego zaprezentowano w tabeli 2.9. [119]. Tabela 1.9. Kryteria dojrzałości organizacyjnej wg Crosby ego [23, 119] POZIOM DOJRZAŁOŚCI Pierwszy poziom niepewność. CHARAKTERYSTYKA - procesy realizowane są chaotycznie, - jakość nie jest elementem zarządzania - sukces rynkowy zależy od wiedzy i umiejętności poszczególnych pracowników, - środowisko produkcji jest niestabilne, - dział jakości ma niewielkie znaczenie, - jakość wyrobów jest często dziełem przypadku, a nie zaplanowanych działań. 53

54 Cd. tabeli 2.9. Drugi poziom przebudzenie Trzeci poziom uświadomienie Czwarty poziom mądrość Piąty poziom pewność - znaczna część procesów jest zdefiniowana i opisana przez organizację, - stan procesów jest znany przez menadżerów, dzięki ich nadzorowaniu w punktach kontrolnych, - niewielka przewaga działań kontrolnych, jakość zaczyna być powtarzalna, a koszty jakości znane. - procesy są odpowiednio udokumentowane i zarządzane, - dużą wagę przykłada się do szkoleń pracowników, - widoczna jest przewaga działań prewencyjnych nad kontrolnymi, - zarządzanie kosztami jakości oparte jest na zapobieganiu błędom w procesach. - organizacja posiada zdefiniowane i opisane wszystkie procesy, które podlegają planowaniu, monitorowaniu i kontroli, - stosowane są działania korygujące i zapobiegawcze oraz metody statystyczne, - informacje zwrotne przechowywane są w bazach danych wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji, - koszty jakości obejmują swoim zakresem wszystkie elementy jakości i pomagają kierownictwu podejmować decyzje strategiczne. - możliwy do osiągnięcia tylko dzięki ciągłemu doskonaleniu i wykorzystaniu sprzężenia zwrotnego, - opracowane metody pomiaru procesów służą nie tylko ich doskonaleniu ale także do poszukiwania ścieżek rozwoju organizacji. Przy weryfikacji działania systemu organizacja otrzymuje określoną liczbę punktów za każde z zagadnień, które podlega auditowi. Punktacja jest zróżnicowana, w zależności od rodzaju pytania. IRIS ustanawia 3 rodzaje pytań [107]: pytania KO, nie są punktowane, ich spełnienie jest warunkiem dalszego prowadzenia auditu; pytania otwarte, oceniane wg pięciostopniowej skali 0-4 odpowiednio do poziomu dojrzałości. W standardzie IRIS poziomy dojrzałości organizacyjnej ułożono od doskonałego do niedoskonałego (odwrotnie niż w macierzy Crosby ego). pytania zamknięte, ich ocena następuje na zasadzie jest/nie ma według skali 0 lub 2. Aby audit zakończył się powodzeniem organizacja musi przekroczyć swoim wynikiem punktowym z auditu 50% próg graniczny, powyżej którego auditowane firmy uzyskują status organizacji spełniającej wymagania IRIS oraz otrzymują stosowny certyfikat. 54

55 Certyfikat IRIS wystawiany jest na 3 lata. Jego ważność weryfikowana jest corocznymi auditami nadzoru, potwierdzającymi, że wdrożony i utrzymywany przez organizację system jest zgodny z wymaganiami i ciągle doskonalony. Dane certyfikowanych jednostek umieszczane są w bazie danych IRIS na portalu internetowym. Portal ten stanowi platformę wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów handlowych. W bazie danych umieszczany jest raport z auditu wraz z certyfikatem. Publikowane i dostępne dla innych użytkowników portalu są wyłącznie nazwa i adres firmy oraz zakres i ważność świadectwa. Pełny dostęp do portalu mają wyłącznie przedsiębiorstwa kolejowe, które złożyły wniosek oraz jednostki certyfikujące zatwierdzone przez IRIS Group. Certyfikowana organizacja może zdecydować się na podanie większej liczby szczegółów swoim klientom, w przeciwnym razie są to informacje poufne [121]. Zamierzeniem standardu IRIS jest stworzenie bazy firm, które cechuje najwyższa wiarygodność dotycząca jakości produkowanych wyrobów dla sektora szynowego. Twórcy IRIS kładą też duży nacisk na nawiązywanie kontaktów biznesowych za pośrednictwem portalu. Rok 2009 był rokiem granicznym do rozpoczęcia procesu certyfikacji przez firmy liczące się w branży. Kwalifikowanie grupy poddostawców ma być oparte od tego czasu wyłącznie na firmach stosujących system IRIS. 55

56 3. PLANOWANIE JAKOŚCI 3.1. Planowania jako funkcja zarządzania Planowanie jest fazą preparacyjną zespołu działań zarządczych. Główne cechy planowania to [23]: dotyczy działania wykonawczego, rozpatrywanego w całej jego złożoności i wymaganych aspektach realizacyjnych, odnosi się do przyszłości, ma charakter informacyjny, warunkuje realizacją następnych działań zarządczych oraz danego działania wykonawczego, rezultatem planowania jest plan, będący wzorcem informacyjnym działania wykonawczego. Proces planowania polega na odpowiedzi na pięć pytań, które wraz z zakresem rodzajowym odpowiedzi na nie, przedstawiono w tabeli 3.1. [23]. Tabela 3.1. Etapy procesu planowania (opracowanie własne na podstawie [23]) LP. PYTANIE ZAKRES 1. Co uzasadnia istnienie organizacji i do czego zmierzają jej poszczególne działania? - cele organizacji, - cele działań wykonawczych, - cele podsystemu społecznego organizacji, - cele podmiotów z otoczenia, - cele klientów, - poziomy celów, - zależności przyczynowo-skutkowe celów 2. Jak osiągnąć ustalone cele? - sposoby osiągania poszczególnych celów, - sposoby realizacji zadań np. technologia, - wewnętrzne uwarunkowania i możliwości organizacji, - czynniki zewnętrzne 3. Jakie zasoby są potrzebne do przeprowadzenia działań wykonawczych i jak je pozyskać? 4. Jak działania wykonawcze będą rozłożone w czasie? 5. Kto i w jaki zakresie uczestniczy w działaniach wykonawczych? - jakość i ilość zasobów, - zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, energetyczne oraz informacyjne, - czas, - podział zasobów na własne i obce - czasochłonność poszczególnych działań, - terminy rozpoczęci i zakończenia działań, - następstwa czasowe - przyporządkowanie wykonawców do działań, - kompetencje wykonawców 56

57 Procesy planowania i plany mają: określoną hierarchię, strukturę podmiotową odpowiadającą strukturze organizacji, układ przedmiotowy oparty na wyróżnionych obszarach działalności wykonawczej lub przedsięwzięciach, określony horyzont czasowy [23]. W hierarchii planowania i planów występują trzy podstawowe poziomy: strategiczny, taktyczny, operacyjny. Każdy z tych poziomów można scharakteryzować za pomocą: czasu, rangi problemu, zasięgu, miary, udziału i odpowiedzialności. Zestawienie tych cech zaprezentowano w tabeli 3.2. Tabela 3.2. Cechy planowania i planów w zależności od ich poziomu (opracowanie własne na podstawie [23]) POZIOM PLANOWANIA: CECHA: Strategiczny Taktyczny Operacyjny CZAS RANGA PROBLEMU ZASIĘG Najdłuższy np. 5 lat Średni np. 1 rok Krótki np. dzień, tydzień, miesiąc. Najwyższa Przeciętna Najniższa Cała organizacja Wyróżnione obszary Operacje MIARY Syntetyczne Pośrednie Analityczne UDZIAŁ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ Naczelne kierownictwo Szczebel średni Szczebel najniższy Plan powinien charakteryzować się wieloma walorami, gdyż pełni rolę wzorca działań wykonawczych. Pożądane cechy planu to: optymalność, wykonalność, elastyczność, skuteczność, rzetelność, obiektywizm [23]. 57

58 3.2. Polityka i cele jakości Polityka jakości to ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Zazwyczaj, polityka jakości jest spójna z całościową polityką organizacji i tworzy ramy do ustanawiania celów dotyczących jakości [87]. Najwyższe kierownictwo publikując politykę jakości przedstawia pracownikom oraz klientom i konkurencji jak postrzega jakość funkcjonowania swojego przedsiębiorstwa. Deklaracja ta to część strategii, jaką obrało przedsiębiorstwo w odniesieniu do jakości. Polityka jakości pełni kilka funkcji: poznawczą pracownicy i otoczenie wie, jaki jest stosunek najwyższego kierownictwa do problematyki jakości, dlatego mogą nabrać zaufania do organizacji, że ta zawsze będzie dbała o spełnienie ich wymagań jakościowych, kierunkującą jest podstawą wyznaczania celów, jaki organizacja chce osiągnąć w najbliższych horyzoncie czasowym, co daje pogląd w którym kierunku rozwoju zmierza i w co będzie inwestowała, rozliczeniową jest podstawą do oceny pracy kierownictwa, czy to co zostało publicznie zadeklarowane zostało osiągnięte. Zgodnie z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 polityka jakości powinna [88]: być odpowiednia do celu istnienia organizacji, zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, tworzyć ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości, być zakomunikowana i zrozumiała w organizacji, być przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności. Metody opracowywania polityki są różne. Często najwyższe kierownictwo wraz z przedstawicielami pracowników (szczebel kierowniczy i średni) wspólnie opracowują tekst polityki, biorąc pod uwagę deklaracje składane klientom oraz to co wyróżnia daną organizację na rynku. Skutecznym sposobem jest zaprezentowany na rysunku 3.1. model budowy polityki jakości (MPJ). Odpowiedź na pytanie: kim jesteśmy wymaga od organizacji określenia: istoty swojego funkcjonowania na rynku, w jakim celu jest, tego co chce zrobić w przyszłości, tego jakimi wartościami kieruje się na co dzień. Odpowiedzi na te pytania określą swoistą tożsamość organizacji. Ustalenie tożsamości przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku

59 Kim jesteśmy? Co jest naszym produktem? Jakie wymagania mają nasi klienci? POLITYKA JAKOŚCI Jesteśmy.. Oferujemy naszym klientom... Zapewniamy. Jakie są nasze mocne Osiągamy to poprzez: strony? Zarząd Rys Model bodowy polityki jakości (opracowanie własne) Dlaczego powstaliśmy? Dlaczego istniejemy? MISJA Jak widzimy naszą przyszłość? WIZJA Co jest dla nas ważne w codziennej pracy? WARTOŚCI Rys Ustalenie tożsamości organizacji (opracowanie własne) Tożsamość przedsiębiorstwa (ang. Corporate Identity) jest wobec powyższego niepowtarzalnym zestawem cech, które pozwolą wyróżnić się na tle konkurencji i otoczenia. Istotą tożsamości firmy jest jej kultura, zasady i wzorce postępowania oraz zasady i wzorce komunikacyjne z otoczeniem, z klientami czy między pracownikami. Tożsamość buduje się latami. Buduje się ją ciężką pracą wszystkich pracowników, zaczynając od właścicieli poprzez kadrę menadżerską, a na pracownikach wykonawczych kończąc. 59

60 Kolejną ważną kwestią podczas opracowywania polityki jakości jest identyfikacja wymagań klienta oraz mocnych stron organizacji. Wymagania klienta są na ogół znane i wystarczy rozmowa z pracownikami działów projektowania czy obsługi klienta, a określą oni bardzo precyzyjnie te oczekiwania. Wykaz jest czasami bardzo długi i opracowujący politykę muszą zmierzyć się z trudności wyboru tych, które znajdą się w tekście, jako zapewnienie, że te właśnie wymagania firma spełnia najlepiej. W zakresie identyfikacji mocnych stron organizacji można zastanowić się nad tym: jak wybierani są dostawcy materiałów, surowców czy usług? jaki mamy park maszynowy i infrastrukturę około-produkcyjną? jakie metody kontroli wyrobu czy procesu stosujemy? co nas wyróżnia na tle konkurencji? jakich mamy pracowników? Jaki są ich mocne strony? za jakie działania otrzymaliśmy nagrodę, wyróżnienie, referencje? Na rysunku 3.3. przytoczono przykład polityki jakości POLITYKA JAKOŚCI Zakłady Elektorchemiczne ALCO-MOT sp. z o.o., jako producent małych elementów ołowianych do akumulatorów trakcyjnych i elementów metalowych do akumulatorów Cd-Ni, stawia sobie za cel doskonalenie swoich wyrobów i organizacji pracy tak, aby jak najlepiej i jak najszybciej zaspokajać potrzeby klientów oraz wytwarzać wyroby po optymalnych kosztach. Polityka jakości realizowana będzie poprzez: - ocenę i kwalifikowanie dostawców, - zapobieganie powstawania wad, - podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników i rozwój ich świadomości na rzecz jakości, - terminową realizację dostaw, - efektywny system jakości. Zobowiązujemy się do spełniania wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością wg PN-EN ISO 9001:2009. Czarnków, r. Prezes Zarządu Rys Przykład polityki jakości [50] 60

61 Tekst polityki jakości jest rozpowszechniany, a treść znana każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa. Politykę każdy z pracowników powinien wdrażać w codziennej pracy. Zadaniem kierownictwa jest natomiast zapewnienie właściwego zrozumienia polityki przez pracowników oraz zapewnienie niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji tej polityki. Na bazie strategii i polityki jakości najwyższe kierownictwo wyznacza cele, mające potwierdzić realizację zawartych w polityce deklaracji. W systemach zarządzania jakością cele te dotyczą jakości i określają przedmiot starań lub zamierzeń organizacji w odniesieniu do jakości. Cele to uświadomiony i pożądany przez jej członków stan rzeczy, który zamierza ona osiągnąć w określonym przedziale czasowym. Cele wytyczają szerokie zamierzenia organizacji i określone zadania, które wzmacniają jej zdolność do przetrwania i ukierunkowują działania wszystkich członków. Traktując cel jako kamień milowy i punkt kontrolny w przyszłości, można powiedzieć, że wskazuje on drogę w kierunku urzeczywistnienia wizji i służy jako punkt odniesienia podczas oceny wyników podejmowanych działań [93]. Do wyznaczania celów często stosowana jest reguła SMART jako ta, która w najistotniejszy sposób określa kryteria, które każdy cel powinien spełniać. SMART to akronim słów: specific, measurable, achievable, realistic, timely. Wymagania dla poszczególnych kryteriów zaprezentowano w tabeli 3. Tabela 3.3. Wymagania dla kryteriów zasady SMART (opracowanie własne) LP. KRYTERIUM WYMAGANIA 1. Specific konkretny - adresat celu, - korzyści z osiągnięcia celu - jednoznacznie określony, - precyzyjnie nazwany 2. Measurable mierzalny 3. Achievable osiągalny 4. Realistic realny 5. Timely terminowy - miara osiągnięcia celu - oznaki osiągnięcia celu - dowody na to że cel został osiągnięty? - zasoby potrzebne są do osiągnięcia celu, - źródła pozyskania zasobów na osiągnięcie celu, - musi nas być stać nas na osiągniecie tego celu, - możliwy do osiągnięcia - ambitny, ale w zasięgu ręki - rzeczywisty, a nie mrzonka, - istnieje potrzeba osiągnięcia celu - dokładnie określony w czasie, - data, godzina osiągnięcia celu - terminy oceny działań składających się na osiągnięcia celu i wczesne modyfikowanie 61

62 Do powyższych zasad określania celu należy dodać również to, aby był on: ekologiczny nikt nie zostanie skrzywdzony dlatego, że cel osiągnięto, ekscytujący powodujący, że pracownicy będą chcieli zaangażować się w osiągniecie tego celu, - zapisany skuteczność osiągnięcia celu jest zdecydowanie większa, jeżeli cel zostanie zapisany na papierze. Precyzyjne określenie każdego celu za pomocą zasady SMART daje pewność, że cel jest właściwie określony i możliwy do osiągnięcia, bo wiadomo czego się oczekuje. Przed formalnym ogłoszenie, jakie cele najwyższe kierownictwo chce osiągnąć, warto odpowiedzieć na następujące pytania: Co się stanie, jeśli cel zostanie osiągnięty? Co się stanie, jeśli cel nie zostanie osiągnięty? Co się nie stanie, jeśli cel zostanie osiągnięty? Co się nie stanie, jeśli cel nie zostanie osiągnięty? Odpowiedź na te pytania daje pewność, że rzeczywiście dany cel jest tym o który nam chodzi. Wyznaczanie celów ma za zadanie realizację strategii organizacji oraz polityki jakości. Schemat realizacji polityki za pomocą celów przedstawiono na rysunku 3.4. Cel 1 Zadanie 1.1 Zadanie 1.2 Zadanie 1.n Zadanie 2.1 Strategia Polityka jakości Cel 2 Cel Cel n Zadanie 2.2 Zadanie 2.m Zadanie.1 Zadanie.2 Zadanie...x Zadanie n.1 Zadanie n.1 Zadanie n.y Rys Schemat realizacji polityki jakości za pomocą celów (opracowanie własne) 62

63 Jedną z zasad osiągania celów jest to, że powinny być one spisane. Przedsiębiorstwa stosują do tego celu różnego rodzaju dokumenty np. zarządzenia, księga, czy rejestr celów, zapisują je w raporcie z przeglądu zarządzania. Na rysunku 3.5. przedstawiono przykład zawartości księgi celów. CELE JAKOŚCI NA ROK Deklaracja w polityce jakości Cel Miara osiągnięcia celu Wartość planowana Termin osiągnięcia celu Odpowiedzialny Zasoby Rys Przykład zawartości księgi celów (opracowanie własne) Dodatkowe informacje, jaki może zawierać księga celów, to: wykaz zadań, jakie należy wykonać, aby cel osiągnąć, sposób monitorowania osiągania celów, sposób monitorowania realizacji zadań składających się na osiąganie celu, wskazanie osób odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych zadań (jeżeli są to inne osoby niż osoba odpowiedzialna za cel), terminy wykonania poszczególnych zadań, mierniki zadań. Ponieważ systemy zarządzania jakością budowane są z zastosowaniem podejścia procesowego to realizacja polityki i osiąganie celów też może mieć przełożenie na procesy. Schemat realizacji polityki jakości za pomocą procesów zaprezentowano na rysunku 3.6. Cel 1 Proces Proces Cel procesu Cel procesu Strategia Polityka jakości Cel 2 Proces Proces Cel procesu Cel procesu Cel Proces. Proces.. Cel procesu Cel procesu Rys Schemat realizacji za pomocą procesów (opracowanie własne) 63

64 W podejściu procesowym księga celów może mieć wzór taki, jaki przedstawiono na rysunku 3.7. CELE JAKOŚCI NA ROK Cele Procesy Deklaracja w polityce jakości Cel Miara osiągnięcia celu Wartość planowana Proces Cel dla procesu Miara osiągnięcia celu Wartość planowana Rys Przykład księgi celów w podejściu procesowym (opracowanie własne) Dodatkowo, taka księga celów, może zawierać między innymi następujące informacje: zasoby na potrzeby osiągnięcia celów dla procesów, terminy osiągnięcia poszczególnych celów, osoby odpowiedzialne za cele i cele procesów. zadania do wykonania dla celów procesów 3.3. Plan jakości Dokumentem specyfikującym, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je zrealizować w odniesieniu do określonego procesu, projektu, umowy, wyrobu jest plan jakości [87]. Plan jakości sporządzany jest po to, aby: pokazać jak system zarządzania jakością organizacji jest stosowany do określonego obszaru np. umowy na produkcję danego wyrobu, spełniać wymagania aktów prawnych, przepisów lub klienta, opracować i walidować nowe wyroby lub procesy, wykazać wewnętrzne i/lub na zewnątrz organizacji, jak będą spełnione wymagania dotyczące jakości, organizować działania zmierzające do spełnienia wymagań dotyczących jakości i osiągnięcia celów dotyczących jakości i zarządzać tymi działaniami, optymalizować wykorzystanie zasobów do osiągnięcia celów dotyczących jakości, minimalizować ryzyko niespełnienia wymagań dotyczących jakości, stosować, jako podstawę do monitorowania i oceny zgodności z wymaganiami dotyczącymi jakości, 64

65 stosować w razie braku udokumentowanego systemu zarządzania jakością [6]. Cykl istnienia planu jakości przedstawiono na rysunku 3.8. Identyfikacja potrzeby opracowania planu jakości Faza I. Preparacja Opracowani planu jakości Przegląd planu jakości Akceptacja planu jakości Wdrożenia planu jakości Sprzężenia zwrotne Faza II. Stosowanie. Monitorowanie planu jakości Aktualizacja planu jakości Faza III. Zakończenie i doskonalenie Zakończenie stosowania planu jakości Wnioski Rys Cykl istnienia planu jakości (opracowanie własne) Etapy cyklu mogą być opracowane z różną szczegółowością, w zależności od przeznaczenia i wymagań strony wymagającej takiego dokumentu. Najczęściej stroną zainteresowaną planem jest klient, dlatego też należy uwzględnić jego aktywną rolę w cyklu trwania planie. Rola ta może być związana z: określeniem niezbędnego zakresu jaki ma obejmować plan jakości, 65

66 Faza I. Preparacja zatwierdzaniem planu, zmian do planu oraz dokumentów wymienionych w planie jako opis szczegółowej realizacji zadań np. instrukcji kontroli parametrów, procedury wyboru dostawców. Zakres przedmiotowy i organizacyjny poszczególnych etapów cyklu istnienia planu jakości przedstawiono w tabeli 3.4. Tabela 3.4. Zakres przedmiotowy i organizacyjny etapów cyklu istnienia planu jakości (opracowanie własne na podstawie [84]) FAZA ETAP PRZYKŁADOWY ZAKRES Identyfikacja potrzeby opracowania planu jakości - zgłoszenie konieczności opracowania planu, - analiza zgłoszonej konieczności opracowania planu, - podjecie decyzji o przystąpieniu do opracowania planu, - wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za opracowanie planu jakości, - identyfikacja uczestników opracowania i stosowania planu jakości, - określenie ról, odpowiedzialności i obowiązków uczestników opracowania o stosowania planu jakości, - zapewnienie kompatybilności z innymi dokumentami organizacji Opracowanie planu jakości Przegląd planu jakości Akceptacja planu jakości - określić cel i oczekiwany rezultat, zakres stosowania planu, - dane wejściowe do planu, - ustalić odpowiedzialności za np. przekazywanie wymagań wszystkim zainteresowanym, dokonywanie przeglądu, - ustalić nadzór nad dokumentami i danymi oraz zapisami, - określić i zapewnić zasoby potrzebne do wykonania planu, - określić wymagania, które powinny być spełnione, - ustalić zasady komunikowania się z klientem, - ustalić plan projektowania i rozwoju oraz zasady nadzorowania zmian w projektowaniu, -ustalić zasady dotyczące realizacji zakupów (np. kryteria i metody oceny dostawców, wymagania dotyczące planów jakości dostawcy), - ustalić przebieg produkcji/ dostarczenia usługi, zasady monitorowania i kontroli wyrobu i produkcji, działania instalacyjne i działania po dostawie, - określić metody identyfikacji i identyfikowalności wyrobów które są objęte planem jakości, - określić zasady nadzoru nad własnością klienta, - określić wymagania dotyczące zabezpieczania wyrobu podczas przechowywania, pakowania i dostarczania, - określić sposób postępowania z wyrobem niezgodnym, - określić audity, które mają być przeprowadzone, ich charakter i zakres oraz sposób wykorzystania wyników tych auditów - przegląd pod względem adekwatności, - przegląd pod względem skuteczności, - przekazać do przeglądu klientowi - zatwierdzenie planu przez upoważnioną osobę, - zatwierdzenie planu jakości przez klienta 66

67 Faza III. Zakończenie i doskonalenie Faza II. Stosowanie Wdrożenie planu jakości Monitorowanie planu jakości Cd. tabeli rozpowszechnienie planu wśród wykonawców oraz nadzorujących, - rozpowszechniać zgodnie z zasadami nadzoru nad dokumentami, - szkolenie dotyczące prawidłowego stosowaniu planu, - nadzór operacyjny planowanych zamierzeń, - wykonywać przeglądy na ustalonych etapach, - przeprowadzać audity realizacji planu, - wyciągać wnioski w zakresie np. praktycznego wdrożenia planu, podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, identyfikowaniu możliwości doskonalenia planu i działań z nim związanych, Aktualizacja planu jakości Zakończenie stosowania planu jakości - zgłaszanie potrzeb zmian w planie jakości, - wprowadzanie zmian do planu przez osoby podsiadające takie uprawnienia, - zatwierdzanie odstępstwa od planu jakości, - traktować plan jakości jak konfigurację i zarządzać nim jak konfiguracją - plan jakości przestaje obowiązywać ze względu na np. zakończenie produkcji danego wyrobu, zakończenie realizacji umowy Wnioski - poddać przeglądom nabyte doświadczenia, a uzyskane informacji wykorzystać do doskonalenia przyszłych planów lub systemu zarządzania jakością Przygotowując opracowanie planu można, w zależności od potrzeb i wymagań stron zainteresowanych, rozszerzyć bądź ograniczyć przedstawiony zakres planu. Najprostszy plan jakości może zawierać wykaz zadań do wykonania (np. w procesie, podczas realizacji kontraktu, projektu) wraz ze wskazaniem, jakie dokumenty regulują wykonanie danego zadania oraz wskazanie pracownika odpowiedzialnego za zadanie. Z przedstawionego w tabeli 3.4. zakresu wynika, że najwięcej czynności do wykonania jest podczas opracowania planu jakości. W.E. Deming podawał, że 75% przyczyn błędów powstaje w fazie projektowania, jednak 80% błędów ujawnia się w czasie produkcji, kontroli i u klienta, czyli tam, gdzie koszty są największe. Warto więc poświęcić czas, aby przygotować tak dokument planu jakości oraz dokumenty z nim związane, aby podczas realizacji kontraktu można było dostarczać klientowi tylko wyrobu zgodne z jego wymaganiami oraz dowody na skuteczne stosowania zasad opisanych w planie jakości. Jeżeli plan jakości opracowywany jest w postaci dokumentu opisującego poszczególne elementy planu, wówczas może on mieć następujący spis treści: 1. Oczekiwania jakościowe i organizacyjne klienta. 2. Kryteria akceptacji planu, wyrobu i procesu. 3. Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialności. 4. Procedury i instrukcje stosowane w realizacji zadań. 67

68 5. Kontrola jakości wyrobu i procesu. 6. Proces auditu planu jakości. 7. Plan zarządzania konfiguracją. Plan jakości może mieć również postać tabelaryczną. Stosuje się ją najczęściej dla procesu lub zadania. Przykład takiego planu jakości zamieszczono na rysunku 3.9. OBSZAR Produkcja ODPOWIE- DZIALNY ZA WYKONANIE ODPOWIE- DZIALNY ZA NADZÓR DOKU- MENT RE- GULUJĄCY KRYTE- RIA WY- KONANIA DOKUMENT POTWIER- DZAJĄCY WYKONANIE POSTĘPO- WANIE Z WYROBEM NIEZGOD- NYM Produkcja tulejki mosiężnej Tokarz Kierownik Zakładu Instrukcja PROD-P2/I1 Wytwarzanie tulejki mosiężnej Rys PRODO- P2/I2/F2 Raport pomiarowy M10x30 Procedura PROD-P4 Nadzorowanie wyrobu niezgodnego Rys Przykład planu jakości w ujęciu tabelarycznym (opracowanie własne na podstawie [50]) Przedstawiony plan jest najczęściej spotykanym w praktyce przemysłowej planem jakości dla procesu produkcji. Takie ujęcie może być częścią większego zakresu planu, co zależy od celu i obszaru dla którego tworzony jest plan i jakie wobec niego mają wymagania klienci czy kierownictwo organizacji. 68

69 4. ORGANIZOWANIE 4.1. Organizowanie jako funkcja zarządzania Organizowanie jest zespołem działań zarządczych zmierzających do osiągnięcia, a następnie utrzymania stanu gotowości organizacji do prowadzenia działań wykonawczych zgodnie z opracowanymi planami [23]. Bezpośrednim celem organizowania jest zagwarantowanie skuteczności struktury organizacyjnej, która może być mierzona skutecznością osiągania zaplanowanych celów organizacji. Tworzenie takiej struktury wymaga przeprowadzenia szeregu działań organizatorskich, z których ważniejsze to [23]: pełna identyfikacja i wieloprzekrojowa klasyfikacja zaplanowanych działań wykonawczych, specjalizacyjny podział działań wykonawczych oraz określenie rozmiarów prac, badanie celowości i możliwości agregacji prac, projektowanie jednostek organizacyjnych o zróżnicowanym stopniu złożoności oraz postulowanych powiązań między nimi, projektowanie schematu organizacyjnego odpowiadającego wielopoziomowej, hierarchicznej struktury organizacyjnej, alokacja w strukturze organizacyjnej: zadań, obowiązków, uprawnień, kompetencji, decyzji i odpowiedzialności, projektowanie wyposażenia jednostek organizacyjnych w zasoby, określone co do jakości i ilości, opracowanie harmonogramu i procedur koordynacji dostarczania zasobów do jednostek organizacyjnych, projektowanie systemu informacji, potrzebnego dla sprawnego przebiegu działań wykonawczych, opracowanie programu przygotowania i wykorzystania zasobów ludzkich, opracowanie pełnej dokumentacji organizacyjnej (np. schematy, algorytmy, procedury, księgi, normatywy, druki, instrukcje, regulaminy). Podstawy metodyki postępowania organizatorskiego opracował H.L. Le Chatelier, który obserwował działania F. Taylora i analizował logikę postępowania człowieka w działaniu [6]. Zgodnie z opracowanym przez niego cyklem należy zachować odpowiednie etapy postępowania, jeśli chce się, aby jakiekolwiek działanie przebiegało w sposób skuteczny. Pięć etapów cyklu obejmuje całość działania zorganizowanego, w którym trzy pierwsze etapy tworzą fazę przygotowawczą [23], kolejny wykonawczą i ostatni kontrolną, co zaprezentowano na rysunku

70 Określenie celu Określenie środków i metod Faza przygotowawcza Przygotowanie środków i zasobów Wykonanie zamierzonych czynności Faza wykonawcza Kontrola osiągniętych wyników Faza kontrolna Rys Cykl organizacyjny Le Chateliera (opracowanie własne na podstawie [68]) Faza przygotowawcza definiuje cel podjęcia wysiłku organizacyjnego i finansowego na rzecz realizacji działania, oraz wymaga zidentyfikowania i zapewnienia zasobów materialnych i intelektualnych niezbędnych do realizacji sformułowanego celu. Faza ta jest fazą działań zarządczych w przeciwieństwie do dwóch kolejnych, które stanowią działania wykonawcze. Faza wykonania zamierzonych czynności zgodnie z opracowanym wcześniej planem. Le Chatelier, komentując często występujące w praktyce przemysłowej zjawisko zmian w planach działania w trakcie ich realizacji, stwierdza, że: postępuje się tak w nadziei zrobienia lepiej, ale jest to zwykła wymówka, gdyż rzadko się zdarza, aby te improwizacje były lepsze od projektu wykonanego z rozmysłem; w każdym razie poprawki takie są zawsze przyczyną opóźnienia i dodatkowych kosztów. Podczas realizacji działań konieczna jest stała koordynacja i kontrola faktycznych ich przebiegów z przebiegami zaplanowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. Ostatnią fazą cyklu działania zorganizowanego jest kontrola osiągniętych wyników. Wyniki uzyskiwane i gromadzone w toku realizacji działań zostają zebrane, poddane analizie oraz konfrontacji z założonymi w fazie preparacji celami. Taki przebieg kontroli wymaga zastosowania podejścia systemowego do ewidencjonowania wyników i wszelkich dokumentów, która pozwali ocenić stopień realizacji celu. Na podstawie zebranych danych można dokonać oceny skuteczności podjętych działań. Opisany cykl postępowania jest układem nie tyle chronologicznym ile racjonalnym [68]. W praktyce przedsiębiorstw często okazuje się, że dany etap ujawnia okoliczności wskazujące na konieczność powrotu do etapu wcześniejszego 70

71 i ponowienie tej części cyklu, który po niej powinien następować. Ten sposób postępowania, rozwijany i modyfikowany w zależności od potrzeb, przez ostatnich kilkadziesiąt lat stanowił podstawę, na której były organizowane różne przedsięwzięcia usprawniania organizacji [47]. Cykl Le Chateliera jest możliwy do zastosowania dla działań organizacyjnych, które można traktować jako wyodrębnioną całość np. podczas wdrażania działań korygujących w wybranym procesie. W zarządzania jakością doskonalenie czy usprawnienie działań odbywa się z wykorzystaniem Koła Deminga PDCA. W tabeli 4.1 zaprezentowano porównanie tych dwóch narzędzi. Tabela 4.1. Porównanie zakresów cyklu Le Chateliera i koła Deminga (opracowanie własne) CYKL LE CHATELIERA KOŁO DEMINGA PDCA 1. Określenie celu Planuj: 2. Określenie środków i metod - określ problem do rozwiązania, 3. Przygotowanie środków - określ cel jaki chcesz osiągnąć (mierzalny), i zasobów - określ przyczyny problemu, - określ działania korygujące, - określ harmonogram wdrożenia działań korygujących 4. Wykonanie zamierzonych czynności Wykonaj: - wykonaj działania zgodnie z harmonogramem Sprawdź: - zmierz i przedstaw wyniki, - odnieś je do planu 5. Kontrola osiągniętych wyników Działaj: - podejmij działania doskonalące, - standaryzuj lub zaplanuj kolejną zmianę Podstawową różnicą między cyklem Le Chateliera a kołem Deminga jest brak stałego sprzężenia zwrotnego w pierwszym z nich. Deming wychodził z założenia, że zawsze jest coś do zmiany, do usprawnienia, natomiast u Le Chateriera etap ostatni nie jest powiązany z pierwszym, nie ma wymuszenia kolejnego cyklu poprawy Standaryzacja postępowania Standardy to wzorce systemów i procesów, które określają właściwości obiektów i które są ich realnymi odpowiednikami w systemie. Posługiwanie się standardami ogranicza zmienność związaną z brakiem powtarzalności w postę- 71

72 powaniu człowieka oraz umożliwia korzystanie ze sprawdzonych doświadczalnie sposobów postępowania, pozwala uniknąć błędów i ułatwia pracę. Za pomocą standardów programuje się funkcjonowanie systemu zarządzania. Nieprawidłowości funkcjonowania systemu, niezgodności wyników procesów to w większości przypadków skutki słabości standardów. Zarządzanie jakością standardów jest jednym z najważniejszych zagadnień zarządzania jakością [57]. Standardy można klasyfikować według różnych kryteriów. Przykład podziału standardów zobrazowano na rysunku 4.2. STANDARDY Zewnętrzne Wewnętrzne Wymagania prawne Wymagania normatywne Wymagania klienta Opracowane na podstawie wymagań zewnętrznych Opracowane na podstawie wymagań wewnętrznych Rys Rodzaje standardów (opracowanie własne) Każdy z wymienionych standardów ma swoje zastosowanie w organizacji. Są one w większości obligatoryjne z mocy prawa oraz współpracy z klientami, natomiast część z nich zależy od samodzielnych rozwiązań danej organizacji, np. wymaganiem prawnym jest, aby pracodawca zatrudniający powyżej 20 pracowników opracował regulamin pracy, natomiast co będzie zawierał w szczegółach zależy już do samego pracodawcy (oprócz minimum wymaganego kodeksem pracy). Przykłady standardów wewnętrznych przedstawiono w tabeli 4.2. Standardy odgrywają bardzo ważną rolę w systemie zarządzania. Za pomocą standardów można dokumentować zasady obowiązujące na różnych etapach obsługi zlecenia/ kontraktu. Na rysunku 4.3 przedstawiono powiązanie różnego rodzaju standardów z cyklem działań jakie zachodzą w przedsiębiorstwie produkcyjnym. 72

73 Tabela 4.2. Rodzaje standardów wewnętrznych (opracowanie własne na podstawie [104]) LP. RODZAJ OPIS 1. Przepis wewnętrzny opisy stanowisk, karty czynności, regulaminy, zarządzenia, 2. Standard jakościowy wymagania jakościowe, jakie muszą spełnić produkty bądź usługi, stworzone na podstawie standardów określonych przez klienta, mogą być zapisane w umowie lub przekazane w innej formie, 3. Standard techniczny metody produkcji, wymiary wyrobów, temperatury, składniki, wytrzymałości 4. Standard procesowy procedury opisujące przebieg procesu, schematy postępowania, broszury instruktażowe 5. Specyfikacje wymagania stawiane dostawcom materiałów, części, usług 6. Instrukcje odpowiada na pytanie: jak coś wykonać? Jak wypełnić? 7. Wytyczne wykaz zasad, którymi należy się kierować np. podczas opracowywania innych standardów 8. Okólniki pisma informujące pracowników o nowych lub zmienionych standardach 9. Tablice miejsca wywieszania istotnych informacji dla pracowników Obsługa klienta Projektowanie Testy Planowanie produkcji Produkcja Dostawa Standard procesowy, wytyczne, przepisy wewnętrzne Standard procesowy, techniczny, wytyczne, normy, przepisy prawne, specyfikacje Standard procesowy, techniczne, jakościowe, instrukcje, Standard procesowy, wytyczne, okólniki, Standard procesowy, techniczne, jakościowe, specyfikacje, instrukcje, tablice, przepisy wewnętrzne Standard procesowy, instrukcje, Rys Powiązania rodzajów standardów z cyklem działań w przedsiębiorstwie (opracowanie własne) 73

74 Jakość standardów nie pozostaje bez wpływu na zachowanie ludzi. Zadaniem ich jest m.in. ułatwienie wykonania zadań, wskazywanie drogi, której powinni się trzymać pracownicy. Drogi te mogą być wytyczone szeroko, zapewniając przy tym kilka wariantów pokonania" trasy uwzględniających wielość możliwych opcji wyboru. Rezultatami niedoskonałości standardów mogą być [44]: zachęta do zachowań nieuczciwych ("chodzenia na skróty") wywołana nadmiernym skomplikowaniem opisu metody lub samego przebiegu postępowania, stres i frustracja wywołujące bierność i apatię lub nadmierną pobudliwość i agresję wywołane nieskutecznością stosowania metody, brak motywacji do działania spowodowany za dużym lub za małym wyborem możliwych opcji działania,, poczucie bezradności i nieumiejętność podejmowania decyzji, rozpraszanie odpowiedzialności i poszukiwanie informacji poza systemem - spowodowane za dużym wyborem opcji działania. Doskonalenie "człowieka", jako elementu systemu, może polegać na: zwiększaniu powtarzalności jego działania, np. przez trening, poszerzaniu zakresu jego wiedzy i umiejętności, przez szkolenie teoretyczne i praktyczne, wzmacnianiu jego pozytywnej motywacji wewnętrznej, przez stosowanie systemu motywacyjnego, pozytywne oddziaływanie najbliższego otoczenia, wzmacnianiu jego pozytywnego systemu wartości, przez okazywanie mu szacunku, pozytywny przykład dawany przez osoby darzone autorytetem. O ile jakości produktów poświęca się dużo uwagi, bo jest ona postrzegana przez klientów organizacji, o tyle jakość standardów pozostaje w cieniu. Do klientów procesu tworzenia standardu m.in. należą: a) bezpośredni użytkownicy standardów, a wśród nich: osoba odpowiedzialna za prawidłowy sposób postępowania lub za osiąganie odpowiedniego efektu postępowania. Nadzoruje ona funkcjonowanie fragmentu systemu, w którym stosowany jest standard, i posiada uprawnienia do inicjowania stosownych zmian w standardzie (taką osobę nazwa się często właścicielem standardu), osoby lub stanowiska w organizacji, które wykonują działania opisane w standardzie lub posługują się nim w celu wykonania przydzielonych im zadań. b) osoby zainteresowane - do grupy osób zainteresowanych należą również osoby, które nie mają bezpośrednio do czynienia ze standardem, ale potencjalnie mogą odczuwać skutki jego stosowania. Należą do nich m.in.: właściciele firmy oraz instytucje finansujące organizację, w której stosowany jest standard, mimowolni uczestnicy (niekorzystnych) zdarzeń towarzyszących użyciu 74

75 standardu. Standardy są tworzone w celu ustalenia sposobu postępowania (wzorce procesu) lub np. skutku postępowania (wzorce systemu). Rzadko są celem samym w sobie, raczej pełnią funkcję pomocniczą - są środkiem do celu. Zarządzanie jakością można określić, jako dbanie o racjonalność działania wyrażającą się w [85]: określaniu celów i metod ich osiągnięcia, zgodnych z wymaganiami klientów, czyli planowanie jakości (część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości), osiąganiu tych celów w sposób zapewniający optymalizację rezultatów w stosunku do zużytych zasobów, czyli sterowanie jakością (część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości). Natomiast środkami do zarządzania jakością są [85]: posługiwanie się najlepszymi i dostępnymi w określonych warunkach standardami - zapewnienie jakości (część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione), systematyczne doskonalenie tych standardów, tj. doskonalenie jakości (część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości). W standardach poszukuje się informacji, co zrobić i jak to zrobić, które określają stan początkowy wyznaczony przez: wymagania klientów, zadania związane z działaniem na określonym stanowisku, ograniczenia obowiązujące w danej działalności (zarządzenia jednostek nadrzędnych, przepisy prawne itp.), wzorce dobrego postępowania w danej działalności, własne schematy - zagospodarowujące przyznaną swobodę decydowania. Zawsze powinno przyjmować się założenie, że jeśli coś działa dobrze, to nie ma sensu tego poprawiać. Jeżeli wyniki procesu są zgodne z oczekiwanymi, świadczy to pozytywnie również o zarządzaniu jakością. Stwierdzenie istnienia zakłóceń stanowi sygnał do rewizji stosowanych standardów. Działania korygujące powinny znaleźć odbicie w odpowiedniej modyfikacji ładu stosowanych standardów, dzięki czemu będą one lepiej odpowiadały potrzebom zarządzającego. Normy serii ISO 9000 są źródłem standardów, czyli gotowych schematów zarządzania jakością, po które można sięgnąć, poszukując wzorców do zarządzania. Czasami może się okazać, że własne podejście do zarządzania, oparte na własnym przykładzie standardów, będzie skuteczniejsze niż inne, i że w przyszłości może być owym wzorcem zarządzania. W tej dziedzinie nie ma stanu optymalnego, choćby ze względu na zróżnicowanie organizacji oraz procesów 75

76 i zmieniające się warunki, w których funkcjonują organizacje. Według PN-EN ISO 9000:2006 weryfikacja jest to potwierdzenie przez dostarczenie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione określone wymagania. Natomiast walidacja jest potwierdzeniem, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego, zamierzonego użycia lub zastosowania. Przeprowadzanie weryfikacji standardu może polegać m.in. na dokonywaniu jego przeglądu, wykonywaniu alternatywnych obliczeń, porównywaniu z innymi standardami, przeprowadzaniu eksperymentów itp. Służy upewnieniu się, że właściwości obiektu odwzorowane w standardzie są zgodne z założonymi w zadaniu projektowym. Weryfikacja standardu nie jest jednak w stanie dostarczyć odpowiedzi na pytanie, czy jego realizacja przyniesie skutek zgodny z oczekiwanym. Tę funkcję spełnia walidacja. Walidacja standardu polega na dostarczeniu dowodów, że system, w którym będzie on stosowany, nie będzie błędnie funkcjonował w wyniku jego stosowania. Narzędziem służącym do weryfikacji i walidacji standardu, jakim jest udokumentowany i wdrożony system zarządzania jakością jest między innymi audit wewnętrzny. Audit jest to systematyczny, niezależny i udokumentowany proces pozyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny, w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu [24, 85]. Audit wewnętrzny przeprowadzony w sposób poprawny gwarantuje zebranie szeregu informacji o procesie, wyrobie czy przedsiębiorstwie. Procedura przeprowadzania auditu w każdym z przedsiębiorstw ma swoją specyfikę. Algorytm przeprowadzania auditu wewnętrznego wraz ze wskazaniem działań niezbędnych do realizacji przedstawiono na rysunku 4.4. Ważne jest, aby w określonym okresie czasu wszystkie obszary objęte standaryzacją zostały sprawdzone. Program auditów powinien być harmonogramem przeprowadzania auditów w poszczególnych obszarach. Częstotliwość przeprowadzania auditów musi uwzględniać skalę problemów występujących w danym obszarze. Istotnym etapem zarządzania auditami jest wyznaczenie auditora lub zespołu auditorów. Często audit wewnętrzny przeprowadza jeden auditor. W przypadku szerszego zakresu lub większej złożoności prac może to być zespól dwu- lub kilkuosobowy. W takim przypadku wyznacza się auditora wiodącego, który odpowiada za całokształt działań auditowych. Pierwszym etapem auditu wewnętrznego jest sporządzenie planu auditu, czyli określenie kiedy i na jakich stanowiskach będą odbywały się działania auditowe. 76

77 DZIAŁANIA POAUDYTOWE WYKONANIE AUDYTU PLANOWANIE AUDITU WEWNĘTRZNEGO Opracowanie i zatwierdzenie programu auditów Ustalenie terminu auditu zgodnie z zatwierdzonym programem auditów Powołanie auditora lub zespołu auditorów Przygotowanie auditu Zapoznanie się auditora z badanym obszarem Zebranie i przegląd dokumentów oraz ocena ich stopnia adekwatności w odniesieniu do celu auditu Sporządzenie listy pytań kontrolnych Sporządzenie listy dokumentów odniesienia Opracowanie szczegółowego planu auditu Przeprowadzenie auditu Spotkanie otwierające Zbieranie dowodów Opracowanie ustaleń z auditu, Określenie niezgodności, Przygotowanie wniosków Spotkanie zmykające Opracowanie, zatwierdzenie i rozdysponowanie raportu z auditu Podjęcie działań doskonalących Działania korygujące Działania zapobiegawcze Zaplanowanie działań doskonalących Realizacja działań doskonalących Ocena działań doskonalących Rys Algorytm przeprowadzania auditów wewnętrznych (opracowanie własne na podstawie [24, 85]) 77

78 Auditor (lub zespół auditorów) zobowiązany jest do przygotowania się do auditu, czyli zapoznania się z badanym obszarem oraz zaplanowania jakie dokumenty podlegają sprawdzeniu. Polega ono przeważnie na tym, że auditor wiodący: przeprowadza zebranie zespołu auditorów, na którym omawia cel, zakres, metodykę postępowania, zapoznaje siebie oraz członków zespołu auditującego z dokumentacją auditowanego (np. księga jakości, karty procesów, procedury, instrukcje, zapisy itd.), wspólnie z zespołem auditorów dokonuje podziału zadań pomiędzy auditorów, przekazuje auditowanemu plan auditu. Przygotowanie się do auditu wymaga od auditorów opracowania pytań, jakie powinny zostać zadane auditowanym. Przygotowana lista pytań kontrolnych powinna odzwierciedlać cel i zakres danego auditu oraz specyfikę tego, co ma być ocenione. Dlatego nie powinna to być lista standardowa - zawsze taka sama dla danego obszaru. Sporządzenie listy kontrolnej wymaga dobrego zapoznania się z auditowanym obszarem, jej wykorzystanie zaś usprawnia przebieg auditu i daje pewność, że w czasie auditu żadna istotna kwestia nie zostanie pominięta [24]. Dużym ułatwieniem podczas sporządzania listy pytań kontrolnych jest równoczesne zaznaczanie dokumentów odniesienia, w których auditor będzie poszukiwał dowodów spełnienia wymagań. Należy pamiętać, że dobre przygotowanie auditu jest konieczne, by uzyskać jak najwięcej informacji niezbędnych do oceny, weryfikacji i doskonalenia procesu czy procedury. Kolejny etap to przeprowadzenie auditu wewnętrznego, który rozpoczyna się spotkaniem otwierającym. Celem takiego spotkania jest przedstawienie całego zespołu auditorskiego, celu i zakresu auditu, jego organizacji itp. Samo przeprowadzenie auditu obejmuje [24]: analizę dokumentacji dotyczącej obszaru poddawanego auditowi pod kątem jej zgodności z przyjętymi kryteriami auditu, badania na stanowiskach pracy, polegające na poznaniu stanu faktycznego (zazwyczaj poprzez przeprowadzenie odpowiedniego wywiadu, obserwacji i badanie wyrobów). Podczas przeprowadzania auditów auditorzy wewnętrzni powinni zwrócić uwagę na takie zagadnienia jak [112]: ocena skuteczności i wydajności wdrażanych procesów, wykorzystywanych technik statystycznych, okoliczności prowadzące do doskonalenia systemu, ocena zdolności procesów do wytwarzania produktu zgodnie z wcześniej ustalonymi wymaganiami; ocena wykorzystania technologii informatycznej; 78

79 analiza danych dotyczących kosztów jakości; porównanie rezultatów i oczekiwań dotyczących przebiegu procesów i realizacji wyrobów; ocena doboru narzędzi pomiarowych ocena dokładności pomiarów; ocena działań doskonalących. Audit odbywa się poprzez: rozmowy, badanie dokumentów (ich merytorycznej oceny oraz zgodności postępowania z ich zasadami) i zapisów, obserwacje działalności w zakresie będącym przedmiotem auditu, biorąc za podstawę stosowanie procedur, instrukcji oraz inne istotne, zdaniem auditów, zagadnienia. Osoba odpowiedzialna za obszar auditowany zobowiązana jest udostępnić potrzebne dokumenty, zapisy, elementy infrastruktury, przedmioty oraz udzielić informacji osobiście lub przez podległych jej pracowników na pytania auditora. Wszystkie spostrzeżenia rejestrowane są przez auditorów na formularzach dokumentujących spostrzeżenia z auditu [106]. Po przeprowadzeniu oceny, auditorzy w zespole analizują spostrzeżenia z auditu i decydują, które z nich należy uznać jako niezgodności. Zespół auditowy przygotowuje również wnioski z auditu, które oprócz wskazanych niezgodności, spostrzeżeń i potencjałów do doskonalenia zawierają również opis tych elementów systemu, które zasługują na pochwałę i uznanie. Na zakończenie auditu, auditor wiodący przeprowadza spotkanie zamykające z kierownictwem jednostki auditowanej. Auditor wiodący powinien zakomunikować kierownictwu jednostki auditowanej wyniki auditu, spostrzeżenia poparte dowodami, a także zaobserwowane niezgodności. Auditor wiodący jest zobowiązany do przygotowania raportu z auditu. Istotne jest to, aby raport zawierał odpowiednie elementy. Należy w nim zamieścić informacje na temat [24]: niezgodności, spostrzeżeń, potencjałów racjonalizatorskich, które nie są niezgodnością wobec wymagań normy, ale mogą służyć doskonaleniu systemu zarządzania jakością, uwag pozytywnych, czyli punkty dotyczące systemu zarządzania jakością wartych podkreślenia. Wzór raportu z auditu wewnętrznego, który może stanowić podstawę dokumentowania auditu zaprezentowano na rysunku

80 Wypełnia auditor wiodący Wypełnia audytor wiodący Wypełnia pełnomocnik ds. SZJ HISTORIA AUDITU WEWNĘTRZNEGO NR POWIADOMIENIE 1. (auditor wiodący) 2. W jednostce (proces/dział/komórka) Cel auditu: Zakres auditu:.. Punkty odniesienia w dokumentacji SZJ. Termin zgodnie z programem auditów na rok Data i podpis Pełnomocnika ds. SZJ PLAN AUDITU Termin auditu.. godz. od do. Stanowiska godziny auditor Uwagi. Data i podpis auditora. Data i podpis auditowanego RAPORT Z AUDYTU -Audit przeprowadzono zgodnie z planem -Audit przeprowadzono w dniu. (podać przyczynę przesunięcia) Analiza realizacji dotychczas podejmowanych działań doskonalących: Spostrzeżenia z auditu: Wskazanie stwierdzonych niezgodności Stwierdzona niezgodność Propozycja działań doskonalących Podpis auditora Podpis auditowanego DOSKONALENIE Podjęte działania (korygujące/ zapobiegawcze) soba odpowiedzialna Termin realizacji Podpis osoby odpowiedzialnej Ocena działań po wykonaniu Wnioski w odniesieniu do celu auditu: Data i podpis auditora Przeanalizowano: Data i podpis Pełnomocnika ds. SZJ Rys Wzór formularza wykorzystywanego w dokumentowaniu auditu wewnętrznego (opracowanie własne) 80

81 Wyniki przeprowadzonych auditów wewnętrznych są najbardziej przydatnym źródłem informacji o standardach stosowanych w organizacji. Ich rola dostrzegana jest zarówno przez pracowników średniego szczebla odpowiedzialnych za funkcjonowanie procesów podstawowych jak i pracowników najwyższego szczebla, odpowiedzialnych za doskonalenie [7] Zakresy obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień Zgodnie z wymaganiami Kodeksu Pracy, pracodawca musi zaznajomić pracownika, przed rozpoczęciem przez niego pracy, jaki jest jego zakres obowiązków (zadań do wykonania), sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz jego podstawowymi uprawnieniami [39]. Podobne wymagania zawiera norma ISO 9001 w podrozdziale Odpowiedzialność i uprawnienia: Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji [88].Każdy z pracowników powinien więc wiedzieć: co należy do jego obowiązków, jakie ma nadane uprawienia aby mógł wykonywać swoje zadania oraz jak będzie rozliczany ze swojej pracy czyli jaką ma odpowiedzialność. Schemat opracowywania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności zobrazowano na rysunku 4.6. Obowiązki Uprawnienia Odpowiedzialność - zadania do wykonywania co dziennie, - zadania do wykonania w innych odstępach czasu, - prawa do podejmowania decyzji samodzielnych, - dostęp do informacji i akt, - zasady rozliczania z wykonanych zadań, np. za terminowość, jakość, - sankcje za niewykonanie zadań, Karta zakresu obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności Rys. 4.6.Schemat opracowywania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności (opracowanie własne) Określenie zakresu obowiązków, czyli zadań jakie pracownik będzie wykonywał na danym stanowisku pracy, ich zakres i szczegółowość zależą między innymi od wielkości przedsiębiorstwa. 81

82 Z obserwacji wynika, że im przedsiębiorstwo większe, tym bardziej precyzyjnie zdefiniowane są obowiązki. W małych organizacjach, gdzie jeden pracownik pełni kilka funkcji, są one bardzo ogólne i elastyczne, tak aby nie było konieczności ich ciągłego aktualizowania ze względu na zmieniające się potrzeby w zakresie nowych zadań do wykonania. Podczas wdrażania systemów zarządzania jakością (i nie tylko) zauważono, że w licznych przedsiębiorstwach pracownicy posiadają najczęściej zakresy obowiązków opracowane wg dostępnych w Internecie szablonów lub wg opracowanych w literaturze przedmiotu schematów, bez analizy tego co tak naprawdę dany pracownik wykonuje na swoim stanowisku. Rodzi to zawsze problem: czy jest to wystarczające i dla kogo wystarczające? Na pewno jest wystarczające, aby spełnić wymóg formalny, ale nie dla właściwego nadzorowania i egzekwowania wyników pracy pracownika, który ma realizować konkretne zadania, osiągać cele dla których dane stanowisko funkcjonuje w organizacji. Największy problem jest jednak z uznaniem przez pracodawców, że pracownik wykonujący swoje obowiązki musi mieć przyznane pewne uprawnienia. Nie chodzi w tym momencie o uprawnienia wynikające z przepisów prawa i norm np. uprawnienia spawalnicze, dozorowe, do pracy na wysokościach, ale o te, które może nadać pracodawca samodzielnie. Do typowych, tego typu uprawnień, można zaliczyć np.: dostęp do informacji finansowych, dostęp do umów, dostęp do programów informatycznych, korzystanie z sal konferencyjnych, korzystanie z samochodu służbowego czy telefonu. Uprawnienia wynikają wprost z obowiązków pracownika. Nie można egzekwować od Dyrektora Handlowego wyników sprzedaży bez nadania mu uprawnień do reprezentowania firmy wobec klientów i do zawierania zobowiązań finansowych w tym zakresie. Nie można egzekwować od pracownika produkowania wyrobów o odpowiedniej jakości jeżeli na nada się mu uprawnień do samokontroli czy do korzystania z przyrządów pomiarowych. To są tylko przykłady, a każde stanowisko, w każdym przedsiębiorstwie to indywidualny przypadek. Nie można w tym aspekcie posługiwać się szablonami czy kopiować od innych przedsiębiorców. Podstawowym zadaniem dokumentu określającego zakres obowiązków jest wyraźne sformułowanie oczekiwań pracodawcy wobec pracownika. Dokument ten stanowi merytoryczne uzupełnienie umowy o pracę, określające świadczenia na rzecz pracodawcy, do których zobowiązany jest pracownik. Jest on bardzo ważny, gdyż stanowi jedno z podstawowych kryteriów rozliczania pracy pracownika. Istotna jest zatem precyzja w jego sformułowaniu [8]. Rzeczywistym celem zatrudnienia pracownika jest przeniesienie na niego części odpowiedzialności za prawidłowe funkcjonowanie organizacji. Tylko 82

83 w takim ujęciu możemy oczekiwać, że pracownik będzie czuł się współgospodarzem zakładu pracy i będzie się z nim identyfikował. Pracownik o nie sprecyzowanym zakresie obowiązków nigdy nie będzie miał w sobie poczucia odpowiedzialności za to co robi. Będzie miał skłonność do postrzegania siebie jako obojętnego na wszystko narzędzia w ręku zwierzchnika. Ze strony takiego pracownika nie można spodziewać się jakiejkolwiek inicjatywy czy kreatywnego myślenia. Brak wyraźnych zakresów obowiązków daje też pole do nadużyć przełożonym pracowników. Prowadzi to do braku dobrej atmosfery, powoduje poczucie rozgoryczenia i naruszonej godności [8]. Aby skutecznie uczynić pracownika współodpowiedzialnym za funkcjonowanie przedsiębiorstw, nie wystarczy mu jednak wypunktować czynności, z których będzie rozliczany. Musimy równocześnie określić zasady jego odpowiedzialności oraz zapewnić warunki, aby mógł ją ponosić czyli dać mu uprawnienia. Najważniejsze jest wskazanie poziomu i obszaru samodzielności pracownika. Jeżeli tego nie uczynimy, odpowiedzialność pracownika może się okazać nieegzekwowana [8]. Punktem przejścia do prawidłowego skonstruowania systemu określającego obszar obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień jest jasno określony cel działalności organizacji, przedsiębiorstwa lub instytucji. Idea podziału obowiązków jest prosta: za całość funkcjonowania zakładu odpowiada jego kierownik. Może on jednak przelać część tej odpowiedzialności na swego bezpośredniego podwładnego, przekazując mu jednocześnie adekwatną część własnych uprawnień, pozostawiając sobie, oczywiście, prawo do nadzoru. Kierownik zakładu pracy, delegując odpowiedzialność za konkretne obszary funkcjonowania zakładu na swoich zastępców oraz podległych mu bezpośrednio kierowników działów i pracowników samodzielnych, tworzy pewien system, w którym łatwo wskazać osobę odpowiedzialną za każdą, najdrobniejszą nawet czynność. Aby system ten był skutecznym narzędziem zarządzania, powinien charakteryzować się pięcioma cechami [8]: spójnością nie może zawierać żadnych sprzeczności ani niekonsekwencji, poszczególne elementy powinny z sobą harmonizować i pozostawać z sobą w wyrazistych relacjach, szczelnością powinien przewidywać każdą sytuację, nie dopuszczać do niedomówień, niejasności, nadinterpretacji, wykorzystywania poszczególnych elementów w sposób niezgodny z interesem zakładu, konsekwencją hierarchiczną powinien być perfekcyjnie podporządkowany strukturze organizacyjnej zakładu oraz zasadzie, w myśl której delegować odpowiedzialność można wyłącznie w granicach obszaru, za który się samemu odpowiada, precyzją granice między poszczególnymi obszarami odpowiedzialności powinny być wyraźne i jednoznaczne, a każdy, nawet najdrobniejszy element 83

84 funkcjonowania zakładu powinien być przyporządkowany w sposób nie budzący wątpliwości konkretnemu elementowi systemu, sprawnością powinien tworzyć optymalne warunki do realizacji celów zakładu. Tworząc obszary obowiązków odpowiedzialności i uprawnień należy pamiętać, że są one tylko narzędziem do zarządzania. Pracodawca powinien nie tylko egzekwować od pracownika wykonanie przydzielonych mu w tym dokumencie obowiązków, ale także i sam nie przekraczać granic z nich wynikających oraz skutecznie stać na straży, aby nie robili tego inni. 84

85 5. PRZEWODZENIE 5.1. Przywództwo w organizacji Według niektórych badań osiągniecie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w 10% od wyposażenia technicznego, w 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania. W związku z tym przywództwo ma decydujące znaczenie w zarządzaniu jakością [24]. Wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest wykazanie określonych zdolności mających na celu przystosowanie się do otoczenia. Jest to niezwykle istotne z uwagi na to, że przedsiębiorstwa stają się częścią świata ulegającego ciągłym przemianom. Potrzeba przywództwa pojawia się bowiem tam, gdzie wzrasta prawdopodobieństwo zmian, niepewności, frustracji, realnych zagrożeń itp. [45]. Próby zdefiniowania przywództwa podejmowano wielokrotnie. W związku z tym istnieje wiele pojęć postrzeganych z kilku perspektyw, m.in.: jako zarządzanie, jako radzenie sobie ze zmianami, jako proces oddziaływania, jako postać przywódcy. W efekcie tego dyskusja na temat przywództwa jest niezwykle trudna i każdy może mieć na jego temat odmienny pogląd 10. Rozumienie przywództwa i poszczególnych zadań przywódcy ulegało zmianom wraz z rozwojem socjologii, politologii, psychologii społecznej, nauki o organizacji i zarządzaniu oraz innych dziedzin [77]. Warto przytoczyć jednak kilka stanowisk w odniesieniu do rozumienia przywództwa, które zaprezentowano w tabeli 5.1. Przewodzenie jest częścią procesu kierowania i łącznie z pozostałymi jego elementami stanowi zwarty model zarządzania [45]. W związku z powyższym konieczne jest przeanalizowanie podstawowych składowych funkcji kierowniczych, co zaprezentowano w tabeli Z przywództwem mamy bowiem do czynienia na trzech poziomach rzeczywistości społecznej, tj: mikrostrukturalnym (w relacjach międzyludzkich i w małych grupach społecznych), mezostrukturalnym (w grupach społecznych średniej wielkości, grupach pośrednich, a przede wszystkim w organizacjach) oraz makrostrukturalnym (w wielkich grupach społecznych) [34,45]. Pojęcie przywództwa jest złożone, w związku z czym wśród badaczy i praktyków brakuje zgody co do najwłaściwszej definicji [9].społecznych), mezostrukturalnym (w grupach społecznych średniej wielkości, grupach pośrednich, a przede wszystkim w organizacjach) oraz makrostrukturalnym (w wielkich grupach społecznych) [34,45]. Pojęcie przywództwa jest złożone, w związku z czym wśród badaczy i praktyków brakuje zgody co do najwłaściwszej definicji [4]. 85

86 Tabela 5.1. Rozumienie przywództwa (opracowanie własne na podstawie [1, 34, 45,72, 98]) M. Armstrong Przywództwo polega na podjęciu działań ukierunkowanych na zachęcenie i zainspirowanie określonych osób do tego, aby dali z siebie to, co najlepsze i zarazem konieczne do osiągnięcia pożądanych wyników. Przywódca wywierając odpowiedni wpływ na zespół może osiągnąć zamierzony cel. J.C. Maxwell R.M. Stogdill J.A.F. Stoner Przywództwo jest zdolnością, która polega na wywieraniu wpływu. Przywództwo jest zarazem procesem i właściwością. Otóż jako proces oznacza nieprzymuszone ukierunkowanie i koordynowanie działań poszczególnych członków zespołu dla osiągnięcia grupowego celu. Z kolei jako właściwość przywództwo jest zbiorem cech osobowościowych przypisanych temu, kogo postrzega się jako stosującego takie oddziaływania z powodzeniem. Przewodzenie za jedną z głównych czynności kierowniczych, obok planowania, organizowania i kontrolowania. Planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie nie są odrębnymi działaniami, lecz stanowią układ wzajemnie zależnych funkcji. Tabela 5.2. Podstawowe funkcje kierownicze i ich składowe [81] FUNKCJA KIEROWNICZA PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWODZENIE KONTROLOWANIE - określenie celów organizacji i sposobów ich realizacji, - planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji wyznaczonych celów, - planowanie działań. - projektowanie kształtu organizacji (struktury organizacyjnej, stanowisk, podziału pracy i kompetencji), - dobór ludzi do stanowisk i przygotowanie ich do pracy, - organizowanie rzeczowe procesów pracy, - koordynowanie działań, - informacja. - określanie i wyjaśnianie celów i treści zadań podwładnym, inicjowanie działań, - motywowanie w kierunku realizacji założonych celów i zadań, - ocena możliwości pracowników, - skłanianie do rozwoju zawodowego, - kształtowanie stosunków pracy i rozwiązywanie konfliktów. - określenie miejsc, form i zakresu oceny i kontroli, określenie mierników, kryteriów i parametrów do oceny i kontroli, - porównywanie rezultatów zakładanych (oczekiwanych) z osiągniętymi, - podejmowanie działań korygujących. Rozważania nad miejscem i rolą przywództwa we współczesnych organizacjach wynikają z wielu przesłanek, co zaprezentowano na rysunku

87 Rys Przywództwo we współczesnych organizacjach (opracowanie własne na podstawie [45]) Wraz ze wzrostem niepewności przywództwo nabiera coraz większego znaczenia. Zmiany (zarówno wewnątrz jak i w otoczeniu organizacji) wynikające z postępu społecznego, ekonomicznego, cywilizacyjnego i kulturowego, powodują stopniową utratę znaczenia formalnych kompetencji kierowniczych, na rzecz kompetencji materialnych i intelektualnych [45]. R.W. Griffin wskazał, że przywództwo powiązane jest z wieloaspektowym procesem władzy oraz zarządzania. W aspekcie władzy 11 przywództwo należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania innych, a miarą przywództwa jest wówczas umiejętność wykorzystania tej władzy poprzez: uprawomocnione żądanie (podwładni wiedzą, że przywódca otrzymał odgórnie prawo do stawiania żądań), 11 Wiele definicji przywództwa bezpośrednio łączy się z władzą, głównie poprzez podkreślenie aspektu wpływania na grupę. Władza zakłada asymetrię relacji pomiędzy członkami zespołu, organizacji czy społeczeństwa. Związane to jest z tym, że sprawujący władzę mają większą kontrolę nad zachowaniem podwładnych, niż ci nad postępowaniem przywódców. Liderzy mają zatem kontrolę nad tymi, którymi przewodzą. Należy jednak pamiętać, że pojęcie władzy jest tak pojemne, iż precyzyjne zdefiniowanie przywództwa za pomocą tej kategorii jest niezwykle trudne, ponieważ może odnosić się do rożnych zachowań [77]. 87

88 Planowanie i budżetowanie instrumentalne zastosowanie się (podwładni wykonują polecenia przywódcy, ponieważ oczekują nagrody), przymus (podwładni zdają sobie sprawę z tego, że wykonanie poleceń przełożonego leży w ich najlepiej pojętym interesie), osobiste utożsamianie się (menedżer stanowi dla podwładnych przykład warty naśladowania), inspirujący cel (menedżer dzięki sile perswazji wyzwala pożądane działania pracowników), zniekształcanie informacji (menedżer zachowuje pewne informacje dla siebie, lub je zniekształca w celu wpłynięcia na zachowanie podwładnych) [20, 45]. Kolejną cechą władzy wykorzystywaną w próbie definiowania przywództwa jest zdolność do wprowadzania zmian. Niezbędna jest w tym zakresie umiejętność takiego ingerowania w dany bieg zdarzeń, aby dokonać przekształcenia. Od przywódcy wymaga się wówczas aby posiadał wizję zmiany [77]. W aspekcie zarządzania przywództwo jest niezbędne do zaistnienia określonych zmian i stanowi ważny środek uzyskiwania systematycznych wyników [20, 45]. Przywództwo i zarządzanie stanowią odrębne działania, lecz wzajemnie się uzupełniają. Prawdziwym wyzwaniem dla organizacji jest połączenie silnego przywództwa, przejawiającego się w zdolności radzenia sobie w zmiennych warunkach, ze skutecznym zarządzaniem, wprowadzającym uporządkowanie i spójność w takich wymiarach jak jakość czy rentowność produktów [48]. Między zarządzaniem a przywództwem istnieją również pewne różnice, które zestawiono w tabeli 5.3. Niezwykle istotne z punktu widzenia organizacji jest to, aby zarządzanie i przywództwo, jako dwie formy aktywności menedżerów i lidrów/przywódców, współgrały ze sobą. Tabela 5.3. Różnice pomiędzy przywództwem a zarządzaniem (opracowanie własne na podstawie [48, 115]) OBSZAR PRZYWÓDZTWO ZARZĄDZANIE OKREŚLANIE KIERUNKU - charakter indukcyjny - przywódcy gromadzą dane, poszukują wzorów, relacji i powiązań - wynikiem są wizje i strategie, które opisują branżę, technologię lub kulturę organizacji w perspektywie długookresowej i podsuwają rozsądny sposób osiągnięcia nakreślonego celu PLANOWANIE I USTALANIE BUDŻETU - charakter dedukcyjny - ustalanie szczegółowych etapów i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników - alokacja niezbędnych zasobów - wynikiem są uporządkowane plany, nie inicjujące zmian 88

89 Wyniki i stopień ich przewidywalności Kontrola i rozwiązywanie problemów Organizowanie i obsadzanie stanowisk JEDNOCZENIE LUDZI - tworzenie zgranego zespołu, w którym wszyscy będą podążać w jednym kierunku - komunikacja ważniejsza od projektu struktury; konieczny kontakt z wszystkimi, którzy mogą pomóc w realizowaniu wizji i strategii - dążenie do uzyskania wiarygodności przez przywódcę, ponieważ tylko wtedy przekaz będzie nie tylko zrozumiały, ale i akceptowany MOTYWOWANIE Cd. tabeli 5.3. ORGANIZOWANIE LUDZI - projektowanie systemów złożonych z ludzi, po to, aby służyły precyzyjnemu i efektywnemu realizowaniu planów - określenie struktury organizacyjnej i obsadzenie jej ludźmi, którzy będą w stanie wypełniać powierzone im zadania - delegowanie odpowiedzialności i władzy - organizowanie szkoleń MONITOROWANIE WYNIKÓW, KONTROLA LUDZI - umiejętne prowokowanie energicznych zachowań pracowników w przypadku przeszkód utrudniających wprowadzenie zmian - konieczne skuteczne motywowanie, aby pracownicy mieli energię potrzebną do przezwyciężania trudności - przywódcy motywują podwładnych zaspokajając podstawowe ludzkie potrzeby (samorealizacji, przynależności, szacunku itd.) - stosowanie mechanizmów kontrolnych mających na celu porównanie zachowania systemu złożonego z ludzi z planem - identyfikacja odchyleń - inicjowanie działań korekcyjnych; planowanie i rozwiązywanie problemów - menedżerowie kontrolują ludzi popychając ich w odpowiednim kierunku - kreowanie zmian, często radykalnych - wytwarzanie według nowych oczekiwań klientów - nowe podejście do pracy w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa - uzyskiwanie w krótkich terminach wyników przewidywalnych i oczekiwanych przez osoby zainteresowane np. klientów na czas, akcjonariuszy w ramach budżetu Często dobrzy kierownicy nie mają zdolności do bycia przywódcami. Wówczas w sytuacjach kryzysowych, wymagających radykalnych zmian i ryzykownych decyzji, poniosą oni klęskę. Tylko bowiem przywódca koncentrujący się na podejmowaniu ryzyka, orientujący zespół na właściwy kierunek, motywujący do wysiłku, kreatywności i aktywności, może pokonać wszelkie trudności [115]. 89

90 5.2. Cechy przywódców i ich typologia Liderzy/przywódcy projektują przyszłość organizacji, podczas gdy kierownicy/menedżerowie rozwiązują problemy i nadzorują realizację zadań [115]. Zasadnicze różnice pomiędzy przywódcą a menedżerem zaprezentowano w tabeli 5.4. Tabela 5.4. Różnice pomiędzy przywódcą a menedżerem (opracowane własne na podstawie [3, 45, 79, 115]) PRZYWÓDCA/LIDER - oryginalny wizjoner - kreatywny eksperymentator - ma czas wolny - entuzjastyczny i ambitny - uczciwy i sprawiedliwy - stanowczy - serdeczny - pokorny i pewny siebie - umiejętnie wywiera wpływ na innych - asertywny - odważny CHARAKTERYSTYCZNE CECHY MENEDŻER/KIEROWNIK - kopiuje, powtarza działania - decydent - praktyk - jest bardzo zajęty - ma tendencje do narzekania PRZEJAWY POSTAW I WYKONYWANE ZADANIA - wprowadza inspirujący chaos - wprowadza innowacje - rozwija działania członków - koncentruje się na ludziach - tworzy strategiczne wizje - stawia sobie nowe wyzwania - zadaje pytanie: co i dlaczego? - realizuje dobre pomysły - przyznaje prawo do błędu - preferuje analizę jakościową - akcentuje długookresowość - mówi: działajmy - szybko podejmuje decyzje - działa racjonalnie i konsekwentnie - wyznacza kierunek działania - buduje zespoły - daje przykład - dąży do bycia akceptowanym - inicjator i realizator zmian - wprowadza porządek organizacyjny - administruje - podtrzymuje działania ludzi - koncentruje się na systemie i strukturze - opiera się na kontroli - dba o dobre wykonawstwo zadań - zadaje pytania: jak i kiedy - poprawnie wykonuje zadania - nie uznaje prawa do błędu - preferuje analizę ilościową - akcentuje krótki okres - mówi: działaj - wzbudza lęk - wykonuje plan - uświadamia pracowników o swojej pozycji 90

91 Należy jednak podkreślić, że nie istnieje uniwersalny zbiór cech przywódców. Wieloletnie badania w tym zakresie nie przyniosły jednoznacznego rozwiązania. Wobec tego podejmowane są próby wyróżnienia takich atrybutów, które zdaniem różnych autorów, związane są z przywództwem i zarazem stanowią przeciwieństwo cech osób, które przywódcami nigdy nie zostaną [45]. Przywódcy niewątpliwie różnią się między sobą. Ogólnie można ich zaklasyfikować do czterech kategorii. Zgodnie z typologią zaproponowaną przez J.C. Maxwella wyróżnia się przywódców: a) naturalnych, którzy: dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi, postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swoje umiejętności przywódcze, mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom, b) ukształtowanych, którzy: postrzegają wzorce przywództwa przez większość część życia, świadomie doskonalą swoje umiejętności przywódcze, mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom, c) kształcących się, którzy: niedawno zetknęli się z wzorcami przywództwa, uczą się umiejętności przywódczych, mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom, d) potencjalnych, którzy: nie zetknęli się z wzorcami przywództwa lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie, nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie, chcą stać się nimi [72, 115]. Niezwykle ważnym aspektem, niezbędnym do tego, aby być dobrym przywódcą, jest umiejętność radzenia sobie z funkcjami przywódczymi. Funkcje te powiązane są z trzema obszarami: potrzebą realizacji zadań, potrzebą utrzymania zespołu potrzebami jednostkowymi poszczególnych członków zespołu. W każdym z tych zakresów lider powinien rozwijać potrzebne umiejętności [79]. W tabeli 5.5. zestawiono poszczególne cechy przywódcy z punktu widzenia ich znaczenia dla funkcji przywódczych. 91

92 Tabela 5.5. Znaczenie poszczególnych cech lidera dla funkcji przywódczych [79] POTRZEBY I WYMOGI ZADANIE ZESPÓŁ JEDNOSTKA CECHA LIDERA Inicjatywa Wytrwałość Wydajność Szczerość Pewność siebie Pracowitość Śmiałość Uczciwość Poczucie humoru Śmiałość Pewność siebie Sprawiedliwość Szczerość Pokora Takt Zdolność do empatii Konsekwencja Pokora Szczerość Sprawiedliwość ZNACZENIE DLA FUNKCJI PRZYWÓDCZYCH Zachęcanie grupy do działania Podtrzymywanie grupy na duchu, aby nie poddawała się przeciwnościom Uwzględnianie kosztów realizacji zadań Uczciwe przedstawianie faktów Zdolność do stawienia czoła faktom Udowodnienie, że systematyczna praca przynosi efekty Umiejętność przekraczania reguł i konwencji Integrowanie zespołu i zdobywanie zaufania pracowników Rozładowywanie napięcia i zachęcanie zespołu, aby podchodził do życia z dystansem Dostarczanie pracownikom inspiracji dzięki własnej oryginalności lub energii Zdobywanie zaufania pracowników Zwiększanie dyscypliny w grupie dzięki sprawiedliwemu traktowaniu pracowników Zdobywanie szacunku zespołu Wyzbycie się egocentryzmu i arogancji, niestwarzanie podziałów, udzielanie pochwał Wrażliwość w postępowaniu z ludźmi Umiejętność wczuwania się w sytuację innych u gotowość do udzielania im pomocy Przewidywalność, której podwładni oczekują od lidera Docenianie cech i zdolności pracowników oraz obdarzanie ich zaufaniem Zdobywanie szacunku poszczególnych członków grupy Zachęcanie każdego pracownika do większego wysiłku poprzez sprawiedliwe traktowanie wszystkich Nie ulega wątpliwości, że każda organizacja powinna dążyć do tego, aby lider skutecznie przewodził. W związku z tym wyłonione zostały zasady, którymi przywódca powinien się kierować, aby osiągnąć sukces: 1) Lider musi być konsekwentny i uczciwy, ponieważ są to dwie cechy stanowiące podstawę przywództwa. 92

93 2) Charakter przywództwa zależy od kontekstu, w związku z czym lider powinien stosować te same zasady przywództwa niezależnie od sytuacji, ale realizować je w sposób, jaki wymagają dane uwarunkowania. 3) Lider powinien szybko przeć do przodu, być gotowy do zmian, zamiast starać się wymuszać zmiany tam, gdzie może pojawić się duży opór. 4) W momencie kryzysu przywódca powinien podejmować ważne decyzje, nawet bez konsensusu i wyczerpujących wyjaśnień. 5) Najważniejszym celem lidera powinno być uwolnienie potencjału osób, którymi przewodzi. 6) Przywódca powinien wspierać i pielęgnować innowacyjność na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa. 7) Aby osiągnąć cele organizacji lider musi budować pomost pomiędzy indywidualnymi celami poszczególnych osób, a całościowymi celami wynikającymi z planu strategicznego. 8) Nieodłącznym atrybutem każdego przywódcy powinna być umiejętność zdrowej oceny każdej sytuacji. 9) Niezbędne jest uzyskanie przez lidera zaufania podwładnych. 10) Przywódca musi stworzyć i wdrożyć system nagradzania osób, którymi przewodzi, oparty na racjonalnych i rzeczowych przesłankach. 11) Lider musi wykazywać zdolności do wybiegania myślami do przodu, nie może jednak zapomnieć, że grupa musi za nim nadążać i należy jej to umożliwić. 12) Konieczne jest zakomunikowanie celów w całej organizacji przez lidera. 13) Przywódca powinien umiejętnie wyczuć granicę tego, co mu wypada robić, a co nie, tak aby podwładni z jednej strony czuli do niego respekt, ale z drugiej nie mieli poczucia, że funkcjonuje on na zupełnie innej płaszczyźnie niż reszta organizacji. 14) Nie wolno zapomnieć o tym, że wszystkie obszary przedsiębiorstwa są ważne, ale to właśnie jakość przywództwa decyduje o tym, czy organizacja osiąga sukces, czy ponosi porażkę [83] Systemy motywacyjne Najważniejszym atrybutem przywódcy jest zdolność do motywowania innych. John Gardner, autor wielu pozycji literaturowych na temat przywództwa, uznał motywowanie za serce przywództwa [83]. Lider, który opanował sztukę motywacji, może nie tylko wydobyć z ludzi to, co najlepsze, ale jednocześnie zwiększyć ich efektywność i podnieść wydajność [79]. Termin motywacja oznacza wszelkie mechanizmy odpowiedzialne za uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymywanie i zakończenie zachowania [64, 114], a motywowanie to wykorzystywanie wiedzy o mechanizmach motywacji do powodowania, aby ludzie działali w określonym kierunku, czyli w nieprzy- 93

94 padkowy sposób: stawiali sobie nieprzypadkowe cele, rozpoczynali nieprzypadkowe ciągi zachowań, kontynuowali te zachowania z nieprzypadkową siłą, bądź wytrwałością oraz kończyli je w nieprzypadkowym momencie [114]. Z kolei poprzez system motywacyjny należy rozumieć praktykowane w organizacji sposoby oddziaływania motywacyjnego na pracowników, które mają odzwierciedlenie w procedurach organizacyjnych [114]. Są to więc systemy oddziaływań na uczestników organizacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania zachowań niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji [118]. Istnieje wiele teorii motywacji. Do najważniejszych i najczęściej wymienianych w literaturze należą: teoria potrzeb Maslowa, dwuczynnikowa teoria Herzberga, teoria X i Y McGregora, teoria wartości oczekiwanej Vrooma, oraz teoria motywacji osiągnięć McClellanda. Teoria potrzeb Maslowa Maslow podzielił ludzkie potrzeby na 5 grup, które są ułożone w piramidę, od potrzeb najbardziej podstawowych do tych wyższego rzędu. Piramidę potrzeb Maslowa zaprezentowano na rysunku Rys Hierarchia potrzeb Maslowa [114] Z teorią Maslowa związane są dwie tezy. Zgodnie z pierwszą człowiek koncentruje całą swą uwagę na realizacji ważnych potrzeb z grupy potrzeb niższego rzędu, jeśli ta nie została jeszcze zaspokojona. Warunkiem uaktywnienia się potrzeby z wyższego rzędu jest konieczność zaspokojenia potrzeby bardziej 94

95 podstawowej. Druga teza podkreśla, że zaspokojenie danej potrzeby jest równoznaczne z tym, że przestaje ona oddziaływać na zachowania jednostki. Dla badaczy mechanizmów motywacji i praktyków zarządzania główną wartością teorii potrzeb Maslowa, jest wynikająca z tych tez, konieczność koncentrowania przez przywódców działań motywujących na potrzebach wyższego rzędu. Wynika to z faktu, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone [12, 79, 114]. Dwuczynnikowa teoria Herzberga Herzberg wyróżnił dwa wymiary zadowolenia z pracy: pierwszy odnosi się do czynników wewnętrznych, takich jak: osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój, które zostały zdefiniowane jako czynniki motywujące; drugi wymiar to czynniki zewnętrzne (polityka firmy i administracja, nadzór, stosunki z przełożonym, warunki pracy, relacje z kolegami), które Herzberg określił mianem czynników higieny. Efektem takiego podziału był wniosek, że nawet całkowite wyeliminowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie będzie źródłem motywacji pracowników. Kształtując czynniki higieny można jedynie zminimalizować niezadowolenie z pracy. Z kolei motywację można uzyskać tylko poprzez aktywizację czynników motywujących [12]. Teoria X i Y McGregora Teoria ta jest próbą określenia relacji pomiędzy pracownikami i przełożonymi. Wyróżniono w niej dwa podejścia, tj.: teorię X zgodnie z którą zakłada się, że pracownicy są leniwi z natury, nie wykazują chęci do pracy, unikają odpowiedzialności i mają niewielkie ambicje, ponieważ praca jest dla nich jedynie źródłem zaspokojenia podstawowych potrzeb. W takiej sytuacji menedżerowie muszą zmuszać podwładnych do pracy. Takimi pracownikami łatwo można manipulować, ponieważ w większym stopniu są oni uzależnieni od pracodawcy. Motywowanie w takich okolicznościach ogranicza się jedynie do dwóch najniższych poziomów Maslowa i przybiera formę raczej groźby pozbawienia pracownika możliwości ich zaspokojenia, niż oferty ich uzupełnienia w ramach dodatkowego bodźca. teorię Y u podstaw której leży założenie, że ludzie traktują pracę, jako coś co może być źródłem ich przyjemności, chętnie biorą na siebie odpowiedzialność, stawiają sobie ambitne cele i wymagają kontroli. Wówczas nie można motywować pracowników tylko w odniesieniu do chęci zaspokojenia podstawowych potrzeb. Przywódcy powinni starać się zapewnić podwładnym możliwość wykorzystania ich rzeczywistego potencjału [12]. Teoria wartości oczekiwanej Vrooma Zgodnie z tą teorią motywacja jest funkcją wartości oczekiwanej wyniku oraz przeświadczenia, że wynik jest osiągalny [116]. Wynik działania ma więc dla jednostki określoną wartość, na którą składa się zarówno bezpośredni rezultat działania (np. duża wydajność), jak i efekt pośred- 95

96 ni (np. awans otrzymany na skutek pracy z dużą wydajnością). Dzięki tej teorii udowodniono, że nagradzanie wpływa na działanie tylko wówczas, gdy jednostka jest przekonana, iż nagradzany wynik jest możliwy do osiągnięcia, pod warunkiem dołożenia większych starań [114]. Istotę teorii Vrooma zaprezentowano na rysunku Rys Teoria oczekiwań Vrooma [114] Teoria motywacji osiągnięć McClellanda McClelland wyróżnił trzy potrzeby: osiągnięć, władzy i przynależności. Wśród charakterystycznych cech osób mających duże potrzeby osiągnięć zidentyfikowano chęć bycia odpowiedzialnym za wykonanie zadania, chęć podejmowania ryzyka oraz chęć poznania oceny swoich wyników, bez względu na to, czy będzie ona pozytywna, czy negatywna. Osoby takie są silnie motywowane przez cele ustalone wewnętrznie przez nich samych, bez pomocy innych osób. Osoby o dużej potrzebie władzy wykazują z kolei chęć wpływania lub kierowania innymi, kontrolowania ich oraz chęć utrzymywania kontaktów z innymi według relacji lider jego naśladowcy. Potrzeba ta może przyjmować charakter motywacji negatywnej lub pozytywnej. Z motywacją negatywną mamy do czynienia wtedy, gdy wykorzystuje się potrzebę władzy w celu wykazania swojej wyższości, a z pozytywną, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiągnięcie celów zespołu. Wśród charakterystycznych cech osób przejawiających dużą potrzebę przynależności wyróżniono silne dążenie do uzyskania aprobaty, silne tendencje do 96

97 ulegania tym, których szanują oraz szczere zainteresowanie uczuciami innych. Pracownicy o tych cechach są bardziej wydajni i nie najlepiej czują się w roli lidera. Wiedza na temat powyższych potrzeb jest trudna do wykorzystania przy budowie systemów motywacyjnych dla całego przedsiębiorstwa, z uwagi na to, że każdy pracownik w różnym stopniu wykazuje konieczność osiągnięć, władzy i przynależności. Okazuje się jednak przydatna w programie doboru na poszczególne stanowiska [12]. Oprócz teorii wyróżnia się również modele, które przedstawiają ogólne podejście do problemu motywacji. Najbardziej popularne modele zestawiono w tabeli 5.6. Tabela 5.6. Modele motywacji (opracowanie własne na podstawie [116]) MODEL TRADYCYJNY - praca postrzegana jest jako coś nieprzyjemnego - ważniejsze jest dla pracownika to ile zarabia, niż to jakie zadania wykonuje - większość pracowników niechętnie podejmuje się wykonania pracy wymagającej twórczości, samokierowania i samokontroli MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA ZAŁOŻENIA - istotne dla pracowników jest to, aby czuć się użytecznym i być ważnym - potrzeby przynależności i uznania mają ogromne znaczenie, ponieważ każdy pracownik dąży do tego, aby być indywidualną jednostką - w motywacji do pracy zaspokojenie tych potrze ma większe znaczenie niż pieniądze MODEL ZASOBÓW LUDZKICH - praca nie jest postrzegana jako nieprzyjemna - pracownicy odczuwają potrzebę współustalania celów, a tym samym chcą przyczyniać się do ich realizacji - większość pracowników stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca - ścisły nadzór i kontrola podwładnych - koniczność rozkładania zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje - ustanowienie szczegółowych instrukcji i procedur roboczych oraz sprawiedliwe, ale stanowcze wymuszanie ich przestrzegania ZADANIA KIEROWNIKA - konieczność zapewnienia każdemu pracownikowi poczucia użyteczności - informowanie podwładnych o swoich planach i wysłuchiwanie ich zastrzeżeń - pozwalanie podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach - konieczność spożytkowania niewykorzystanych zasobów ludzkich - stworzenie środowiska, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości - zachęcanie do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach - ciągłe rozszerzanie zakresu samokierowania i samokontroli podwładnych 97

98 MODEL TRADYCYJNY - stosowanie systemu zachęt płacowych do motywowania robotników im więcej pracownik wyprodukował, tym więcej zarabiał MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA SPOSÓB MOTYWOWANIA - motywowanie pracowników poprzez uznanie ich potrzeb społecznych oraz zapewnienie im poczucia przydatności i znaczenia Cd. tabeli 5.6. MODEL ZASOBÓW LUDZKICH - motywacja pracowników składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć, odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery SKŁANIANIE PRACOWNIKÓW DO PODPORZĄDKOWANIA SIĘ POPRZEZ: - przekupywanie ich wysokimi płacami - ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy - jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami - manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania OCZEKIWANIA - dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności - zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego podwładni będą chętnie współpracować - dzielenie się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych zainteresowań i umiejętności -rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji - zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości Zapoznanie się z różnymi teoriami i modelami motywacji pozwala na zdecydowanie lepsze poznanie siebie i innych, dzięki czemu można doprowadzić do lepszych wyników osiąganych przy znacznie niższym koszcie i w lepszej atmosferze [116]. W ramach budowanego systemu motywacyjnego organizacja musi wybrać zestaw narzędzi, za pomocą których będzie motywować pracowników. W literaturze znaleźć można różne podziały motywatorów (materialne, niematerialne, finansowe, pozafinansowe itp.). Z uwagi jednak na wiele rozbieżności wynika- 98

99 jących z braku jednoznacznego zdefiniowania poszczególnych grup 12 w ramach niniejszego podręcznika przyjmuje się ujęcie zaproponowane przez Armstronga [2], zgodnie z którym działania prowadzone przez organizacje wobec pracowników dzielone są na działania transakcyjne i działania relacyjne. Działania transakcyjne wynikają z zawieranej pomiędzy pracownikiem a pracodawcą umowy o pracę. Dotyczą płacy i świadczeń dodatkowych. Obejmują zatem: płacę podstawową wraz z wynikającymi z niej świadczeniami pracowniczymi (ubezpieczenia, głównie administrowane przez ZUS i NFZ), zależną i zmienną część płacy, tzn. różnego rodzaju premie, udziały własnościowe bezpośrednie i odroczone, benefity, czyli wymierne finansowo korzyści przysługujące z powodu zatrudnienia, np. trzynastka [114]. Kształtując płace w firmie osoby za to odpowiedzialne muszą zdać sobie sprawę z tego, że wynagrodzenie powinno pełnić nie tylko funkcję rekompensaty za wykonaną pracę, ale również być źródłem motywacji do efektywnej pracy. W związku z tym należy rozważyć m.in. jakie proporcje ustalić między składnikiem stałym a zmiennym, tj. wynagrodzeniem zasadniczym a premią, jakie będą zasady przyznawania premii, jaki poziom wynagrodzeń w porównaniu do poziomu rynkowego będzie właściwy itp. [105]. Aby wynagrodzenie skutecznie spełniało funkcję motywacyjną muszą być spełnione zasady, które zaprezentowano na rysunku Działania relacyjne odnoszą się do takiego kształtowania środowiska pracy, aby było ono przyjazne dla każdego pracownika i było źródłem ich zaangażowania. Działania te nie wynikają bezpośrednio z kontraktu, ale z samego faktu, że dana osoba jest pracownikiem. Można tu wyróżnić: działania używane jako narzędzia wyrażania uznania, zarówno symboliczne (np. docenienie, publiczna pochwała), jak i mające konkretną wartość finansową (np. wycieczka zagraniczna, prezenty, bony, nagrody pieniężne), działania o charakterze fizycznego kształtowania środowiska pracy, zwiększające ergonomię lub prestiż, działania o charakterze niematerialnym, np. dni wolne, swoboda w harmonogramie pracy, swoboda w sposobie ubierania się [113]. 12 porównaj [114], rozdział 4 i 5 (str ). 99

100 Rys Zasady skutecznego spełniania przez wynagrodzenie funkcji motywacyjnej (opracowanie własne na podstawie [105]) Nie ma jednego, najlepszego systemu motywacyjnego. Każda organizacja sama musi opracować system na swoje potrzeby. To właśnie przed przywódcą stoi zadanie zbudowania takiego sposobu motywowania pracowników, aby okazał się on skuteczny. Dobrzy przywódcy mają zdolność motywowania podwładnych na różne sposoby. Już samo sformułowanie przez nich wizji organizacji może sprawić, że praca będzie dla pracowników czymś ważnym. Zaangażowanie podwładnych w realizację poszczególnych celów sprawia, że czują się ważni i docenieni. Niezbędną techniką motywacji może się okazać również wspieranie wysiłków podejmowanych przez pracowników, poprzez doradzanie, wyrażanie opinii, pomoc w rozwoju zawodowym czy zwiększaniu poczucia własnej wartości. Niezbędne okazuje się też dostrzeganie osiągnięć pracowników i odpowiednie ich nagradzanie. Spełnienie tych zasad może przyczynić się do tego, że praca sama w sobie okaże się motywująca [48]. Lider, który chce skutecznie motywować musi poznać i zrozumieć wiele aspektów. Bez zrozumienia potrzeb pracowników, teorii i metod motywacji oraz uwarunkowań wewnątrzorganizacyjnych nie uda mu się osiągnąć w tym zakresie sukcesu. Choć nie ma jednej recepty na to, jak skutecznie motywować, pomocne mogą okazać się reguły zaproponowane przez J. Adaira, które przedstawiono na rysunku

101 Rys Reguły motywacji J. Adaira (opracowanie własne na podstawie [79]) 5.4. Systemy ocen pracowników Ocena pracowników pojmowana jest jako czynność kierowania i zarazem podstawa szeregu decyzji personalnych, dokonywana profesjonalnie przez kierowników i specjalistów w celach ściśle zawodowych [81]. Celem przeprowadzania takiej oceny jest więc umożliwienie podjęcia odpowiednich decyzji w zakresie: doboru ludzi do stanowisk, racjonalizacji zatrudnienia, rozwoju zawodowego i przygotowania awansów, wynagradzania, usprawnienia i wzrostu efektywności w danym przedsiębiorstwie [81]. Ocena pracowników jest przydatna w ramach trzech funkcji kierowniczych (tj. organizowania, przewodzenia i kontrolowania). Potrzeba oceny w ramach funkcji przywódczej 13 dotyczy: konieczności właściwego określenia i zróżnicowania wynagrodzeń, adekwatnie do treści pracy i uzyskiwanej efektywności, 13 Zestawienie wszystkich potrzeb dokonywania oceny pracowników z uwagi na pozostałe funkcje kierownicze można odnaleźć w [81] str

102 mobilizowania pracowników do rozwoju, konieczności poszerzania treści pracy, zwiększania efektywności pracy itd.[81]. Ocenianie pracowników niewątpliwie jest więc jednym z podstawowych zadań przywódców. Bez przeprowadzenia takiej oceny niemożliwe jest bowiem skuteczne przewodzenie. W każdej organizacji, dla której istotne jest to, aby podejmować słuszne decyzje w odniesieniu do kadry, powinien być stworzony system oceny pracowników, przez który rozumie się układ świadomie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych i wzajemnie spójnych kryteriów ocen [81]. Wobec tego, aby stworzyć system ocen konieczna jest wiedza na temat czemu ma on służyć. Należy tu podkreślić, że dany zestaw kryteriów nie może być jednocześnie wykorzystany do różnych celów np. premiowania i awansowania. Nie ma więc uniwersalnego systemu, za pomocą którego będzie można dokonać oceny, a następnie podjąć decyzje w zakresie kilku dziedzin. Co więcej kryteria oceny muszą być odpowiednio dobrane, a system powinien uwzględniać specyfikę danej organizacji. Warunkiem koniecznym do tego, aby dany system był efektywny, musi być to, że zostanie on ogólnie przyjęty i będzie dobrze znany w przedsiębiorstwie [81]. Najogólniej kryteria oceny można podzielić na 4 grupy: a) kryteria kwalifikacyjne obejmują wszelkie umiejętności pracownika, dzięki którym może on pełnić określoną rolę w organizacji. Dotyczą one m.in.: wykształcenia, wiedzy zdobytej w trakcie szkoleń, staży, kursów itp., wiedzy uzyskanej w procesie samokształcenia, praktycznych umiejętności zawodowych, znajomości niezbędnego prawa, wewnętrznych zarządzeń i instrukcji, znajomości przedsiębiorstwa, skłonności do podnoszenia kwalifikacji, kwalifikacji specjalnych, np. umiejętności obsługi komputera, pracy w zespole, rozwiązywania konfliktów itd. b) kryteria efektywnościowe umożliwiają uzyskanie oceny efektywności pracy zatrudnionych. Dzieli się je na kryteria indywidualne (trudne do określenia, wymagające zastanowienia i konsultacji), zespołowe (np. wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników, jakość wykonania, termin itp.) oraz kryteria na poziomie przedsiębiorstwa (najłatwiejsze do ustalenia, np. wynik finansowy, stopa zysku, stopa rentowności, dochód ze sprzedaży itd.). c) kryteria behawioralne (zachowań) obejmują te cechy, które są powiązane z zachowaniami pożądanymi w danej organizacji. Przede wszystkim w ramach tych kryteriów bierze się pod uwagę: 102

103 skłonność do podejmowania się oraz właściwego wypełniania określonych ról organizacyjnych, skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizmu, wytrwałość i skuteczność w działaniu, uczciwość, lojalność, zdyscyplinowanie, aktywność itd. d) kryteria osobowościowe wynikają z cech psychicznych i temperamentu. Kryteria te są szczególnie ważne tam, gdzie dla efektów pracy liczą się czynnik zaufania, sugestia, rodzaj więzi oraz tam gdzie relacje interpersonalne są rozległe [81]. Oprócz ustalenia kryteriów należy wybrać odpowiednią formę ocen. Wyróżnia się oceny permanentne i okresowe. Permanentne, czyli ciągłe formy ocen polegają na bieżącej ocenie podwładnych, ich pracy i osiąganych rezultatów. Z kolei oceny okresowe dokonywane są okresowo, w sposób powtarzalny (cyklicznie) [81]. Po ustaleniu formy ocen należy też zdecydować jaką metodą będzie oceniany pracownik. W literaturze znaleźć można wiele różnych podziałów tych metod. Ogólny podział metod oceny kadr przedstawiono na rysunku 5.6. Rys Podział metod doboru kadr (opracowanie własne na podstawie [116]) Ocena polegająca na opisie słownym (swobodnym) jest bardzo użyteczną metodą, przydatną szczególnie podczas wystawiania świadectw pracy oraz różnego rodzaju opinii. Często stosowane do opisu pracowników są również skale 103

104 punktowe. Stosując je należy jednak pamiętać o tym, aby podać co dokładnie znaczą poszczególne przedziały skal. Najczęściej wykorzystuje się w tym celu oceny szkolne (ocena bardzo dobra, dobra, dostateczna itd.) lub zmodyfikowane ich formy (np. ocena niezadowalająca, przeciętna, dobra, wysoka, wyróżniająca itp.). Niektórzy dodatkowo uzupełniają skale punktowe wagami korygującymi stosownie dla ważności danego kryterium. Należy jednak pamiętać o tym, aby unikać bardzo dużych skal oraz ograniczyć je do poszczególnych kryteriów. Sumowanie punktów dla różnych kryteriów, a następnie ustalenie punktacji łącznej może okazać się bowiem niesprawiedliwe z uwagi na to, że kryteria różnią się jakościowo. Dodatkowo taka ocena może okazać się nieobiektywna jeżeli będzie wykorzystana do porównania kilku komórek, wydziałów czy pionów. W związku z tym obiektywne, a tym samym lepsze efekty można uzyskać stosując skale opisowe. Szeroko stosowaną metodą jest również tzw. rangowanie pracowników w układzie przyjętych kryteriów. Polega to na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego w odniesieniu do danych cech [81]. Przeprowadzeni oceny kadr jest niewątpliwie procesem trudnym i wymagającym przestrzegania wielu zasad. Sam wybór kryteriów, formy oraz metod oceny nie gwarantuje tego, że dany system ocen będzie skuteczny. Należy bowiem uwzględnić dodatkowo następujące aspekty: a) system ocen wymaga odpowiedniego zaprojektowania, przetestowania oraz ewentualnego skorygowania przed wdrożeniem, b) system ocen powinien być dostosowany m.in. do: stawianych celów, wielkości przedsiębiorstwa, rodzaju działalności, przyjętej metody zarządzania, stylu kierowania, wielu pracownika, c) kryteria ocen powinny być jednoznacznie zdefiniowane, d) system ocen wraz z kryteriami powinien być dobrze znany ocenianym pracownikom, e) system ocen powinien być stabilny, należy unikać zaskakujących zmian, f) oceny muszą być obiektywne i sprawiedliwe, g) przedstawienie wyników powinno odbyć się w taktowny sposób, konieczne jest przy tym uwzględnienie indywidualnych cech osobowości, temperamentu oraz sposobu reagowania poszczególnych pracowników [81]. W tabeli 5.7. zestawiono przykłady stosowanych metod do oceny pracownika ze względu na dwa kryteria tj. kompetencje i efektywność. 104

105 Efektywność pracownika Kompetencje pracownika Tabela5.7.Przykłady metod oceny pracownika (opracowanie własne na postawie [12] KRYTE RIUM METODY OCENY Ogólny system ocen np. znacznie poniżej oczekiwanego standardu, poniżej oczekiwanego standardu, generalnie do przyjęcia, powyżej średniej, znakomita System oceniający ważność kryterium dla stanowiska np. bardzo niewielkie znaczenie, pomocne, bardzo pomocne, ogromnie wartościowe, kluczowe Zasada BARS (Behaviourally Anchored Rating Scale), na którą składa się : 1. określenie wymiarów stanowiska, takich jak: praca w zespole, planowanie, obsługa klienta itp., 2. zidentyfikowanie dla danego stanowiska zachowań związanych z różnymi poziomami efektywności, 3. przypisanie każdego z zachowań jednemu z wymiarów, 4. określenie dla każdego zachowania odpowiadającego mu poziomu efektywności, 5. ustalenie hierarchii zachowań 6. porównanie zachowań ocenianego pracownika z hierarchią w każdym wymiarze, Określenie pozycji zachowań we wszystkich hierarchiach w każdym wymiarze stanowiska pracownika daje ostateczną ocenę jego kompetencji. System rangowania Pracownicy są porównywani i zostają uszeregowani w odniesieniu do pewnego zestawu kryteriów. Metoda ta powinna być stosowana wówczas, gdy na jednym stanowisku pracuje kilku pracowników. Skala absolutna odnosi się do każdego z zadań: niewykonanie, częściowe wykonanie, wykonanie, przekroczenie, znaczne przekroczenie Skala relatywna związana z rankingiem osiągnięć poszczególnych pracowników na tym samym stanowisku. Szczególnym jej zastosowaniem jest rozkład wymuszony, opierający się na założeniu, że rozkład ocen powinien być w przybliżeniu rozkładem normalnym. Skala procentowa stosowana do zadań ilościowych, np. odnoszących się do wielkości sprzedaży. Według takiej skali przypisuje się ocenę procentowi realizacji zadania (lub średniej ważonej kilku zadań) Prawidłowo opracowany system oceny kadr powinien zawierać elementy zaprezentowane na rysunku

106 Rys Elementy prawidłowo opracowanego systemu oceny kadr [116] Dzięki prawidłowo opracowanemu systemowi oceny pracownika organizacja może wiele zyskać. Mianowicie wśród korzyści przeprowadzania oceny kadr wymienia się w szczególności: zrozumienie czynników, za pomocą których osiągane są dobre wyniki, a tym samym umożliwienie ich wzmocnienia w przyszłości, zidentyfikowanie przeszkód do lepszej efektywności takich jak: luki kwalifikacyjne, braki w zasobach, trudności w komunikacji itp., umożliwienie opracowania nowych sposobów organizacji pracy, bardziej wydajnych i podwyższających jakość, zarówno menedżer jak i pracownicy mają możliwość lepszego zrozumienia potrzeb i oczekiwań firmy w stosunku do stanowiska, a w związku z tym skuteczniejszego ich spełnienia, umożliwienie rozwoju kariery zatrudnionego, zidentyfikowanie oraz usunięcie problemów w motywowaniu i inne [12]. Skuteczny system ocen pracowników jest więc niezbędnym narzędziem każdej organizacji, która chce osiągać coraz lepsze wyniki. Niewątpliwie jest przydatna w prawidłowym wykonywaniu zadań przywódcy. Dzięki niej przywódca może lepiej poznać podwładnych, w efekcie czego trafniej zbuduje i zastosuje odpowiedni system motywacyjny. Opracowanie systemu ocen przynosi niewątpliwie wymierne korzyści zarówno organizacji jako całości, jak i przywódcom oraz poszczególnym ocenianym pracownikom. 106

107 6. KONTROLA 6.1. Istota kontroli jakości Kontrolę należy rozumieć jako zmierzenie, zbadanie, oszacowanie, a także sprawdzenie jednej lub kilku właściwości przedmiotu kontroli 14, jak również porównanie wyników z wymaganiami, dla stwierdzenia czy nastąpiła zgodność w odniesieniu do określonych właściwości [24]. Norma PN-EN ISO 9000:2006 definiuje kontrolę jako ocenienie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu, odpowiednio z pomiarami, przeprowadzeniem badań lub stosowaniem sprawdzianów [87]. Skupiając się na jakości kontrola polega na stwierdzeniu, czy określony wynik działania przedsiębiorstwa jest zgodny z zamierzeniami, czy wszystkie czynności i środki, które zostały zastosowane w działaniu były potrzebne, aby osiągnąć zamierzony stan. Kontrola taka może polegać na jednorazowej ocenie lub posiadać charakter procesu badawczego. Uzależnione jest to od zakresu i przedmiotu kontroli. W pierwszym i drugim przypadku rozróżnić należy następujące kroki procesu kontrolnego [49]: określenie norm, wzorców, celów, metod pomiaru; określenie rzeczywistego stanu działania; porównanie stanu rzeczywistego ze stanem jaki chcemy osiągnąć w działaniu w przyszłości; zastosowanie działań korygujących. Kontrola jakości może być również rozumiana jako suma czynności, które zmierzają do określenia stanu faktycznego badanego zagadnienia. Stan faktyczny porównywany jest z planem, następnie ustalane są przyczyny powodujące odchylenia stanu faktycznego od planowanego. Ważne jest, aby kontrola dostarczała danych do podjęcia właściwych decyzji kierowniczych [117]. Kontrola jakości i podejście do niej ewaluowało przez lata. W ewolucji systemu kontroli jakości można wyróżnić trzy okresy rozwoju [80]: 1. Okres do 1960 roku, w którym kontrola działała jako kontrola techniczna wykonująca tzw. czynności brakarskie polegające na porównaniu zgodności wyrobów z dokumentacją oraz na dokonywaniu na tej podstawie odpowiedniej selekcji. 2. Lata , kiedy następował stopniowy wzrost zadań kontroli. Obejmował on przede wszystkim analizę powstawania braków oraz reklamacji, prowadzenie badań wyrobów oraz poszerzenie stosowanych metod odbioru, co oznacza przechodzenie do czynnych form działalności kontroli. Dotychczasowa 14 Przedmiotem kontroli może być wyrób, proces lub dowolne zjawiska podlegające badaniu. 107

108 (wyłącznie bierna) forma kontroli polegająca przede wszystkim na czynnościach brakarskich nabrała pomocniczego charakteru. 3. Okres od roku 1970, w którym zgodnie z uchwałą Rady Ministrów nastąpiła zmiana w charakterze i zakresie organizacji kontroli, co wpłynęło na przemianowanie działu technicznej kontroli jakości na dział kontroli jakości. Zakres kontroli powinien się odbywać w trzech aspektach [80]: jakościowym (ze względu na użyteczność społeczną), ilościowym (ze względu na zapotrzebowanie środków dla sprostania planowanym zadaniom produkcyjnym), terminowym (w zrozumieniu optymalnego wykorzystania dysponowanego czasu dla terminowej realizacji swych zobowiązań). Kontrola jakości opiera się na założeniu, iż jakości nie da się wymusić kontrolą, ale należy ją wytworzyć. Ma znacznie rozwiniętą strukturę organizacyjną o jednostki laboratoryjne, badawczo-analityczne, sztabowe i inne. Stosuje rozszerzony, nie tylko techniczny punkt widzenia spraw jakości, jak również uwzględnia elementy działalności profilaktycznej. Kontrola jakości rozkłada odpowiedzialność za jakość na jednostki wykonawcze oraz zarządcze i wykorzystuje metodę samokontroli. Za pomocą kontrolowania można otrzymać pogląd o stanie, w jakim znajduje się przedsiębiorstwo. Kontrolowanie pozwala uzyskać obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa w każdym z jego aspektów, w zależności od przedmiotu kontroli. Umożliwia to znalezienie nieprawidłowości jakie wystąpiły, po to aby je eliminować, a analizowane obszary doskonalić. Kontrolowanie może dotyczyć obszarów przedsiębiorstwa związanych z podejmowaniem decyzji, marketingiem i promocją, księgowością, obsługą klientów, zakupami, zarządzaniem personelem, nadzorowaniem infrastruktury, planowaniem, realizacją i rozliczeniem produkcji 15, świadczeniem usług, magazynowaniem, transportem itp. Cel kontroli konkretyzuje się za pomocą różnych funkcji, a mianowicie [49]: funkcji informacyjnej (sygnalizacyjna) kontroli, która polega na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości; funkcji profilaktycznej kontroli ułatwiającej uniknięcia nieprawidłowości; funkcji korygującej (ochronnej) kontroli, która przywraca stan pożądany; funkcji kreatywnej (inspirującej) kontroli skłaniającej do lepszych wyników; funkcji instruktażowej kontroli pokazującej jak likwidować odchylenia i podpowiadającej nowe rozwiązania; funkcji pobudzającej kontroli polegającej na wywołaniu zamierzonych zmian w osobowości osób kontrolowanych. 15 w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych 108

109 W zależności od punktu analizy, funkcje kontroli mogą być ujmowane mniej lub bardziej ogólnie. Ważne znaczenie praktyczne ma ujęcie funkcji i rodzajów kontroli w sposób pełny, a zarazem syntetyczny. Dobrze wykorzystując informacje uzyskane podczas kontrolowania przedsiębiorstwo ma szanse na poprawę wyników ilościowych i finansowych. Porównując rzeczywisty przebieg działalności organizacji z przebiegiem założonym w planie oraz znając przyczyny odchyleń od planu, kontrola oddziałuje na prawidłowość planowania. Pokazując słabe punkty planowania, doprowadza do doskonalenia metod planowania Kontrola jakości wyrobów Jakość wyrobu uzyskuje się w danej fazie jego powstawania, bądź eksploatacji i ma ona na celu porównanie jej z jakością deklarowaną, np.: w specyfikacji zamówienia, w charakterystyce wyrobu (jakość projektowa), w specyfikacji technologicznej elementów wyrobu. Kontrola jakości wyrobu dotyczy różnych faz powstawania wyrobu. Dziedziny kontroli jakości wyrobu przedstawiono na rysunku 6.1. KONTROLA JAKOŚCI TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI Badania rozwojowe Konstrukcja Technologia Ekonomika Technika Organizacja WYKONAWSTWO PRODUKCJI Materiały Proces produkcji Obsługa produkcji Wyroby gotowe EKSPLOATACJA WYROBÓW Rys Dziedziny działania kontroli jakości [80] Należy również zwrócić uwagę, ze nowoczesna kontrola jakości łączy działania [26]: sterownicze w zakresie dążenia do uzyskania i utrzymania jakości optymalnej ekonomicznie i ekologicznie uzasadnionej (przyjaznej człowiekowi), 109

110 kontrolno pomiarowe (np. status kontroli i badań, nadzór nad przyrządami kontrolno pomiarowymi, mierzenie jakości i efektywności procesów), weryfikacje i egzekucje (np. postępowanie z wyrobem niezgodnym, audity, współpraca z klientem), doskonalące zarówno w sferze kreowania jakości, jak i jej kosztów. Na różnych etapach powstawania wyrobu czy świadczenia usługi kontrola jakości przybiera odmienne formy [24]. Na etapie projektowania produktu kontrola, a właściwie weryfikacja, odnosi się do oceny zgodności stanu uzyskanego z wymaganiami sformułowanymi przez użytkowników lub przez samych projektantów. Jej skuteczność jest ograniczona, gdyż jakość projektowa jest trudna do pomiaru, a jej ocena charakteryzuje się znacznym subiektywizmem. Opiera się na wynikach badań porównawczych rynku (rankingi, benchmarking), rezultatach analizy wartości, ocenach ekspertów, badaniach symulacyjnych lub modelowych, badaniach prototypów wyrobu itp. Przy projektowaniu procesu realizacji zadanie kontroli (weryfikacji) polega na sprawdzeniu, czy przyjęte lub posiadane metody i środki produkcji pozwalają na uzyskanie jakości wykonania zgodnej z jakością projektową. W tym celu wykorzystuje się metody stymulacji, dokonuje się porównań z innymi, już sprawdzonymi rozwiązaniami, ocenia się zdolność jakościową maszyn i procesów oraz wytwarza się serie pilotowe. Na etapie produkcji wyrobu kontrola służy do określenia zgodności uzyskanej jakości cząstkowej wyrobu lub jego części i podzespołów z wymaganiami zawartymi w dokumentacji konstrukcyjnej albo technologicznej. Dotyczy również kontroli zdolności jakościowej procesów, urządzeń, sprzętu kontrolno-pomiarowego, kompetencji pracowników, kompletności dokumentacji itp. W procesach świadczenia usługi polega na sprawdzeniu, czy odbiorca usługi nie jest narażony na dyskomfort, niezgodności, czas realizacji usługi odbiega od uznanej (lub zadeklarowanej) normy. W procesie eksploatacji wyrobu do odbiorcy lub wykonaniu zleconej przez niego usługi kontrola polega na ocenie satysfakcji odbiorcy, czy wyrób lub usługa są tym, czego oczekuje, co jest jeszcze ewentualnie do udoskonalenia. Zadania kontroli jakości obejmują zagadnienia bardzo rozległe i istotne dla rozwoju jakości wyrobów Kontrola jakości w procesie produkcyjnym Przedsiębiorstwa w ramach wybranej strategii produkcyjnej muszą wdrożyć system kontroli wewnętrznej. System taki powinien obejmować wszystkie fazy procesu produkcyjnego. Pozwala on na ujednolicenie poziomu jakości proce- 110

111 sów, produkcji w toku oraz zapewnienie właściwej jakości wyrobu gotowego, finalnego. Do faz procesu kontroli jakości zalicza się [13]: kontrolę materiałów, które są przyjmowane do magazynu lub dostarczone na stanowisko pracy; kontrolę w czasie trwania procesu produkcyjnego. Ważne jest wyznaczenie punktów kontrolnych, a także opracowanie zestawu wymagań, aby ocenić proces, zapisać wyniki, wybrać odpowiednie przyrządy kontrolno pomiarowe, oraz zapewnić kadrę o najlepszych kwalifikacjach; kontrolę końcową, zanim części zostaną przekazane do magazynu lub na kolejną jednostkę produkcyjną; kontrolę ostateczną wyrobu gotowego; na końcu kontrolę zajmującą się pakowaniem, magazynowaniem i załadunkiem. Zadaniami kontroli jakości są: [80]: śledzenie przebiegu procesu technologicznego w taki sposób, aby stwierdzić jego stabilność, czyli jego udokumentowaną zdolność do zachowania w przewidzianym czasie wymaganej dokładności realizacji poszczególnych etapów kształtowania jakości wyrobu, dostrzeganie ważnych zmian w warunkach produkcji oraz przyczyn powodujących niekorzystny wpływ na cechy wyrobu, które mogą wywoływać powstawanie braków, niedopuszczenie, aby wyroby wadliwe opuściły zakład produkcyjny. Na kontrolę składa się ciąg działań przedstawionych na rysunku 6.2. PLANOWANIE KONTROLI Sformułowanie zadania kontrolnego Przygotowanie technologiczne Przygotowanie organizacyjno - techniczne Realizacja Analiza i opracowanie wyników Wyniki pomiarów Porównanie wyników z planem Ustalenie odchyleń Rys Działania realizowane w ramach kontroli [93] 111

112 Istotną sprawą w trakcie kontroli jakości procesu produkcji jest prawidłowe sporządzenie planu kontroli dla konkretnego procesu produkcyjnego. Przed opracowaniem planu kontroli, bardzo ważny jest wybór cech kontrolowanych, które w sposób bezpośredni lub pośredni decydują o jakości wyrobu gotowego, a także wpływają na przebieg realizacji procesu. Konieczne jest również wyznaczenie granic tolerancji, czyli określenie czy występuje zgodność lub jej brak z określonymi wcześniej wymogami. Kolejnym działaniem jest dobór odpowiedniego sprzętu kontrolnopomiarowego, gdzie rozdzielczość jest nie mniejsza niż 0,1 pola tolerancji badanej cechy. Należy również określić formę, czas i miejsce kontroli, sposób pomiaru, częstość, sposób przetwarzania i wykorzystania informacji. Określając sposób prowadzenia kontroli należy odpowiedzieć na następujące pytania: czy kontrola jest zlecana jako samokontrola, kontrola planowania, która wynika z planu jakości albo kontrola inspekcyjna? czy kontrola jest przeprowadzana przed rozpoczęciem procesu, w czasie jego trwania, czy też po jego zakończeniu? czy ocena jest prowadzona za pomocą kontroli liczbowej, czy też kontroli alternatywnej? czy kontrola będzie stuprocentowa lub statystyczna? czy wyniki kontroli będą wykorzystane do uzyskania określonego poziomu jakości np. kontrola inspekcyjna i odbiorcza, czy do podjęcia decyzji o akceptacji partii produktów np. kontrola dostaw i odbiorcza, czy do sterowania procesem np. samokontrola i karty kontrolne? Plan kontroli powinien zostać zapisany ( np. w postaci schematu blokowego, słownego opisu przebiegu kontroli). Kontrola powinna być również sformalizowania poprzez opracowanie i udostępnienie szczegółowych instrukcji kontroli. Planowanie realizacji kontroli jakości pozostaje w bliskim związku z planowaniem technologii kontroli jakości. W tym zakresie na szczególne wyróżnienie zasługuje [80]: planowanie sprawnej organizacji sterowania jakością produkowanych wyrobów, przebieg niezbędnej informacji jakościowej, współpracy z innymi zainteresowanymi działami oraz sprawnego przebiegu i wystarczających stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, a w końcu zapewnienie jednolitości miar w przedsiębiorstwie przez okresową kontrolę sprzętu pomiarowego, planowanie postępu technicznego, w zakresie czynności kontroli oraz form i metod kontroli w procesie produkcji, planowanie określonego poziomu jakości produkcji dla nowych wyrobów oraz stopniowego wzrostu poziomu jakości dla wyrobów dotychczas produkowanych, planowanie przedsięwzięć mających na celu osiągnięcie zamierzonego poziomu jakości. 112

113 Istotnym jest, aby do kontroli były wybierane te cechy, które w bezpośredni lub pośredni sposób decydują o jakości wykonania wyrobu lub jakości dostarczanej usługi. Proces realizacji właściwej kontroli jakości powinien być dokładnie określony, wymagane jest więc wskazanie miejsca, fazy w procesie produkcyjnym, gdzie należy sprawdzić stan przedmiotu kontroli. Jest to najbardziej wskazane w rozbudowanych cyklach technologicznych. Lokalizując miejsce kontroli, należy m. in. uwzględnić proces, technologię i koszt (zarówno inspekcji, jak i niezgodności). Decyzja odnośnie do lokalizacji punktu kontrolnego w procesie oraz jego funkcji i zadań wynika z analizy przebiegu kształtowania kontrolowanych cech. Jest zasadą, że ze względów ekonomicznych i technicznych kontrola powinna być przeprowadzona tylko po określonych operacjach, w momencie najwcześniejszym z możliwych. Kontrolować należy krytyczne punkty procesu, umiejscawiające miejsca kontroli po takich operacjach lub grupach operacji, podczas których najliczniej mogą powstać braki oraz przed przystąpieniem do operacji czasochłonnych lub kosztowych [93]. Analiza i opracowanie wyników kontroli jest z kolei w dużej mierze uzależniona od przyjętych metod kontroli jakości Przegląd metod kontroli jakości Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia stosowanego rodzaju kontroli W zakresie klasyfikacji czynności kontroli z punktu widzenia stosowanego rodzaju kontroli wyróżnia się kontrolę [24, 80, 93]: stuprocentową, wyrywkową (statystyczną), zapobiegawczą. 1. Kontrola stuprocentowa inaczej zwana pełną dotyczy wszystkich produktów w procesie technologicznym, ma miejsce po każdej operacji, i obejmuje wszystkie cechy lub parametry wyrobu. Jest czasochłonna i powinna być stosowana wyłącznie w kontroli wyrobów produkowanych jednostkowo lub w małych seriach. Przy produkcji seryjnej powinno się ją stosować tylko w szczególnie uzasadnionych przypadkach, gdy przekazanie odbiorcy wyrobów niezgodnych z wymaganiami może pociągnąć za sobą poważne następstwa [23]. Najczęściej kontrola stuprocentowa jest stosowana: przy stwierdzaniu nieodpowiedniej jakości dostarczanych materiałów, półfabrykatów lub części, gdy urządzenia produkcyjne nie zapewniają jednorodnego poziomu jakości parametrów, 113

114 przy operacjach mających istotne znaczenie dla jakości dalszej obróbki, podczas sprawdzania szczególnie odpowiedzialnych i drogich przedmiotów, bądź przedmiotów, których wadliwe wykonanie zagraża bezpieczeństwu użytkowników, dla segregacji na grupy selekcyjne przed montażem, po operacjach, w których przewiduje się powstanie dużej liczby braków, dla sprawdzenia przedmiotów przed operacjami bardzo pracochłonnymi lub kosztownymi, przy kontroli wyrobów gotowych, gdy zastrzega sobie odbiorca. Istotę kontroli stuprocentowej przedstawiono na rysunku 6.3. Rys Istota kontroli stuprocentowej [24] Należy pamiętać, że kontrola stuprocentowa nie daje stuprocentowej gwarancji wyeliminowania braków, zwłaszcza przy stosowaniu ręcznej kontroli, gdzie monotonia pracy i zmęczenie są czynnikami sprzyjającymi popełnieniu błędów w czasie kontroli. Ponadto kontrola stuprocentowa nie motywuje pracowników do angażowania się w ciągłe doskonalenie procesu i poprawianie jakości. Najważniejszym argumentem przemawiającym za stosowaniem kontroli stuprocentowej jest groźba powstania bardzo dotkliwych szkód (zwłaszcza zagrożenia życia lub zdrowia) w wypadku dostarczenia użytkownikowi wadliwego produktu, który nie znalazł się w sprawdzanej próbie i uniknął zdyskwalifikowania [24]. 2. Kontrola wyrywkowa inaczej zwana statystyczną stosowana jest gdy bada się wyrywkowo (losowo) wybraną próbę i na podstawie uzyskanych wyników wnioskuje o jakości całej produkcji (partii, populacji). W wypadku kontroli wyrywkowej bardzo ważna jest właściwa wielkość pobieranej próbki, gdyż jej zwiększenie z jednej strony poprawia wiarygodność otrzymanego wyniku, ale jednocześnie podnosi koszt działań kontrolnych. Należy więc ustalić taką wartość progową, po której przekroczeniu wzrastająca dokładność wyniku nie wystarcza do zrekompensowania przyrostu kosztów, i na tym poziomie ustalić wielkość pobieranej próbki. 114

115 W wyniku tego kontrola statystyczna może mieć charakter [23]: statystycznej kontroli odbiorczej (SKO), statystycznej kontroli procesu (SKP), której wyniki stanowią podstawę bieżącej oceny jakości procesu (najczęściej jest związana z prowadzeniem kart kontrolnych Shewharta). Statystyczna kontrola odbiorcza (SKO) jest ukierunkowana na wyrób i stanowi podstawę podejmowania decyzji o tym, czy partia wyrobów, z której pobrano próbkę może zostać przekazana do kolejnych faz procesu produkcyjnego, czy też powinna być odrzucona lub poddana dodatkowej kontroli stuprocentowej. Jej istotę przedstawiono na rysunku 6.4. Rys Statystyczna kontrola odbiorcza [24] SKO ma charakter bierny, gdyż daje małe możliwości korygowania procesu, pozwala jedynie na oszacowanie w kontrolowanej partii udziału jednostek nie spełniających wymagań, nie daje jednak możliwości prognozowania ich wystąpienia, a tym samym podjęcia na czas odpowiedniego przeciwdziałania. Prowadząc SKO zakłada się, że występowanie w produkcji lub w dostawach wyrobów niezgodnych, jest czymś naturalnym i oczywistym 16. Wyróżnia się wiele rodzajów SKO. Ogólna zasada tej kontroli polega na tym, że ocenianą produkcję dzielimy na odrębne partie o ustalonej liczebności partii N sztuk. Istotą statystycznej kontroli odbiorczej jest to, że kontroli podlegają nie wszystkie wyroby w danej partii, lecz jedynie pobrana z tej partii w sposób losowy próbka o liczebności n sztuk [24]. Ze względu na sposób dokonywania oceny SKO dzieli się na: kontrolę z oceną alternatywną występuje wtedy, gdy w wyniku badania następuje kwalifikowanie badanych wyrobów do jednej z dwu kategorii: zgodny (dobry) lub niezgodny (niedobry), względnie, gdy jakość wyrobu oceniamy poprzez liczbę występujących w próbce niezgodności [24, 31], 16 Przeczy to zasadzie ciągłego doskonalenia procesu oraz zasadzie zero defektów. 115

116 kontrolę z oceną liczbową występuje wtedy, gdy badany wyrób opisany jest przez jedną lub wiele cech, którym przypisane są określone wartości. W tym przypadku w toku kontroli dokonuje się pomiaru wartości tych cech, a na podstawie zbioru wyników oblicza się miary statystyczne próbki, zazwyczaj wartość średnią oraz odchylenie standardowe [24, 31]. Podział kontroli statystycznej zobrazowano na rysunku 6.5. KONTROLA STATYSTYCZNA Według metody alternatywnej Według metody liczbowej Jednostopniowe plany badań z próbkami o małej liczności System kontowy Metoda S Metoda σ Plany: Jednostopniowe Dwustopniowe Wielostopniowe Sekwencyjne Jednostopniowe plany badań małych partii Rys Podział metod SKO [97] SKO jest przeprowadzana według planu badania, które dzieli się na [80]: jednostopniowe, dwustopniowe, wielostopniowe, sekwencyjne. Zastosowanie kontroli wyrywkowej jest uzasadnione w następujących przypadkach [80]: podczas kontroli odbiorczej i międzyoperacyjnej, 116

117 gdy stwierdzono, że jakość np. dostaw materiałów nie budziła zastrzeżeń przez dłuższy czas, gdy kontrola jest związana z badaniami niszczącymi, podczas sprawdzania bardzo dużych ilości jednakowych produktów. Statystyczna kontrola procesu (SKP) ukierunkowana na proces i ma charakter kontroli czynnej, gdyż jej wyniki nie są wykorzystywane do oceny wyrobów w kategoriach zgodności z wymaganiami, lecz do rozpoznania, czy na proces nie oddziałują czynniki zakłócające jego przebieg. Jeśli jest połączona z kartami kontrolnymi Shewharta, stanowi ważny element statystycznego sterowania procesem. SKP ma charakter ciągły, jest prowadzona w czasie rzeczywistym i ma na celu [24]: rozpoznanie zdolności jakościowej procesu, utrzymywanie właściwości statystycznych procesu w granicach wyznaczanych przez jego zdolność jakościową, ciągłe doskonalenie procesu. Kontrola ta jest nastawiona na wyeliminowanie usterek i nieustanne doskonalenie jakości. Jest to zbiór technik wykorzystywanych do doskonalenia różnych procesów. Umożliwia rozwiązywanie problemów na podstawie danych liczbowych dzięki zastosowaniu metod diagnostycznych do lokalizacji nieprawidłowości i technik opisowych, które pomagają lepiej zrozumieć te problemy [16]. Ogólny schemat statystycznej kontroli procesu przedstawiono na rysunku 6.6. Rys Statystyczna kontrola procesu [24] 117

118 Stosowanie SKP ogranicza się zazwyczaj do trzech etapów postępowania [16]: pobrania własnej próbki procesu, wykorzystania statystycznych kalkulacji do skonstruowania wykresu kontrolnego, regularnego pobierania prób, rejestracji wyników na wykresach kontrolnych, co zapewnia ciągłą kontrolę przebiegu procesu, prowadzenia badań możliwości procesu w celu określenia zdolności do osiągnięcia oczekiwanych założeń. Techniki stosowane w ramach SKP są skuteczne, gdy [108]: są stosowane do bieżącej analizy procesu, a nie jak w przypadku kontroli końcowej - gdy jest już za późno, by zapobiec powstałym nieprawidłowościom, są stosowane przez specjalistów z zakresu danego procesu, dane wykorzystywane do analizy spełniają warunek aktualności i autentyczności, prezentacja danych następuje w formie graficznej, będącej swego rodzaju obrazem procesu. Ponadto stosując przy SKP karty kontrolne Shewharta można śledzić przebieg procesu i oceniać, czy ewentualne wahania średniej lub innej miary statystycznej kontrolowanych cech, są na tyle znaczne, że oznaczają trwałe rozregulowanie procesu i w konsekwencji, mogą prowadzić do produkowania wyrobów nie spełniających wymagań. Niebezpieczeństwo rozregulowania procesu jest sygnalizowane pojawieniem się na karcie kontrolnej pewnych symptomów, np. w postaci punktów poza tzw. linią kontrolną lub ich niedopuszczalnej sekwencji, łatwych do zauważenia przez operatora procesu. Istotne jest przy tym, ze kryteria oceny są określone przez właściwości procesu, a nie przez granice przyjęte przez technologa lub konstruktora [24]. Przy projektowaniu karty kontrolnej każdy proces jest poddany działaniu czynników zakłócających, którymi są [23]: naturalne czyli losowe, które są nierozerwalne z procesem i powinny być uwzględnione przy jego projektowaniu za pomocą odpowiednich tolerancji technologicznych; specjalne czyli sporadyczne, systematyczne, które można łatwo wykryć i usunąć lub ograniczyć ich działanie. Zakłócenia te mogą znaleźć się poza dopuszczalnymi granicami. Karty kontrolne Shewharta stosuje się w celu jak najwcześniejszego wykrycia, wyeliminowania i skompensowanie zakłóceń specjalnych, dzięki czemu zostają ograniczone przyczyny, które wywołują zmienność jakości produktu do przyczyn naturalnych. Do najczęściej stosowanych typów kart kontrolnych Shewharta zalicza się [23]: 118

119 karty kontrolne dla cech oceniających liczbowo. Ich zalety to wnioskowanie o aktualnym stanie procesu, prognozowanie stanów przyszłych, a także prowadzenia kart od momentu rozpoczęcia procesu. Prowadzenie tego typu kart kontrolnych nie zawsze jest możliwe ze względów technicznych lub ekonomicznych; karty kontrolne dla cech oceniających alternatywnie. Ich wadami jest pobieranie próbek o dużej liczebności i niska wartość informacyjna karty z powodu dostarczania sygnałów o jakości produkcji w dużych odstępach czasu, gdzie nie nadzoruje się procesu produkcyjnego. Ponadto występują małe możliwości szukania przyczyn zakłóceń, ponieważ sygnały na karcie informują tylko o rozregulowaniu procesu. Karty te stosuje się z powodu prostoty prowadzenia oraz prowadzenie jednej karty dla dowolnej liczby cech. W momencie, gdy jedna z cech przekracza wartości dopuszczalne, zostaje to zapisane na karcie i proces zostaje zatrzymany a przyczyna usunięta. W praktyce karty według oceny liczbowej są stosowane dla cech krytycznych, a według oceny alternatywnej dla pozostałych cech. Aby uniknąć prowadzenie kontroli jakości każdego wyrobu ustala się sposób kontroli stabilności procesu. Często tym sposobem jest prawidłowo wybrana metoda statystycznej kontroli jakości. Podział tych metod zestawiono na rysunku 6.7. METODY SKJ wg miary cechy wg oceny alternatywnej wg średniej wartości cechy wg indywidualnych wartości cechy kontrola liczby sztuk niedobrych w próbie kontrola wskaźników x - R kontrola wskaźników x - S kontrola wskaźników M - R metoda Romanowskiego metoda Bagińskiego kontrola skrajnych wartości min, max karta kontrolna w karta kontrolna z Rys Metody statystycznej kontroli jakości [80] 119

120 Metoda kontroli wskaźników x R w karcie kontrolnej badana liczbowa właściwość x ma rozkład normalny, czyli rozkład Gaussa. Na podstawie pobranej z produkcji próbki można stwierdzić czy ma właśnie ona taki rozkład. Obliczając R uwzględnia się tylko dwie wartości jakimi są max i min. Znalezienie tych wartości w próbce jest uciążliwe i męczące dla osoby kontrolującej, czego powodem są pomyłki. Kartę kontrolną należy opracować w sposób prosty i czytelny. Rejestrację wartości parametrów przeprowadza się dla różnych cech wyrobu na oddzielnej karcie. Kartę kontrolną dzieli się z reguły na formularz obliczeniowy, wykres zmienności badanych parametrów statystycznych i część opisową, która zawiera zbiór informacji o postępach w procesie produkcyjnym [23]. Metoda kontroli parametrów statystycznych x S metoda ta jest podobna do metody x - R, ponieważ badana cecha posiada rozkład normalny oraz zasady zakładania i wyboru karty są takie same. Różnica polega na stosowaniu dokładniejszej miary rozrzutu- odchylenie średnie s badanej cechy, gdzie bada się wszystkie wartości cechy analizowanej próby. Metoda ta posiada większą czułość na zmiany jakie zachodzą w procesie produkcyjnym co stwarza możliwość obliczenia najdokładniejszej miary rozrzutu s. Wadą jest duża pracochłonność obliczeń, niemożliwość zastosowania sprawdzianów, a także węższa liczba sprawdzanych cech [23]. Metoda kontroli parametrów statystycznych M R metoda ta polega na kontroli wartości średniej M, czyli mediany, a także rozstępu badanej właściwości w próbie. Karty M R nie posiadają dodatkowych obliczeń czego skutkiem są pewne uproszczenia dla kontrolera, który ustala tylko położenie linii centralnych i linii kontrolnych. Określając medianę i rozstęp trzeba dla każdej próby poukładać wartość cech według wartości rosnących lub malejących. Rozstęp to różnica wartości skrajnych, natomiast wartość znajdująca się na środku jest medianą. W metodzie tej badania są mało sprecyzowane, ponieważ ma ona zastosowanie głównie do niewielkiej ilości procesów technologicznych [23]. Metoda kontroli skrajnych wartości x min i x max karta kontrolna D-G rejestruje wartość najmniejszą i największą badanej cechy w próbie na jednotorowym wykresie. Stabilność procesu jest oceniana w zależności od położenia na karcie w stosunku do linii kontrolnych. Liczebność próby waha się od 4 do 10 jednostek. W metodzie tej jest zachowana mała liczebność próby, nie występują obliczenia w czasie kontroli, a czynności kontrolera polegają głównie na nanoszeniu punktów na wykres. Nie można skontrolować jednocześnie większej liczby właściwości, a także nie uwzględnia się na karcie każdego punktu w próbie [23]. Metoda Bagińskiego polega na kontroli indywidualnej każdej sztuki w próbie. Każdy produkt w próbie ma ustalone graniczne wartości cechy i linie kontrolne. Proces przebiega prawidłowo w momencie, gdy punkty kontrolne dla konkretnych produktów znajdują się w polu ograniczonym liniami kontrolnymi. Proces jest rozregulowany w momencie, gdy jeden punkt wyjdzie poza linie 120

121 kontrolne. Umieszcza się na wykresie punkty dla jednostek w próbie, aby przedstawić wynik kontroli [23]. Metoda Romanowskiego jest podobna do metody Bagińskiego, przy czym porównuje się w niej wartości cech odpowiednich sztuk w kolejnych próbach. Za dobry sposób porównania uznaje się obliczenie prawdopodobieństwa. Kontrola jest prowadzona za pomocą wykresu punktowego, nanosząc wartości cechy każdej sztuki w próbce. Dzięki punktom kontroler porównuje wykres z rozkładem punktów w poprzednie próbie [23]. Karta kontrolna W ma zastosowanie w kontroli bieżącej, dzieląc przedmioty na dobre i złe. Kontrola ta polega na pobraniu w wyznaczonych odstępach czasu próbek o liczebności n, wyliczeniu liczby produktów wadliwych z w każdej z nich, oraz wyznaczeniu wadliwości w, która jest zaznaczana na wykresie za pomocą punktów. Karta kontrolna Z polega na pobraniu próby o ustalonej liczebności, następnie kontroluje się wszystkie produkty w próbie, a w ostateczności zapisuje się na wykresie liczbę punktów niedobrych: kontrola liczby wad w próbie; kontrola wadliwości w próbie, czyli karta w o stałych i zmiennych granicach kontrolnych. Kontrola stabilności procesu z wykorzystaniem którejś z wyżej opisanych metod pozwala na wyeliminowanie konieczności stosowania kontroli stuprocentowej. Techniki stosowane podczas SKP są skuteczne, gdyż: są stosowane do bieżącej analizy procesu, stosowane są przez specjalistów z zakresu danego procesu, dane wykorzystywane do analizy spełniają warunek aktualności oraz autentyczności, prezentacja danych następuje w formie graficznej. 3. Kontrola zapobiegawcza dąży do zapobiegania możliwości powstawania braków i zmniejszenia strat spowodowanych powstawaniem wyrobów niezgodnych. Kontrolę zapobiegawczą będzie realizować np. [23].: konstruktor przez szczegółową analizę stosowanych tolerancji jak również przez dobór materiałów dobrze obrabialnych itp., główny technolog przez dobór właściwego stanowiska pracy, odpowiednie oprzyrządowanie i technologię, która będzie przystosowana do możliwości produkcyjnych parku maszynowego, kierownicy wydziałów produkcyjnych poprzez dbałość o stan techniczny urządzeń produkcyjnych, instruktaż robotników obsługi produkcji, wytwarzanie właściwego klimatu pracy, stosowanie odpowiednich bodźców, kontrola techniczna przez współpracę ze wszystkimi komórkami biorącymi udział w kształtowaniu odpowiedniego poziomu jakości, również poprzez współpracę z użytkownikami wyrobów, stosowanie odpowiednich metod kon- 121

122 troli o charakterze profilaktycznym, analizę braków, czyli stosowanie czynnej formy działalności kontroli Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia częstotliwości przeprowadzania kontroli W zakresie klasyfikacji czynności kontroli z punktu widzenia częstotliwości przeprowadzania kontroli wyróżnia się kontrolę [23, 24, 80, 93]: bieżącą, okresową, wynikową. 1. Kontrola bieżąca polega na ciągłym kontrolowaniu realizacji procesów produkcyjnych i zużywanych środków w produkcji. Głównym celem tej kontroli jest bieżące oddziaływanie na proces produkcji przez poprawianie wykrytych nieprawidłowości [80]. 2. Kontrola okresowa polega na badaniu w pewnych odstępach czasu realizacji produkcji za pomocą komórek produkcyjnych w całej organizacji. Kontrola ta obejmuje cały okres sprawozdawczy np. miesiąc, kwartał czy też rok w celu ukazania nieprawidłowości jakie powstały w badanym czasie, a także ich eliminowanie w kolejnych okresach sprawozdawczych. W odróżnieniu od kontroli bieżącej, która oddziałuje bezpośrednio na przebieg produkcji danego okresu, kontrola okresowa może oddziaływać na proces produkcji w kolejnych okresach. Kontrola okresowa stanowi także podstawę do oceny gospodarności komórek produkcyjnych i całej organizacji w badanym okresie [80]. 3. Kontrola wynikowa jest stosowana najczęściej w odniesieniu do określonych wyrobów lub innych zadań produkcyjnych. Kontrola ta polega na badaniu terminów wykonania produkcji, jak również ilości wykorzystanych środków. Głównym celem kontroli wynikowej jest pokazanie odchyleń od wielkości założonych w planie i normach. Kontrola wynikowa stanowi podstawę do wytyczenia skorygowanych zadań w przyszłości. Może ona być prowadzona okresowo oraz po zakończeniu określonych zadań, zależy to jednak od istniejących warunków produkcyjnych w określonych organizacjach [80] Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia fazy procesu produkcyjnego i czynnika kontrolowanego W zakresie klasyfikacji czynności kontroli z punktu widzenia fazy procesu produkcyjnego i czynnika kontrolowanego wyróżnia się kontrolę [23, 24, 80, 93]: inspekcyjną, wstępną, 122

123 bieżącą, ostateczną, środków produkcji, międzyoperacyjną, końcową, samokontrolę. 1. Kontrola inspekcyjna posiada charakter superkontroli. Polega ona na okresowym (planowanym) lecz nie zapowiadanym kontrolowaniu produkcji wykonanej przez pracowników objętych samokontrolą oraz tych miejsc procesu produkcyjnego, które mają skłonność do rozregulowania się. Kontroli inspekcyjnej dokonuje komisja specjalnie do tego powołana. Prowadzenie superkontroli ma na celu stwierdzenie: poziomu jakości produkcji finalnej, przestrzegania przebiegu procesu technologicznego, prawidłowości pracy personelu kontroli technicznej, jakości produkcji wykonanej przez pracowników objętych samokontrolą [80]. 2. Kontrola wstępna polega na sprawdzeniu czy istnieje zgodność materiałów wykorzystywanych do produkcji z ustalonymi wymaganiami. Dotyczy ona również materiałów pomocniczych, półfabrykatów oraz zespołów dostarczonych do organizacji [80, 23]. 3. Kontrola bieżąca odbywa się podczas realizacji procesu technologicznego i polega na likwidowaniu z procesu wadliwie wykonanych przedmiotów, aby uniknąć ich dalszej obróbki. Kontrola ta obejmuje również kontrolę pomiędzy różnymi operacjami obróbki części, a także montaż podzespołów, zespołów oraz nadzorowanie przestrzegania dyscypliny technologicznej [80]. 4. Kontrola ostateczna, która dotyczy gotowych części, podzespołów, zespołów oraz wyrobów, gdzie obróbka lub montaż zostały ukończone. Kontrola ta zajmuje się oględzinami zewnętrznymi, sprawdzaniem wymiarów i kształtów, jak również właściwościami mechanicznymi i eksploatacyjnymi. Kontrola ostateczna zajmuje się także nadzorowaniem konserwacji, opakowaniami oraz ekspedycją wyrobów gotowych [80]. 5. Kontrola środków produkcji zajmuje się odbiorem kupionych obrabiarek, przyrządów i narzędzi lub wykonanych urządzeń i przyrządów we własnym zakładzie. Na podstawie kontroli środków produkcji dokonuje się kontroli dokładności obrabiarek, przyrządów i narzędzi w trakcie użytkowania, a także po remontach [52]. 6. Kontrola międzyoperacyjna przebiega w czasie cyklu produkcji zarówno w czasie obróbki jak i montażu. Do głównych zadań tej kontroli zaliczamy wyłapanie i eliminację części wadliwie wykonanych, natychmiast gdy się ukazały na poszczególnych etapach procesu technologicznego obróbki i montażu. Przed zrealizowaniem zadań kontroli międzyoperacyjnej należy [80]: 123

124 upewnić się czy kolejność operacji obróbki i montażu jest zgodna z procesem technologicznym, który obowiązuje w, a także czy wszystkie wcześniejsze operacje zostały wykonane; sprawdzić pierwszą sztukę w produkcji seryjnej, dotyczy to głównie operacji, które są wykonywane przez pracowników samo kontrolujących się; sprawdzić zgodność parametrów z dokumentacją; zastosować kontrolę grupową, która odbywa się po pewnej grupie operacji, gdy następne operacje nie są tak ważne, a także w przypadku kilku niekontrolowanych operacji powoduje małą liczbę braków; oznaczać sprawdzone elementy przez stemplowanie, znakowanie niebezpiecznych braków, przez zniekształcenie i uszkodzenie, a w ostateczności zniszczenie przedmiotu, aby uniemożliwić powrót wybrakowanej części lub wyrobu do dalszej produkcji albo handlu. Kontrolę międzyoperacyjną należy wykonywać bezpośrednio na stanowiskach roboczych lub w przygotowanych do tego celu pomieszczeniach. 7. Kontrola końcowa jest wykonywana przez pracowników wydziałowej kontroli po ukończeniu w całości procesu technologicznego części lub podzespołów. Kontrola ta jest określana jako drugi stopień kontroli na wydziale produkcyjnym. Zadaniami kontroli końcowej są [80]: eliminacja części wadliwych, które nie zostały wcześniej ujawnione; przekazywanie informacji o brakach. Zadania te realizowane są poprzez sprawdzanie obróbki, montażu, współpracy oraz dobór współpracujących ze sobą elementów. 8. Samokontrola polega na przejęciu odpowiedzialności za proces przez pracownika, który go realizuje [13] Klasyfikacja czynności kontroli z punktu widzenia stopnia zaawansowania procesu W zakresie klasyfikacji czynności kontroli z punktu widzenia stopnia zaawansowania procesu wyróżnia się kontrolę [23, 24, 80, 93]: bierną, czynną. 1. Kontrola bierna jest przeprowadzana po zakończeniu jednego etapu procesu, wykonaniu elementu, części lub zespołu lub po wykonaniu wyrobu gotowego. Kontrola bierna składa się z kontroli międzyoperacyjnej i kontroli końcowej czyli ostatecznej. Do najważniejszych celów kontroli biernej należy zaliczyć: uniknięcie dostarczenia klientowi produktów, których właściwości są niezgodne z wymaganiami jakie uzgodnili odbiorcy; eliminowanie w procesie produkcyjnym elementów posiadających wady; 124

125 weryfikowanie za pomocą ponownej kontroli, poprawności wcześniej przeprowadzonych kontroli. 2. Kontrola czynna jest kontrolą aktywną, zwaną inaczej zapobiegawczą. Kontrola ta jest jedną z najczęściej stosowanych metod pomiaru procesu. Prowadzona jest w trakcie wykonywania procesu. Do celów kontroli czynnej zalicza się sterowanie jakością procesu, który gwarantuje utrzymanie stabilności jakości wykonania na określonym poziomie w czasie jej realizacji, jak również zmniejszenie liczby wadliwych wyrobów podczas procesu produkcyjnego, a tym samym ograniczenie kosztów gorszej jakości. W kontroli tej nie są wymagane pomiary lub sprawdzenia wszystkich produktów w danym procesie. Do kontroli czynnej zalicza się sprawdzanie: zanim nastąpi uruchomienie nowych procesów lub modernizacja przestarzałych; pierwszej sztuki, czyli po wykonaniu każdej partii wyrobów, aby upewnić się czy poprawnie ustawiono proces; wykonawcy czyli operatora, która jest przeprowadzona podczas nadzoru, by właściwe parametry procesu zostały zachowane. W trakcie kontroli procesu można zastosować ocenę jakości opierając się o dokumentację jakościową, kontrolę stuprocentową, kontrolę wyrywkową oraz kontrolę statystyczną Pozostałe klasyfikacje czynności kontroli Do pozostałych klasyfikacji czynności kontroli zalicza się: a) klasyfikację czynności kontroli z punktu widzenia sprawdzanych cech i właściwości wyrobu, która wyróżnia [80]: kontrolę stanu zewnętrznego dla ujawnienia wad powierzchniowych, kontrolę wymiarów i kształtu, kontrolę specjalną dla ujawnienia właściwości wytrzymałościowych, fizycznych czy innych, kontrolę wad wewnętrznych. b) klasyfikację czynności kontroli z punktu widzenia lokalizacji, która obejmuje [80]: kontrolę o stałej lokalizacji, gdzie kontroler obsługuje wyłącznie określone stanowisko kontroli, które może znajdować się bezpośrednio przy urządzeniu produkcyjnym, lub w wyodrębnionym miejscu, do którego dostarcza się przedmioty z różnych stanowisk produkcji. kontrolę o zmiennej lokalizacji (lotna), kiedy kontroler dochodzi do poszczególnych stanowisk produkcji, dokonując jedynie kontroli pierwszych wykonanych części lub wyrywkowo w toku produkcji. c) klasyfikację czynności kontroli odnośnie do stopnia mechanizacji kontroli [80]. Mechanizacja kontroli to stosowanie w procesie kontroli uniwersalnego, 125

126 nastawnego i wielowymiarowego przyrządu kontrolnego. Polega ona na tym, że przyrządy kontrolne stopniowo przejmują czynności kontrolne, aż do czynności sterowniczych. Wybór odpowiedniego typu urządzenia kontrolnego przeprowadza się zależnie od wielkości produkcji oraz jego zastosowania do kontroli biernej (międzyoperacyjnej lub końcowej), lub kontroli czynnej i od stopnia zmechanizowania. Istotne jest również ustalenie czy wykonywanie czynności kontrolnych powierzyć wyspecjalizowanym brakarzom, czy robotnikom wykonującym operacje produkcyjne (w ramach tak zwanej samokontroli) [55, 108] Charakterystyka sprzętu kontrolno-pomiarowego Ilość niezbędnych przyrządów kontrolno pomiarowych i wybór metod pomiarowych zależą w dużej mierze od ilości produkowanych wyrobów, stopnia złożoności konstrukcji, a także od posiadanych przez załogę kwalifikacji. Wraz ze wzrostem asortymentu produkowanych wyrobów rośnie liczba stosowanych przyrządów kontrolno pomiarowych. Nie zawsze sprawność i dokładność kontroli wymaga zastosowania najbardziej nowoczesnego i kosztownego sprzętu. Często zadowalające wyniki można osiągnąć, stosując bardzo proste, a przez to tanie i zazwyczaj niezawodne urządzenia [55]. Przy wyborze odpowiedniej metody i środków pomiaru, należy zauważyć, że stosowanie w metrologii metody i środki powinny umożliwiać [80]: dokonanie pomiaru z możliwie małym błędem i uzyskanie w ten sposób maksymalnie poprawnej oceny metrologicznej mierzonego przedmiotu, uzyskanie wysokiej sprawności i wydajności operacji kontrolno pomiarowych bez nadmiernych nakładów finansowych, profilaktyczne oddziaływanie na proces produkcyjny w celu zapobiegania wytworzenia wadliwych wyrobów. Przy wyborze odpowiedniego sprzętu pomiarowego i najwłaściwszej metody pomiarowej, która powinna być stosowana w danych warunkach pomiaru, należy uwzględnić kryteria techniczne oraz ekonomiczne. Kryteria techniczne mierzonego wyrobu to [80]: kształt mierzonego wyrobu, który może być płaski, walcowy lub złożony. Kształt wpływa na wybór odpowiedniej bazy pomiarowej i rodzaj urządzenia pomiarowego, rozmiary przedmiotu wywierają wpływ na dobór sprzętu pomiarowego przede wszystkim w zakresie decyzji o zastosowaniu sprzętu przenośnego, rodzaj mierzonego wymiaru w zależności od tego, czy jest on zewnętrzny czy wewnętrzny, wartość liczbowa mierzonego wymiaru ma wpływ na dobór sprzętu o odpowiednio dużym zakresie pomiarowym, 126

127 wielkość tolerancji ma wpływ na przyjęcie odpowiednio dokładnej metody pomiarowej i sprzętu pomiarowego o właściwej dokładności wskazania, chropowatość powierzchni ograniczających mierzony wymiar decyduje o dokładności i rodzaju stosowanego do pomiaru sprzętu i metody pomiarowej, typ produkcji wpływa na wybór urządzeń pomiarowych; dla produkcji prototypowych stosuje się środki pomiarowe uniwersalne; jednostkowej uniwersalne i częściowo sprawdziany; seryjnej sprawdziany, narzędzia odchyłkowe, urządzenia odbiorcze; wieloseryjnej sprawdziany odchyłkowe, pneumatyczne czujniki elektryczne, sygnalizujące urządzenia pomiarowe, automaty kontrolno sterownicze [33], rodzaj materiału ma wpływ przy wyborze pomiaru (np. przy metodach pomiaru elektrycznych, pojemnościowych i magnetycznych własności materiału, a zwłaszcza jego własności magnetyczne rzutują bezpośrednio na wyniki pomiaru), warunki i miejsce wykonania pomiaru pomiaru mogą być dokonywane w warunkach warsztatowych, laboratoriach lub jednostkach specjalistycznych. Na wybór miejsca dokonania pomiaru ma wpływ wiele czynników, takich jak: temperatura, dokładność pomiaru, specyfika procesu technologicznego. Kryteria ekonomiczne decydują o opłacalności stosowania przyrządów pomiarowych mierzących z dużą dokładnością oraz automatów kontrolno sortujących czy też urządzeń samonastawczych. Zaliczyć tutaj należy [80]: koszt nabycia narzędzia pomiarowego to nakład pieniężny poniesiony przez przedsiębiorstwo na zakupienie narzędzia pomiarowego wraz z jego niezbędnym wyposażeniem, odporność na zużycie i uszkodzenia jest to trwałość narzędzia, zależna od własności materiałowych i konstrukcyjnych narzędzia, sposobu jego użytkowania oraz konserwacji i magazynowania, odporność na rozregulowanie zdolność do jak najdłuższego utrzymywania nastawionych wymiarów, czas potrzebny do przygotowania narzędzia do pomiaru zależy od: konstrukcji narzędzia lub urządzenia pomiarowego, nastawienia do pomiaru, sprawdzenia jego dokładności, stopnia mechanizacji i automatyzacji urządzeń pomiarowych, koszty konserwacji i przechowywania oraz naprawy, szybkość wykonania pomiaru uzależniona jest od tego czy wynik pomiaru powinien stwierdzić obiektywną wielkość przedmiotu, czy stosujemy pomiar ustalony, łatwość regeneracji możliwość przeprowadzenia regeneracji narzędzia pomiarowego stanowi dla przedsiębiorstwa zysk, wymagania kwalifikacyjne personelu obsługującego uzależnione są od rodzaju produkcji i wybranej metody pomiaru. Przy produkcji prototypowej i jednostkowej odpowiednio bardzo wysokie; przy seryjnej kontrola międzyopera- 127

128 cyjna średnie, kontrola ostateczna wysokie, przy wieloseryjnej - kontrola międzyoperacyjne małe, kontrola ostateczna wysokie i przy masowej siły pomocnicze, kontrola statystyczna wysokie. Wybór odpowiedniego przyrządu do kontroli wymaga posiadania gruntownej wiedzy na temat rodzajów istniejących przyrządów kontrolno pomiarowych oraz spełnianych przez nie zadań. Każde przedsiębiorstwo przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego musi posiadać zestaw odpowiednich narzędzi pomiarowych, które pozwolą na wykrycie wyrobów nie spełniających wcześniej określonych norm i wymagań. Dokonywanie pomiarów i odnajdywanie odchyleń będzie powodowało, że liczba jednostek produkcji niezgodnych z dokumentacją i wymaganiami zostanie wychwycona w procesie, a to pozwoli na uzyskanie produktów pełnowartościowych. Przyrządy pomiarowe, które są nieodłącznie związane z przeprowadzaną kontrolą. Mają zastosowanie w komórkach pomocniczych jak również usługowych, np. [80]: w dziale głównego mechanika przy sprawdzaniu i kontroli remontowanych urządzeń technologicznych i obrabiarek, w dziale głównego energetyka przy sprawdzaniu silników, napędów, w narzędziowni przy sprawdzaniu twardości narzędzi, ich wymiarów, tolerancji, w komórce bezpieczeństwa i higieny pracy przy określeniu poziomu hałasów, oświetlenia pomieszczeń, zapylenia i dopuszczalnego zanieczyszczenia ścieków. Środki pomiaru dzieli się na cztery grupy [80]: narzędzia pomiarowe za pomocą których ustala się miarę lub wymiarowa wielkość przy mierzeniu lub sprawdzaniu, przybory pomiarowe które przy mierzeniu lub sprawdzeniu uzupełniają narzędzia pomiarowe, umożliwiając ich stosowanie do tego rodzaju pomiarów, do których nie są bezpośrednio przeznaczone, pomoce pomiarowe które przy mierzeniu lub sprawdzaniu spełniają zadania pomocnicze, służą do mocowania lub ustawiania narzędzi pomiarowych lub przedmiotów mierzonych, przyrządy pomiarowe są to takie narzędzia pomiarowe, które odtwarzają miarę na skutek działania zawartego w ich budowie mechanizmu lub urządzenia. Przyrządy pierwszego rodzaju zezwalają bezpośrednio odczytać miarę wielkości mierzonej (np. mikrometr), a przyrządy pomiarowe drugiego rodzaju zezwalają określić miarę przez porównanie z wzorcami, nie tworzącymi części przyrządu (np. czujnik). Ze względu na stopień mechanizacji przyrządy pomiarowe dzielą się na: zwykłe, półautomatyczne automatyczne. 128

129 Przyrządy pomiarowe zwykle wymagają ręcznego wykonania wszystkich czynności związanych z pomiarem przy ich użyciu. Przyrządy pomiarowe półautomatyczne wymagają ręcznego wprowadzenia i wyjęcia przedmiotu mierzonego, wszystkie inne czynności związane z ustawieniem i pomiarem odbywają się samoczynnie. Natomiast przyrządy pomiarowe automatyczne wykonują wszystkie czynności samoczynnie [80]. Narzędzia, które stosuje się w przemyśle metalowym do pomiarów długości i kątów można podzielić wg ich przeznaczenia i zakresu stosowalności na grupy [80]: wzorce: kontrolne, które służą sprawdzeniu wzorców użytkowych (np. wzorcowe płytki podstawowe) oraz wzorce użytkowe, które stosuje się bezpośrednio do pomiaru wyrobu (np. płytki kątowe, kątowniki), sprawdziany i przeciwsprawdziany: stałe przeznaczone do kontroli ściśle określonych wyrobów o jednakowych wymiarach, nastawne, które mogą być w pewnym zakresie nastawiane na żądane wymiary, czujnikowe, zawierające różnego rodzaju czujniki, uniwersalne przyrządy pomiarowe to wielowymiarowe przyrządy pomiarowe ogólnego przeznaczenia, jak suwmiarki, kątomierze, czujniki, maszyny pomiarowe, mikroskopy, narzędzia pomiarowe specjalne, które stosuje się do pomiaru przedmiotów o kształtach określonych lub do pomiarów specjalnych. To narzędzia pomiarowe do gwintów, do kół zębatych, do sprawdzania prawidłowości i płaskości lub gładkości powierzchni, przyrządy pomiarowe sygnałowe zaopatrzone w sygnały świetlne lub dźwiękowe, nie posiadające podziałek, wskaźników, pomiarowe urządzenia sterujące są to półautomatyczne lub automatyczne urządzenia, które kierują ruchami przyrządów obróbkowych w ten sposób, aby zapewnić poprawność wymiarów przedmiotów obrabialnych; pomiarowe urządzenia segregujące są to również półautomatyczne lub automatyczne urządzenia, które samoczynnie oddzielają wyroby dobre od złych lub segregują na grupy o różnych wymiarach w granicach pola tolerancji. Narzędzia kontrolno pomiarowe, za pomocą których dokonuje się kontroli wyrobu, a także urządzenia zainstalowane przy maszynach produkcyjnych, umożliwiają kontrolę prawidłowości ich pracy. Dlatego wszystkie przedsiębiorstwa powinny dbać, aby wszystkie urządzenia kontrolno pomiarowe charakteryzowały się dużą precyzją i dokładnością pomiarową, która warunkuje przydatność danego urządzenia w procesie kontrolnym. Jednocześnie wymagane jest sporządzenie ewidencji wszystkich przyrządów znajdujących się w przedsiębiorstwie. Ponadto, dokumentuje się wszystkie pomiary dokonywane danym przyrządem i rodzaje ewentualnych regulacji po to, aby w trakcie badania przyczyn różnego rodzaju błędów jakościowych umożli- 129

130 wić ustalenie, czy ich powodem nie były niewłaściwe wskazania przyrządu pomiarowego [26]. Wszystkie narzędzia kontrolno - pomiarowe maja na celu uzyskanie wyrobu w pełni sprawnego i gwarantującego najwyższą jakość. Tylko i wyłącznie właściwie przeprowadzona kontrola przy użyciu właściwych narzędzi będzie w stanie zaspokoić nawet największe wymagania stawiane przez potencjalnych klientów Monitorowanie procesów Każde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia, można rozpatrywać jako proces [13]. Monitorowanie procesów polega na zorganizowanym, ciągłym i długoterminowym analizowaniu i obserwowaniu zjawisk zachodzących w procesie, po to aby odpowiednio wcześnie reagować na niezgodności zaistniałe lub potencjalne. Niezgodności te dotyczą nieosiągania założonych celów z wykorzystaniem metod określonych podczas planowania. Mierzenie procesów potwierdza naszą wiedzę w zakresie przebiegu zdarzeń w procesie oraz ujawnia to, czego o nim nie wiemy [19]. Ocena zdolności procesów może być dokonana przez pomiar czterech zasadniczych atrybutów procesu [19]: koszt procesu, czas realizacji procesu, elastyczność procesu, jakość procesu. Atrybuty te są podstawą do sformułowania mierników procesów, które są dość powszechnymi narzędziami takiej analizy. Planując monitorowanie procesów i budując systemy monitorowania zmierzające do uzyskiwania danych liczbowych o wynikach osiąganych przez proces, można skorzystać z dotychczasowych osiągnięć ekonomii budując szereg mierników i wskaźników ekonomicznych. Monitorowanie procesów z wykorzystaniem tych metod umożliwia śledzenie ponoszonych kosztów i strat lub też spodziewanych przychodów. Daje to możliwość wczesnego reagowania na mogące pojawić się problemy finansowe. Miary ekonomiczne mogą być stosowane nie tylko dla procesu produkcyjnego, lecz również dla każdego procesu zidentyfikowanego w przedsiębiorstwie [14]. Monitorowanie powinno również umożliwiać ocenę ogólnych wyników poszczególnych procesów z punktu widzenia ich skuteczności, czyli stopnia osiągnięcia planowanych wyników i wykorzystania działań (stopnia osiągania celu procesu), oraz z punktu widzenia efektywności, czyli relacji między osiągniętymi wynikami a nakładami. 130

131 Chcąc ocenić ile kosztuje osiągniecie wyznaczonego celu, należy ocenić efektywność procesu stosując np. rachunek kosztów jakości [14]. Przyjęcie wskaźników ekonomicznych do oceny procesów w systemie zarządzania jakością jest pierwszym krokiem do wprowadzenia rachunku kosztów jakości, który obejmuje działania polegające na: przyjęciu odpowiednich kont w księgowości, bieżącym ewidencjonowaniu tych kosztów, systematycznemu analizowaniu kosztów, wyciąganiu wniosków, podejmowaniu działań korygujących i/lub zapobiegawczych. Rachunek kosztów jakości wymaga systemowego rozwiązania kwestii ewidencjonowania kosztów w miejscach ich powstawania i przekazywania uzyskanych wartości do księgowości. Rzetelne ewidencjonowanie i systematyczna analiza zaksięgowanych wartości pozwala odpowiednio wcześnie reagować na pojawiające się symptomy zagrożenia [14]. Monitorowanie procesu powinno przebiegać zgodnie z określoną procedurą uwzględniającą [74] : sposób monitorowania (np. czy odbywa się z wykorzystaniem odpowiednich przyrządów pomiarowych do pomiaru czasu, temperatury itp.), częstotliwość monitorowania (np. raz na 30 minut, raz w ciągu dnia, raz na zmianę itp.), formę zapisu uzyskanych danych i informacji (np. formularze, karty procesu itp.), sposób przetworzenia informacji uzyskanych z monitorowania (np. wykresy, tabele, diagramy itp.) odpowiedzialność w zakresie dokonywania bieżących zapisów, a także przetwarzania uzyskanych informacji (np. kto zapisuje wyniki z pomiaru oraz kto dokonuje analizy wyników i oceny); odpowiedzialność w zakresie reagowania na zakłócenia w procesie. Kluczową rolę w nadzorowaniu procesu odgrywa jego właściciel. Ważne jest aby osoby odpowiedzialne za proces miały świadomość, że należy go nadzorować w ramach wszystkich struktur uczestniczących w procesie, a nie w obrębie jednego działu lub komórki organizacyjnej [14, 74]. Wartości oczekiwane (docelowe) dla procesów powinny być ustalane na podstawie doświadczeń z lat poprzednich, a także, np. w przypadku wskaźników z obszaru finansowego, na podstawie literatury i innych źródeł. Odpowiedzialność za pozyskiwanie odpowiednich danych, prowadzenie monitoringu i obliczanie wartości poszczególnych mierników ponoszą właściciele danego procesu. Liczba wskaźników dla każdego z procesów jest zależna od specyfiki działania przedsiębiorstwa, złożoności procesu oraz celu, dla którego dokonuje się analizy wskaźnikowej [76]. Przykłady wskaźników wykorzystywanych w monitorowaniu procesów zaprezentowano w tabeli

132 Tabel 6.1. Przykłady wskaźników oceny procesów (opracowanie własne) PROCES Planowanie wyników i strategii Ofertowanie i zawieranie umów Marketing i sprzedaż wskaźnik skuteczności reakcji (odpowiedzi na zapytania ofertowe) wskaźnik zysku netto ze sprzedaży wskaźnik realizacji zamówień Przygotowanie produkcji Produkcja Logistyka wskaźnik kosztów opóźnień w logistyce zewnętrznej Zaopatrzenie WSKAŹNIKI I MIERNIKI OCENIA- JĄCE PROCES wskaźnik podnoszenia kwalifikacji pracowników wskaźnik zrealizowania planowanych inwestycji wskaźnik skuteczność działań zarządu wskaźnik zwrotów Wskaźnik wywiązania się z umowy wskaźnik braków w dokumentacji wskaźnik wyrobów niezgodnych wskaźnik niewykrytych niezgodności wskaźnik kosztów niezgodności produkcyjnych wskaźnik reklamacji wskaźnik czasu dostawy wskaźnik terminowości dostaw wskaźnik jakości dostaw SPOSÓB OCENY czy zrealizowano planowane inwestycje? (zerojedynkowo TAK/NIE) Wartość sprzedaży netto liczba niezgodności z podziałem na poszczególne rodzaje obróbki data dostarczenia do klienta data przekazania do Magazynu Wyrobów Gotowych 132

133 Cd. tabeli 6.1. Infrastruktura i utrzymanie ruchu wskaźnik wypadkowości związanej z awariami wskaźnik wartości napraw Zakupy wskaźnik kontroli dostaw Zarządzanie zasobami ludzkimi wskaźnik fluktuacji pracowników Dane będące wynikiem monitorowania procesów muszą być poddawane analizom, których wyniki są niezbędne przy doskonalenia procesów. Ważne aby pozwalały one za bieżącą analizę procesu (monitorowanie) i korygowanie go w przypadku stwierdzenia odstępstw od założonych wartości. Ponadto wyniki monitorowania powinny dać odpowiedź, którym procesom należy poświęcić szczególną uwagę, które wymagają działań korygujących oraz które mogłyby w przyszłości osiągać lepsze wyniki. 133

134 7. DOSKONALENIE 7.1. Istota doskonalenia Henry Ford, założyciel Ford Motor Company kilkanaście lat temu powiedział: firmy, które rosną dzięki rozwojowi i ulepszeniom nie zginą, lecz kiedy firma przestaje być twórcza, kiedy uważa że osiągnęła już wszystko i teraz wystarczy tylko produkować już po niej [67]. Wypowiedz ta nie straciła swojej aktualności do dziś. Przedsiębiorstwa ukierunkowane na osiąganie sukcesu, zdające sobie sprawę z tego jak ważny jest ciągły rozwój, nie stoją w miejscu, lecz się rozwijają i wciąż doskonalą. Według słownika języka polskiego doskonałość to najwyższy stopień cech dodatnich, bycie doskonałym, brak wad, idealność, wzorowość [97]. Doskonalenie jest przedsięwzięciem podejmowanym w celu uzyskania dodatkowych korzyści dla organizacji oraz jej klientów [24]. Doskonalenie jakości należy rozumieć jako część zarządzania jakością ukierunkowaną na zwiększanie zdolności do spełniania wymagań dotyczących jakości [24]. Warunek doskonalenia jakości wynika ze zmagania się o pozycję lidera na rynku oraz z dążenia do maksymalizacji zysków. W związku z tym rosną wymagania klienta, a to z kolei staje się podstawowym czynnikiem rozwoju cywilizacji. Definicja jakości w ujęciu totalnym zawiera sformułowanie optymalizacji, co wiąże się z maksymalizacją spełniania wymagań. Doskonalenie jest nieodzownie zdeterminowane przez postęp techniczny w odniesieniu do wielu obszarów, od rozwiązań konstrukcyjnych poprzez techniki wytwarzania i logistykę, aż do preferencji i możliwości finansowych klientów. Analizując problematykę doskonalenia należy pamiętać, że konieczne jest kompleksowe podejście do tej problematyki. Doraźne działanie mające na celu stosowanie sporadycznej poprawy w miejscach, które tego wymagają, nie ma nic wspólnego z ideą ciągłego doskonalenia [75]. Największe światowe autorytety 17 w dziedzinie jakości rekomendują stosowanie filozofii ciągłej poprawy. Podejście takie przedstawione jest także w kryteriach ocen zróżnicowanych konkursów, tzw. nagród jakości. Deming w swoich zasadach zaleca nieustanne dążenie do poprawy jakości produktów i usług oraz ukierunkowuje na myślenie ciągłej poprawy wszystkich procesów [73, 120]. Masaaki Imai dostrzega ścisły związek pomiędzy jakością a pojęciem doskonalenia, co wyrażone zostało przesłaniem TQM, w myśl którego zawsze można znaleźć sposób na osiągnięcie wyższej jakości przy mniejszym koszcie. Uważa 17 porównaj rozdział

135 Nastawienie na doskonalenie procesów wewnętrznych Nastawienie na klienta zewnętrznego on, że wyższą jakość można, a wręcz należy uzyskać przez poprawę zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej jakości. Odchudzenie, zapobieganie wadom i problemom w wewnętrznych procesach, prowadzi do obniżenia kosztów, dlatego też to jest główny cel udoskonaleń wewnętrznej jakości. Poprawa zewnętrznej jakości ukierunkowana jest na klienta zewnętrznego, w celu zwiększenia jego zadowolenia, co z kolei przyczynia się do pozyskania większego udziału w rynku, a przez to osiągnięcia większych dochodów. Doskonalenie zarówno w aspekcie usprawnień wewnętrznych jak i zewnętrznych powinno stać się integralną częścią kultury jakości firmy i poprawy jakości wraz z aktywnym uczestnictwem wszystkich pracowników [73, 120]. Kierunki i efekty ciągłego doskonalenia zaprezentowano na rysunku 7.1. Ciągłe doskonalenie Usprawnienia wewnętrzne: Usprawnienia zewnętrzne: Optymalne wykorzystanie zasobów Wydajniejsze procesy Racjonalne zarządzanie procesami Lepsza jakość produktów Obsługa klienta na możliwie najwyższym poziomie Profesjonalne spełnianie wymagań Mniej braków, błędów i pomyłek Bardziej zadowolony klient Niższe koszty Większy udział w rynku Wyższe zyski Rys Efekty ciągłego doskonalenia (opracowanie własne na podstawie [24, 73]) Doskonalenie może być również traktowane jako naturalny ludzki odruch ułatwiania sobie pracy. Upraszczanie to związane jest z korzyściami dla klienta wewnętrznego. W każdym przedsiębiorstwie powinny być doskonalone wszelkie procesy, personel, park maszynowy, infrastruktura oraz systemy komunikacji, obiegu informacji itp. [73, 120]. 135

136 Ciągłe doskonalenie jest również jedną z ośmiu zasad zarządzania jakością. Nowoczesne przedsiębiorstwa mają wpisane w swojej strategii dążenie do ciągłego doskonalenia. Przedsiębiorstwa powinny przestrzegać reguł, które świadczą o doskonaleniu w kategoriach racjonalnych, a mianowicie [24]: 1. Proces doskonalenia powinien być wpisany w koło Deminga. 2. Ciąg działań prowadzących do rozwiązywania problemów potencjalnych oraz takich, które już występowały nazywamy doskonaleniem. 3. Proces doskonalenia musi być mierzalny, a jego wyniki wymierne. Konieczne jest ustalenie stosownych wskaźników pomiarowych, a także ich wartości docelowych, do których będzie się dążyć i uzyskane rezultaty doskonalenia przyrównywać. Wskaźniki mogą być związane ze zmniejszeniem rozrzutu wyników, obniżeniem liczby wyrobów niezgodnych, obniżeniem kosztów niezgodności, zwiększeniem satysfakcji klienta, co świadczy o tym, że powinny dotyczyć wielu aspektów procesów i produktów. 4. Przedsiębiorstwa muszą przyjąć własną dynamikę doskonalenia. Mogą korzystać z procesów doskonalenia o charakterze ciągłym, powolnym bądź skokowym tak jak w podejściu reengineeringu, gdzie obserwuje się większe ryzyko niepowodzenia i występowanie okresowych niestabilności. Sukces tzw. japońskich kół jakości wynika z przeniesienia na szczebel wykonawczy elementów cyklu Deminga. Przedsiębiorstwa ukierunkowane projakościowo rozumieją istotę doskonalenia i traktują ją jako naturalne działania podejmowane w celu poprawy wewnętrznych procesów, relacji z otoczeniem oraz pozycji na rynku. Mimo to procesy wprowadzania udoskonaleń powinny przebiegać według określonych etapów zaprezentowanych w tabeli 7.1. Tabela 7.1.: Etapy wprowadzania udoskonaleń [112] ETAP 1.Ustalenie przyczyn doskonalenia 2. Ocena obecnej sytuacji 3. Analiza przyczyn WYJAŚNIENIE CO ZROBIĆ? Należy wybrać proces, a następnie obszar, który wymaga poprawy Zastanowić się, dlaczego proces wymaga tej poprawy Ocenić skuteczność i wydajność istniejącego procesu Zebrać i przeanalizować dane na temat najczęściej pojawiających się problemów dotyczących procesu Przeanalizować problemy Określić cele poprawy Identyfikować i weryfikować przyczyny problemów 136

137 4.Ustalenie sposobów rozwiązania problemów Zaproponować różne możliwe rozwiązania Wybrać najlepsze rozwiązania w danej sytuacji Wdrożyć rozwiązania w praktyce Cd. tabeli Ocena wyników Znaleźć dowody, że przyjęte rozwiązanie jest skuteczne, że przyczyna problemu została wyeliminowana, a jej skutek zminimalizowany 6. Wdrożenie udoskonaleń Wprowadzić nowe udoskonalone procesy do realizacji w miejsce starych procesów 7. Ocena wprowadzonych udoskonaleń Ocenić skuteczność i wydajność nowych i udoskonalonych procesów Wprowadzić podobne rozwiązania, tam gdzie to konieczne w naszej organizacji. Doskonalenie może przebiegać w sposób ciągły lub skokowy. Doskonalenie skokowe (np. z wykorzystaniem podejścia reengineeringu), charakteryzuje się nieregularnością w odniesieniu do czasu i dużymi, często przełomowymi zmianami. Doskonalenie o charakterze ciągłym polega na drobnych i powolnych, ale systematycznych zmianach [24]. Można przedstawić dwa podstawowe sposoby przeprowadzania ciągłego doskonalenia [23]: przedsięwzięcia przełomowe, które prowadzą do zmiany i udoskonalenia istniejących procesów lub do wdrożenia nowych procesów; zazwyczaj są one wykonywane przez powołane do tego zespoły. Przedsięwzięcia przełomowe przeprowadza się w sposób skuteczny i efektywny, wykorzystując metody zarządzania przedsięwzięciem. Po czym po dokonaniu zmian nowy plan przedsięwzięcia stanowi podstawę do ciągłego zarządzania procesem. bieżące działania dotyczące doskonalenia prowadzone, przez ludzi małymi krokami, w istniejących procesach Cykl ciągłego doskonalenia PDCA Uzasadnione z punktu widzenia skuteczności działań jest postępowanie zgodne z zasadą ciągłego doskonalenia PDCA (Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj, ang. Plan Do Check Act), która gwarantuje cykliczność i regularność podejmowanych działań doskonalących. Ciągłe doskonalenie stanowi pod- 137

138 stawę wszystkich zasad Deminga. Stałe udoskonalenie jakości następuje poprzez realizacje kolejnych czynności cyklu Deminga 18 [24]: PLAN - zaplanuj (zmianę, poprawę), DO - wykonaj (zaplanowane działania), CHECK - sprawdź (oceń czy wykonane działania przyniosły zaplanowany efekt), ACT- zadziałaj (aby zostały osiągnięte zamierzone efekty, jeśli stwierdzono niezgodność realizacji z planem. Model PDCA jest podstawowym narzędziem systemowym wykorzystywanym w doskonaleniu procesów w systemie zarządzania, w celu wprowadzenia zmian i innowacji w przedsiębiorstwie. Cykl PDCA zawiera chronologicznie uporządkowane działania, charakterystyczne dla układów sterowania ze sprzężeniem zwrotnym [62]. Zasada doskonalenia oparta o PDCA zakłada, iż na początku planujemy udoskonalenia poprzez rozwiązanie problemu, następnie go sprawdzamy w ograniczonym stopniu i jak to rozwiązanie działa to wprowadzamy go na pełną skalę. Koło Deminga składa się z czterech faz, a mianowicie [36, 62]: 1. Planowanie obejmuje wiele działań ukierunkowanych na dążenie do wyboru rozwiązań nadających się najlepiej do wdrożenia, a mianowicie zdefiniowanie problemu, analiza przyczyn wystąpienia problemu, opracowanie projektu działań, określenie krytycznych czynników sukcesu, celów jakościowych i mierników wyników, zebranie i analiza danych, wybór rozwiązania optymalnego. Na tym etapie należy dostrzec możliwość zmiany, czyli udoskonalenia procesu i je zaplanować. 2. Wykonanie polega na wprowadzeniu planu w małej skali czy przeprowadzeniu testów, które posłużą do oceny zaproponowanych rozwiązań. Pozytywna weryfikacja pozwala na przeszkolenie pracowników, scharakteryzowanie procesu oraz wyznaczenie zespołów projektowych. W tym miejscu należy wdrożyć rozwiązania przy wsparciu i zrozumieniu działań podejmowanych przez najwyższe kierownictwo. 3. Sprawdzenie, sprowadza się do oceny czynności występujących na podstawie przyjętych mierników wykonania. Sprawdza się, czy działania usprawniające przyniosły przyjęte założenia w pierwszym etapie. 4. Działanie, wprowadzenie sprawdzonych usprawnień, natomiast w przypadku występowania odchyleń od planu należy wdrożyć działania korygujące. Należy pamiętać, że ciągłe doskonalenie jest przeciwieństwem postawy - lepsze jest wrogiem dobrego [53] i zawsze istnieje możliwość poprawy, udoskonalenia stanu obecnego. 18 Cykl PDCA zaproponował w 1931 W.A. Shewhart, a Deming spopularyzował w czasie swoich wykładów [51, 94]. Koncepcja PDCA nazywana jest również Kołem Deminga. Cykl ciągłego doskonalenia PDCA zaprezentowano na rysunku

139 W procesie doskonalenia można wyróżnić sześć etapów [120]: 1. Zmiana uwarunkowań związana ze zmianą przepisów prawnych, zmianą struktury organizacyjnej, zmianą technologii czy innymi zmianami wpływającymi na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a szczególnie procesu produkcyjnego. 2. Stwierdzenie nieprawidłowości pojawia się w sytuacji, gdy członkowie przedsiębiorstwa są niezadowoleni z aktualnego stanu na skutek sygnałów (informacji) wewnętrznych (przedsiębiorstwo) lub zewnętrznych płynących z rynku (np. od klientów). 3. Zidentyfikowanie problemu głównym zadaniem na tym etapie jest zbadanie problemu pod kątem określenia celów procesu za pomocą zmierzenia jego wskaźników (parametrów). Porównanie celów z osiągniętymi wynikami służy do uzyskania odpowiedzi na pytanie: czy założone cele zostały osiągnięte? 4. Rozwiązywanie problemu czyli ustalenie przyczyn oraz szukanie właściwych rozwiązań. Istotne jest, aby rozróżnić przypadkowość od wystąpienia związków przyczynowo skutkowych. Na tym etapie opracowuje się plan działań korygujących. 5. Realizacja działań czyli staranne wykonanie zaplanowanych zadań. 6. Sprawdzenie skuteczności polegające na nadzorowaniu wyników oraz opracowywaniu, a następnie wykonywaniu działań korygujących. W prawidłowym funkcjonowaniu doskonalenia procesów dużą rolę odgrywa również samokontrola. Algorytm wdrażania procesu doskonalenia ujęto na rysunku 7.2 Zmiana uwarunkowania Stwierdzenie nieprawidłowości Adaptacja do obowiązujących wymagań Zidentyfikowanie problemów Szukanie właściwych rozwiązań Planowanie zadań Wykonanie zadań Sprawdzenie skuteczności T Czy rozwiązanie było poprawne? N OK? N T Okresowy przegląd 139 N OK? T

140 Rys.7.2. Proces doskonalenia tok postępowania [120] Istotę Cyklu Deminga i ciągłego doskonalenia można przedstawić na przykładzie procesu produkcyjnego. Koncepcje doskonalenia w tym przypadku powiązane są zarówno z doskonaleniem jakości procesu jak i doskonaleniem dostępności urządzeń poprzez konserwację zapobiegawczą. Obydwa działania można osiągnąć poprzez wspólną strategię oraz zasady postępowania. Niewystarczająca konserwacja i jakość procesu prowadzi do obniżenia produktywności i rentowności. Istotną częścią czynności doskonalących proces jest konserwacja zapobiegawcza, która przejawia się w utrzymaniu straty na jak najmniejszym poziomie. Natomiast zaniechanie tych działań prowadzi do cyklu negatywnego (negatywnego obwodu), z którego trudno się wydostać. Zła jakość procesu przyczynia się do zwiększania braków, co wymaga dodatkowej obróbki wyrobów, konieczne staje się uruchomienie dodatkowych zdolności wytwórczych, które w konsekwencji oznaczają brakujące zdolności konserwacyjne (czas przewidziany na konserwacje wykorzystywany zostaje na produkcję). W efekcie uzyskuje się gorszą jakość procesu, poprzez wzrastający rozrzut procesu, wynikający z pogarszającego się stanu maszyn i urządzeń. Przekształcenie cyklu negatywnego w pozytywny możliwe jest dzięki podjęciu działań opartych na idei koła Deminga [118]. Takie przekształcenie zaprezentowano na rysunku

141 Rys. 7.3.: Konieczność zmiany kierunku cyklu procesu [118] Zaleca, aby kierownictwo wciąż poszukiwało sposobów doskonalenia skuteczności i efektywności zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie, nie czekając na pojawienie się problemu, który ujawni możliwości doskonalenia. Doskonalenie można prowadzić na bieżąco małymi krokami, jak też za pomocą strategicznych przełomowych przedsięwzięć doskonalących. Zaleca się, aby firma dysponowała właściwymi umiejętnościami do identyfikowania i zarządzania działaniami dotyczącymi doskonalenia. Wynikiem tych działań doskonalących mogą być zmiany w wyrobie lub procesach, a nawet w systemie zarządzania jakością lub w całym przedsiębiorstwie [89]. Należy zwrócić uwagę, że zamknięcie cyklu działania zorganizowanego tylko kontrolowaniem (bez następującego po nim doskonalenia), nie ukazuje dalszego ciągu działań pokontrolnych oraz nie oddaje istoty ciągłego doskonalenia. Funkcja doskonalenia odpowiada działaniom towarzyszącym kontroli wstępnej i regulacyjnej, a także operacjom wykonywanym w sprzężeniach zwrotnych, występujących w układzie działania zorganizowanego. Ogromne znaczenia ma przenoszenie funkcji doskonalenia na następne powtarzalne cykle, które dzięki powyższemu wznoszą się spiralnie na coraz wyższe poziomy doskonałości Podstawowe filozofie doskonalenia Postęp cywilizacyjny jest efektem ciągłego niezadowolenia człowieka ze swoich osiągnięć, chęci ich poprawy i udoskonalania. Na drodze postępu cywilizacyjnego pojawiały się różne filozoficzne podejścia, rozpoczynając od starożytności, a skończywszy na współczesnym podejściu do doskonalenia. Do takiej nowej filozofii opartej na sprawdzonych doświadczeniach pokoleń należy m.in.: TQM 19 (Total Quality Management), Kaizen benchmarking [120]. Często pojawia się przekonanie, że cel do którego konsekwentnie i systematycznie powinno dążyć przedsiębiorstwo to wprowadzenie TQM [19]. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że coraz więcej przedsiębiorstw chętnie podejmuje decyzje o wdrażaniu systemów zarządzania jakością zgodnych z określonym standardem, najczęściej z normą ISO 9001: W Polsce TQM najczęściej określane jest jako kompleksowe zarządzanie przez jakość. 141

142 Doskonaląc swoje systemy, podejmując nowe wyzwania w osiąganiu coraz wyższego poziomu doskonałości, wdrażając stosowanie odpowiednich metod i technik zarządzania jakością zbliżają się do TQM. Zaprezentowano to na rysunku 7.4. TQM Nagroda jakości Zasady, metody, techniki, narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu jakością Doskonalenie Spełnienie wymogów wybranego standardu (np. ISO 9001) System zarządzania jakością każdej organizacji Rys Dążenia organizacji ukierunkowanej projakościowo (opracowanie własne) Istnieją dwa poglądy na temat relacji ISO TQM. Pierwszy z nich zakłada, że system zarządzania jakością jest pierwszym krokiem na drodze do TQM, drugi natomiast, że normy ISO powstały podczas wdrażania polityki TQM. Drugi z poglądów jest charakterystyczny dla przedsiębiorstw w USA, Japonii i zachodniej Europy. W polskich przedsiębiorstwach najpierw wdrażany jest system zarządzania jakością wg ISO 9001, a potem podejmuje się działania niezbędne do spełnienia założeń TQM [38]. Należy pamiętać, że TQM jest filozofią ciągłego doskonalenia osiąganego przez stałe skupienie uwagi na klientach, procesach i zaangażowaniu przy zastosowaniu zasady najlepiej realizowanego przywództwa przez edukację oraz trening, pomiary przepływu informacji i uznanie [25]. To kompleksowe podejście do jakości to sposób prowadzenia działalności gospodarczej, polegający na maksymalizowaniu konkurencyjności organizacji poprzez ciągłe doskonalenie jakości produktów, usług, ludzi, procesów i środowiska [58]. TQM-u nie można po prostu wdrożyć, jest to najczęściej popełniany błąd podczas próby zrozumienia założeń TQM. Wypracowanie sposobu zarządzania organizacją podwyższającego efektywność, elastyczność i konkurencyjność organizacji jako całości, wymaga od przedsiębiorstwa dojrzałości i odpowiedniego przygotowania [58]. 142

143 Kompleksowe zarządzanie jakością stanowi klucz do skutecznego przywództwa poprzez [58]: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i zarządzanie systemami doskonalenia, filozofię robienia dobrych rzeczy za pierwszym razem, szkolenia w zakresie zrozumienia istoty i charakteru relacji między dostawcą i klientem, nowocześnie nadzorowane i trenowane procesy zarządzania poprzez pracę zespołową, doskonalenie komunikacji oraz eliminowanie barier i strachu, ciągłą edukację i ekspercki rozwój, systematyczność w implementacji TQM. Model TQM-u zaprezentowano na rysunku 7.5. Rys Model TQM [58] Sukces wdrożenia TQM w przedsiębiorstwie uzależniony jest od spełnienia wielu warunków, z których najważniejsze to [5]: absolutne zaangażowanie najwyższego kierownictwa, stanowiące warunek najważniejszy; zaangażowanie wszystkich pracowników oraz powszechne i ciągłe szkolenie i edukacja; stałe działania doskonalące umożliwione przez organizację przedsiębiorstwa; stosowanie i dobra znajomość narzędzi i technik jakości. Fundamentem modelu TQM są relacje między klientem i dostawcą, wspierane przez miękkie elementy modelu takie jak kultura, komunikacja i zaangażowanie. Procesy, które tworzą podstawę modelu otoczone są przez twarde wymogi zarządzania czyli systemy, narzędzia i zespoły [58]. 143