SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DROGĄ DO PODNOSZENIA

Transkrypt

1 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DROGĄ DO PODNOSZENIA SATYSFAKCJI KLIENTA 1. Pojęcie i istota jakości 2. Znaczenie jakości usług w administracji publicznej 3. Zasady zarządzania jakością 4. Charakterystyka i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością 5. Koncepcja projakościowego zarządzania w urzędach administracji publicznej Renata Piętowska-Laska 1. Pojęcie i istota jakości Pojęcie jakości znalazło zastosowanie w wielu dziedzinach ludzkiej działalności, np. jakość produktów materialnych, usług, procesów związanych z przetwarzaniem, wymianą, zarządzaniem. Poprzez jakość rozumie się najczęściej stopień dostosowania określonego obiektu (produktu, procesów, organizacji, zjawiska) do oczekiwań podmiotu doznającego. MoŜna wyróŝnić osiem podejść definicyjnych do jakości: 1. transcendentalne - zgodnie z którym jakość jest czymś, do czego ciągle dąŝymy (znajduje się poza zasięgiem naszych moŝliwości), 2. produktowe - jakość jest zestawem tych cech, które decydują o trwałości i funkcjonalności, 3. uŝytkownika - jakość jest zdolnością do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klienta, 4. wytwórcy - jakość jest stopniem zgodności z wyspecyfikowanymi wartościami ujętymi w projektach i procesach technologicznych, 5. wartości - jakość jest róŝnicą pomiędzy korzyściami, jakie uzyskujemy w wyniku nabycia i uŝytkowania produktu a jego ceną, 6. strat społecznych - z jakością mamy do czynienia wówczas, gdy wyroby nie doprowadzają do strat w środowisku, 7. wielowymiarowe - zgodnie z którym jakość ma wiele cech (opiera się o cechy jakości usług i modele samooceny), 8. strategiczne - jakość to coś, co pozwala odróŝnić nasz wyrób od wyrobów dostarczanych na rynek przez inne organizacje. Jakość jest elementem strategii, a celem działalności jest uzyskiwanie zysków za pomocą wyrobów o wysokiej jakości. Rozumienie jakości: stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (jakość rynkowa) - J.M. Juran; przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy moŝliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku - W.E. Deming; zgodność z wymaganiami - Ph. Crosby; ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w sferach marketingu, projektowania, produkowania i obsługi, dzięki którym uŝytkowane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta - A.V. Feigenbaum; zaspokojenie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta - J. Oakland. Norma terminologiczna ISO 9000:2005 traktuje jakość jako stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. 1

2 ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ok p.n.e. ok p.n.e. ok. 400 p.n.e. ok. 70 p.n.e. Zapisy dotyczące jakości w Kodeksie Hammurabiego Określenie wymagań stawianych towarom za panowania Ramzesa III w Egipcie Wprowadzenie pojęcia jakości ("pojotes") przez Platona Cyceron tworzy łacińską nazwę"qualitas" 1910 Tayloryzm - oddzielenie funkcji kontroli od funkcji produkcji (Zakłady Forda) 1920 Organizacja działu jakości w Western Electric według zaleceń Jonesa 1920 Rozwój statystyki - Walter A. Shewart (w Bell Laboratory) 1942 Military standard w przemyśle zbrojeniowym USA 1947 Japonia zaprasza E. Deminga 1951 Rozwój pojęcia zapewnienia jakości 1956 Kurs zarządzania jakością w telewizji japońskiej 1962 Koła jakości K. Ishikawy 1966 P. Crosby -"0-błędów" i "dobrze za pierwszym razem" w firmie 1970 Praktyka kompleksowej jakości w Japonii 1980 WdraŜanie TQM w USA 1987 Ustanowienie międzynarodowych norm ISO Wprowadzenie norm ISO w Polsce Twórcy filozofii jakości W. Edwards Deming nie oceniaj, ale doskonal (14 zasad); ustal zmienności procesu Joseph M. Juran teoria na temat: planuj, kontroluj, doskonal Kaoru Ishikawa przede wszystkim profilaktyka oraz koła jakości Philip B. Crosby zgodność z wymogami, jakość jest lub jej nie ma Istota jakości Obecnie obok ceny i terminowości, jakość produktu stała się podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta W ekonomii wolnego rynku klienci są jedynymi, którzy naprawdę liczą się w ocenie jakości. KaŜdy klient dokonuje sumarycznej oceny wartości (jakości) produktu i ceny jej nabycia w momencie podejmowania decyzji Straty spowodowane niską jakością mogą być ogromne. Awarie lub usterki powodują, Ŝe aŝ dziewięciu spośród dziesięciu uŝytkowników nie wraca juŝ do wyrobów danej marki. Tymczasem zdobycie nowego klienta kosztuje pięć razy więcej niŝ utrzymanie starego Jedynie 4 % niezadowolonych klientów zgłasza swoje zaŝalenia bezpośrednio do dostawców. Pozostałe 96 % rozpowiada ten fakt wśród swoich przyjaciół i współpracowników - stając się ambasadorami złej woli, przyczyniając się do obniŝenia reputacji danego przedsiębiorstwa - Badania firmy Hewlett-Packard zadowolony klient dzieli się tą radością z dwoma innymi. Niezadowolony powiadamia o tym od ośmiu do szesnastu osób - Badania firmy Hewlett-Packard 2. Znaczenie jakości usług w administracji publicznej Jakość usługi moŝna zdefiniować jako stopień, w jakim dana usługa zaspokaja potrzeby i oczekiwania klientów. Do podstawowych cech charakterystycznych jakości usług naleŝy zaliczyć: nietrwałość, ryzyko i subiektywizm. W przeciwieństwie do dóbr materialnych większość usług nie magazynuje się. Czas przeznaczony na usługę moŝe być skrócony. Dlatego twierdzi się, Ŝe usługa jest nietrwała. Wielu klientów postrzega usługi jako bardziej ryzykowne od produktów. MoŜna mówić o ryzyku finansowym, społecznym, fizycznym, wykonawczym i czasowym. Szczególną rolę odgrywa niepewność i konsekwencja. Najprawdopodobniej dzieje się tak, gdyŝ produkt jest czymś materialnym. Ma określone parametry fizykochemiczne, jest namacalny. Natomiast usługa (np. przekazanie informacji) jest czymś subiektywnym i nie podlega wizualizacji. 2

3 Większość badaczy zgadza się z tezą, według której jakość usługi zaleŝy od kilku cech. Lista 10 czynników determinujących jakość usługi obejmuje: dostępność do usługi, sposób komunikacji, kompetencje, grzeczność, wiarygodność, odpowiedzialność, niezawodność, bezpieczeństwo, zrozumienie, konkretność. Usługi mają swoje istotne cechy, ale jakość usług zaleŝy od przebiegu całego procesu realizacji usługi i od uwarunkowań środowiskowych, sytuacyjnych. Drugą grupą badań nad jakością usług są te, które starają się poznać mechanizmy powstawania usługi. Powstałe w ten sposób teorie moŝna umownie przyporządkować do koncepcji procesowo-systemowej. Hammer i Champy (1993) - twórcy reengineeringu byli przekonani, Ŝe klienta nie interesuje to, co dzieje się we wnętrzu organizacji. Powszechnie wiadomo, Ŝe jakość usługi zaleŝy od szybkości przebiegu procesu. Twierdzi się, Ŝe im mniej etapów zawiera proces oraz im mniej jest on skomplikowany, tym lepiej dla jakości usługi. Kluczową rolę w procesie doskonalenia jakości usług odgrywają tzw. pracownicy pierwszego kontaktu. Personel bezpośrednio współpracujący z klientami lub dostawcami w duŝej mierze decyduje o jakości usług. Liczą się tutaj kompetencje pracowników, ich sposób zachowania się, wygląd, cechy charakterystyczne itp. Mangold, Faulds i Maloney (1993) uwaŝają, Ŝe zasadniczą rolę w kształtowaniu jakości usług odgrywają relacje między nabywcą i odbiorcą, umiejętności pracownicze oraz poczucie bezpieczeństwa. Determinanty jakości w sferze usługowej są zawsze związane z czynnikiem ludzkim. Jakość usługi zaleŝy bowiem w duŝym stopniu od: interakcji społecznych, zasobności kapitału społecznego (wiedzy, umiejętności, doświadczenia itp.), postaw pracowniczych, jakości stosunków międzyludzkich, doświadczeń odbiorców usługi, ich potrzeb etc. Jednym z najwaŝniejszych wskaźników oceny jakości jest czas. Stwierdzono, Ŝe wpływ na szybkość usługi ma nie tylko przebieg procesu, umiejętności osoby obsługującej, ale nawet wygląd osoby chcącej skorzystać z usługi. 3

4 Według Hope i Muhlemanna (1997): 1.długie oczekiwanie na usługę jest jednym z głównych czynników dyssatysfakcji (klienci opuszczają kolejkę przed realizacją usługi, nisko oceniają organizację, informują o tym innych), 2.duŜą rolę odgrywa dokładność informacyjna (dyssatysfakcja moŝe wystąpić, gdy klienci oczekiwali 30 minut, a byli informowani, Ŝe realizacja usługi nie potrwa dłuŝej niŝ 20 minut), 3.na ocenę jakości wpływa liczba osób: obsługujących (jeŝeli klient dostrzega inne osoby, które nie uczestniczą bezpośrednio w realizacji usługi, to czuje niedosyt, niezadowolenie), oczekujących w kolejce (gdy jesteśmy sami, to czas oczekiwania moŝe się wydłuŝać). Jakość usługi zaleŝy od: interakcji, jaka zachodzi między klientem a fizyczną jakością (sprzęt, budynki, wystrój biura), interakcji między klientem a jakością organizacji (image, opinia o organizacji), jakości interakcji zachodzącej między klientem a personelem i między samymi klientami. oczekiwania klientów Czynniki wpływające na jakość usługi relacje i postawy klientów potrzeby i ich hierarchia Jakość usługi czynniki sytuacyjne i organizacyjne infrastruktura techniczna czynniki środowiskowe (obecność innych, infrastruktura) czynniki behawioralne (jakość interakcji, czynniki stymulujące) Wszystkie czynniki wpływające na jakość usługi mogą w mniejszym lub większym zakresie przyczyniać się do satysfakcji klienta. Czynniki wpływające na poczucie satysfakcji: Czynniki higieniczne - takie jak czystość, brak kolejek, odpowiedzi telefoniczne, zaufanie, czas. Brak wyników oczekiwanych doprowadza do dyssatysfakcji. Czynniki wzmacniające - prowadzące do satysfakcji, których brak nie musi być przyczyną dyssatysfakcji (np. sposób powitania). Podwójne czynniki progowe - których nieobecność przyczynia się do dyssatysfakcji. Usługi świadczone na nieco wyŝszym poziomie wpływają pozytywnie na percepcję jakości, a w konsekwencji na poziom satysfakcji. 3. Zasady zarządzania jakością Kierowanie organizacją i działanie w sposób przynoszący sukces wymaga, aby organizacja była zarządzana i nadzorowana w sposób systematyczny i przejrzysty. Sukces moŝe zaleŝeć od wdroŝenia i utrzymania systemu zarządzania, stworzonego w celu ciągłego doskonalenia funkcjonowania przez uwzględnienie potrzeb wszystkich stron zainteresowanych. Zarządzanie organizacją obejmuje, wśród innych dziedzin zarządzania, zarządzanie jakością. Określono 8 zasad zarządzania jakością, które najwyŝsze kierownictwo moŝe wykorzystać do poprawy funkcjonowania organizacji. Osiem zasad zarządzania jakością tworzy podstawy norm z rodziny ISO 9000 dotyczących systemu zarządzania jakością. 4

5 Zasady zarządzania jakością: 1. Orientacja na klienta 2. Przywództwo 3. ZaangaŜowanie ludzi 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe do zarządzania 6. Ciągłe doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami 1. Orientacja na klienta Organizacje są zaleŝne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania. 2. Przywództwo Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangaŝować się w osiąganie celów organizacji. 3. ZaangaŜowanie ludzi Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangaŝowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. 4. Podejście procesowe PoŜądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. 5. Podejście systemowe do zarządzania Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. 6. Ciągłe doskonalenie Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Organizacja i jej dostawcy są od siebie zaleŝni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości. 4. Charakterystyka i funkcjonowanie zarządzania jakością systemu W administracji publicznej (w tym samorządowej) istnieją trzy fazy rozwoju jakości usług. Pierwszą fazą jest faza normatywna, która odnosi się do opracowania szczegółowych procedur jakości. Druga faza - efektywna polega na tym, Ŝe w urzędach badana jest skuteczność i efektywność systemu jakości. Dopiero trzecia faza - satysfakcjonująca gwarantuje wysoki poziom jakości usług. 5

6 Pierwszy system zarządzania jakością w administracji oparty o normę ISO wdroŝono w Kanadzie w 1995 roku. W Polsce moda na jakość rozpoczęła się w 1999 roku (po reformie administracji samorządowej). W pierwszych czterech latach wdroŝono ok. 80 systemów jakości. W 2006 roku 211 urzędów administracji samorządowej posiadało wdroŝone systemy zarządzania jakością według norm ISO System zarządzania jakością według norm ISO posiadało 9% wszystkich starostw powiatowych, 6% urzędów miast i gmin. Na 16 istniejących urzędów marszałkowskich aŝ 8 posiadło wdroŝone systemy. Jeden urząd - małopolski wdroŝył system zintegrowany. 15% wszystkich urzędów skarbowych posiadało wdroŝony system, a do rekordzistów naleŝały urzędy wojewódzkie (tylko jeden nie funkcjonował w oparciu o normę ISO 9001). Decyzję o wprowadzeniu systemów podejmowali prezydenci, burmistrzowie, naczelnicy, ale równieŝ rady gmin, powiatów. W większości przypadków rady opowiadały się jednoznacznie za wdroŝeniem systemów zarządzania jakością. Zgodnie z normą ISO 9000:2005 system zarządzania jakością to system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Aby sprzyjał on doskonaleniu jakości, urzędy administracji publicznej muszą ustalić politykę i cele jakości. Muszą system ustanowić, wdroŝyć, monitorować, badać jego skuteczność i efektywność. W praktyce system oznacza zbiór złoŝony z wielu współzaleŝnych podsystemów i/lub elementów. Systemy zarządzania jakością pełnią kilka bardzo waŝnych funkcji. Są one nie tylko sposobem na utrzymanie i doskonalenie jakości usług (jakości organizacji), ale pełnią funkcję edukacyjną, integrującą, wprowadzającą ład organizacyjny. Są one podporą decyzyjną, i słuŝą równieŝ do walki z zachowaniami nieetycznymi. System jakości pełni bardzo waŝną funkcję edukacyjną. JuŜ na etapie identyfikacji kluczowych procesów, a później opracowywania procedur urzędnicy uczą się organizacji, w coraz większym stopniu poznają biurokratyczne mechanizmy zarządzania. Ale równocześnie uczą się projakościowego myślenia i działania. Procedury są doskonałymi podręcznikami jakości dla klientów i urzędników. Muszą one stać się podstawowym materiałem edukacyjnym dla osób uczących się zawodu, znajdujących się na etapie adaptacji społecznozawodowej. Procedury systemowe odpowiadają na pytania: po co coś robimy, kto to ma zrobić i jak? oraz jaki jest cel naszej pracy? Dobrze opracowany system jakości (szczególnie w warstwie dokumentacyjnej) pełni bardzo waŝną rolę integrującą. Łączy róŝne procesy w jeden system. Procedury jakości łączą wiele czynności w jeden, zdefiniowany proces. WdroŜenie systemu, które przeprowadzono przy pełnym zaangaŝowaniu wszystkich pracowników wpływa równieŝ na integrację społeczną. W rzeczywistości produktem systemu jest integracja normatywna i funkcjonalna. 6

7 Zdecydowana większość osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie systemów zarządzania jakością w administracji publicznej twierdzi, Ŝe systemy te mają dobroczynny wpływ na organizację pracy, szerzej - wprowadzają ład organizacyjny. System zarządzania jakością, a ściślej procedury systemowe muszą stać się podporą decyzyjną. Urzędnicy powinni korzystać z procedur w sytuacjach, w których nie mają wiedzy jak postępować. Przepisy prawa zawarte w ustawach i rozporządzeniach są zbyt skomplikowane. Procedury nie zastąpią aktów prawnych, ale mogą być niezmiernie pomocne w wykonywaniu codziennych obowiązków, a w szczególności w sytuacjach kryzysowych. System zarządzania jakością moŝe być instrumentem walki z korupcją. UwaŜa się, Ŝe korupcji sprzyja bałagan organizacyjny, niejasne przepisy prawne, kultura nieufności, brak wolności gospodarczej itp. Wybrane czynniki wpływające na wdroŝenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością Społeczne Ekonomiczne Organizacyjne Techniczne ZaangaŜowanie pracowników, postawy, style sprawowania władzy, polityka personalna, kompetencje, uwarunkowania polityczne (np. współpraca z radą gminy, miasta, powiatu, województwa) Środki przeznaczone na wdroŝenie i utrzymanie systemu, system wsparcia finansowego, koszty jakości (w tym koszty szkolenia). Budowa i funkcjonowanie struktury jakości, praca zespołów jakości, pozycja pełnomocnika, zakres uprawnień działów zapewnienia jakości, przebieg procesów. Stan infrastrukturalny, procesy produkcji, moŝliwości identyfikacji i identyfikalności, rozwój technologii informatycznych, sieci. System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł, zasad i norm postępowania, narzędziem doskonalenia jakości, dynamiczną strukturą pozwalającą na uporządkowanie organizacji, gwarantem stabilnej jakości, dobrym narzędziem edukacji. 5. Koncepcja projakościowego zarządzania w urzędach administracji publicznej Współczesne urzędy administracji publicznej to coraz częściej organizacje, które realizują coraz więcej zadań, mają do czynienia z szybko zmieniającym się środowiskiem, olbrzymim strumieniem napływającej wiedzy. Dlatego najwyŝsze kierownictwo urzędów stara się poszukiwać sposobów na to, aby zarządzanie było uporządkowane. Jakość musi stać się podstawową wartością organizacyjną. W zarządzaniu administracją publiczną cena oraz opakowanie wyrobu nie odgrywają znaczącej roli. W większym zakresie liczy się więc jakość usług oraz wartość etyczna usługi. 7

8 Nowoczesna administracja ma kilka cech kluczowych: musi być elastyczna (w zakresie realizacji usług), powinna dąŝyć do zróŝnicowania form obsługi klienta, powinna dbać o satysfakcję klienta, współpracować z innymi podmiotami w kształtowaniu jakości Ŝycia (diagnozować jakość), dąŝyć do umacniania zaufania, zabiegać o skuteczność i efektywność podejmowanych działań. Dzisiaj mamy do czynienia z poszukiwaniem nowej koncepcji zarządzania administracją publiczną. Zrodzi się ona dzięki integracji: systemów zarządzania jakością, zarządzania procesami, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania wiedzą. Podsumowanie Nieustannie zmienia się wiedza o jakości. Kiedyś działania jakościowe ograniczano do kontroli technicznej, później do kontroli jakości, następnie sterowania jakością a obecnie do zarządzania jakością. Współcześnie jakość jest w nas samych, w działaniach, które podejmujemy. Jakość jest bardzo mocno zakorzeniona w kulturze (co ma pierwszorzędne znaczenie w usługach). Jakość jest równieŝ cechą stosunków międzyludzkich, interakcji. Jakość to nadrzędna wartość funkcjonowania kaŝdej organizacji. Jest ona niedoścignionym celem działalności i cechą kaŝdego systemu i procesu, a nawet pojedynczego zdarzenia. Jakość jako wartość to coś, czego większość z nas pragnie, a owo pragnienie powinno sprawiać, Ŝe ludzka aktywność ma sens. 8