Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Transkrypt

1 Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Poprzednie zajęcia Założenia przedmiotu Zasady zaliczenia Burza mózgów Syndrom Grupowego Myślenia

3 Dziś

4 Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych

5 Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych analiza okresu zwrotu nakładów, techniki NPV (wartośd bieżąca netto) i IRR (wewnętrzna stopa zwrotu) modele scoringowe systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji - model etap-bramka (stage-gate) Coopera decyzje typu make or buy (zrobid czy kupid)

6 Kryteria oceny przedsięwzięd inwestycyjnych NPV wartośd bieżąca netto IRR wewnętrzna stopa zwrotu MIRR zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu PI wskaźnik rentowności PP i DPP okres zwrotu prosty i zdyskontowany ARR księgowa stopa zwrotu

7 Analiza okresu zwrotu nakładów - NPV NPV wartośd bieżąca netto / wartośd zaktualizowana netto (net present value) Wyraża różnicę między sumą zdyskontowanych kwot odzyskiwanych z projektu w trakcie jego eksploatacji a zdyskontowanymi (czasami nie dyskontowanymi) pierwotnymi nakładami na ten projekt.

8 Analiza okresu zwrotu nakładów NPV wartośd zaktualizowana netto projektu NCFt net cash flow przepływy pieniężne netto, tj. kwoty będące różnicami między wpływami i wydatkami w poszczególnych okresach ponoszenia nakładów inwestycyjnych i eksploatacji projektu t kolejne okresy, w których powstawad będą wpływy i wydatki związane z projektem n ostatni okres, w którym rozpatruje się opłacalnośd projektu PNI początkowe nakłady inwestycyjne, niezbędne do uruchomienia projektu

9 Analiza okresu zwrotu nakładów NPV wzór 2 NPV NI p FV 1 (1 r) 1 FV 2 (1 r) 2 FV 3 (1 r) 3... FV i wartośd strumienia w okresie i (1+r) i współczynnik dyskontowy i-tego strumienia NI p początkowe nakłady inwestycyjne

10 NPV I Analiza okresu zwrotu nakładów NPV wzór 3 0 CF 1 (1 r) 1 CF 2 (1 r) 2... CFn (1 r) n NPV n CF (1 i r ) i 0 CF i wielkośd wolnej gotówki w i-tym okresie r stopa dyskontowa w okresie I 0 początkowe nakłady/wydatki inwestycyjne n okres eksploatacji inwestycji i

11 Analiza okresu zwrotu nakładów NPV NPV > 0 stopa zwrotu jest wyższa niż koszt pozyskania kapitału. Przedsięwzięcie zwiększy zasoby firmy. Projekt kwalifikuje się do wstępnej akceptacji. NPV = 0 stopa zwrotu jest równa kosztom kapitału. Projekt jest neutralny. Nie zwiększa, ani nie zmniejsza zasobów firmy. NPV < 0 stopa zwrotu z danej inwestycji jest niższa niż koszt kapitału. Projekt należy odrzucid, gdyż zmniejsza zasoby firmy.

12 Analiza okresu zwrotu nakładów - IRR IRR wewnętrzna stopa zwrotu projektu (internal rate of return) Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik finansowy wyznaczony w oparciu o tę metodę.

13 Analiza okresu zwrotu nakładów - IRR IRR poszukiwana wewnętrzna stopa zwrotu projektu PV najmniejsze dodatnie NPV, otrzymywane przy stopie r1 NV najmniejsze ujemne NPV, otrzymywane przy stopie r2 r1 stopa dyskontowa, przy której otrzymuje się PV r2 stopa dyskontowa, przy której otrzymuje się NV

14 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR wzór 2 K (stopa dyskontowa)=irr n ( 1 t 1 FV t r) t NI p 0 FV t wartośd strumienia w kolejnym okresie t (1+r) t współczynnik dyskontowy t-tego strumienia NI p początkowe nakłady inwestycyjne

15 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR wzór 3 K (stopa dyskontowa)=irr n CF (1 ) i 0 IRR i i 0 CF i wartośd wolnej gotówki w i-tym okresie Wyznaczenie IRR sprowadza się do obliczenia pierwiastka równania (wielomianu) n-tego stopnia.

16 Analiza okresu zwrotu nakładów IRR, a stopa dyskontowa: r<irr przy danym koszcie kapitału, inwestycja generuje dodatnia wartośd bieżącą netto. Projekt może byd wstępnie akceptowany. r=irr koszt kapitału równa się stopie zwrotu, projekt generuje zerową wartośd bieżącą netto r>irr przy danym koszcie kapitału, inwestycja nie tworzy dostatecznych wpływów. Projekt należy odrzucid.

17 Scoring projektów

18 Scoring Potoczna nazwa Modeli Scoringowych ang. score - punkt Modele Scoringowe oznaczają Modele Punktowe, dokładniej modele przyznające punkty. Przyznają punkty poszczególnym cechom badanego zjawiska, następnie na podstawie otrzymanych rezultatów konwertują wynik na prawdopodobieostwo zaistnienia badanego zdarzenia. Założenie: Tą metodą mogą byd jedynie zdarzenia, które mogą zostad opisane zero-jedynkowo, czyli albo zdarzenie zaistnieje albo nie.

19 Modele scoringowe Ocena czynników jakościowych wg metody scoringowej: określenie znaczenia (tzw. wagi) danego kryterium dla podjęcia decyzji, pamiętając, że wagi podawane są w ułamkach dziesiętnych więc ich suma dla wszystkich ocenianych kryteriów powinna byd równa 1 ocena kryteriów pod względem stopnia możliwości ich realizacji (najczęściej w skali od 0 do 5 lub od 0 do 6); można zastosowad własną skalę

20 Przykład wybór lokalizacji dla: Tartak Centrum biznesowe Zakład przetwórstwa rolno-spożywczego Ośrodek badao i rozwoju

21 Modele scoringowe Co można analizowad/porównywad: Porównanie kosztów Prawdopodobieostwo powodzenia Oczekiwane korzyści finansowe

22 The Stage-Gate Model

23 Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera Metoda polega na systematycznym podejściu do rozwoju nowych produktów jako procesu, który jest rozłożony w czasie, poprzez zorganizowanie pracy w etapach, oddzielonych ściśle określonymi punktami decyzyjnymi, zwanymi bramkami. Według Coopera, dokładnośd w realizacji zaleceo, poczynając od pomysłu na produkt, a koocząc na pełnym jego wdrożeniu, powinna zapewnid sukces nowości wprowadzanej za pomocą tej techniki. Instytut Monitorowania Mediów

24 Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera Schemat postępowania efektem którego jest podział projektu na etapy (fazy) oraz bramki zamykające każdy etap, od których zależy podjęcie dalszych prac nad projektem. NOWY PROJEKT Etap 1 Bramka 1 Etap 2 Bramka 2 Etap n Bramka n WPROWADZENIE PROJEKTU

25 Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera

26 Decyzje typu Make or Buy?

27 Decyzje typu make or buy (zrobid czy kupid) Grupa decyzji make-or-buy odnosi sie do wszystkich sytuacji, które odgrywają decydującą role w redukowaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa produkcyjnego. Podstawowe obszary decyzyjne dotyczą: strategii, kooperacji, wynikającej z podziału pracy, zaopatrzenia i dystrybucji wyrobów, badao i rozwoju oraz produkcji (uwarunkowania technologiczne, zdolnośd produkcyjna, koszty produkcji).

28 Decyzje typu make or buy (zrobid czy kupid) Zasadniczo decyzje make-or-buy w przedsiębiorstwie mogą dotyczyd dwóch obszarów tematycznych: (1) zakupów (produkty, części produktów) dla zaspokojenia potrzeb produkcji własnej lub procesów wykooczeniowych, (2) procesów logistycznych, tj. transportu, magazynowania, pakowania wyrobów.

29 Decyzje typu make or buy (zrobid czy kupid) Przy podejmowaniu decyzji make-or-buy należy uwzględnid czynniki o charakterze ilościowym, jak i jakościowym (niektóre kryteria decyzyjne można określid ilościowo, inne zaś są jakościowe - niemierzalne). Obowiązuje zasada, że we wszystkich przypadkach, w których jest to możliwe, powinno mied miejsce policzenie efektów podjętych decyzji - rachunek zysków i strat.

30 Case study Czas: do kooca zajęd Zespoły: 3 4 osoby Forma: pisemna

31 Praca do domu Zadania na obliczenie NPV i IRR Termin umieszczenie na stronie Termin przesłania prac (23:59) Zadanie wykonujemy samodzielnie!