MODEL P3O (BIURA PORTFELI, PROGRAMÓW I PROJEKTÓW) I JEGO ROLA WE WPROWADZANIU ZMIAN W ORGANIZACJACH

Transkrypt

1 MODEL P3O (BIURA PORTFELI, PROGRAMÓW I PROJEKTÓW) I JEGO ROLA WE WPROWADZANIU ZMIAN W ORGANIZACJACH Konferencja IPMA Warszawa PRINCE2, MSP, P3O, MoP, P3M3, M_o_R, ITIL, MoV są zarejestrowanymi znakami handlowymi AXELOS Limited Logo Swirl jest znakiem handlowym AXELOS Limited Logo PRINCE2 Training Organization jest znakiem handlowym AXELOS Limited OGC Gateway Review jest znakiem handlowym Office of Government Commerce Logo OMEC jest znakiem handlowym OMEC Sp. z o.o Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 1

2 OMEC umożliwia zdobycie międzynarodowych certyfikatów 2

3 Podstawowa działalność OMEC szkolenia z zarządzania projektami ale także: szkolenia z metodyk zarządzania przedsiębiorstwami, wdrażanie metodyk i wsparcie powdrożeniowe, warsztaty z narzędzi i technik (w tym MS Project) szkolenia dla działów IT, gry symulacyjne. 3

4 BAJKA O MOBILNYM DOSTAWCY CZYLI HISTORIA PEWNEGO PROJEKTU 4

5 Tło i przyczyny projektu z bajki Multilandia wspaniałe królestwo w rozkwicie, mądry król. Liczne wystawne bale, uczty królewskie, obserwowany wzrost imprez i gości. Zaczyna brakować potraw i napojów. Goście są zawiedzeni, wskaźniki spadają. Król chce poznać przyczyny, poleca wykonać analizę. Winni są dostawcy, którzy nie dają rady zaopatrzyć imprez w pałacu. Pojawia się pomysł na projekt: Mobilny Dostawca (zwinne samochody) rozwiąże problemy z zaopatrzeniem!!! 5

6 Niekontrolowany start Nie ma jasnej organizacji projektu. Nie powstają Założenia Projektu. W pałacu pracują już konsultanci zewnętrznej firmy, ale nie ma Dokumentacji Inicjowania Projektu. Nikt nie słucha głosów wskazujących na potrzebę działania zgodnie z metodyką. 6

7 Niekontrolowana realizacja Nie ma Planów. Nie ma Raportów Okresowych, Nadzwyczajnych, dokumentacji Podobno wszyscy wiedzą co trzeba robić, jest optymizm, szkoda czasu na planowanie 7

8 Niekontrolowane zamknięcie Zewnętrzny dostawca przekazuje produkt, odbiera należność i znika. Zamiast samochodów dla dostawców mamy hulajnogi Wszyscy są zaskoczeni. Hulajnogi skrzypią i odpadają im koła; Ministerstwo Dostaw odmawia używania hulajnóg. Wskaźniki królestwa spadają. 8

9 Kto jest winien? Dostawcy czy technicy? Ministrowie? Może trzeba było Agile? Może jakiś coaching? Może trzeba było zastosować jakieś elastyczne podejście? Może trzeba było kupić jakieś narzędzie do planowania? Ale: nie ma żadnej dokumentacji projektu KP i KS twierdzą, że nimi nie byli Winny jest król, który nie wprowadził ładu zarządzania portfelem, programem i projektem w pałacu!!! 9

10 PORTFELE, PROGRAMY,PROJEKTY SPRAWIAJĄ PROBLEM 10

11 Diagnozę postawi metodyk Dr House Dr House: Witajcie, chorzy ludzie oraz ich bliscy! 11

12 Obszar przyczyn Diagnoza Dr. House a Ład projektu (brak lub zła metodyka projektu) Ład programu (brak lub zła metodyka programu) Ład portfela (brak lub złe zarządzanie portfelem) Ład całej organizacji. Wilson: Nie chciała zgodzić się na więcej testów, czuła się bardzo skrępowana. Musiałem ją przekonać, żeby zgodziła się chociaż na ten jeden. Dr House:Często Ci się to zdarza? Kobiety wolą umrzeć niż rozebrać się w twojej obecności? 12

13 ŁAD 13

14 Ład: Potrzeba całościowego spojrzenia Strategia 1. Imperatywy strategiczne 2. Organizacyjna Wizja i Cele 3. Czynniki zewnętrzne Zwykła Działalność Biznesowa Zmiana Biznesowa Ład Organizacji = Ład Zwykłej Działalności + Ład Portfela + Ład Programu + Ład Projektu Plan Biznesowy Portfel Zmiany Zarządzanie Portfelem MoP Zarządzanie Zmianą Organizacji P3O Działania MSP Program Program Program P3O PRINCE2 Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt P3O 14

15 CUD Korzyści Korzyści Panie Prezesie, co tu się dzieje? Nie mam pojęcia! 15

16 Ład zmiany biznesowej w organizacji STRATEGIA zmiany biznesowej Czy robimy rzeczy właściwe? Walidacja WARTOŚĆ zmiany biznesowej Czy otrzymujemy korzyści biznesowe? ŁAD zmiany biznesowej METODA zmiany biznesowej Czy robimy rzeczy we właściwy sposób? Weryfikacja REALIZACJA zmiany biznesowej Czy otrzymujemy rzeczy dobrze zrobione? Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 16

17 Model dojrzałości P3M3 ocena ładu Model P3M3 Dojrzałość Poziom 5 Proces optymalizowany Dojrzałość Zarządzania Portfelami (PfM3) Dojrzałość Zarządzania Programami (PgM3) Dojrzałość Zarządzania Projektami (PjM3) Poziom 4 Proces zarządzany Poziom 3 Proces zdefiniowany Poziom 2 Proces powtarzalny Poziom 1 Świadomość procesu Perspektywy Procesowe Kontrola Zarządcza Zarządzanie Korzyściami Zarządzanie Finansami Zarządzanie Interesariuszami Atrybuty Ogólne Szczegółowe Zarządzanie Ryzykiem Ład Organizacyjny Zarządzanie Zasobami Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 17

18 Jak to naprawić (1) Dr Cameron: Jeśli szybko nie zareagujemy, będzie sparaliżowany do końca życia Dr House: Czyli przez jakiś tydzień. 18

19 Jak to naprawić (2) Tylko przez dostarczenie optymalnego potencjału opartego na modelu POTI!!! P O T I 19

20 Model POTI P - procesy O - organizacja T - technologia I - informacja Jak to naprawić (3) P O T I 20

21 Jak to naprawić (4) Czy jest możliwe wprowadzenie i utrzymanie ładu księgowego bez księgowości, Dyrektora Finansowego, Głównej Księgowej, pracowników księgowości? Kto wprowadzi i utrzyma ład portfela, programu i projektu? 21

22 Zarys modelu P3O Organizacyjne Biuro Portfela (stałe) Centrum Doskonałości (może to być wydzielona jednostka, funkcja lub zespół w ramach Biura Portfela i Biur Programów typu Hub) Biuro Portfela/Programów typu Hub (stałe) Biuro Portfela/Programów typu Hub (stałe) Standardy Umiejętności/szkolenia Nadzór Zarządzanie wiedzą Biuro Programu dla konkretnej inicjatywy (tymczasowe) Biuro Projektu dla konkretnej inicjatywy (tymczasowe) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 22

23 P3O w organizacji Rada Portfela Dyrektorzy (np. Właściciele Programów, funkcje korporacyjne) Właściciel (np. Dyrektor Zarządzający lub Szef Pionu) Strategia Działalność operacyjna Biuro Portfela Dyrektor Portfela Rada Programu Ekspert Dziedzinowy Biuro Programu Dyrektorzy Biznesowi Główny Dostawca Kierownik Programu Właściciel Programu Komitet Sterujący Projektu Przewodniczący Doradcy IT i Finansowi Kierownik (-cy) Zmiany Biznesowej Główny Użytkownik Ekspercka Grupa Referencyjna Interesariusze Portfel Projekt Program Działalność operacyjna Biuro Projektu Podległość bezpośrednia Podległość pośrednia Kierownik Projektu Kierownik Zespołu Członkowie zespołu Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 23

24 Wysokopoziomowe funkcje i usługi modelu P3O P3O Planowanie (Portfel) Realizacja (Programy i Projekty) Centrum Doskonałości Budowa, priorytetyzacja, analizy i raportowanie portfela Uruchamianie i zamykanie programów i projektów Angażowanie i komunikacja z interesariuszami Planowanie i szacowanie Planowanie pojemności i zarządzanie zasobami Zarządzanie realizacją korzyści Monitorowanie wydajności Monitorowanie, przeglądy i raportowanie Zarządzanie ryzykiem, zagadnieniami i zmianami Finanse Handlowe (w tym zarządzanie dostawcami) Nadzór jakości Zarządzanie informacją (w tym zarządzanie konfiguracją i aktywami) Zarządzanie przejściami Sekretariat Standardy i metody (procesy i narzędzia) Doradztwo wewnętrzne Uczenie się organizacji i zarządzanie wiedzą Ludzie i umiejętności (kompetencje P3RM) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 24

25 Modele P3O Model Biura Portfela Organizacji Model Hub and Spoke Model Biura Tymczasowego Model Biura Wirtualnego Model Małej Organizacji 25

26 Model Biura Portfela Organizacji Członek Zarządu Funkcje portfela Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Wsparcie ładu Nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe i kwestionowanie Biuro Portfela Organizacji Funkcje realizacji Elastyczna pula zasobów Planowanie zdolności Zarządzanie zasobami Zarządzanie kadrami Zarządzanie kontraktami zasoby zewnętrzne Facylitowanie startu programów lub projektów Funkcje Centrum Doskonałości Standardy Szkolenia i coaching Nadzór Dobre praktyki Zarządzanie wiedzą Narzędzia Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Projektu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 26

27 Model Biura Portfela Organizacji z oddzielnym Biurem Strategii Dyrektor Strategii lub Zmiany Biznesowej Usługi Korporacyjne lub Dyrektor Wydziału Biuro Portfela Strategicznego Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Ład korporacyjny Nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe i kwestionowanie Funkcje realizacji Elastyczna pula zasobów Planowanie pojemności Zarządzanie zasobami Zarządzanie zasobami osobowymi Zarządzanie kontraktami zasoby zewnętrzne Facylitowanie startu programów lub projektów Biuro Portfela Realizacji Funkcje Centrum Doskonałości Standardy Szkolenia i coaching Nadzór Dobre praktyki Zarządzanie wiedzą Narzędzia Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Projektu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 27

28 Model Hub and Spoke Biuro Portfela Organizacji (stałe) Wsparcie strategii Priorytetyzacja Korzyści Pulpity Zarządcze Biuro Portfela/Programu typu Hub (stałe) Badanie szczegółowe i Kwestionowanie Raportowanie Planowanie Nadzór Dopasowane standardy Elastyczna pula zasobów Biuro Portfela/Programu typu Hub (stałe) Badanie szczegółowe i Kwestionowanie Raportowanie Planowanie Nadzór Dopasowane standardy Elastyczna pula zasobów Centrum Doskonałości Szkolenia Coaching Nadzór Najlepsze Praktyki Zarządzanie Wiedzą Narzędzia zarządcze Doradztwo Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy) Biuro Programu (tymczasowe utworzone do wsparcia konkretnej inicjatywy Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 28

29 Model Biura Tymczasowego Nie istnieje żadne biuro stałe. Tymczasowe biura programów i projektów (lub osoby indywidualne z umiejętnościami wsparcia) powoływane dla nowych inicjatyw. Model niedojrzałej organizacji (poziom 1 lub 2 P3M3). Obsadzany personelem z lokalnych jednostek biznesowych wspieranych czasem przez personel kontraktowy. Mankamentem jest brak spójnego podejścia do programów i projektów. 29

30 Model Biura Wirtualnego Brak stałego/fizycznego Biura Portfela i Centrum. Doskonałości funkcje są osadzone w jednostkach biznesowych organizacji. Brak fizycznych Biur Tymczasowych: funkcje są wykonywane przez same jednostki biznesowe. Model dla bardzo dojrzałych organizacji: spójne i zakorzenione standardy kompetentny personel P3RM (być może wspierany przez zewnętrznych ekspertów) usługi P3O mogą być świadczone bez fizycznej struktury fora zarządcze i spotkania/konferencje dla profesjonalistów P3RM do wymiany najlepszych praktyk. 30

31 Bardzo małe biuro. Model Małej Organizacji Pojedynczy ekspert lub kilka osób sprawujących funkcje/usługi. Zwykle skoncentrowane na bezpośrednim wsparciu kluczowych projektów opracowaniu spójnych procesów i szablonów szkoleniach. Zakres usług zależy od umiejętności i wiedzy eksperckiej tych osób. 31

32 Ustalanie odpowiedniego modelu P3O Na podstawie: wielkości organizacji struktur fizycznych i struktur ładu polityki względem zasobów dojrzałości organizacji celów/potrzeb centralnych i lokalnych. Te czynniki wpływają na: model, jaki zostanie rozmieszczony liczbę osobnych biur oferowane funkcje i usługi fizyczne miejsce składowych biur. Crown Copyright Przedruk na podstawie Licencji Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office). 32

33 Ostrzeżenie przed niewłaściwym modelem!!! Zarząd Biuro Projektów IT (stałe) IT Linia 2 Linia 3 33

34 Jakie P3O dla Polski (1)? Jaki model P3O byłby najlepszy do zarządzania państwem polskim w obszarze portfel, program, projekt? 34

35 Jakie P3O dla Polski (2)? Kancelaria Premiera: Biuro Portfela typu Hub Ministerstwo 1: Biuro Portfela typu Hub Ministerstwo 2: Biuro Portfela typu Hub Samodzielny Obszar 1: Biuro Portfela typu HuB Samodzielny Obszar 2: Biuro Portfela typu Hub Projekt 1: Tymczasowe Biuro Projektu 1 Program 1: Tymczasowe Biuro Programu 1 35

36 Dlaczego warto mieć P3O (1) Utrzymuje pełny obraz zmiany biznesowej. Zmiana biznesowa CUD Korzyści Korzyści 36

37 Zapewnia Dlaczego warto mieć P3O (2) (tylko) właściwe programy i projekty są podejmowane. Nigdy więcej projektów pupilków i oszustów!!! Projekt pupilek? Projekt oszust? 37

38 Zapewnia Dlaczego warto mieć P3O (3) spójność dostawy rzeczy zrobione dobrze/właściwie za pierwszym razem (niezależny nadzór zewnętrzny, badanie szczegółowe, kwestionowanie). 38

39 Macierz wartości P3O Macierz Wartości P3O Centrum Informacyjne dla konsolidacji portfela projektów i zapewnienia wsparcia decyzyjnego dla wyższego kierownictwa Funkcje zarządzania programami i projektami, tam gdzie ich scentralizowanie jest bardziej efektywne i wydajne Dostarczanie narzędzi, technik, umiejętności i repozytoriów jako pomoc dla Kierowników Projektów Optymalizacja inwestycji w zmianę biznesową w celu osiągania strategicznych imperatywów i interwencja w celu usuwania barier skutecznej realizacji z wykorzystaniem środowiska zarządzania wieloma programami i projektami Zapewnienie "wykonalności pożądanego strategicznego rezultatu tam, gdzie kroki do jego osiągnięcia są niekoniecznie znane Weryfikacja osiągnięć w odniesieniu do planowanych wyników tam, gdzie harmonogram, koszty i składniki jakość są znane Projekt Program Portfel Poziom zmiany biznesowej Wsparcie Nadzór Umożliwianie Ład Ograniczanie Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 39

40 Podsumowanie wg. PMBOK :Tak nie chcemy 40

41 Podsumowanie wg. PMBOK : Tak chcemy Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Project D Coordination (Na szaro zaznaczono zasoby uczestniczące w projekcie) Project A Coordination 41

42 Centrum Dowodzenia Portfelem, Programami i Projektami P3O Panie Prezesie, wszystko teraz jest jasne Warto było zainwestować w P3O 42

43 P3O Dr House:Zauważyłem dziwną tendencję. Jeśli nic się nie robi, zdarza się, że chorzy czują się gorzej Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 43

44 P O T I WDRAŻANIE P3O Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 44

45 Metody wdrożenia P3O Jako program z wykorzystaniem MSP (rekomendowane) Jako projekt z wykorzystaniem PRINCE2 z elementami MSP (ryzykowne) Seria małych zmian biznesowych z wykorzystaniem Zwykłej Działalności Biznesowej (bardzo ryzykowne) Crown Copyright 2009, Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 45

46 Cykl życia stałego P3O Cykl życia modelu P3O - stałego Identyfikowanie P3O Definiowanie P3O Dostarczanie P3O Zamykanie Ocena bieżącego stanu P3O Jakie są problemy do rozwiązania? Określenie Deklaracji Wizji Ustawienie celów Przedstawienie zarysu Uzasadnienia Biznesowego Definicja Projekt jak P3O będzie działać: Projekt zespołu Opracowanie ładu Opracowanie Modelu Docelowego Opracowanie pełnego Uzasadnienia Biznesowego Planowanie etapów lub transz Opracowanie i uzgodnienie faz wdrożenia lub planu przejść Wdrożenie w etapach lub transzach Realizacja planu wdrożenia lub planu przejścia Realizacja korzyści Zamknięcie projektu lub programu i przegląd Formalne zakończenie, ocena i doświadczenia Zlecenie Założenia DIP/Definicja i Plan Programu Raport Końcowy Programu lub Projektu Angażowanie interesariuszy i komunikacja Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 46

47 Wyzwanie dla P3O pozyskiwanie Zlecenia Jak pozyskać środki inwestycyjne dla P3O? Jak rozpocząć proces zmiany? 47

48 Ocena aktualnego stanu P3O i identyfikowanie kluczowych interesariuszy Kluczowi interesariusze kierownicy programów i projektów wyższe kierownictwo odpowiedzialne za inwestycje i realizację strategii jednostki wsparcia biznesu klienci/użytkownicy (Zwykła Działalność Biznesowa) dostawcy. 48

49 Stworzenie Deklaracji Wizji modelu P3O Należy zidentyfikować Właściciela Programu P3O. Należy opracować Deklarację Wizji: jasna wizja wymaganych zmian jak będzie mierzony sukces jasne powiązanie ze strategią biznesową w jaki sposób zmiany wniosą wkład do celów organizacyjnych. 49

50 Minimalne zasady pomiaru skuteczności P3O Całościowe wskaźniki sukcesu programów i projektów w każdym portfelu, w odniesieniu do kosztów kapitałowych, czasu trwania, kosztów operacyjnych i realizacji korzyści. Poprawa zrównoważenia portfela z uwzględnieniem całkowitego ryzyka, etapów cyklu życia programów i projektów, zgodności ze strategią i rodzajem inwestycji. Zwiększony wkład w osiąganie celów strategicznych organizacji. 50

51 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (1) Zmniejszenie traconych korzyści - wyrażony w % wzrost rzeczywistych korzyści dostarczonych przez portfel (zamiast korzyści planowanych) Zmniejszenie liczby programów i projektów uruchomionych z nieuzasadnionych powodów liczba projektów zatrzymanych Dojrzałość wg. P3M3 przynajmniej na poziomie 3 w zaplanowanym czasie Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 51

52 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (2) Przewidywalność kosztów - wyrażony w % spadek poziomu przekroczenia kosztów w programach i projektach Obniżenie całkowitych kosztów zasobów niezbędnych do realizacji portfela Zmniejszenie fluktuacji kadr i w następstwie tego zmniejszenie wydatków na rekrutację i szkolenia Zmniejszenie liczby programów i projektów, które uzyskują czerwoną lub żółtą flagę w Przeglądach Kontynuacyjnych 52

53 Przykładowe KWW dla pomiaru sukcesu P3O (3) Przewidywalność dostawy - wyrażony w procentach wzrost liczby programów i projektów ukończonych w terminie i zgodnie z zakresem Wzrost satysfakcji klienta Podniesienie ogólnych umiejętności P3RM 53

54 Ramy czasowe dla wdrożenia P3O Podejście krokowe. 18 miesięcy do 2 lat od świadomości procesu (poziom 1 P3M3) do procesu zdefiniowanego (poziom 3 P3M3). Ramy czasowe zależą również od: poziomu finansowania zmniejszenia przepustowości innych programów i projektów w trakcie wdrażania P3O możliwości i chęci wyższego kierownictwa do podejmowania decyzji w trakcie. 54

55 Tempo zmiany Ograniczenia P3O Kultura Potencjał i pojemność Ograniczenia budżetowe 55

56 Cykl życia stałego P3O Cykl życia modelu P3O - stałego Identyfikowanie P3O Definiowanie P3O Dostarczanie P3O Zamykanie Ocena bieżącego stanu P3O Jakie są problemy do rozwiązania? Określenie Deklaracji Wizji Ustawienie celów Przedstawienie zarysu Uzasadnienia Biznesowego Definicja Projekt jak P3O będzie działać: Projekt zespołu Opracowanie ładu Opracowanie Modelu Docelowego Opracowanie pełnego Uzasadnienia Biznesowego Planowanie etapów lub transz Opracowanie i uzgodnienie faz wdrożenia lub planu przejść Wdrożenie w etapach lub transzach Realizacja planu wdrożenia lub planu przejścia Realizacja korzyści Zamknięcie projektu lub programu i przegląd Formalne zakończenie, ocena i doświadczenia Zlecenie Założenia DIP / Definicja i Plan Programu Raport Końcowy Programu lub Projektu Angażowanie interesariuszy i komunikacja Crown Copyright Wszystkie prawa zastrzeżone. Materiał reprodukowany na podstawie licencji AXELOS. 56

57 Definiowanie P3O (1) Poprzednia faza Identyfikowanie P3O pomogła: zrozumieć aktualny stan P3O w organizacji (jeśli istnieje) ocenić bieżące problemy i potrzeby zakomunikować lepszą przyszłość (zarys Deklaracji Wizji i ew. zarys Modelu Docelowego) zarysować uzasadnienia dla inwestowania w P3O dać punkt odniesienia dla wartości, jaką P3O wniesie do organizacji. 57

58 Definiowanie P3O (2) Definiowanie P3O oznacza staranne planowanie w celu: koncepcji budowania przyszłego stanu opracowanie strategii ładu, które zapewnią zgodność z celami strategicznymi. 58

59 Planowanie transz Dojrzały model P3O umożliwia organizacji większą dojrzałość Bardziej dojrzała organizacja potrzebuje bardziej dojrzałego modelu P3O Crown Copyright Przedruk na podstawie Licencji Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii (UK Cabinet Office). 59

60 Zamykanie Programu i Przegląd Powdrożeniowy/ Korzyści Potrzebne jest formalne zamknięcie. Szansa, aby zakończyć przejście i przesunąć się do Zwykłej Działalności Biznesowej. Pytanie: Czy było warto? Korzyści muszą być realizowane w czasie programu; korzyści wczesnych transz mogą pozwolić na uzyskanie zgody na następne transze. Zintegrowanie P3O z rocznym planowaniem biznesowym pozwoli na pełną integrację modelu P3O i jego korzyści z biznesowym cyklem życia budżetowego. 60

61 Stałe i tymczasowe P3O Stałe P3O nie ma skończonego cyklu życia. Tymczasowe Biuro Programu lub Projektu jest dedykowane dla konkretnego programu lub projektu w ramach skończonego cyklu życia (np. MSP lub PRINCE2). 61

62 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (1)!!! Mamy mnóstwo kłopotów z projektami w naszej organizacji. Trzeba będzie wdrożyć EPM. Uwaga na dojrzałość organizacji!!! Uwaga na Model Docelowy, POTI i spójny potencjał!!! 62

63 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (2)!!! P3O nie posiada uprawnień i jest ignorowane. P3O zastępuję decydentów w podejmowaniu decyzji. 63

64 Ostrzeżenie przed nieodpowiednim podejściem (3)!!! Ignorowanie we wdrożeniu wszystkich obszarów powiązanych z ładem np. zamówienia (publiczne), księgowość. Ignorowanie wszystkich składników ładu P3M: portfel, program, projekt. Traktowanie projektu jako dominacja IT. Brak powiązania procesów portfela, programu i projektu i z innymi obszarami ładu w organizacji. 64

65 Wdrożenie P3O - podsumowanie Jako formalna inicjatywa zmiany (program). Zawsze zaangażowanie Zarządu. Uzasadnienie Biznesowe, realizacja korzyści, uzgodnione mierniki sukcesu. Praca z interesariuszami, komunikacja. Zarządzanie ryzykiem. Podejście krokowe: transze nie za duże ale i nie zbyt małe. Zawsze integrowane działanie w obszarach. POTI (każdy Model Docelowy musi być stabilny). 65

66 Przykładowe pytania P3O Foundation 1. Które z poniższych stwierdzeń NIE jest prawdziwe? a) Biura Portfeli podejmują decyzję dotyczącą zawartości portfela na podstawie zgodności inicjatyw ze strategią organizacji b) Ryzyko, czas realizacji, koszty, dostępność zasobów wpływa na decyzje dotyczące zawartości portfela organizacji c) Zdolność organizacji do przyjmowania wielkości zmiany stanowi istotny element decyzji dotyczącej kształtu portfela d) Biura Portfeli są skupione na robieniu rzeczy właściwych, podczas gdy Biura Programów i Projektów są skoncentrowane na robieniu rzeczy w sposób właściwy A 66

67 Przykładowe pytania P3O Foundation 2. Które zdania prawidłowo opisują Biuro Portfela? 1. Pozwala, aby odpowiednie zasoby zostały przydzielone do odpowiednich programów i projektów 2. Przede wszystkim koncentruje się na wykonywaniu zmiany w sposób właściwy 3. Koncentruje się na identyfikowaniu zmian, które najbardziej pasują do celów strategicznych a) 1, 2 b) 1, 3 c) 2, 3 d) 1, 2, 3 B 67

68 Przykładowe pytania P3O Foundation 3. Który z poniższych nie jest modelem P3O? a) Model Biura Wirtualnego b) Model Biura Portfela IT c) Model Biura Tymczasowego d) Model Małej Organizacji B 68

69 Przykładowe pytania P3O Foundation 4. Co NIE jest perspektywą modelu dojrzałości P3M3? a) Zarządzanie Interesariuszami b) Zarządzanie Wiedzą c) Zarządzanie Ryzykiem d) Zarządzanie Finansami B 69

70 Przykładowe pytania P3O Foundation 5. Które zdanie z poniższych dotyczące koncepcji Prowadzenie biznesu, zmiana biznesu jest prawdziwe? a) Projekty i programy znajdujące się blisko przed zakończeniem powinny zawsze uzyskiwać wyższy priorytet w stosunku do tych właśnie rozpoczynanych b) Projekty i programy o najkrótszym przewidywanym czasie trwania powinny zawsze uzyskiwać wyższy priorytet c) Projekty i programy, które mają najwyższy poziom ryzyka, powinny otrzymywać najniższy priorytet dla decyzji ich uruchomienia d) Jedynie projekty i programy wnoszące wkład do realizacji celów strategicznych mogą być uruchamiane D 70

71 Przykładowe pytania P3O Foundation 6. Uzupełnij poniższe zdanie. P3O dostarcza.. umożliwiający(-cą) podejmowanie decyzji i wsparcie realizacji całej zmiany biznesowej. a) tymczasową organizację b) cykl życia portfela c) model d) stałą organizację C 71

72 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! Krzysztof Małus Zapraszam na nasze szkolenia, warsztaty, spotkania i konferencje! 72