MODEL P3O (BIURA PORTFELI, PROGRAMÓW I PROJEKTÓW) I JEGO ROLA WE WPROWADZANIU ZMIAN W ORGANIZACJACH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "MODEL P3O (BIURA PORTFELI, PROGRAMÓW I PROJEKTÓW) I JEGO ROLA WE WPROWADZANIU ZMIAN W ORGANIZACJACH"

Transkrypt

1 MODEL P3O (BIURA PORTFELI, PROGRAMÓW I PROJEKTÓW) I JEGO ROLA WE WPROWADZANIU ZMIAN W ORGANIZACJACH Konferencja IPMA Warszawa PRINCE2, MSP, P3O, MoP, P3M3, M_o_R, ITIL, MoV są zarejestrowanymi znakami handlowymi AXELOS Limited Logo Swirl jest znakiem handlowym AXELOS Limited Logo PRINCE2 Training Organization jest znakiem handlowym AXELOS Limited OGC Gateway Review jest znakiem handlowym Office of Government Commerce Logo OMEC jest znakiem handlowym OMEC Sp. z o.o Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 1

2 OMEC umożliwia zdobycie międzynarodowych certyfikatów 2

3 Podstawowa działalność OMEC szkolenia z zarządzania projektami ale także: szkolenia z metodyk zarządzania przedsiębiorstwami, wdrażanie metodyk i wsparcie powdrożeniowe, warsztaty z narzędzi i technik (w tym MS Project) szkolenia dla działów IT, gry symulacyjne. 3

4 BAJKA O MOBILNYM DOSTAWCY CZYLI HISTORIA PEWNEGO PROJEKTU 4

5 Tło i przyczyny projektu z bajki Multilandia wspaniałe królestwo w rozkwicie, mądry król. Liczne wystawne bale, uczty królewskie, obserwowany wzrost imprez i gości. Zaczyna brakować potraw i napojów. Goście są zawiedzeni, wskaźniki spadają. Król chce poznać przyczyny, poleca wykonać analizę. Winni są dostawcy, którzy nie dają rady zaopatrzyć imprez w pałacu. Pojawia się pomysł na projekt: Mobilny Dostawca (zwinne samochody) rozwiąże problemy z zaopatrzeniem!!! 5

6 Niekontrolowany start Nie ma jasnej organizacji projektu. Nie powstają Założenia Projektu. W pałacu pracują już konsultanci zewnętrznej firmy, ale nie ma Dokumentacji Inicjowania Projektu. Nikt nie słucha głosów wskazujących na potrzebę działania zgodnie z metodyką. 6

7 Niekontrolowana realizacja Nie ma Planów. Nie ma Raportów Okresowych, Nadzwyczajnych, dokumentacji Podobno wszyscy wiedzą co trzeba robić, jest optymizm, szkoda czasu na planowanie 7

8 Niekontrolowane zamknięcie Zewnętrzny dostawca przekazuje produkt, odbiera należność i znika. Zamiast samochodów dla dostawców mamy hulajnogi Wszyscy są zaskoczeni. Hulajnogi skrzypią i odpadają im koła; Ministerstwo Dostaw odmawia używania hulajnóg. Wskaźniki królestwa spadają. 8

9 Kto jest winien? Dostawcy czy technicy? Ministrowie? Może trzeba było Agile? Może jakiś coaching? Może trzeba było zastosować jakieś elastyczne podejście? Może trzeba było kupić jakieś narzędzie do planowania? Ale: nie ma żadnej dokumentacji projektu KP i KS twierdzą, że nimi nie byli Winny jest król, który nie wprowadził ładu zarządzania portfelem, programem i projektem w pałacu!!! 9

10 PORTFELE, PROGRAMY,PROJEKTY SPRAWIAJĄ PROBLEM 10

11 Diagnozę postawi metodyk Dr House Dr House: Witajcie, chorzy ludzie oraz ich bliscy! 11

12 Obszar przyczyn Diagnoza Dr. House a Ład projektu (brak lub zła metodyka projektu) Ład programu (brak lub zła metodyka programu) Ład portfela (brak lub złe zarządzanie portfelem) Ład całej organizacji. Wilson: Nie chciała zgodzić się na więcej testów, czuła się bardzo skrępowana. Musiałem ją przekonać, żeby zgodziła się chociaż na ten jeden. Dr House:Często Ci się to zdarza? Kobiety wolą umrzeć niż rozebrać się w twojej obecności? 12

13 ŁAD 13

14 Ład: Potrzeba całościowego spojrzenia Strategia 1. Imperatywy strategiczne 2. Organizacyjna Wizja i Cele 3. Czynniki zewnętrzne Zwykła Działalność Biznesowa Zmiana Biznesowa Ład Organizacji = Ład Zwykłej Działalności + Ład Portfela + Ład Programu + Ład Projektu Plan Biznesowy Portfel Zmiany Zarządzanie Portfelem MoP Zarządzanie Zmianą Organizacji P3O Działania MSP Program Program Program P3O PRINCE2 Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt P3O 14

15 CUD Korzyści Korzyści Panie Prezesie, co tu się dzieje? Nie mam pojęcia! 15

16 Ład zmiany biznesowej w organizacji STRATEGIA zmiany biznesowej Czy robimy rzeczy właściwe? Walidacja WARTOŚĆ zmiany biznesowej Czy otrzymujemy korzyści biznesowe? ŁAD zmiany biznesowej METODA zmiany biznesowej Czy robimy rzeczy we właściwy sposób? Weryfikacja REALIZACJA zmiany biznesowej Czy otrzymujemy rzeczy dobrze zrobione? Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 16

17 Model dojrzałości P3M3 ocena ładu Model P3M3 Dojrzałość Poziom 5 Proces optymalizowany Dojrzałość Zarządzania Portfelami (PfM3) Dojrzałość Zarządzania Programami (PgM3) Dojrzałość Zarządzania Projektami (PjM3) Poziom 4 Proces zarządzany Poziom 3 Proces zdefiniowany Poziom 2 Proces powtarzalny Poziom 1 Świadomość procesu Perspektywy Procesowe Kontrola Zarządcza Zarządzanie Korzyściami Zarządzanie Finansami Zarządzanie Interesariuszami Atrybuty Ogólne Szczegółowe Zarządzanie Ryzykiem Ład Organizacyjny Zarządzanie Zasobami Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 17

18 Jak to naprawić (1) Dr Cameron: Jeśli szybko nie zareagujemy, będzie sparaliżowany do końca życia Dr House: Czyli przez jakiś tydzień. 18

19 Jak to naprawić (2) Tylko przez dostarczenie optymalnego potencjału opartego na modelu POTI!!! P O T I 19

20 Model POTI P - procesy O - organizacja T - technologia I - informacja Jak to naprawić (3) P O T I 20

21 Jak to naprawić (4) Czy jest możliwe wprowadzenie i utrzymanie ładu księgowego bez księgowości, Dyrektora Finansowego, Głównej Księgowej, pracowników księgowości? Kto wprowadzi i utrzyma ład portfela, programu i projektu? 21

22 Zarys modelu P3O Organizacyjne Biuro Portfela (stałe) Centrum Doskonałości (może to być wydzielona jednostka, funkcja lub zespół w ramach Biura Portfela i Biur Programów typu Hub) Biuro Portfela/Programów typu Hub (stałe) Biuro Portfela/Programów typu Hub (stałe) Standardy Umiejętności/szkolenia Nadzór Zarządzanie wiedzą Biuro Programu dla konkretnej inicjatywy (tymczasowe) Biuro Projektu dla konkretnej inicjatywy (tymczasowe) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 22

23 P3O w organizacji Rada Portfela Dyrektorzy (np. Właściciele Programów, funkcje korporacyjne) Właściciel (np. Dyrektor Zarządzający lub Szef Pionu) Strategia Działalność operacyjna Biuro Portfela Dyrektor Portfela Rada Programu Ekspert Dziedzinowy Biuro Programu Dyrektorzy Biznesowi Główny Dostawca Kierownik Programu Właściciel Programu Komitet Sterujący Projektu Przewodniczący Doradcy IT i Finansowi Kierownik (-cy) Zmiany Biznesowej Główny Użytkownik Ekspercka Grupa Referencyjna Interesariusze Portfel Projekt Program Działalność operacyjna Biuro Projektu Podległość bezpośrednia Podległość pośrednia Kierownik Projektu Kierownik Zespołu Członkowie zespołu Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 23

24 Wysokopoziomowe funkcje i usługi modelu P3O P3O Planowanie (Portfel) Realizacja (Programy i Projekty) Centrum Doskonałości Budowa, priorytetyzacja, analizy i raportowanie portfela Uruchamianie i zamykanie programów i projektów Angażowanie i komunikacja z interesariuszami Planowanie i szacowanie Planowanie pojemności i zarządzanie zasobami Zarządzanie realizacją korzyści Monitorowanie wydajności Monitorowanie, przeglądy i raportowanie Zarządzanie ryzykiem, zagadnieniami i zmianami Finanse Handlowe (w tym zarządzanie dostawcami) Nadzór jakości Zarządzanie informacją (w tym zarządzanie konfiguracją i aktywami) Zarządzanie przejściami Sekretariat Standardy i metody (procesy i narzędzia) Doradztwo wewnętrzne Uczenie się organizacji i zarządzanie wiedzą Ludzie i umiejętności (kompetencje P3RM) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 24

25 Modele P3O Model Biura Portfela Organizacji Model Hub and Spoke Model Biura Tymczasowego Model Biura Wirtualnego Model Małej Organizacji 25

26 Model Biura Portfela Organizacji Członek Zarządu Funkcje portfela Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Wsparcie ładu Nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe i kwestionowanie Biuro Portfela Organizacji Funkcje realizacji Elastyczna pula zasobów Planowanie zdolności Zarządzanie zasobami Zarządzanie kadrami Zarządzanie kontraktami zasoby zewnętrzne Facylitowanie startu programów lub projektów Funkcje Centrum Doskonałości Standardy Szkolenia i coaching Nadzór Dobre praktyki Zarządzanie wiedzą Narzędzia Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Projektu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 26

27 Model Biura Portfela Organizacji z oddzielnym Biurem Strategii Dyrektor Strategii lub Zmiany Biznesowej Usługi Korporacyjne lub Dyrektor Wydziału Biuro Portfela Strategicznego Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Ład korporacyjny Nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe i kwestionowanie Funkcje realizacji Elastyczna pula zasobów Planowanie pojemności Zarządzanie zasobami Zarządzanie zasobami osobowymi Zarządzanie kontraktami zasoby zewnętrzne Facylitowanie startu programów lub projektów Biuro Portfela Realizacji Funkcje Centrum Doskonałości Standardy Szkolenia i coaching Nadzór Dobre praktyki Zarządzanie wiedzą Narzędzia Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Projektu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 27

28 Model Hub and Spoke Biuro Portfela Organizacji (stałe) Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Biuro Portfela/Programu typu Hub (stałe) Badanie szczegółowe i Kwestionowanie Raportowanie Planowanie Nadzór Dopasowane standardy Elastyczna pula zasobów Biuro Portfela/Programu typu Hub (stałe) Badanie szczegółowe i Kwestionowanie Raportowanie Planowanie Nadzór Dopasowane standardy Elastyczna pula zasobów Centrum Doskonałości Szkolenia Coaching Nadzór Najlepsze Praktyki Zarządzanie Wiedzą Narzędzia zarządcze Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 28

29 Model Biura Tymczasowego Nie istnieje żadne biuro stałe. Tymczasowe biura programów i projektów (lub osoby indywidualne z umiejętnościami wsparcia) powoływane dla nowych inicjatyw. Model niedojrzałej organizacji (poziom 1 lub 2 P3M3). Obsadzany personelem z lokalnych jednostek biznesowych wspieranych czasem przez personel kontraktowy. Mankamentem jest brak spójnego podejścia do programów i projektów. 29

30 Model Biura Wirtualnego Brak stałego/fizycznego Biura Portfela i Centrum. Doskonałości funkcje są osadzone w jednostkach biznesowych organizacji. Brak fizycznych Biur Tymczasowych: funkcje są wykonywane przez same jednostki biznesowe. Model dla bardzo dojrzałych organizacji: spójne i zakorzenione standardy kompetentny personel P3RM (być może wspierany przez zewnętrznych ekspertów) usługi P3O mogą być świadczone bez fizycznej struktury fora zarządcze i spotkania/konferencje dla profesjonalistów P3RM do wymiany najlepszych praktyk. 30

31 Bardzo małe biuro. Model Małej Organizacji Pojedynczy ekspert lub kilka osób sprawujących funkcje/usługi. Zwykle skoncentrowane na bezpośrednim wsparciu kluczowych projektów opracowaniu spójnych procesów i szablonów szkoleniach. Zakres usług zależy od umiejętności i wiedzy eksperckiej tych osób. 31

32 Ustalanie odpowiedniego modelu P3O Na podstawie: wielkości organizacji struktur fizycznych i struktur ładu polityki względem zasobów dojrzałości organizacji celów/potrzeb centralnych i lokalnych. Te czynniki wpływają na: model, jaki zostanie rozmieszczony liczbę osobnych biur oferowane funkcje i usługi fizyczne miejsce składowych biur. Crown Copyright Przedruk na podstawie Licencji Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office). 32

33 Ostrzeżenie przed niewłaściwym modelem!!! Zarząd Biuro Projektów IT (stałe) IT Linia 2 Linia 3 33

34 Jakie P3O dla Polski (1)? Jaki model P3O byłby najlepszy do zarządzania państwem polskim w obszarze portfel, program, projekt? 34

35 Jakie P3O dla Polski (2)? Kancelaria Premiera: Biuro Portfela typu Hub Ministerstwo 1: Biuro Portfela typu Hub Ministerstwo 2: Biuro Portfela typu Hub Samodzielny Obszar 1: Biuro Portfela typu HuB Samodzielny Obszar 2: Biuro Portfela typu Hub Projekt 1: Tymczasowe Biuro Projektu 1 Program 1: Tymczasowe Biuro Programu 1 35

36 Dlaczego warto mieć P3O (1) Utrzymuje pełny obraz zmiany biznesowej. Zmiana biznesowa CUD Korzyści Korzyści 36

37 Zapewnia Dlaczego warto mieć P3O (2) (tylko) właściwe programy i projekty są podejmowane. Nigdy więcej projektów pupilków i oszustów!!! Projekt pupilek? Projekt oszust? 37

38 Zapewnia Dlaczego warto mieć P3O (3) spójność dostawy rzeczy zrobione dobrze/właściwie za pierwszym razem (niezależny nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe, kwestionowanie). 38

39 Macierz wartości P3O Macierz Wartości P3O Centrum Informacyjne dla konsolidacji portfela projektów i zapewnienia wsparcia decyzyjnego dla wyższego kierownictwa Funkcje zarządzania programami i projektami, tam gdzie ich scentralizowanie jest bardziej efektywne i wydajne Dostarczanie narzędzi, technik, umiejętności i repozytoriów jako pomoc dla Kierowników Projektów Optymalizacja inwestycji w zmianę biznesową w celu osiągania strategicznych imperatywów i interwencja w celu usuwania barier skutecznej realizacji z wykorzystaniem środowiska zarządzania wieloma programami i projektami Zapewnienie "wykonalności pożądanego strategicznego rezultatu tam, gdzie kroki do jego osiągnięcia są niekoniecznie znane Weryfikacja osiągnięć w odniesieniu do planowanych wyników tam, gdzie harmonogram, koszty i składniki jakość są znane Projekt Program Portfel Poziom zmiany biznesowej Wsparcie Nadzór Umożliwianie Ład Ograniczanie Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 39

40 Podsumowanie wg. PMBOK :Tak nie chcemy 40

41 Podsumowanie wg. PMBOK : Tak chcemy Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Project D Coordination (Na szaro zaznaczono zasoby uczestniczące w projekcie) Project A Coordination 41

42 Centrum Dowodzenia Portfelem, Programami i Projektami P3O Panie Prezesie, wszystko teraz jest jasne Warto było zainwestować w P3O 42

43 P3O Dr House:Zauważyłem dziwną tendencję. Jeśli nic się nie robi, zdarza się, że chorzy czują się gorzej Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 43

44 P O T I WDRAŻANIE P3O Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 44

45 Metody wdrożenia P3O Jako program z wykorzystaniem MSP (rekomendowane) Jako projekt z wykorzystaniem PRINCE2 z elementami MSP (ryzykowne) Seria małych zmian biznesowych z wykorzystaniem Zwykłej Działalności Biznesowej (bardzo ryzykowne) Crown Copyright 2009, Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 45

46 Cykl życia stałego P3O Cykl życia modelu P3O - stałego Identyfikowanie P3O Definiowanie P3O Dostarczanie P3O Zamykanie Ocena bieżącego stanu P3O Jakie są problemy do rozwiązania? Określenie Deklaracji Wizji Ustawienie celów Przedstawienie zarysu Uzasadnienia Biznesowego Definicja Projekt jak P3O będzie działać: Projekt zespołu Opracowanie ładu Opracowanie Modelu Docelowego Opracowanie pełnego Uzasadnienia Biznesowego Planowanie etapów lub transz Opracowanie i uzgodnienie faz wdrożenia lub planu przejść Wdrożenie w etapach lub transzach Realizacja planu wdrożenia lub planu przejścia Realizacja korzyści Zamknięcie projektu lub programu i przegląd Formalne zakończenie, ocena i doświadczenia Zlecenie Założenia DIP/Definicja i Plan Programu Raport Końcowy Programu lub Projektu Angażowanie interesariuszy i komunikacja Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 46

47 Wyzwanie dla P3O pozyskiwanie Zlecenia Jak pozyskać środki inwestycyjne dla P3O? Jak rozpocząć proces zmiany? 47

48 Ocena aktualnego stanu P3O i identyfikowanie kluczowych interesariuszy Kluczowi interesariusze kierownicy programów i projektów wyższe kierownictwo odpowiedzialne za inwestycje i realizację strategii jednostki wsparcia biznesu klienci/użytkownicy (Zwykła Działalność Biznesowa) dostawcy. 48

49 Stworzenie Deklaracji Wizji modelu P3O Należy zidentyfikować Właściciela Programu P3O. Należy opracować Deklarację Wizji: jasna wizja wymaganych zmian jak będzie mierzony sukces jasne powiązanie ze strategią biznesową w jaki sposób zmiany wniosą wkład do celów organizacyjnych. 49

50 Minimalne zasady pomiaru skuteczności P3O Całościowe wskaźniki sukcesu programów i projektów w każdym portfelu, w odniesieniu do kosztów kapitałowych, czasu trwania, kosztów operacyjnych i realizacji korzyści. Poprawa zrównoważenia portfela z uwzględnieniem całkowitego ryzyka, etapów cyklu życia programów i projektów, zgodności ze strategią i rodzajem inwestycji. Zwiększony wkład w osiąganie celów strategicznych organizacji. 50

51 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (1) Zmniejszenie traconych korzyści - wyrażony w % wzrost rzeczywistych korzyści dostarczonych przez portfel (zamiast korzyści planowanych) Zmniejszenie liczby programów i projektów uruchomionych z nieuzasadnionych powodów liczba projektów zatrzymanych Dojrzałość wg. P3M3 przynajmniej na poziomie 3 w zaplanowanym czasie Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 51

52 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (2) Przewidywalność kosztów - wyrażony w % spadek poziomu przekroczenia kosztów w programach i projektach Obniżenie całkowitych kosztów zasobów niezbędnych do realizacji portfela Zmniejszenie fluktuacji kadr i w następstwie tego zmniejszenie wydatków na rekrutację i szkolenia Zmniejszenie liczby programów i projektów, które uzyskują czerwoną lub żółtą flagę w Przeglądach Kontynuacyjnych 52

53 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (3) Przewidywalność dostawy - wyrażony w procentach wzrost liczby programów i projektów ukończonych w terminie i zgodnie z zakresem Wzrost satysfakcji klienta Podniesienie ogólnych umiejętności P3RM 53

54 Ramy czasowe dla wdrożenia P3O Podejście krokowe. 18 miesięcy do 2 lat od świadomości procesu (poziom 1 P3M3) do procesu zdefiniowanego (poziom 3 P3M3). Ramy czasowe zależą również od: poziomu finansowania zmniejszenia przepustowości innych programów i projektów w trakcie wdrażania P3O możliwości i chęci wyższego kierownictwa do podejmowania decyzji w trakcie. 54

55 Tempo zmiany Ograniczenia P3O Kultura Potencjał i pojemność Ograniczenia budżetowe 55

56 Cykl życia stałego P3O Cykl życia modelu P3O - stałego Identyfikowanie P3O Definiowanie P3O Dostarczanie P3O Zamykanie Ocena bieżącego stanu P3O Jakie są problemy do rozwiązania? Określenie Deklaracji Wizji Ustawienie celów Przedstawienie zarysu Uzasadnienia Biznesowego Definicja Projekt jak P3O będzie działać: Projekt zespołu Opracowanie ładu Opracowanie Modelu Docelowego Opracowanie pełnego Uzasadnienia Biznesowego Planowanie etapów lub transz Opracowanie i uzgodnienie faz wdrożenia lub planu przejść Wdrożenie w etapach lub transzach Realizacja planu wdrożenia lub planu przejścia Realizacja korzyści Zamknięcie projektu lub programu i przegląd Formalne zakończenie, ocena i doświadczenia Zlecenie Założenia DIP / Definicja i Plan Programu Raport Końcowy Programu lub Projektu Angażowanie interesariuszy i komunikacja Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 56

57 Definiowanie P3O (1) Poprzednia faza Identyfikowanie P3O pomogła: zrozumieć aktualny stan P3O w organizacji (jeśli istnieje) ocenić bieżące problemy i potrzeby zakomunikować lepszą przyszłość (zarys Deklaracji Wizji i ew. zarys Modelu Docelowego) zarysować uzasadnienia dla inwestowania w P3O dać punkt odniesienia dla wartości, jaką P3O wniesie do organizacji. 57

58 Definiowanie P3O (2) Definiowanie P3O oznacza staranne planowanie w celu: koncepcji budowania przyszłego stanu opracowanie strategii ładu, które zapewnią zgodność z celami strategicznymi. 58

59 Planowanie transz Dojrzały model P3O umożliwia organizacji większą dojrzałość Bardziej dojrzała organizacja potrzebuje bardziej dojrzałego modelu P3O Crown Copyright Przedruk na podstawie Licencji Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office). 59

60 Zamykanie Programu i Przegląd Powdrożeniowy/ Korzyści Potrzebne jest formalne zamknięcie. Szansa, aby zakończyć przejście i przesunąć się do Zwykłej Działalności Biznesowej. Pytanie: Czy było warto? Korzyści muszą być realizowane w czasie programu; korzyści wczesnych transz mogą pozwolić na uzyskanie zgody na następne transze. Zintegrowanie P3O z rocznym planowaniem biznesowym pozwoli na pełną integrację modelu P3O i jego korzyści z biznesowym cyklem życia budżetowego. 60

61 Stałe i tymczasowe P3O Stałe P3O nie ma skończonego cyklu życia. Tymczasowe Biuro Programu lub Projektu jest dedykowane dla konkretnego programu lub projektu w ramach skończonego cyklu życia (np. MSP lub PRINCE2). 61

62 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (1)!!! Mamy mnóstwo kłopotów z projektami w naszej organizacji. Trzeba będzie wdrożyć EPM. Uwaga na dojrzałość organizacji!!! Uwaga na Model Docelowy, POTI i spójny potencjał!!! 62

63 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (2)!!! P3O nie posiada uprawnień i jest ignorowane. P3O zastępuję decydentów w podejmowaniu decyzji. 63

64 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (3)!!! Ignorowanie we wdrożeniu wszystkich obszarów powiązanych z ładem np. zamówienia (publiczne), księgowość. Ignorowanie wszystkich składników ładu P3M: portfel, program, projekt. Traktowanie projektu jako dominacja IT. Brak powiązania procesów portfela, programu i projektu i z innymi obszarami ładu w organizacji. 64

65 Wdrożenie P3O - podsumowanie Jako formalna inicjatywa zmiany (program). Zawsze zaangażowanie Zarządu. Uzasadnienie Biznesowe, realizacja korzyści, uzgodnione mierniki sukcesu. Praca z interesariuszami, komunikacja. Zarządzanie ryzykiem. Podejście krokowe: transze nie za duże ale i nie zbyt małe. Zawsze integrowane działanie w obszarach. POTI (każdy Model Docelowy musi być stabilny). 65

66 Przykładowe pytania P3O Foundation 1. Które z poniższych stwierdzeń NIE jest prawdziwe? a) Biura Portfeli podejmują decyzję dotyczącą zawartości portfela na podstawie zgodności inicjatyw ze strategią organizacji b) Ryzyko, czas realizacji, koszty, dostępność zasobów wpływa na decyzje dotyczące zawartości portfela organizacji c) Zdolność organizacji do przyjmowania wielkości zmiany stanowi istotny element decyzji dotyczącej kształtu portfela d) Biura Portfeli są skupione na robieniu rzeczy właściwych, podczas gdy Biura Programów i Projektów są skoncentrowane na robieniu rzeczy w sposób właściwy A 66

67 Przykładowe pytania P3O Foundation 2. Które zdania prawidłowo opisują Biuro Portfela? 1. Pozwala, aby odpowiednie zasoby zostały przydzielone do odpowiednich programów i projektów 2. Przede wszystkim koncentruje się na wykonywaniu zmiany w sposób właściwy 3. Koncentruje się na identyfikowaniu zmian, które najbardziej pasują do celów strategicznych a) 1, 2 b) 1, 3 c) 2, 3 d) 1, 2, 3 B 67

68 Przykładowe pytania P3O Foundation 3. Który z poniższych nie jest modelem P3O? a) Model Biura Wirtualnego b) Model Biura Portfela IT c) Model Biura Tymczasowego d) Model Małej Organizacji B 68

69 Przykładowe pytania P3O Foundation 4. Co NIE jest perspektywą modelu dojrzałości P3M3? a) Zarządzanie Interesariuszami b) Zarządzanie Wiedzą c) Zarządzanie Ryzykiem d) Zarządzanie Finansami B 69

70 Przykładowe pytania P3O Foundation 5. Które zdanie z poniższych dotyczące koncepcji Prowadzenie biznesu, zmiana biznesu jest prawdziwe? a) Projekty i programy znajdujące się blisko przed zakończeniem powinny zawsze uzyskiwać wyższy priorytet w stosunku do tych właśnie rozpoczynanych b) Projekty i programy o najkrótszym przewidywanym czasie trwania powinny zawsze uzyskiwać wyższy priorytet c) Projekty i programy, które mają najwyższy poziom ryzyka, powinny otrzymywać najniższy priorytet dla decyzji ich uruchomienia d) Jedynie projekty i programy wnoszące wkład do realizacji celów strategicznych mogą być uruchamiane D 70

71 Przykładowe pytania P3O Foundation 6. Uzupełnij poniższe zdanie. P3O dostarcza.. umożliwiający(-cą) podejmowanie decyzji i wsparcie realizacji całej zmiany biznesowej. a) tymczasową organizację b) cykl życia portfela c) model d) stałą organizację C 71

72 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! Krzysztof Małus Zapraszam na nasze szkolenia, warsztaty, spotkania i konferencje! 72

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Projekt

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą PRINCE2 czy PMI? spotkanie z cyklu: W jaki sposób metodyki i dobre praktyki pomagają w zarządzaniu, czyli... jak uczyć się na cudzych błędach? Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz Agenda Parę słów o nas Podejście

Bardziej szczegółowo

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA Potrzeba ciągłego podnoszenia kwalifikacji potwierdzonego uzyskaniem międzynarodowych certyfikatów jest coraz silniej odczuwana zarówno przez organizacje szkolące swoich pracowników,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Zarządzanie Programami. Informator

Szkolenie Zarządzanie Programami. Informator UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do AXELOS Limited. Oparte na: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition (Wydanie polskie)

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management WHITEPAPER

Agile Project Management WHITEPAPER 1 Wstęp... 2 Historia... 2 DSDM ATERN... 3 Agile w zarządzaniu projektami... 4 Szkolenia i certyfikacja... 6 Certyfikaty Agile Project Management Foundation i Practitioner... 6 Szkolenie Agile Project

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Praktyki ITIL oraz narzędzia ITSM w procesie wdrożenia usług Agenta Transferowego w Banku Zachodnim WBK S.A.

Praktyki ITIL oraz narzędzia ITSM w procesie wdrożenia usług Agenta Transferowego w Banku Zachodnim WBK S.A. Praktyki ITIL oraz narzędzia ITSM w procesie wdrożenia usług Agenta Transferowego w Banku Zachodnim WBK S.A. Andrzej Bartkowiak Tomasz Stelmaszyk BMC Forum 2010 Kluczowe czynniki Zarządzania Usługami IT

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

COBIT 5 WHITE PAPER WSTĘP

COBIT 5 WHITE PAPER WSTĘP COBIT 5 1 CTPartners 2014 Dokument stanowi przedmiot prawa autorskiego przysługującego CTPartners S.A. z siedzibą w Warszawie. Zwielokrotnianie i rozpowszechnianie publikacji jest dozwolone wyłącznie za

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015 HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015 FINANSE I CONTROLLING Analiza finansowa - jak podejmować właściwe decyzje finansowe Controlling dla zaawansowanych warsztaty Finanse dla niefinansistów - jak zrozumieć

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH z wykorzystaniem IT Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Kilka słów o prowadzącym Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki Gospodarczej SGH Blisko 10

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu Spółka SPIN-US przy współpracy z firmą szkoleniową INPROGRESS zaprasza na akredytowane szkolenie mające na celu zdobycie wiedzy z zakresu

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH Kilka

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA. LOGO KLIENTA 22 February 2014

RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA. LOGO KLIENTA 22 February 2014 i RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA LOGO KLIENTA 22 February 2014 Założenia Raport zawiera analizę poszczególnych badanych jednostek organizacyjnych, reprezentowanych przez wyznaczone osoby.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 21 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 i 3/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Krzysztof Wertejuk audytor wiodący ISOQAR CEE Sp. z o.o. Dlaczego rozwiązania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo