Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

Transkrypt

1 Zarządzanie projektami Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

2 Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel Typy projektów Cykl ż

3 Wykłady i informacje zamieszczam na stronie:

4 Definicja projektu Definicja tradycyjna (za R.K. Wysockim, s. 48): Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami K. Mazur, prof. UZ 4

5 Definicja projektu Sekwencja zadań Niepowtarzalne zadania Złożone zadania Zadania związane ze sobą Zadania mające wspólny cel Przeznaczenie do wykonania w określonym terminie Bez przekraczania ustalonego budżetu Zgodność z założonymi wymaganiami K. Mazur, prof. UZ 5

6 Sekwencja działań Zależy od uwarunkowań technicznych (lub techniczno-społecznych) Nie zależy od: preferencji managerów Wynika z odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: 1. Jakie nakłady są potrzebne do rozpoczęcia działania? 2. Jakie rezultaty będą wynikiem działania? K. Mazur, prof. UZ 6

7 Niepowtarzalne zadania Projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy się nie powtórzy w takich samych warunkach K. Mazur, prof. UZ 7

8 Złożone zadania Działania Proste Złożone Np. sprzątanie budynku Np. zaprojektowanie instalacji grzewczej K. Mazur, prof. UZ 8

9 Zadania związane ze sobą Dla każdej pary działań zachodzą relacje: techniczne lub logiczne Rezultat jednego zadania jest nakładem drugiego K. Mazur, prof. UZ 9

10 Zadania mające wspólny cel Projekt ma jeden cel ogólny/ostateczny/końcowy W przypadku dużych projektów można je podzielić na podprojekty, których cele muszą być spójne z celem projektu głównego Podprojekty są współzależne Przykład.? K. Mazur, prof. UZ 10

11 Przeznaczenie do wykonania w określonym terminie Istnieją określone daty ukończenia Daty mogą wynikać: Z procesu planowania Z założeń zleceniodawców K. Mazur, prof. UZ 11

12 Bez przekraczania ustalonego budżetu Budżet: limit zasobów Podstawowe zasoby: finansowe (gotówka), osobowe, rzeczowe Pytanie: Czy wiedza to zasób w projekcie? K. Mazur, prof. UZ 12

13 Zgodność z założonymi wymaganiami Wymagania są precyzowane przez klienta Pytanie: kto jest klientem w różnych projektach np. NCN, UE? Wymagania bywają zmienne, co jest charakterystyczne dla projektu K. Mazur, prof. UZ 13

14 Biznesowa definicja projektu R.K. Wysocki (s. 51): Projekt to sekwencja skończonych i powiązanych działań, których udana realizacja polega na dostarczeniu oczekiwanej wartości biznesowej, stanowiącej uzasadnienie dla jego realizacji Dostarczenie wartości biznesowej klientowi i całej jego organizacji K. Mazur, prof. UZ 14

15 Definicja projektu według PRINCE2 Projekt jest to ciąg działań o następującej charakterystyce: projekt jest procesem mającym swój początek i koniec, projekt musi być zarządzany, aby mógł przynieść sukces, wszyscy muszą mieć jasność celów, sposobów realizacji projektu i odpowiedzialności co do przydzielonych ról i reprezentowanych stron; umożliwia to osiągnięcie właściwego zaangażowania (2, s )

16 Projekt jako przedsięwzięcie def. H. Kerznera przedsięwzięcie zmierzające do realizacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzystanie zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych (2, s. 13)

17 Podstawowe współzależne parametry projektu 1. Zakres 2. Jakość 3. Koszty 4. Czas 5. Zasoby K. Mazur, prof. UZ 17

18 Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (równowaga projektu) (1, s. 56) Zakres + Jakość Dostępność zasobów K. Mazur, prof. UZ 18

19 Czym jest program? Według R.K. Wysockiego (1, s. 51) Zbiór wielu projektów Projekty realizowane są według określonej kolejności Realizowanych jest wiele celów Według PMBOK programem jest (4): Zbiór kilku (dwóch lub więcej) projektów, które zarządzane w łączny i skoordynowany sposób przynoszą większą wartość, niż projekty składowe zarządzane indywidualnie. Tworzony w celu osiągnięcia efektu synergii Projekty muszą mieć wspólną charakterystykę, która powoduje, że może nastąpić logiczne połączenie elementów w program K. Mazur, prof. UZ 19

20 Czym jest portfel projektów? Zbiór projektów, które są ze sobą w jakiś sposób powiązane (np. dotyczą pracy nad jednym produktem) (1, s. 52) Może być elementem strategicznego zarządzania organizacją za PMI [The Standard for Portfolio 2008] (3, s.12): portfel projektów to zbiór projektów lub programów oraz innych inicjatyw, które zostały zgrupowane razem, aby ułatwić efektywne zarządzanie i osiąganie celów strategicznych projekty w portfelu są w określony sposób powiązane, najczęściej instytucjonalnie, finansowo, czasowo lub obiektowo. K. Mazur, prof. UZ 20

21 Typy projektów według R.K. Wysockiego (1) Ryzyko (odchylenie od oczekiwań) wysokie, średnie, niskie Wartość ekonomiczna projektu (wysoka, średnia, niska) Czas realizacji projektu (kategorie np. do 3 miesięcy, 3-6 miesięcy, etc.) Złożoność (poziom złożoności: duży, średni lub mały) Rodzaj wykorzystanej technologii (znana, nieznana) Liczba działów uczestniczących w projekcie Wysokość kosztów projektu

22 Automatyczna klasyfikacja projektów (R.K. Wysocki, s. 64) Typ projektu A Czas realizacji Powyżej 18 miesięcy B 9-18 miesięcy C 3-9 miesięcy D Poniżej 3 miesięcy Ryzyko Złożoność Rodzaj wykorzystywanej technologii Wysokie Duża Nieużywana wcześniej Średnie Średnia Znana organizacji w zakresie podstawowym Niskie Mała Używana wcześniej w wąskim zakresie Bardzo niskie Bardzo mała Sprawdzona Prawdopodobieństwo wystąpienia problemów Prawie stuprocentowe Wysokie Umiarkowane Nikłe K. Mazur, prof. UZ 22

23 Typy projektów kryteria podziału (2, s. 15): Według celu Według znaczenia praktycznego Według powiązania z obszarem działalności Według wzajemnych powiązań Według rozmiaru (wielkości) Według przychodów i kosztów Według orientacji Według stopnia nowatorstwa Według pochodzenia zlecenia Według sposobu finansowania Według zasięgu geograficznego

24 Czym jest zarządzanie projektami K. Mazur, prof. UZ 24

25 Definicja zarządzania projektami Definicja formalna (Project Management Institute): Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik prognozowania działań pozwalających zrealizować założenia projektu Definicja według R. K. Wysockiego: Zarządzanie projektami to uporządkowane i zdroworozsądkowe podejście, które wykorzystuje odpowiednie zaangażowanie klienta w celu dostarczenia oczekiwanych przez niego rezultatów, odpowiadające oczekiwanej dodatkowej wartości biznesowej K. Mazur, prof. UZ 25

26 Cykl Zarządzania Projektem (Project Management Life Cycle) Pięć następujących po sobie grup procesów: 1. Definiowanie zakresu 2. Planowanie 3. Wykonanie 4. Monitorowanie i kontrola 5. Zamykanie projektu Które realizuje się po to, aby osiągnąć główny cel projektu Wszystkie grupy procesów muszą pojawić się przynajmniej jeden raz K. Mazur, prof. UZ 26

27 Typy podejść do zarządzania projektami K. Mazur, prof. UZ 27

28 Rodzaje zarządzania projektami Rozwiązanie Jasne Niejasne Cel Niejasny MPx Emertxe Project Management xpm Extreme Project Management Jasny TPM Traditional Project Management APM Agile Project Management K. Mazur, prof. UZ 28

29 Tradycyjne zarządzanie projektami Niewielka złożoność Brak tolerancji dla zmiany i niewielkie ryzyko Dobrze poznana infrastruktura technologiczna Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe Projekty oparte na planowaniu Liniowy lub stopniowy model cyklu zarządzania projektami K. Mazur, prof. UZ 29

30 Metody zwinnego zarządzania projektami Istotne problemy i nieznane rozwiązania Okazja biznesowa, której dotąd nie udało się wykorzystać Kluczowe znaczenie dla organizacji Zaangażowanie klienta Realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły Model iteracyjny i adaptacyjny K. Mazur, prof. UZ 30

31 Metody ekstremalnego zarządzania projektami Projekty badawczo-rozwojowe Duże ryzyko Ekstremalny model PMLC K. Mazur, prof. UZ 31

32 Modele cyklu zarządzania projektem emertxe Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu/rozwiązanie, które nie ma swojego problemu K. Mazur, prof. UZ 32

33 Modele Cyklu Zarządzania Projektem PMLC

34 Modele PMLC a rodzaje zarządzania projektami TPM model liniowy i model stopniowy APM model iteracyjny i model adaptacyjny xpm model ekstremalny MPx model ekstremalny

35 Model liniowy Zakres Plan Rozpoczęcie Monitorowanie i kontrola Zamknięcie projektu K. Mazur, prof. UZ 35

36 Model stopniowy Zakres Plan Rozpoczęcie stopnia Monitorowanie i kontrola Zamknięcie stopnia Następny stopień N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 36

37 Model iteracyjny Zakres Iteracja planowania Iteracja rozpoczęcia Iteracja monitorowania i kontroli Iteracja zamknięcia Następna iteracja N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 37

38 Model adaptacyjny Zakres Cykl planowania Cykl rozpoczęcia Cykl monitorowania i kontroli Cykl zamknięcia Następny cykl N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 38

39 Model ekstremalny Zakres Faza planowania Faza rozpoczęcia Faza monitorowania i kontroli Faza zamknięcia Następna faza N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 39

40 Grupy procesów w ramach zarządzania projektami K. Mazur, prof. UZ 40

41 Podstawowe grupy procesów zarządzania projektami? 1. Procesy wyznaczania zakresu projektu 2. Procesy planowania 3. Procesy rozpoczynania/wykonania 4. Procesy monitorowania i kontroli 5. Procesy zamykania projektu K. Mazur, prof. UZ 41

42 Procesy wyznaczania zakresu projektu 1. Rekrutacja menedżera projektu 2. Rozpoznanie rzeczywistych potrzeb klienta 3. Tworzenie dokumentacji potrzeb klienta 4. Negocjowanie z klientem sposobu zaspokojenia potrzeb 5. Tworzenie jednostronicowego opisu projektu 6. Pozyskiwanie akceptacji najwyższego kierownictwa w celu sporządzenia planu K. Mazur, prof. UZ 42

43 Wymagania projektu: Według International Institute of Business Analysis (IIBA): Wymaganiem jest: 1) Warunek lub funkcjonalność potrzebna interesariuszowi do rozwiązania jakiegoś problemu lub osiągnięcia jakiegoś celu. 2) Warunek lub funkcjonalność, które muszą być spełnione lub w które musi być wyposażone rozwiązanie lub element rozwiązania, aby zostały spełnione wymogi umowy, normy, specyfikacji lub innego formalnie obowiązującego dokumentu. Udokumentowana postać warunku lub funkcjonalności w rozumieniu punktu (1) LUB (2). K. Mazur, prof. UZ 43

44 Inaczej Wymagania określają oczekiwane rezultaty oparte na wspólnych elementach: Potrzebie wygenerowania wartości biznesowej Złożoność i niepewność Wymagania: oczekiwany stan (zestaw) docelowy konieczny i wystarczający K. Mazur, prof. UZ 44

45 Procesy planowania 1. Definiowanie niezbędnych działań 2. Szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia wszystkich prac 3. Szacowanie zasobów potrzebnych do ukończenia wszystkich prac 4. Szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu 5. Wyznaczanie kolejności podejmowanych działań 6. Formułowanie wstępnego harmonogramu 7. Analiza i korygowanie harmonogramu 8. Formułowanie planu zarządzania ryzykiem 9. Tworzenie dokumentacji planu projektu 10. Pozyskiwanie akceptacji kierownictwa K. Mazur, prof. UZ 45

46 Procesy rozpoczynania/wykonania 1. Rekrutacja zespołu projektowego 2. Sporządzanie dokumentu opisu projektu 3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu 4. Opracowanie procesu zarządzania zmianami zakresu projektu 5. Zarządzanie komunikacją wewnątrz zespołu projektowego 6. Finalizacja prac nad harmonogramem realizacji projektu 7. Wyznaczanie pakietów roboczych K. Mazur, prof. UZ 46

47 Procesy monitorowania i kontroli 1. Tworzenie systemów monitorowania postępów i systemu raportowania 2. Monitorowanie postępów prac nad projektem 3. Monitorowanie ryzyka 4. Raportowanie stanu realizacji projektu 5. Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu 6. Identyfikowanie i rozwiązywanie problemów K. Mazur, prof. UZ 47

48 Procesy zamykania projektu 1. Pozyskiwanie potwierdzenia od klienta, że wymagania projektu zostały spełnione 2. Planowanie i wdrażanie rezultatów 3. Opracowywanie końcowego sprawozdania z realizacji projektu 4. Prowadzenie audytu powdrożeniowego K. Mazur, prof. UZ 48

49 Podstawowe obszary wiedzy w zarządzaniu projektami K. Mazur, prof. UZ 49

50 Obszary wiedzy według PMBOK 1. Zarządzanie integracją projektu 2. Zarządzanie zakresem 3. Zarządzanie czasem 4. Zarządzanie kosztami 5. Zarządzanie jakością 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi 7. Zarządzanie komunikacją 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Zarządzanie zaopatrzeniem K. Mazur, prof. UZ 50

51 Zarządzanie integracją projektu Łączenie w jedną całość wszystkich rezultatów realizacji procesów tworzących poszczególne grupy Zaczyna się na etapie tworzenia dokumentu opisu projektu Jest kontynuowane w planie realizacji i kończy się na zamknięciu projektu K. Mazur, prof. UZ 51

52 Zarządzanie zakresem Identyfikacja i dokumentowanie wymagań klienta Na tej podstawie dokonywane są: Wybór najlepszego PLMC Opracowanie WBS Uwaga!!! Zakres bywa zmienny K. Mazur, prof. UZ 52

53 Zarządzanie czasem Działania dotyczące planowania czasu (tworzenie harmonogramu, szacowanie całkowitego nakładu czasu pracy) Działania dotyczące kontroli czasu (w ramach monitorowania i kontroli) K. Mazur, prof. UZ 53

54 Zarządzanie kosztami Działania dotyczące planowania kosztów (opracowanie budżetu) Działania dotyczące kontroli kosztów (w ramach monitorowania i kontroli) K. Mazur, prof. UZ 54

55 Zarządzanie jakością 1. Proces planowania jakości (określenie wymogów) 2. Proces gwarantowania jakości 3. Proces kontroli jakości K. Mazur, prof. UZ 55

56 Zarządzanie zasobami ludzkimi 1. Rekrutacja pracowników 2. Motywacja pracowników 3. Ocena pracowników K. Mazur, prof. UZ 56

57 Zarządzanie komunikacją Kim są interesariusze projektu? Co powinni wiedzieć na temat projektu? Jakiego wkładu oczekuje ode mnie zespół projektowy? Jak mogę poinformować o moich potrzebach? Kiedy projekt zostanie ukończony? Jaki wpływ będzie miał na mnie projekt? Czy zostanę zastąpiony kimś innym? W jaki sposób nauczę się korzystać z rezultatów realizacji projektu? W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby? K. Mazur, prof. UZ 57

58 Zarządzanie ryzykiem Podstawowe pytania: 1. Jakie rodzaje ryzyka mogą wystąpić w projekcie? 2. Jakie jest prawdopodobieństwo straty wynikającej z ryzyka? 3. Jaka jest wysokość straty w jednostkach pieniężnych? 4. Jakie straty są przewidywane w przypadku najgorszego scenariusza? 5. Jakie są inne metody realizacji projektu? 6. Jak możemy ograniczyć lub wyeliminować potencjalne straty? 7. Czy inne metody realizacji projektu wiążą się z innym poziomem ryzyka? K. Mazur, prof. UZ 58

59 Zarządzanie ryzykiem Plan zarządzania ryzykiem: 1. Identyfikacja ryzyka 2. Ocena ryzyka (statyczna lub dynamiczna) 3. Ograniczenie ryzyka 4. Monitorowanie ryzyka K. Mazur, prof. UZ 59

60 Przykład macierzy ryzyka Prawdopodobieństwo N S W Strata N Zignorować Zignorować Rozważyć S Zignorować Rozważyć Podjąć działanie W Rozważyć Podjąć działanie Podjąć działanie K. Mazur, prof. UZ 60

61 Zarządzanie zaopatrzeniem 1. Poszukiwanie dostawców 2. Ocena dostawców 3. Wybór dostawców 4. Zakontraktowanie dostawcy 5. Zarządzanie relacjami z dostawcą K. Mazur, prof. UZ 61

62 Literatura 1. R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Wiley & Sons, Warszawa M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektu. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, C.H. Beck, Warszawa M. Brzozowski, Metody zarządzania portfelem projektów, Studia Oeconomica Posnaniensa, vol. 2, no. 11, 2014, s A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, USA, 2008 K. Mazur, prof. UZ 62