Planowanie kosztów w przedsiębiorstwach produkcyjnych
|
|
- Laura Smolińska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 dr inŝ. Anna Saniuk Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją Wydział Mechaniczny Uniwersytet Zielonogórski Planowanie kosztów w przedsiębiorstwach produkcyjnych Wprowadzenie Postęp techniczny, liberalizacja gospodarki i konkurencja na rynkach ogólnoświatowych spowodowały zmianę potrzeb przedsiębiorstw produkcyjnych w zakresie informacji finansowych. Obecnie niezbędne są duŝo dokładniejsze informacje o kosztach i efektywności realizowanych procesów. O moŝliwościach istnienia na globalnym rynku decyduje: zorientowanie przedsiębiorstw na potrzeby klientów, jakość produkowanych wyrobów, tempo działania i wydajność (Čambál, Cibulka, 2008). Podstawowym priorytetem prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwa produkcyjne jest zatem stałe utrzymywanie opłacalności produkcji. Z tego względu naleŝy nie tylko bardzo dokładnie szacować koszty produkowanych wyrobów, ale takŝe skrupulatnie je planować, monitorować i kontrolować (Vidova, 2006). W celu efektywnego zarządzania kosztami konieczna jest dokładna znajomość jednostkowego kosztu zmiennego poszczególnych wyrobów, ostroŝne prowadzenie polityki cenowej, opartej na rzetelnych informacjach o nadwyŝce cenowej i marŝy oraz prowadzenie gospodarki magazynowej zorientowanej na koszty (Michałowski, 2010). Ustalenie rzeczywistego jednostkowego kosztu zmiennego poszczególnych wyrobów ściśle wiąŝe się z normami technologicznymi, które muszą być na bieŝąco weryfikowane i uaktualniane. Najczęściej w praktyce przedsiębiorstwa stosują jako narzędzie planistyczne budŝetowanie, czyli metodę bieŝącego zarządzania przedsiębiorstwem, które według załoŝeń pozwala zarządzającemu usprawnić działalność przedsiębiorstwa i zminimalizować ryzyko gospodarcze 1
2 (Czubakowska, Gabrusewicz, Nowak, 2006). Obecnie stosowanie tak określonego budŝetowania jest koniecznością ze względu na: duŝą złoŝoność procesów zarządzania przedsiębiorstwem, duŝą dynamikę zmian warunków przede wszystkim zewnętrznych, zwiększające się moŝliwości zastosowania alternatywnych rozwiązań oraz wzrastające moŝliwości popełniania błędów, których konsekwencje mogą być coraz dotkliwsze dla funkcjonowania przedsiębiorstwa produkcyjnego. BudŜet stanowi plan działania jednostki gospodarczej, prezentujący sposób alokacji zasobów w formie ilościowej i/lub wartościowej na bieŝąco kontrolowany i modyfikowany (Świderska, 2010). Pojawia się jednak coraz większa liczba opinii krytycznych o stosowaniu tradycyjnych budŝetów, szczególnie w przedsiębiorstwach produkcyjnych działających w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia zewnętrznego oraz silnej i bardzo aktywnej konkurencji, czego efektem jest popularyzacja innych narzędzi słuŝących do planowania finansowego działalności przedsiębiorstw produkcyjnych. Oprócz tradycyjnych budŝetów, coraz większe uznanie zyskuje budŝet kosztów działań (ang. Activity Based Budgeting - ABB) oraz ZrównowaŜona Karta Dokonań (ang. Balanced Scorecard- BSC). BudŜet kosztów działań oparty na koncepcji rachunku kosztów działań ABC stosują szczególnie przedsiębiorstwa, które wprowadziły zarządzanie kosztami działań (ABM) (Foremna-Pilarska, 2007). ZrównowaŜona Karta Dokonań jest stosunkowo nowym rozwiązaniem. Stanowi instrument kontroli strategicznej, rachunkowości zarządczej i moŝe być takŝe stosowana jako baza planistyczna. UmoŜliwia efektywną realizację procesu wdraŝania strategii (Jakubiec, 2010; Świderska, 2010). W artykule podjęto próbę przyporządkowania właściwego sposobu budŝetowania do określonych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. W tym celu dokonano analizy porównawczej tradycyjnego budŝetowania, balanced scorecard i activity based budgeting, określono ich przydatność i moŝliwości zastosowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych. 1. Tradycyjne budŝetowanie 2
3 Głównym celem tradycyjnego budŝetowania jest zapewnienie efektywnego gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa. BudŜet tradycyjny sporządzany jest w przedsiębiorstwie na okres roku, bądź krótsze okresy. Realizowany jest przy udziale pracowników poszczególnych szczebli zarządzania. Kontrola budŝetu ma na celu doprowadzenie do realizacji zadań w nim zawartych. Polega zatem na ciągłym badaniu, czy nie występują rozbieŝności pomiędzy planem, a jego wykonaniem. Odchylenia są ujawniane w raportach, następnie ustalane są przyczyny takich rozbieŝności i podejmowane działania w celu ich likwidacji (Foremna-Pilarska, 2007; Świderska, 2010). Do prawidłowego działania systemu budŝetowania jest potrzebna rzetelna ewidencja kosztów i przychodów, którą zapewniają dane ze sprawozdawczości finansowej oraz ewidencja zarządcza. Sprawozdawczość finansowa jedynie rejestruje i przetwarza dane finansowe, natomiast rachunkowość zarządcza zajmuje się zbieraniem dodatkowych danych niezbędnych do procesu podejmowania decyzji przez kierownictwo przedsiębiorstwa, odpowiednim ich przetwarzaniem, a takŝe uwzględnia cele wewnętrzne firmy (Leszczyński, 2010). BudŜetowanie pełni przede wszystkim następujące funkcje (Drury, 2008): - mobilizuje do okresowego planowania, - wzmacnia koordynację, współpracę i komunikowanie w firmie, - ułatwia określenie zamierzeń i celów, - dostarcza danych do opracowania systemów motywacyjnych, - kreuje świadomość w zakresie kosztów działalności, - mobilizuje do systematycznej kontroli i oceny podejmowanych działań. Proces budŝetowania obejmuje zespół działań związanych z przygotowaniem załoŝeń, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budŝetu. Składa się z pięciu głównych etapów. W etapie pierwszym opracowywane są załoŝenia do budŝetu. Definiowane są cele strategiczne firmy, na podstawie których określa się cele budŝetu rocznego, informuje się o nich pracowników, wyznacza się ośrodki odpowiedzialności oraz mierniki oceny ich kierowników. 3
4 Następnie wybierana jest metoda tworzenia budŝetu, opracowywane są instrukcje budŝetowe i powoływany jest komitet budŝetowy oraz kontroler odpowiedzialny za wykonanie budŝetu. W etapie drugim opracowywany jest budŝet, czyli wyznaczane są krytyczne czynniki budŝetu ograniczające wielkość produkcji lub sprzedaŝy, ustalane są ceny rozliczeniowe, koszty i opracowywane są budŝety cząstkowe. Etap trzeci polega na uzgodnieniu i zatwierdzeniu budŝetu. Sprawdzane są plany cząstkowe oraz ich zgodność między sobą, a następnie przekazuje się je do zatwierdzenia przez zarząd. W czwartym etapie następuje kontrola budŝetu, czyli określane są odchylenia wielkości rzeczywistych od załoŝeń (raporty z wykonania budŝetów) oraz informuje się właściwe osoby o wynikach kontroli. Piąty etap to reakcja na wyniki kontroli. Analizuje się odchylenia i podejmuje działania korekcyjne (Świderska, 2010). Istnieje kilka metod opracowywania budŝetów: metoda przyrostowa, od zera i metoda budŝetowania kroczącego. BudŜetowanie metodą przyrostową polega na wykorzystaniu danych z poprzedniego okresu i skorygowaniu ich jedynie o przewidywane efekty zmian takich jak: zmiana organizacji produkcji, wdroŝenia nowych technologii, inflacji, poszerzenia rynku, itp. Zaletą tej metody jest fakt, Ŝe bazuje na wiarygodnych danych historycznych, łatwo jest zweryfikować taki budŝet i wykonywany jest dość szybko. Metodę tą warto zastosować do pozycji stabilnych takich jak: płace administracji, zarządu, wielkość sprzedaŝy stabilnych produktów. Takie budŝetowanie jednak nie wymusza zwiększania efektywności prowadzonych działań i nie moŝe być zastosowane w jednostkach działających w zmiennym otoczeniu (Foremna- Pilarska, 2007; Czubakowska, Gabrusewicz). Metoda od zera polega na opracowaniu budŝetu od poziomu zerowego. Zakłada wariantowe sposoby wykonania budŝetu, których zastosowanie moŝe doprowadzić do nowatorskich, niekonwencjonalnych rozwiązań. Przy tej metodzie występuje lepsza organizacja pracy. Przy budŝetowaniu bierze udział większa ilość pracowników. Istnieje większa świadomość celów i moŝliwe jest znalezienie nowych, efektywniejszych sposobów ich realizacji. Wadą tej metody jest bardzo duŝa pracochłonność i wysokie koszty jej stosowania. Poza tym, 4
5 trudno jest wiarygodnie określić koszty niektórych zadań, co moŝe skutkować występowaniem błędnie oszacowanych niektórych pozycji kosztowych (Foremna- Pilarska, 2007; Świderska, 2010). BudŜetowanie kroczące polega na opracowywaniu budŝetów w taki sposób, aby obejmowały niezmiennie okres 12 miesięcy. Dodaje się nowe okresy budŝetowe, kiedy mija kolejny okres. MenedŜerowie są bardziej zaangaŝowani w tworzenie budŝetu, gdyŝ uczestniczą w tym procesie w sposób ciągły, a nie raz do roku. Jest on zatem mniej sporadyczny i chaotyczny. Główną zaletą budŝetu kroczącego jest obniŝenie stopnia niepewności (planowanie krótkich, niezbyt odległych okresów), co ma duŝe znaczenie w warunkach zmieniającego się gwałtownie otoczenia gospodarczego. Proces planowania i kontroli w tym przypadku opiera się na ostatnim realistycznym budŝecie. Taki ciągły charakter tworzenia budŝetów moŝe jednak okazać się nuŝący dla kierownictwa i wymaga stałego angaŝowania co najmniej kilku pracowników w proces budŝetowania (Świderska, 2010). BudŜetowanie umoŝliwia zatem bardzo dokładne planowanie działalności przedsiębiorstw produkcyjnych. W niektórych przypadkach moŝe przyczynić się do obniŝania kosztów poprzez moŝliwość eliminowania nierentownych produktów z programów produkcyjnych, eliminowania nierentownych klientów i kanałów dystrybucji, wyboru dostawców o najniŝszych kosztach, czy projektowania i opracowania rentownych produktów (Leszczyński, 2010). W ostatnim czasie tradycyjne budŝetowanie ma jednak coraz więcej przeciwników. Dokładne, skrupulatne planowanie wiąŝe się przede wszystkim ze zbyt duŝą czasochłonnością i kosztochłonnością. W czasach, gdy otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa podlega ciągłym zmianom, gdy niezbędne jest monitorowanie działań w otoczeniu konkurencyjnym i szybkie na nie reagowanie, opracowywanie dokładnych planów i ścisłe ich przestrzeganie moŝe w wielu sytuacjach współczesnym przedsiębiorstwom zaszkodzić, a nie pomóc. Tradycyjne budŝety najczęściej nie są dopasowywane do ciągłych zmian w strukturze i procesach zachodzących w organizacji. Nie mobilizują do 5
6 minimalizacji kosztów kreatywności, poprzez dąŝenie do realizacji zaplanowanych duŝo wcześniej wydatków (Świderska, 2010). 2. Activity Based Budgeting ABB (Activity Based Budgeting) budŝetowanie według działań - powstało jako rozwinięcie rachunku kosztów działań, gdzie pomiarom i analizie poddaje się koszty obiektów, np. produktów, klientów, zleceń, obszarów dystrybucji, segmentów rynku, itp. W tej metodzie odchodzi się od tradycyjnego podziału na koszty stałe i zmienne.(dębska-rup, Kuchmacz, Stańdo-Górowska, 2002). BudŜetowanie oparte na działaniach składa się z pięciu etapów (Foremna-Pilarska, 2007): - oszacowanie wielkości produkcji i sprzedaŝy dla poszczególnych produktów i klientów przewidywane w następnym okresie, - prognozowanie zapotrzebowania na działania organizacyjne, - obliczenie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do przeprowadzenia działań, - ustalenie rzeczywistego zapotrzebowania na zasoby dla realizacji zapotrzebowania, - ustalenie mocy przerobowej dla działania. W ABB następuje przejście z zarządzania funkcjonalnego do procesowego. Tego typu budŝetowanie wymaga duŝej wiedzy na temat zarządzania procesowego, technologii produkcji, sprzedaŝy, logistyki, rachunkowości zarządczej i wskaźników ekonomicznych. Potrzebna jest więc ścisła współpraca technologów oraz pracowników działu finansowego. MoŜna je zastosować tylko, gdy w przedsiębiorstwie został wdroŝony rachunek kosztów działań. Często jest niezbędne zastosowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania. Do najwaŝniejszych korzyści zastosowania rachunku kosztów działań naleŝy (Świderska, 2010; Kaplan, Norton, 1996): - dostarczenie informacji o przyczynach powstawania odchyleń, co umoŝliwia skuteczne zarządzanie, 6
7 - stworzenie podstaw monitorowania i kontroli przedsiębiorstwa, - umoŝliwienie ustalenie zapotrzebowania na zasoby, - pomoc w efektywnym zarządzaniu kosztami zasobów, działań, procesów, produktów, klientów, - przesunięcie odpowiedzialności za osiągnięcie celu pracowników, którzy zarządzają działaniami i procesami. BudŜetowanie oparte na działaniach jest odwrócone w stosunku do rachunku kosztów działań. Popyt na produkty finalne determinuje działania, a na podstawie działań określane jest zapotrzebowanie na zasoby. Zatem ABB pozwala na efektywne zaplanowanie rozdysponowania środków finansowych na zasoby niezbędne do realizacji działalności przedsiębiorstwa. Istotną zaletą tego rodzaju planowania jest moŝliwość porównania zasobów określonych jako niezbędne w planie z zasobami posiadanymi przez przedsiębiorstwo. Zatem zmusza to rozwiązanie do bardziej efektywnej gospodarki zasobami (Świderska, 2010). W budŝetowaniu według działań stosować moŝna róŝne podstawy rozliczania kosztów (np. klienci, zlecenia, wyroby), co jest szczególnie przydatne w produkcji wieloasortymentowej wyrobów przy uŝyciu róŝnych procesów produkcyjnych i róŝnych zasobów oraz w produkcji zleceniowej. Oszacowane według rachunku kosztów działań koszty działań pozwalają na prawie automatyczne generowanie budŝetów według działań. 3. Balanced Scorecard W efekcie przeobraŝeń przedsiębiorstw, coraz częściej o ich sukcesie decydują elementy, których nie moŝna mierzyć za pomocą miar finansowych (np. relacje z klientem, rozbudowana i dobrze zorganizowana sieć dostawców, itp.). Finansowy system pomiaru efektywności w takich warunkach przestaje być wydajny. UniemoŜliwia bowiem monitorowanie realizacji strategii. Balanced Scorecard (BSC) zwana ZrównowaŜoną Kartą Dokonań jest narzędziem rachunkowości zarządczej, które umoŝliwia zarządowi przedsiębiorstwa efektywną realizację procesu wdraŝania strategii. Szczególnie podkreśla się w tym 7
8 narzędziu rolę wskaźników niefinansowych, które są często pomijane w tradycyjnym budŝetowaniu (Jakubiec I., 2010). Opracowuje się ją po sformułowaniu strategii, a przed określeniem konkretnych działań słuŝących jej realizacji (Świderska, 2010). W związku z tym, Ŝe najczęściej w tym czasie kadra zarządzająca ma wiele problemów, w wyniku których dochodzi do opóźnienia lub całkowitego zaprzestania realizacji strategii, często określa się BSC jako brakujące narzędzie procesu zarządzania strategicznego. BSC dotyczy działań w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i wzrostu (Jakubiec, 2010; Świderska, 2010). W kaŝdej z nich określa się cele strategiczne, miary, cele szczegółowe i działania. Perspektywa finansowa pokazuje, jak przedsiębiorstwo jest postrzegane przez właścicieli (np. akcjonariuszy). Jest niezbędnym elementem budowy Balanced Scorecard, gdyŝ odpowiedni poziom zwrotu z inwestycji jest głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstw produkcyjnych. Pozostałe perspektywy powinny przyczyniać się do realizowania celów finansowych. Dwa główne mechanizmy realizacji strategii finansowych to maksymalizacja przychodów i produktywność (Kaplan, Norton, 1996). Perspektywa klienta zwraca uwagę na to, jak powinno być ono postrzegane przez klientów. Perspektywa procesów wewnętrznych określa, w jakich procesach przedsiębiorstwo powinno się doskonalić, aby spełnić oczekiwania klientów oraz właścicieli. W perspektywie uczenia się i wzrostu naleŝy szukać sposobów tworzenia potencjału do zmian i doskonalenia się w przyszłości. Potencjał jest tu rozumiany jako infrastruktura niematerialna, czyli pracownicy, systemy informacyjne, kultura organizacji, itp. 4. Stosowanie narzędzi planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych Aby dokonać wyboru odpowiedniego dla konkretnego przedsiębiorstwa produkcyjnego narzędzia planowania, naleŝy przeanalizować: - cechy tradycyjnych metod budŝetowania, Activity Based Budgeting oraz Balanced Scorecard, - cechy przedsiębiorstwa (pozycja na rynku, stosowana strategia, przedmiot rozliczania kosztów, itp.), 8
9 - cechy procesu wytwarzania wyrobów i samych wyrobów (rodzaj stosowanej produkcji, technologia wytwarzania, cykl Ŝycia produktu), - cechy otoczenia przedsiębiorstwa (jego zmienność, potrzeba reagowania na zmiany), - potrzeby przedsiębiorstwa związane z planowaniem (wymagania co do dokładności monitorowania i kontrolowania kosztów, wymagania co do uwzględniania wskaźników niefinansowych, moŝliwości opracowywania czasochłonnych planów i zapewnienia pracowników, którzy będą brać udział w opracowywaniu planów). Następnie naleŝy porównać cechy dotyczące przedsiębiorstwa z cechami poszczególnych narzędzi planowania. Przedstawione w artykule narzędzia wyraźnie róŝnią się między sobą. Zatem moŝna wskazać charakterystyczne cechy, których występowanie będzie uzasadniało wybór określonego sposobu budŝetowania. Tradycyjne budŝetowanie daje moŝliwość opracowania bardzo dokładnego planu podstawowych wielkości finansowych przedsiębiorstwa produkcyjnego. Opiera się jednak o dane z poprzednich okresów (budŝetowanie od zera stosuje się niezmiernie rzadko), korygowane jedynie w zaleŝności od przyszłych, planowanych potrzeb przedsiębiorstwa. UmoŜliwia bardzo dokładną kontrolę i monitorowanie kosztów. Wszelkie odstępstwa od planowanych wielkości są szybko identyfikowane i mogą być na bieŝąco analizowane. Zarówno sporządzanie budŝetów tradycyjnych, jak i ich nadzorowanie jest jednak pracochłonne, nie sprzyja innowacyjności i częstemu wprowadzaniu zmian, mających na celu poprawę efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie sprawdza się w warunkach bardzo zmiennego, dynamicznego otoczenia oraz w sytuacjach, gdy przedsiębiorstwo musi bardzo często zmieniać zupełnie swoją strategię reagując na potrzeby rynku (np. ze względu na aktywne działania konkurencji). Tradycyjne budŝetowanie polecane jest przy produkcji masowej lub średnioseryjnej wyrobów o długim cyklu Ŝycia produktów i ustabilizowanej 9
10 pozycji na rynku. Taka sytuacja przedsiębiorstwa produkcyjnego wymaga przede wszystkim skrupulatnego przestrzegania planowanych wielkości. Ich zmiany nie są częste i najczęściej dotyczą tylko kilku wielkości, a podstawowym celem staje się zachowanie ugruntowanej na rynku pozycji. Balaced Scorecard umoŝliwia na podstawie załoŝeń określonych w strategii przedsiębiorstwa stworzenie planu finansowego wyraŝonego zarówno za pomocą wskaźników finansowych jak i niefinansowych. Nie jest to plan, aŝ tak dokładny jak tradycyjne budŝetowanie, dlatego istnieją opinie, według których przy stosowaniu BSC powinien jednocześnie być opracowywany (przynajmniej w pewnym zakresie) tradycyjny budŝet. Zaletą BSC jest przede wszystkim moŝliwość szybkiej zmiany planów, gdy przedsiębiorstwo dokonuje zmian w strategii. W związku z tym narzędzie to jest bardzo korzystne w warunkach bardzo zmiennego otoczenia, które wymaga od przedsiębiorstwa ciągłego, aktywnego podejmowania działań reagując na stawiane przez rynek wyzwania. W sytuacji bardzo mało stabilnego otoczenia zewnętrznego i silnej konkurencji polecana jest zatem ZrównowaŜona Karta Dokonań. Przedsiębiorstwo musi być bardzo elastyczne, szybko reagować na bodźce zewnętrzne, zmiany na rynku. Narzędzie słuŝące do planowania nie moŝe być zbyt czasochłonne. Musi zapewniać moŝliwość szybkiego wdroŝenia często zmieniających się strategii przedsiębiorstwa. Planowanie powinno być mniej skrupulatne, ale bardziej nastawione na najwaŝniejsze, szybko zmieniające się cele. Zatem Balanced Scorecard warto zastosować przy produkcji wyrobów o krótkim cyklu Ŝycia produktów tzw. nowinek, gdzie bardzo istotnym czynnikiem sukcesu wyrobu na rynku jest czas od chwili pomysłu do dostarczenia produktu na rynek. Metoda rachunku kosztów działań pozwala na dokładne oszacowanie kosztu jednostkowego wyrobu, zlecenia, itp. Na podstawie wyodrębnionych działań moŝliwe staje się szybkie oszacowanie planowanych kosztów produkcji wyrobów i rozróŝnienie opłacalności ich produkcji. W takich sytuacjach oszacowanie kosztów jednostkowych, jak i sporządzenie Activity Based 10
11 Budgeting wymaga uŝycia wielu, bardzo róŝnych podstaw rozliczania kosztów oraz wielu danych operacyjnych takich jak na przykład wielkość zastosowanej partii produkcyjnej. Activity Based Budgeting polecany jest głównie przy produkcji zleceniowej. W tym rodzaju produkcji przedsiębiorstwo musi w swoich planach wykazać się efektywną gospodarką zasobami, dostosować moŝliwości do popytu na rynku. Szczególnie korzystne jest jej zastosowanie w produkcji wieloasortymentowej, gdzie wytwarzane są podobne produkty róŝniące się znacznie kosztami wykończenia, a takŝe przy produkcji wyrobów wytwarzanych w róŝnych procesach produkcyjnych, róŝniących się długością poszczególnych faz cyklu produkcyjnego, ilością niezbędnego przezbrajania maszyn, itp., Podsumowanie Przeprowadzona analiza cech trzech narzędzi słuŝących planowaniu działalności przedsiębiorstwa: tradycyjnego budŝetowania, Balanced Scorecard, Activity Based Budgeting wykazała, Ŝe metody znacznie róŝnią się między sobą. Wybór odpowiedniej metody budŝetowania ma duŝe znaczenie dla przedsiębiorstwa produkcyjnego, gdyŝ moŝe wpływać na moŝliwości reagowania na zmiany w otoczeniu, moŝe takŝe wspomagać lub przeszkadzać w szybkim wprowadzaniu zmian w strategii przedsiębiorstwa. Narzędzia te róŝnią się takŝe stopniem pracochłonności oraz uwzględnianiem w planach danych niefinansowych (BSC i ABB), które niekiedy znacznie zwiększają dokładność planowanych danych. Bibliografia 1. Čambál M., Cibulka V. (2008), Logistika výrobného podniku, Bratislava: STU v Bratislave, s. 198, ISBN [ACB]. 2. Czubakowska K., Gabrusewicz W., Nowak E. (2006), Podstawy rachunkowości zarządczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s
12 3. Dębska-Rup A., Kuchmacz J., Stańdo-Górowska H. (2002), BudŜetowanie i kontrola budŝetowa, Zakamycze, Kraków, s Drury C. (2008), Management and cost accounting, South-Western Publishing Co., p Foremna-Pilarska M. (2007), BudŜetowanie i controlling w podmiotach gospodarczych, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin, s Jakubiec I. (2010), Balanced Scorecard a budŝetowanie, w: Controlling i Rachunkowość Zarządcza (dodatek), nr 2/2010, s Kaplan R., Norton D. (1996), The balanced scorecard translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston. 8. Leszczyński Z. (2010), Informatyczny system rachunkowości zarządczej wdroŝony w przedsiębiorstwie przemysłowym, Internetowy serwis controllingowy, Michałowski W. (2010), Praktyczne metody analizy i interpretacji odchyleń budŝetowych w działalności firmy produkcyjnej, Internetowy serwis controllingowy, Świderska G. K. (2010), Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza, Difin, Warszawa. 11. Vidova H. (2006), Uplatnenie controllingu logistiky vo filozofii riadenia priemyselných podnikov, in: Fórum Manazera. - ISSN Vol. 2, c. 2 (2006), s
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład X dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 BUDśETOWANIE BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy. BudŜet nie jest prognozą opartą
Bardziej szczegółowoWstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej
Bardziej szczegółowoKrytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowoRozdział 9. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do pomiaru efektywności oraz podejmowania decyzji w krótkim okresie
Spis treści Wstęp Część I. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoControlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoAutorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Autorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI O autorach Wstęp Rozdział 1. Istota, rola i rozwój rachunkowości zarządczej Alicja A. Jaruga 1.1. Rachunkowość zarządcza
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoZarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowobo od managera wymaga się perfekcji
bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoBudżetowanie elastyczne
Kontrola budżetowa prezentacja na podstawie: T. Wnuk-Pel, Rachunek kosztów standardowych [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 223-279
Bardziej szczegółowoWspółczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski
Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji
Bardziej szczegółowoControlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.
Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie
Bardziej szczegółowoKlasyfikacja systemów rachunku kosztów
Klasyfikacja systemów rachunku kosztów Systemy rachunku kosztów generalnie są klasyfikowane według kryterium hierarchiczności czasowej procesów zarządzania. Według tego kryterium wyróŝnia się dwie podstawowe
Bardziej szczegółowoBudżetowanie elastyczne
Kontrola budżetowa prezentacja na podstawie: T. Wnuk-Pel, Rachunek kosztów standardowych [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 223-279
Bardziej szczegółowoTradycyjne podejście do kosztów pośrednich
Tradycyjne podejście do kosztów pośrednich Koszty bezpośrednie odniesienie wprost na obiekt kalkulacji Koszty pośrednie alokowanie na różne obiekty kalkulacji na podstawie kluczy rozliczeniowych, charakteryzujących
Bardziej szczegółowoWszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling?
1 Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling? Jedna z definicji controllingu mówi; Controlling - jest to metoda planowania, kontrolowania
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 15
Wprowadzenie... 11 Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki).......... 15 1.1. Koszty w zarządzaniu.... 15 1.2. Profesjonalny kierownik.... 19 1.2.1. Profesjonalizm i intuicja................................................
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład IX dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 Ach, ta nomenklatura!... planowanych... przyszłościowych... apriorycznych... postulowanych Rachunek kosztów......
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup.
Rachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup. Spis treści: O autorach Od redaktorów podręcznika 1. Organizacje i rachunkowość Organizacja
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowoKluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój
Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają
Bardziej szczegółowoPLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność MPS, który powinien odzwierciedlać rzeczywiste zapotrzebowanie na produkcję lub zakup wyrobów finalnych Nie zawsze
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoZarządzanie wymaga znajomości: warunków i skutków przyszłych działań zasobów aby móc realizować cele strategiczne i operacyjne
Budżetowanie Zarządzanie wymaga znajomości: warunków i skutków przyszłych działań zasobów aby móc realizować cele strategiczne i operacyjne 1 Identyfikacja celów organizacji Określenie kierunku do wykorzystania
Bardziej szczegółowo3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako
Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany
Bardziej szczegółowoREGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie
Bardziej szczegółowoProcedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu
Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu Załącznik nr 2 do zarządzenia Celem procedury jest zapewnienie mechanizmów identyfikowania ryzyk zagraŝających realizacji
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów
Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 19 1.1. Zarządzanie z kosztami w tle... 19 1.1.1. Początki szczupłego przedsiębiorstwa... 21 1.2.
Bardziej szczegółowoPowody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek
Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoBUDśETOWANIE A SPRAWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI
BUDśETOWANIE A SPRAWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI Anna Chojnacka Wprowadzenie W związku ze wzrostem konkurencyjności na rynku coraz więcej przedsiębiorstw dostrzega konieczność usprawnienia swojej działalności.
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład V dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoEtapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008
1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii
Bardziej szczegółowoW procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.
Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek
Bardziej szczegółowoWykorzystanie informacji z Rachunku Kosztów Działań w budżetowaniu
Agenda 1. Możliwe podejścia w procesie budżetowania wykorzystujące informacje z rachunku kosztów działań: Metoda push Metoda pull Wykorzystanie informacji z Rachunku Kosztów Działań w budżetowaniu 2. Activity
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE
ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA
Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU
Bardziej szczegółowoOcena efektywności działań logistycznych
Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa
Bardziej szczegółowoCele polityki cenowej
DECYZJE CENOWE Cele polityki cenowej Kształtowanie poziomu sprzedaŝy, Kształtowanie poziomu zysku, Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa, Kształtowanie pozycji konkurencyjnej, Przetrwanie na rynku. 2/30
Bardziej szczegółowoCONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH
CONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/14/7118/1063 Cena netto 1 200,00 zł Cena brutto 1 470,00 zł Cena netto za godzinę 85,71 zł Cena brutto za godzinę 105,00
Bardziej szczegółowoGłówne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
Bardziej szczegółowoAgenda. 2. Zarządzanie rentownością produktów. 3. Zarządzanie rentownością klientów. 5. Zarządzanie działaniami. 7. Zarządzanie zasobami
Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów Activity Based Management (ABM) Zarządzanie kosztami działań Target Costing Marcin Pielaszek Agenda 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie rentownością produktów 3. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoRola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników)
Rola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników) Rachunek kosztów jest ogółem czynności zmierzających do ustalenia i zinterpretowania wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów dokonanych
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Budżetowanie
Rachunkowość zarządcza Budżetowanie Budżetowanie stosowane jako systemowe rozwiązanie w ramach metod zarządzania przedsiębiorstwem: wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoMożliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej. Edward Nowak
Możliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej Edward Nowak Konferencja ekonomiczno-leśna Ekonomiczne aspekty realizacji ekonomicznych, społecznych i gospodarczych
Bardziej szczegółowoMałopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji
Bardziej szczegółowoO czym będziemy. się uczyć
1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu
Bardziej szczegółowoWiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA WYDANIE II ZMIENIONE POLSKIE WYDAWNICTWO WARSZAWA 2000 EKONOMICZNE Spis treści Wstęp 11 Wprowadzenie 1 Istota rachunkowości
Bardziej szczegółowoCertyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza.
Certyfikowany kurs controllingu organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza.
Bardziej szczegółowoZarządzenie Nr ZEAS /2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku
Zarządzenie Nr ZEAS 0161-6/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku w sprawie ustalenia regulaminu kontroli zarządczej i zasad jej prowadzenia.
Bardziej szczegółowoUTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001
UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Ogólne informacje o firmie Firma Abak Sp. z o.o. jest producentem projektorów multimedialnych. Spółka została zarejestrowana w 1995 roku i posiada kapitał zakładowy w wysokości
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA STUDIA LICENCJACKIE
EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA STUDIA LICENCJACKIE ------------------------------------------------------------------------------------------------- WIEDZA W01 W02 W03 Ma
Bardziej szczegółowoMATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC)
Rachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC) Spis treści I. Rachunek kosztów działań sterowany czasem (time-driven ABC)... 2 1. Geneza time-driven ABC... 2 2. Ogólna koncepcja TD ABC....
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoWIELOLETNI PLAN INWESTYCYJNY GMINY BYSTRZYCA KŁODZKA NA LATA
WIELOLETNI PLAN INWESTYCYJNY GMINY BYSTRZYCA KŁODZKA NA LATA 2009 2013 PAŹDZIERNIK 2010 ROK Spis treści I. W S TĘP... 3 I I. M E T O D O L O G I A O P R A C O W A N I A P L A N U... 4 I I I. Z A Ł OśENIA
Bardziej szczegółowoStrategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny
Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw metodologia formułowania i implementacji Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny Wrocław 12.12.2007 Zakres zadania Zadanie
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz
2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoOpracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów
Bardziej szczegółowoKONTROLING I MONITOROWANIE ZLECEŃ PRODUKCYJNYCH W HYBRYDOWYM SYSTEMIE PLANOWANIA PRODUKCJI
KONTROLING I MONITOROWANIE ZLECEŃ PRODUKCYJNYCH W HYBRYDOWYM SYSTEMIE PLANOWANIA PRODUKCJI Adam KONOPA, Jacek CZAJKA, Mariusz CHOLEWA Streszczenie: W referacie przedstawiono wynik prac zrealizowanych w
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoKOSZTY JAKOŚCI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. Sikora T., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, ss. 137-141 Urszula Balon Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademia
Bardziej szczegółowoControlling w logistyce - Controlling operacyjny
Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.
Bardziej szczegółowo1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI
Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek
Bardziej szczegółowoBRONISŁAW SŁOWIŃSKI WPROWADZENIE DO LOGISTYKI
BRONISŁAW SŁOWIŃSKI WPROWADZENIE DO LOGISTYKI Koszalin 2008 ISBN 978-83-7365-154-8 Przewodniczący Uczelnianej Rady Wydawniczej Bronisław Słowiński Recenzja Zbigniew Banaszak Redakcja Alina Leszczyńska
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej
Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania
Bardziej szczegółowo2.4.2 Zdefiniowanie procesów krok 2
2.4.2 Zdefiniowanie procesów krok 2 Ustalenie mapy procesów wbrew pozorom nie jest takie łatwe. Często organizacje opierają się na obowiązującej strukturze organizacyjnej, a efekt jest taki, Ŝe procesy
Bardziej szczegółowoOgraniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)
Koszty projektowe Ograniczenia projektu Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Pojęcia podstawowe Zarządzanie kosztami Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów Zarządzanie kosztami
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA Wstęp Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość 1. Wartość ekonomiczna 1.1. Wartość ekonomiczna w aspekcie pomiaru 1.2. Różne postacie
Bardziej szczegółowoDROGA DO SUKCESU ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYBRANE ELEMENTY
mgr inŝ. Tomasz WONTORSKI Polskie Centrum Akredytacji DROGA DO SUKCESU ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYBRANE ELEMENTY Sukces, potrzeba odniesienia sukcesu są nieodłącznym pragnieniem ludzkim, związanym
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw Prof. nadzw. UŁ dr hab. Ewa Śnieżek, Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości
Bardziej szczegółowoUstawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241)
Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła
Bardziej szczegółowoSH-INFO SYSTEM SP. Z O.O.
OFERTA FIRMY SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O. UL. ARMII KRAJOWEJ 9A 41-506 CHORZÓW NA WDROśENIE NORMY JAKOŚCI ISO 9001:2000 CHORZÓW, 2008-06-20 1 :2000 SPIS TREŚCI: 1. KILKA SŁÓW O ISO... 3 2. DANE KONTAKTOWE
Bardziej szczegółowoProwadzący Andrzej Kurek
Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza
Bardziej szczegółowoDefinicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179
Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoBadania Marketingowe. Kalina Grzesiuk
Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.
Bardziej szczegółowoKryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji
Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Bogdan Piasecki Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (EEDRI) przy
Bardziej szczegółowoPraktyczne problemy controllingu marketingu
nr 10/121 2009, 5 października Praktyczne problemy controllingu marketingu Michał Guzek managing partner w firmie Hicron Consulting; Albert Smektalski niezaleŝny konsultant w zakresie zarządzania i controllingu;
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XII dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to
Bardziej szczegółowoRACHUNEK KOSZTÓW PLANOWANYCH
RACHUNEK KOSZTÓW PLANOWANYCH dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 Ach, ta nomenklatura!... planowanych... przyszłościowych... apriorycznych... postulowanych Rachunek kosztów......
Bardziej szczegółowo