Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej"

Transkrypt

1 Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).

2 Wprowadzenie Ze względu na rodzaj odbiorców informacji system rachunkowości dzielimy na dwa podsystemy: rachunkowość finansową (ze względu na odbiorów zewnętrznych), rachunkowość zarządczą (ze względu na odbiorców wewnętrznych). 2

3 Wprowadzenie Rachunkowość finansowa jest działem rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczenie informacji uprawnionym odbiorcom zewnętrznym. Powinna być prowadzona zgodnie z zapisami wynikającymi z prawa podatkowego (ustawy o rachunkowości, rozporządzeń wykonawczych, polskich standardów rachunkowości, międzynarodowych standardów rachunkowości, wytycznych unijnych w zakresie prowadzenia rachunkowości w projektach unijnych). 3

4 Wprowadzenie Podstawowym źródłem informacji o rachunkowości finansowej są obligatoryjne sprawozdania finansowe tj.: bilans; rachunek zysków i strat; rachunek przepływów; informacja dodatkowa; zestawienia zmian w kapitale jednostki; sprawozdania z działalności jednostki. 4

5 Wprowadzenie Rachunkowość zarządcza - to jeden z obszarów rachunkowości (obok rachunkowości finansowej i podatkowej), który słuŝy celom wewnętrznym jednostki. Rachunkowość zarządcza dostarcza danych dla kierownictwa jednostki niezbędnych do podejmowania decyzji bieŝących i rozwojowych oraz informacji, które ułatwiają podejmowanie decyzji strategicznych, taktycznych, operacyjnych, planowanie i kontrolę poprzez wyspecjalizowane techniki i procedury, jak np. budŝety, wzorce, odpowiednio dobrane modele rachunku kosztów i przychodów, analizę zachowania się kosztów i informowania o dokonaniach. 5

6 Wprowadzenie Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie kierownictwu organizacji informacji ekonomicznych niezbędnych do zabezpieczenia procesów zarządzania organizacją, w tym wykonywania jego podstawowych funkcji, tj.: planowania; organizowania; motywowania; kontrolowania; komunikowania. 6

7 Wprowadzenie Rachunkowość zarządcza jest procesem identyfikacji, pomiaru, analizy, przygotowania i komunikowania informacji finansowych i niefinansowych (operacyjnych), wykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i kontroli w ramach Urzędu w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania chronionych zasobów, o których mowa w art. 68 ust. 2 pkt 4 obowiązującej ustawy o finansach publicznych. 7

8 Rachunkowość zarządcza Do zadań rachunkowości zarządczej moŝemy zaliczyć: planowanie; ocenę; kontrolę i sterowanie; rozrachunek w zakresie środków gospodarczych; raporty zewnętrzne. 8

9 Strategiczna rachunkowość zarządcza Strategiczna rachunkowość zarządcza stanowi system rachunkowości zarządczej, który w odróŝnieniu od rachunkowości zarządczej, stworzonej dla potrzeb zarządzania na poziomie niŝszym, czyli operacyjnym, umoŝliwia zarządzanie organizacją na wyŝszym poziomie strategicznym. Oba poziomy wymagają informacji ekonomicznych o róŝnym charakterze. 9

10 Elementy rachunkowości zarządczej moŝliwe do wykorzystania w jednostkach administracji publicznej Strategiczna rachunkowość zarządcza strategiczne; BudŜetowanie; Controling i ocena efektywności działania; Rachunek kosztów; Wyznaczanie cen i progu rentowności. analizy 10

11 Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowość zarządcza na poziomie operacyjnym Zadaniem strategicznej rachunkowości zarządczej jest stworzenie systemu informacyjnego dla strategicznego zarządzania jednostką, realizowanego przez naczelne kierownictwo. Strategiczna rachunkowość zarządcza powinna stworzyć podstawy do podejmowania długookresowych decyzji gospodarczych, dotyczących przyszłych zamierzeń jednostki. Dział ten koncentruje się na dostarczeniu kierownictwu właściwych informacji dotyczących trzech obszarów w działalności organizacji: bieŝącej działalności organizacji, stopnia wykonania zadań, wykorzystania posiadanych środków. 11

12 Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowość zarządcza na poziomie operacyjnym Zadaniem rachunkowości zarządczej na poziomie operacyjnym jest stworzenie systemu informacyjnego dla zarządzania realizowanego przez niŝsze szczeble kierownictwa jednostki. Rachunkowość na tym poziomie powinna stworzyć podstawy do krótkookresowych decyzji gospodarczych, a takŝe koncentrować się na systematycznym i terminowym dostarczaniu kierownictwu jednostki informacji w sprawie: moŝliwych wariantów działania; moŝliwości rozwoju w przyszłości (zapewnienia zasady kontynuacji jednostki); funkcjonowania organizacji w określonych warunkach zewnętrznych. 12

13 Ryzyka : Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - uzaleŝnienie kierunków rozwoju i złoŝoności sytuacji geopolitycznej oraz kierunków działań Unii Europejskiej; - zmienność kadry zarządzającej w związku ze zmianami elit rządzących; - nieprzewidywalność sytuacji gospodarczej państwa, implikującej kierunki rozwoju jednostek sektora finansów publicznych. 13

14 Zalety: Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - zabezpieczenie głównych kierunków rozwoju; - zabezpieczenie budŝetu na realizację zadań w perspektywie co najmniej 4-letniej; - zabezpieczenie budŝetu realizacji; - zabezpieczenie kontynuacji działalności. 14

15 Plan wydatków budŝetowych Plan wydatków budŝetowych (tzw. budŝetowanie) jest uwaŝane za skuteczne i najwaŝniejsze narzędzie operatywnego zarządzania organizacją. Stanowi wyraz integracji planowania w przekroju jego wewnętrznych jednostek organizacyjnych i jest podstawą skutecznego osiągnięcia celów związanych z wypełnianiem misji organizacji. 15

16 Plan wydatków budŝetowych Planowanie budŝetowe jest procesem, w trakcie którego następuje rozpisanie nadrzędnych planów między wewnętrzne jednostki organizacyjne organizacji. Następuje wówczas przypisanie poszczególnym komórkom organizacyjnym i wewnętrznym jednostkom organizacyjnym planów dla ściśle określonego okresu (wykresy Gantta), nazywanego okresem budŝetowym. BudŜet jest planem krótkookresowym, wyraŝonym w jednostkach ilościowych i wartościowych (obejmuje rok budŝetowy), przydzielonym określonej komórce organizacyjnej lub jednostce organizacyjnej do realizacji. 16

17 Plan wydatków budŝetowych Plan wydatków budŝetowych obejmuje trzy fazy: 1. Tworzenie budŝetu; 2. Realizację budŝetu; 3. Kontrolę budŝetową. 17

18 Plan wydatków budŝetowych Faza tworzenia budŝetu polega na sformułowaniu zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne na bazie informacji poszczególnych komórek organizacyjnych instytucji w postaci skwantyfikowanych wielkości. Określa się środki finansowe i planowane koszty dla wykonania tych zadań w roku budŝetowym. 18

19 Plan wydatków budŝetowych Faza realizacji budŝetu, w której następuje wykonanie zadań sformułowanych w budŝecie. Podstawą realizacji zadań są środki przydzielone. Realizacja odbywa się przy zastosowaniu zasad i procedury określonej w budŝecie. 19

20 Plan wydatków budŝetowych Faza kontroli budŝetowej jest formą oceny bieŝących dokonań wewnętrznych w stosunku do zadań określonych w budŝecie (kontrola efektywności i skuteczności działania). W trakcie kontroli następuje ustalenie odchyleń wykonania od budŝetu, ocena tych odchyleń i ustalenie przyczyn ich powstania. W przypadku stwierdzenia istotnych niekorzystnych odchyleń, podejmowane są działania korekcyjne. 20

21 Sporządzanie budŝetu Tworzenie budŝetu obejmuje opracowanie wielu budŝetów częściowych i zespolenie ich w jeden spójny budŝet instytucji. WaŜnym zadaniem jest koordynacja i agregacja budŝetów cząstkowych. W trakcie realizacji budŝetu moŝe zachodzić konieczność wyeliminowania sprzeczności pomiędzy budŝetami częściowymi, które są ze sobą merytorycznie powiązane. 21

22 Sporządzanie budŝetu Podstawowymi elementami ogólnego budŝetu jest : budŝet zadaniowy, budŝet finansowy, sprzedaŝy. BudŜety cząstkowe są ze sobą ściśle powiązane, tworząc jeden całościowy budŝet instytucji. 22

23 Etapy sporządzania budŝetu: Sporządzanie budŝetu 1. Przekazywanie przez podległe jednostki (komórki organizacyjne) - kierownikowi instytucji odpowiedzialnemu za sporządzenie budŝetu zadaniowego, istotnych informacji do sporządzenia tego budŝetu. 2. Określenie czynników ograniczających (wpływających) na wykonanie budŝetu. 3. Sporządzenie budŝetu realizacji podzadań w budŝecie zadaniowym, który jest traktowany jako wyjściowy, a zarazem najwaŝniejszy budŝet cząstkowy. 4. Sporządzenie budŝetów cząstkowych o charakterze operacyjnym. 23

24 Sporządzanie budŝetu Etapy sporządzania budŝetu (c.d.): 5. Negocjacje budŝetowe, których celem jest urealnienie ustaleń zawartych w budŝetach cząstkowych. 6. Koordynacja i agregacja budŝetów cząstkowych, która jest przeprowadzona w celu zlikwidowania ewentualnych sprzeczności między powiązanymi ze sobą w sposób merytoryczny budŝetami cząstkowymi. 7. Końcowa akceptacja budŝetu przez kierownika instytucji odpowiedzialnego za realizację budŝetu zadaniowego, decydującego o realizacji misji organizacji. 24

25 Zasady budŝetowania: jedność budŝetu; zupełność budŝetu; równowaga budŝetowa; okresowość budŝetowania; ciągłość budŝetowania; uprzedniość budŝetowania; szczegółowość budŝetu; podmiotowość budŝetowania; jakość budŝetu. Sporządzanie budŝetu 25

26 Sporządzanie budŝetu Metody budŝetowania: BudŜetowanie od zera - polega na rozpoczęciu budŝetu od podstaw, bez wykorzystywania informacji historycznych, w taki sposób, jakby organizacja dopiero zaczynała działalność. 26

27 Sporządzanie budŝetu Metody budŝetowania: BudŜetowanie przyrostowe - polega na tym, Ŝe wartości budŝetu z poprzedniego okresu budŝetowego są korygowane o odchylenia powstałe w trakcie realizacji budŝetu i aktualizowane o dodatkowe informacje dotyczące okresów przyszłych. Ustalenie wartości budŝetowych odbywa się przez dodanie do wartości z okresu ubiegłego odpowiednich ich przyrostów wynikających z przewidywanych w okresie budŝetowym zmian. 27

28 Metody budŝetowania: Sporządzanie budŝetu BudŜetowanie kroczące - polega na dokonywaniu ciągłej aktualizacji budŝetów sporządzanych na kolejne okresy budŝetowe, na które został podzielony rok budŝetowy. BudŜet dla danego okresu budŝetowego jest ustalony przy uwzględnieniu budŝetów z poprzednich okresów. Dzięki takiej procedurze moŝliwe staje się uwzględnienie w budŝecie danego okresu zarówno aktualnych jak i przyszłych warunków funkcjonowania instytucji. 28

29 Etapy dobrego budŝetowania określenie celów organizacji; poinformowanie pracowników; ustalenie harmonogramu prac; przeszkolenie pracowników; podział instytucji na ośrodki odpowiedzialności; powołanie odpowiedzialnych za budŝety; wskazanie metody budŝetowanie; instrukcje budŝetowania; 29

30 Etapy dobrego budŝetowania zasady rozliczania wewnętrznego; zebranie danych od centrów budŝetowania ; ustalenie planów ogólnych; ustalenie planów cząstkowych; zatwierdzenie budŝetów; realizacja budŝetu; reakcja na odchylenia; reanaliza budŝetów. 30

31 Zasady wykonywania budŝetu państwa Pełna realizacja zadań następuje w terminach określonych przepisami i harmonogramem realizacji wydatków, opracowanym przez Ministra Finansów w porozumieniu z dysponentami części budŝetowych. Ustalanie, pobieranie i odprowadzanie dochodów budŝetu państwa następuje na zasadach i w terminach wynikających z obowiązujących przepisów. 31

32 Zasady wykonywania budŝetu państwa Dokonywanie wydatków następuje w granicach kwot określonych w planie finansowym, z uwzględnieniem prawidłowo dokonanych przeniesień i zgodnie z planowanym przeznaczeniem, w sposób celowy i oszczędny. Wydatki na współfinansowanie programów realizowanych ze środków pochodzących ze źródeł zagranicznych, nie podlegających zwrotowi, mogą być dokonywane po uzyskaniu tych środków. 32

33 Zasady wykonywania budŝetu państwa Zlecanie zadań powinno następować na zasadzie wyboru najkorzystniejszej oferty, z uwzględnieniem przepisów ustawy o zamówieniach publicznych, a w odniesieniu do podmiotów niedziałających w celu osiągnięcia zysku, w trybie jawnego wyboru najkorzystniejszej oferty, w rozumieniu ustawy o zamówieniach publicznych. Wydatki na obsługę długu Skarbu Państwa są dokonywane przed innymi wydatkami budŝetu państwa. 33

34 Zasady wykonywania budŝetu państwa Dotacje udzielone z budŝetu państwa, wykorzystane niezgodnie z przeznaczeniem lub pobrane w nadmiernej wysokości, podlegają zwrotowi do budŝetu państwa wraz z odsetkami w wysokości określonej jak dla zaległości podatkowych. 34

35 Dysponenci wydatków budŝetowych Dysponenci główni - dysponenci części budŝetowych. Dysponenci drugiego stopnia - jednostki podległe bezpośrednio dysponentom głównym. Otrzymują środki budŝetowe od dysponentów głównych i mają wykorzystać je na zadania własne oraz mają obowiązek przekazania części środków dla dysponentów trzeciego stopnia. Dysponenci trzeciego stopnia - wykorzystują otrzymane środki i nie mają prawa ani obowiązku przekazania ich innym podmiotom. 35

36 Cele kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych: zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi; skuteczność i efektywność działania; wiarygodność sprawozdań; ochrona zasobów; przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania; efektywność i skuteczność przepływu informacji; zarządzanie ryzykiem. 36

37 Działania kontrolne i audytorskie Koordynacja działań kontrolnych uzaleŝniona jest od obowiązków nadzoru i kontroli przez kierownika jednostki organizacyjnej w stosunku do podległych jednostek i komórek oraz kontroli wykonywanej przez jednostki zewnętrzne w stosunku do jednostek sektora finansów publicznych, która wynika z obowiązków ustawowych przypisanych jednostkom kontrolnym (np. instytucja certyfikująca, audytowa w projektach unijnych, UKS, NIK, RIO, in. jednostki zgodnie z ustawowymi delegacjami). 37

38 Działania kontrolne i audytorskie Stosując kryterium kontroli wewnątrz jednostki, kierownik jednostki ustala zasady dokonywania tej kontroli. W tym celu kierownik jednostki tworzy procedury zarządcze w formie powołania Kontroli Instytucjonalnej w jednostce wraz z przypisaniem dla niej planowanych obowiązków kontroli i przypisanie obowiązków kontroli funkcjonalnej w zakresach obowiązków kierowników komórek organizacyjnych i podległych jednostek organizacyjnych. Zasady funkcjonowania kontroli wewnętrznej są uzaleŝnione od jej zorganizowania przez kierownika jednostki. Funkcjonowanie audytu wewnętrznego opiera się na obowiązkach ustawowych, związanych z obowiązkiem funkcjonowania audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych, zgodnie z obligatoryjnym obowiązkiem narzuconym ustawą o finansach publicznych (art. 274). 38

39 Działania kontrolne i audytorskie Audyt prowadzi się niezaleŝnie od przekroczenia kwoty bazowej 40 mln zł po stronie wydatków lub dochodów planu finansowego w: Kancelarii Prezesa Rady Ministrów; ministerstwach; urzędach wojewódzkich; izbach celnych; izbach skarbowych; ZUS (w tym w zarządzanych przez niego funduszach); Kasie Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego (w tym w funduszach zarządzanych przez Prezesa KRUS); Narodowym Funduszu Zdrowia. 39

40 Działania kontrolne i audytorskie Audyt prowadzi się równieŝ w zaleŝności od przekroczenia progu 40 mln zł w: państwowych jednostkach budŝetowych; uczelniach publicznych; samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, które nie zostały utworzone przez jednostki samorządu terytorialnego; agencjach wykonawczych; państwowych funduszach celowych; jednostkach samorządu terytorialnego; oraz we wszystkich tych jednostkach finansowych sektora publicznego, których kierownicy podejmą decyzję o prowadzeniu audytu. 40

41 Działania kontrolne i audytorskie Kontrola wewnętrzna (funkcjonalna i/lub instytucjonalna) oraz audyt wewnętrzny pełnią rolę informacyjną w stosunku do kierownika jednostki z zakresu prawidłowości realizowania misji organizacji (jednostki sektora finansów publicznych). W tym znaczeniu wzajemnie się uzupełniają - audyt poprzez ocenę prawidłowości funkcjonowania kontroli zarządczej, a kontrola poprzez sprawdzenie operacyjnego sposobu wykonywania obowiązków wynikających z celów funkcjonowania jednostki. 41

42 Analiza SWOT SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest to rodzaj analizy, mający na uwadze ocenę słabych i mocnych stron organizacji na tle jego szans i zagroŝeń rynkowych. 42

43 Analiza SWOT Analizę SWOT moŝna zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego podejmowanego przez organizację. MoŜe dotyczyć całej instytucji, jednostki organizacyjnej lub komórki organizacyjnej. 43

44 Analiza SWOT Pogłębiona analiza SWOT zawiera listę dodatkowych czynników, które analizowane są pod kątem czterech kategorii: 1. Zewnętrzne pozytywne szanse; 2. Zewnętrzne negatywne zagroŝenia; 3. Wewnętrzne pozytywne mocne strony (atuty); 4. Wewnętrzne negatywne słabe strony. 44

45 Analiza SWOT Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagroŝenia. ZagroŜenia to czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla realizacji zadań organizacji, np. dodatkowe koszty działania. Istnienie zagroŝeń moŝe mieć destrukcyjny wpływ na realizację zadań organizacji. 45

46 Analiza SWOT Mocne strony to walory, które w pozytywny sposób wyróŝniają funkcjonowanie organizacji. Mocne strony mogą być wynikiem doskonałej organizacji pracy, wdroŝeniem standardów ISO lub dobrze prosperujących procedur kontroli zarządczej, mogą polegać na pozytywnym postrzeganiu instytucji przez klientów, nowoczesności obsługi instytucji itp. 46

47 Analiza SWOT Słabe strony to konsekwencje ograniczeń, wynikających z moŝliwości funkcjonowania organizacji, posiadanych zasobów finansowych i np. niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej instytucji, jak równieŝ jednostek albo komórek. KaŜda instytucja posiada słabe strony, jednak gdy jest ich zbyt duŝo, zadania instytucji mogą być realizowane nieprawidłowo. 47

48 Zasady skutecznej analizy SWOT: realistyczne podejście do słabych i mocnych stron instytucji; analiza powinna wskazywać na moŝliwości rozwoju instytucji; analiza powinna odnosić się do sytuacji rynkowej oraz do innych jednostek, które realizują podobne lub identyczne zadania; unikanie niepotrzebnej złoŝoności i analizy ponad wymagane minimum; wskazywanie tych mocnych stron, które wyróŝniają instytucję w stosunku do innych instytucji. 48

49 Controlling Controlling jest sposobem myślenia i działania, realizowanym przez współpracujące ze sobą komórki organizacyjne instytucji. Pełni rolę ponadfunkcyjnego instrumentu zarządzania, który powinien wspierać kierownictwo instytucji przy podejmowaniu decyzji, zarówno o charakterze operacyjnym, jak i strategicznym. Jest takŝe mechanizmem rozumianym jako proces sterowania, zorientowanego na efekty realizacji zadań instytucji. 49

50 Funkcje controllingu: Controlling Planowanie ustalenie celów działania (zadań i podzadań, ustalenie mierników, przypisanie budŝetu); Kontrola porównanie stanu faktycznego z planowanym (obejmuje analizę przyczyn rozbieŝności między planem a wykonaniem); Kierowanie przeprowadzenie działań korygujących na podstawie wcześniej dokonanej analizy skuteczności i efektywności realizacji zadań i podzadań; Motywowanie wdroŝenie i konsekwentne stosowanie systemu nagradzania i karania. 50

51 BudŜet zadaniowy Opracowywanie budŝetu państwa w oparciu o cele budŝetu zadaniowego, zgodne ze wskazaniami zawartymi w dokumentach strategicznych i programowych rządu; 51

52 BudŜet zadaniowy Monitorowanie oraz ewaluacja poszczególnych zadań budŝetu zadaniowego za pomocą mierników, dzięki czemu wytwarzane są informacje efektywnościowe (ang. performance information); Praktyczne stosowanie informacji efektywnościowych w procesie planowania budŝetu. 52

53 Cechy budŝetu zadaniowego Wszystkie wydatki przyporządkowuje do ściśle określonych zadań; Składa się z zadań formułowanych i kalkulowanych według określonej metody; Planowane wartości umieszczone w podziałkach klasyfikacji budŝetowej są pochodną planowanych zadań; Jest budŝetem powstałym z budŝetów zadań realizowanych przez jednostkę. 53

54 BudŜet zadaniowy Zadaniem planu w ujęciu budŝetu zadaniowego w instytucji jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych (poszczególnych komórek i jednostek), w których w formie pisemnej ustala się cele oraz działania słuŝące osiągnięciu celów, a takŝe środki finansowe niezbędne do ich realizacji. Celem planowania jest umoŝliwienie urzędowi osiągnięcie celów przez systematyczne i wyprzedzające rozwiązywanie problemów. 54

55 BudŜet zadaniowy Cechy planowania budŝetu zadaniowego: Celowość system planowania powinien być podporządkowany obowiązującej w danym czasie hierarchii celów; Racjonalność działań chodzi o taki dobór metod i środków realizacji, który umoŝliwi logiczne i czasowe następstwo wykonania zaplanowanych zadań, przy zachowaniu zasady racjonalności; Orientacja na przyszłość rozpoznawanie i podejmowanie działań niezbędnych do wykorzystania przyszłych szans, uniknięcia zagroŝeń, w efekcie zapewnienie urzędowi kontynuacji działalności w przyszłości. 55

56 Kontrola w budŝecie zadaniowym Istotą kontroli jest porównanie stanu zaplanowanego z realnym lub wykrycie nieprawidłowości na etapie sporządzania planu zadaniowego. Kontrola powinna umoŝliwić podjęcie odpowiednich działań mających na celu wyeliminowanie błędów na etapie planowania lub realizacji. 56

57 Sprawozdawczość zarządcza Informacje o decydującym znaczeniu dla zarządzania urzędem powinny być zebrane w przejrzystej formie w okresowym sprawozdaniu controllingowym. Sprawozdanie dla celów zarządczych sporządzane jest w komórce controllingu, przez wyznaczoną osobę. Sprawozdanie zatwierdzane jest przez kierownika komórki organizacyjnej (nie dotyczy sytuacji, w którym komórka organizacyjna stanowi wyodrębnione stanowisko pracy). 57

58 Sprawozdawczość zarządcza Sprawozdanie dla celów zarządczych powinno być krótkie, zawierać istotne dane i mobilizować do podjęcia działań usprawniających realizację celów. WaŜne jest nie tylko wykazywanie zebranych odchyleń, ale równieŝ przeliczenie odchyleń wartości rzeczywistych za dany okres w stosunku do całego roku, co moŝe stanowić prognozę wykonania planu w następnej części roku budŝetowego. 58

59 Sprawozdawczość zarządcza Idealny system sprawozdań powinien być oparty na zasadzie wyjątków, co oznacza, Ŝe powinien koncentrować uwagę kierownictwa tylko na tych wynikach, które w znaczny sposób odbiegają od planu. 59

60 Sprawozdawczość zarządcza Liczba i struktura raportów wewnętrznych za miniony okres dla danego ośrodka odpowiedzialności zaleŝy m.in. od faktycznych kompetencji w zakresie oddziaływania kierownika komórki organizacyjnej na przedstawione w raporcie dane. 60

61 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Istotne jest ustalenie strategicznych celów Wieloletniego Planu Finansowego Państwa w zakresie dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów budŝetu państwa. 61

62 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Przy ustalaniu wydatków, które będą miały odzwierciedlenie w kosztach w Wieloletnim Planie Finansowym, uwzględnia się: cele średniookresowej strategii rozwoju kraju, zgodnie z ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju; kierunki polityki społeczno-gospodarczej Rady Ministrów. 62

63 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Dla właściwej polityki zarządzania strategicznego kosztami w organizacji istotne jest sporządzenie prognozy wydatków z wyszczególnieniem: wydatków stałych; wydatków na obsługę długu publicznego; 63

64 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d. subwencji ogólnej i dotacji na zadania zlecone jednostkom samorządu terytorialnego, wydatków na sfinansowanie zobowiązań wynikających z podpisanych umów, wydatków na realizację działań rozwojowych kraju; 64

65 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d. metod i narzędzi realizacji celów długookresowych; osób odpowiedzialnych za kontrolę osiągania celów i analizę sytuacji rynkowej w perspektywie realizacji Wieloletniego Planu Finansowego; narzędzi do analizy ryzyka realizacji misji Urzędu w perspektywie Wieloletniego Planu Finansowego. 65

66 Operacyjne zarządzanie kosztami Zadaniem zarządzania operatywnego kosztami jest: opracowanie systemu sporządzania planów operatywnych; wsparcie kierownictwa; umoŝliwienie dokonywania operatywnej kontroli wykonania zadań planowych oraz korygowanie kosztów; bieŝące analizowanie ryzyka realizacji zadań i podzadań. 66

67 Operacyjne zarządzanie kosztami Operacyjne zarządzanie kosztami powinno wspomagać proces podejmowania optymalnych decyzji. W związku z powyŝszym naleŝy powiązać ze sobą takie aspekty jak: planowanie, rozliczanie, analizę efektywności i skuteczności działań oraz komunikację z Kierownictwem. 67

68 Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard- BSC) Strategiczna karta wyników wprowadzana jest w wyniku wyznaczenia celów strategicznych w poszczególnych perspektywach funkcjonowania instytucji. 68

69 Strategiczna karta wyników Cele i miary, które zostaną ujęte w budowanej karcie wyników, powinny być ze sobą powiązane w sieć realizacji przyczynoskutkowych, które będą wyjaśniały strategię organizacji. Strategiczna karta wyników jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na początku lat dziewięćdziesiątych pod kierunkiem profesora Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, którzy opracowali koncepcję kompleksowego monitoringu efektów działalności jednostki, uwzględniającego, obok mierzalnych aktywów, aktywy niemierzalne takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, właściwa organizacja wewnętrzna. 69

70 Strategiczna karta wyników Strategiczna karta wyników stanowi system menedŝerski, który dostarcza odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: W jaki sposób prezentować misję organizacji swoim klientom? Które procesy realizowane w organizacji na rzecz klienta powinny wyraźnie odróŝniać daną organizację od innych? Jak powinny zmieniać się zasoby instytucji (ludzkie, rzeczowe, niematerialne), aby zrealizować załoŝoną przez jednostkę misję? W jaki sposób instytucja powinna prezentować realizowane usługi dla lokalnej społeczności? 70

71 Strategiczna karta wyników W ramach konstruowania strategicznej karty wyników naleŝy uwzględnić cztery płaszczyzny (perspektywy): 1. Płaszczyznę finansową; 2. Perspektywę klienta; 3. Płaszczyznę procesów wewnętrznych; 4. Płaszczyznę procesu uczenia i wzrostu. 71

72 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna finansowa - ocena mierników finansowych. Perspektywa klienta - odzwierciedla strategiczne cele instytucji w odniesieniu do poszczególnych grup klientów, na rzecz których działa instytucja. Stosowane są tutaj miary satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, kompetencje personelu obsługującego klientów, dostęp do informacji przez klienta zewnętrznego, czas jego obsługi, wizerunek urzędu i jego reputacja. 72

73 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna procesów - koncentruje się na procesach bezpośrednio wpływających na poziom satysfakcji klientów. 73

74 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna procesu uczenia i wzrostu - obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w trzech pozostałych płaszczyznach. 74

75 Strategiczna karta wyników Strategiczna karta wyników obejmuje: 1. Określenie wizji i strategii (w tym określenie misji) i pozyskiwanie poparcia; 2. Komunikowanie i organizowanie (komunikacja i edukacja, określenie celów, łączenie efektów z nagrodami); 3. Strategiczna informacja zwrotna i uczenie się (artykulację wspólnej misji, dostarczanie informacji zwrotnej, wspieranie strategicznego uczenia się). 4. Planowanie i określanie celów strategicznych obejmuje ustalanie celów strategicznych, łączenie inicjatyw strategicznych i alokację zasobów. 75

76 Zalety strategicznej karty wyników: w jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki; kontroluje realizację strategicznych celów instytucji; przejrzyście ujmuje działalność organizacji oraz jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania; moŝe być wykorzystywana w całej organizacji poprzez departamentowe karty dokonań, jak równieŝ karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów instytucji; motywuje pracowników do efektywnego działania. 76

77 Składniki systemu informacyjnego zarządzania Wewnętrzne źródła informacji Zewnętrzne źródła informacji Informacje istotne dla podejmowania decyzji Podejmowan ie decyzji Wewnętrzne efekty Zewnętrzne efekty Porównanie efektów z planami Niezbędne działania korygujące Źródło: Opracowanie własne 77

78 Rachunek kosztów Funkcja dokumentacyjna rachunku kosztów. Funkcja kontrolna rachunku kosztów. Rachunek kosztów instrumentem efektywności. 78

79 Centra odpowiedzialności 1. Centra odpowiedzialności w ujęciu rodzajowym: Centrum kosztów. Centrum limitu wydatków. Centrum przychodów. Centrum zysku. Centrum inwestycji. 2. Centra odpowiedzialności ze względu na ich zakres: Quasi centrum odpowiedzialności. Pełne centrum odpowiedzialności. 79

80 Kryteria wyodrębnienia ośrodków kosztów: kryterium terytorialnego wyodrębnienia; kryterium organizacyjnego wyodrębnienia; kryterium rachunkowego (ewidencyjnego) wyodrębnienia; kryterium technologicznego wyodrębnienia; kryterium odpowiedzialności. 80

81 Identyfikacja ośrodków kosztów Identyfikacja pod względem: Przestrzennym; Organizacyjnym; Informacyjnym; Przedmiotowym; Decyzyjnym. 81

82 Rachunek kosztów działań Rachunek Kosztów Działań (Activity Based Costing / Management) jest techniką alokowania kosztów organizacji do działań zuŝywających zasoby organizacji, a następnie do przypisywania kosztów wykonania działań do usług i klientów zuŝywających te działania. 82

83 Rachunek kosztów działań Rozliczanie kosztów pośrednich w koncepcji ABC: w ramach poszczególnych funkcji organizacji wyodrębnione zostały pojedyncze działania (aktywności); dla kaŝdego działania określone zostały wartości kosztów jednostkowych; koszty agregowane były w ramach grup działań; wszystkie działania zostały hierarchicznie uporządkowane. pojedyncze czynności zostały przyporządkowane działaniom, a działania zostały pogrupowane w centra działań. 83

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r.

Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r. Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r. Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 3 z dnia 20.10.214r REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.04.2014 r.

Warszawa, 24.04.2014 r. Audyt dotacji celowych udzielonych jednostkom sektora finansów publicznych Monika Organa Główny specjalista w Wydziale Kontroli i Audytu Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego w Katowicach Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia L.p. Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczba dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Zmiany w przepisach

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Szczegóły Generatora Wniosków Aplikacyjnych w wersji 7.5. Na co powinni zwrócić uwagę autorzy projektów?

Szczegóły Generatora Wniosków Aplikacyjnych w wersji 7.5. Na co powinni zwrócić uwagę autorzy projektów? Szczegóły Generatora Wniosków Aplikacyjnych w wersji 7.5. Na co powinni zwrócić uwagę autorzy projektów? Dariusz Kurcman Regionalny Ośrodek EFS w Kielcach Kielce, 30.01.2012 Zanim uruchomimy GWA Czytamy

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego?

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Bartosz Staszewski Naczelnik wydziału Departament Budżetu Państwa Kraków, 24 września 2014 r. www.mf.gov.pl Uniwersalne cechy systemowe i

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2012 2039 Gminy Miasta Radomia.

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2012 2039 Gminy Miasta Radomia. Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2012 2039 Gminy Miasta Radomia. Za bazę do opracowania Wieloletniej Prognozy Finansowej na kolejne lata przyjęto projekt budŝetu

Bardziej szczegółowo

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

MONITOROWANIE PROGRAMU OPERACYJNEGO

MONITOROWANIE PROGRAMU OPERACYJNEGO MONITOROWANIE PROGRAMU OPERACYJNEGO Rozwój Polski Wschodniej ROLA KOMITETU MONITORUJĄCEGO 1 PLAN PREZENTACJI 1. Monitoring definicja i rodzaje 2. System sprawozdawczości - jako narzędzie monitoringu 3.

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Wójt Gminy Biesiekierz

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Wójt Gminy Biesiekierz Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej Wójta Gminy Biesiekierz za rok 2013 Dział I Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej, tj.

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie Najczęściej popełniane błędy Grzegorz Kowalczyk Kielce, 10.09.2010 r. Sporządzenie wniosku o dofinansowanie realizacji

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO Karolina Cyran-Juraszek Teresa Zagrodzka Serock, 16-18maja 2012 Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm - wyznaczanie

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

KS2/8500/1/MAV/2013 ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2013 (WYCIĄG) WARSZAWA STYCZEŃ 2013r.

KS2/8500/1/MAV/2013 ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2013 (WYCIĄG) WARSZAWA STYCZEŃ 2013r. MINISTERSTWO FINANSÓW Departament Kontroli Skarbowej KS2/8500/1/MAV/2013 ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2013 (WYCIĄG) WARSZAWA STYCZEŃ 2013r. Podstawę do wskazania priorytetów w realizacji zadań

Bardziej szczegółowo

zarządzam, co następuje:

zarządzam, co następuje: ZARZĄDZENIE NR 15 /12 DYREKTORA MIEJSKIEGO OŚRODKA POMOCY RODZINIE W TORUNIU z dnia 28 grudnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia Zasad kontroli zarządczej w Miejskim Ośrodku Pomocy Rodzinie w Toruniu. Na

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA. z dnia 04 września 2012

ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA. z dnia 04 września 2012 ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA z dnia 04 września 2012 w sprawie procedur kontroli zarządczej w Gminie Ozimek Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o samorządzie gminnym

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 38 MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 27 lipca 2011 r.

ZARZĄDZENIE Nr 38 MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 27 lipca 2011 r. ZARZĄDZENIE Nr 38 MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 27 lipca 2011 r. w sprawie realizacji działania kontroli zarządczej w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Opis kont : Konto 101 1 Kasa - GP

Opis kont : Konto 101 1 Kasa - GP Opis kont : Konto 101 1 Kasa - GP Konto słuŝy do ewidencji krajowej i zagranicznej gotówki znajdującej się w kasie jednostki budŝetowej (GP - gmina + powiat ). Na stronie Wn ujmuje się wpływy gotówki z

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r. 4. ZASADY RACHUNKOWOŚCI PRZDSIĘWZIĘĆ REALIZOWANYCH Z UDZIAŁEM ŚRODKÓW POCHODZĄCYCH Z BUDśETU UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2011 2039 Gminy Miasta Radomia.

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2011 2039 Gminy Miasta Radomia. Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2011 2039 Gminy Miasta Radomia. Za bazę do opracowania Wieloletniej Prognozy Finansowej na kolejne lata przyjęto projekt budŝetu

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy - metoda zarządzania środkami publicznymi ujmowana jako skonsolidowany plan wydatków jednostek sektora finansów publicznych, sporządzany

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wprowadzenie Notka biograficzna Wykaz skrótów 1. Samorząd terytorialny w Polsce zagadnienia wstępne

Spis treści Wprowadzenie Notka biograficzna Wykaz skrótów 1. Samorząd terytorialny w Polsce zagadnienia wstępne Wprowadzenie... Notka biograficzna... Wykaz skrótów... 1. Samorząd terytorialny w Polsce zagadnienia wstępne... 1 1.1. Wybrane źródła prawa dotyczące gospodarki finansowej samorządu terytorialnego... 1

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

Rozdział 5. System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej

Rozdział 5. System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej Rozdział 5 System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej 5.1 Zestaw wskaźników do oceny wdroŝenia programu Jednym z celów monitoringu jest dostarczanie informacji o postępie realizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie WYKŁAD II. Plan wykładu. Elementy procesu zarządzania. Elementy procesu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie WYKŁAD II. Plan wykładu. Elementy procesu zarządzania. Elementy procesu zarządzania zasobami ludzkimi Akademia Górniczo-Hutnicza Wydział Zarządzania Zarządzanie kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji WYKŁAD II Plan wykładu Proces zarządzania Proces zarządzania produkcją Proces zarządzania zasobami

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia przyjętych wartości do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy i Miasta Jastrowie na lata 2014-2023

Objaśnienia przyjętych wartości do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy i Miasta Jastrowie na lata 2014-2023 Objaśnienia przyjętych wartości do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy i Miasta Jastrowie na lata 2014-2023 1. ZałoŜenia wstępne Wieloletnia Prognoza Finansowa Gminy i Miasta Jastrowie przygotowana

Bardziej szczegółowo

Bilans. A. Aktywa trwałe. I. Wartości niematerialne i prawne 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy

Bilans. A. Aktywa trwałe. I. Wartości niematerialne i prawne 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy Bilans Jest to podstawowy dokument księgowy, który jest podstawą dla zamknięcia rachunkowego roku obrotowego - bilans zamknięcia, a takŝe dla otwarcia kaŝdego następnego roku obrotowego - bilans otwarcia.

Bardziej szczegółowo

NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Rzeszowie ul. Kraszewskiego 8, 35-016 Rzeszów Rzeszów, dnia kwietnia 2009 r.

NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Rzeszowie ul. Kraszewskiego 8, 35-016 Rzeszów Rzeszów, dnia kwietnia 2009 r. NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Rzeszowie ul. Kraszewskiego 8, 35-016 Rzeszów Rzeszów, dnia kwietnia 2009 r. P/08/037 LRZ-410-05-1/09 Pan Piotr Daniel Dyrektor Izby Celnej w Przemyślu Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Uzasadnienie do uchwały w sprawie uchwalenia wieloletniej prognozy finansowej

Uzasadnienie do uchwały w sprawie uchwalenia wieloletniej prognozy finansowej Uzasadnienie do uchwały w sprawie uchwalenia wieloletniej prognozy finansowej I. Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Województwa Opolskiego na lata 2012-2018 1. Zakres i uwarunkowania prawne

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKIE REGIONALNE OBSERWATORIUM TERYTORIALNE

WIELKOPOLSKIE REGIONALNE OBSERWATORIUM TERYTORIALNE WIELKOPOLSKIE REGIONALNE OBSERWATORIUM TERYTORIALNE Mieczysław Borówka Miejsce i rola Wielkopolskiego Regionalnego Obserwatorium Terytorialnego w systemie planowania regionalnego w Wielkopolsce ROLA MONITOROWANIA

Bardziej szczegółowo

1. Rozliczenie wydatków wnioski o płatność. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 marca 2012 r. 1

1. Rozliczenie wydatków wnioski o płatność. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 marca 2012 r. 1 1. Rozliczenie wydatków wnioski o płatność Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 marca 2012 r. 1 Wniosek o płatność słuŝy dwóm celom: rozliczeniu wydatków poniesionych przez państwowe jednostki budŝetowe

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej. Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA zał. nr 5 do SIWZ /zał. nr 1 do umowy SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Zakres 1. FINANSE PUBLICZNE BUDśET ZADANIOWY 1. Ustawa budŝetowa. a. Omówienie szczegółowego sposobu i trybu opracowywania materiałów

Bardziej szczegółowo

Zasady realizacji projektów partnerskich w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Zasady realizacji projektów partnerskich w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Zasady realizacji projektów partnerskich w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Toruń, 19 stycznia 2010 r. Spotkanie współfinansowane przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Plan kont dla budŝetu tj. organu Stypendia dla studentów 2005/2006. 133-06-0000 dla studentów- środki z budŝetu państwa wg klasyfikacji budŝetowej

Plan kont dla budŝetu tj. organu Stypendia dla studentów 2005/2006. 133-06-0000 dla studentów- środki z budŝetu państwa wg klasyfikacji budŝetowej Załącznik nr 2 Plan kont dla budŝetu tj. organu Stypendia dla 2005/2006 Lp. Konto syntetyczne Konta analityczne Nazwa konta I Konta bilansowe 1. Zespół 1 Środki pienięŝne i rachunki bankowe 133 Rachunek

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

Program nauczania a podstawa programowa

Program nauczania a podstawa programowa Program nauczania a podstawa programowa Program nauczania Młodzieżowe miniprzedsiębiorstwo a podstawa programowa przedmiotu uzupełniającego ekonomia w praktyce Temat lekcji Treści z programu nauczania

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość w gospodarstwie rolnym

Rachunkowość w gospodarstwie rolnym Zarządzanie gospodarstwem rolnym ze szczególnym uwzględnieniem korzyści z prowadzenia rachunkowości rolniczej w gospodarstwie rolnym Rachunkowość w gospodarstwie rolnym 1 ZAKRES I PRZYDATNOŚĆ RACHUNKOWOŚC

Bardziej szczegółowo

Centrum Edukacji dla Uczestników Rynku

Centrum Edukacji dla Uczestników Rynku Centrum Edukacji dla Uczestników Rynku Wypłacalno Iwona Kraśniewska, Dominika Pawelec Urząd Komisji Nadzoru Finansowego Departament Ubezpieczeniowego Nadzoru Finansowego Warszawa, 13 października 2009

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU GMINY TRĄBKI WIELKIE

RAPORT Z AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU GMINY TRĄBKI WIELKIE RAPORT Z AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU GMINY TRĄBKI WIELKIE NA DZIEŃ 1.10.2012 r. 1. Nazwa jednostki. Urząd Gminy Trąbki Wielkie w myśl art. 9 oraz art. 274 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

Karta Audytu Wewnętrznego. w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie. i jednostkach organizacyjnych

Karta Audytu Wewnętrznego. w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie. i jednostkach organizacyjnych Karta Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie i jednostkach organizacyjnych SPIS TREŚCI I. Przepisy ogólne... 3 II. Ogólne cele i zasady audytu wewnętrznego... 3 III. Prawa i obowiązki Audytora

Bardziej szczegółowo

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych AGATA PISZKO Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych Spis treści Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych 1. Geneza kontroli zarządczej... 3 2. Istota kontroli zarządczej...

Bardziej szczegółowo

Instytucje zaangaŝowane w realizację regionalnych programów operacyjnych (RPO)

Instytucje zaangaŝowane w realizację regionalnych programów operacyjnych (RPO) Instytucje zaangaŝowane w realizację regionalnych programów operacyjnych (RPO) RPO Instytucja Zarządzająca Instytucja Pośrednicząca Instytucja WdraŜająca (Pośrednicząca II stopnia) Dolnośląskie Jednostka

Bardziej szczegółowo

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Program Operacyjny Kapitał Ludzki BudŜet projektu Wkład własny w w projekcie Grzegorz Kowalczyk Kielce, 15.0.03.2011 r. Szczegółowy budŝet projektu BudŜet projektu Szczegółowy budŝet projektu Cross

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania

Bardziej szczegółowo

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Integracja systemu zarzadzania rozwojem Integracja : Od wizji rozwoju, planów zagospodarowania, przez sredniookresowe

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

ZASADY ROZLICZANIA I POŚWIADCZANIA PONIESIONYCH WYDATKÓW DLA PROJEKTÓW REALIZOWANYCH W RAMACH MRPO 2007-2013

ZASADY ROZLICZANIA I POŚWIADCZANIA PONIESIONYCH WYDATKÓW DLA PROJEKTÓW REALIZOWANYCH W RAMACH MRPO 2007-2013 ZASADY ROZLICZANIA I POŚWIADCZANIA PONIESIONYCH WYDATKÓW DLA PROJEKTÓW REALIZOWANYCH W RAMACH MRPO 2007-2013 Departament Funduszy Europejskich Kraków, wrzesień 2010 r. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Bardziej szczegółowo

Wiceprezes Najwyższej Izby Kontroli Wojciech Misiąg

Wiceprezes Najwyższej Izby Kontroli Wojciech Misiąg Wiceprezes Najwyższej Izby Kontroli Wojciech Misiąg Warszawa, dnia 18 listopada 2011 r. KSR-4101-01-01/2011 P/11/001 Pan Marek Sawicki Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi WYSTĄPIENIE POKONTROLNE Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Karta audytu wewnętrznego

Karta audytu wewnętrznego Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 0050.149.2015 Burmistrza Miasta Lędziny z dnia 08.07.2015 Karta audytu wewnętrznego 1. Karta audytu wewnętrznego określa: cel oraz zakres audytu wewnętrznego; zakres niezależności

Bardziej szczegółowo

Podstawa programowa a program nauczania

Podstawa programowa a program nauczania Podstawa programowa a program nauczania Podstawa programowa przedmiotu uzupełniającego ekonomia w praktyce a program nauczania Młodzieżowe miniprzedsiębiorstwo Treści z podstawy programowej przedmiotu

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

3. Umowa ws. Grantu Blokowego. 4. Kwalifikowalność kosztów i poziom dofinansowania. 5. Zadania i obowiązki

3. Umowa ws. Grantu Blokowego. 4. Kwalifikowalność kosztów i poziom dofinansowania. 5. Zadania i obowiązki Aneks nr 3: Zasady i Procedury dla Grantów Blokowych, Funduszu na Przygotowanie Projektów, Funduszu Pomocy Technicznej oraz Funduszu Stypendialnego w ramach Szwajcarsko - Polskiego Programu Współpracy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 11/2014 Wójta Gminy Abramów z dnia 03 marca 2014r

Zarządzenie Nr 11/2014 Wójta Gminy Abramów z dnia 03 marca 2014r Zarządzenie Nr 11/2014 Wójta Gminy Abramów z dnia 03 marca 2014r w sprawie procedur kontroli finansowej oraz zasad rachunkowości w zakresie wykorzystania środków unijnych do umowy o przyznaniu pomocy Nr

Bardziej szczegółowo

Wieloletnia prognoza finansowa jest to dokument zapewniający wieloletnią perspektywę

Wieloletnia prognoza finansowa jest to dokument zapewniający wieloletnią perspektywę Załącznik Nr 3 do uchwały Nr. Rady Gminy Siemyśl z dnia.. OBJAŚNIENIA PRZYJĘTYCH WARTOŚCI DO WIELOLETNIEJ PROGNOZY FINANSOWEJ GMINY SIEMYŚL NA LATA 2012 2021 Wieloletnia prognoza finansowa jest to dokument

Bardziej szczegółowo

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r. Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11 Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia 12.04.2011r. W sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Zarządzie Budynków Mieszkalnych w Suwałkach.

Bardziej szczegółowo

Cele i mierniki w układzie zadaniowym na 2016 r.

Cele i mierniki w układzie zadaniowym na 2016 r. Cele i mierniki w układzie zadaniowym na 2016 r. Departament Polityki Wydatkowej bz_katalog@mf.gov.pl ul. Świętokrzyska 12 00-916 Warszawa tel.: +48 22 694 42 42 fax :+48 22 694 47 41 www.mf.gov.pl Warszawa,

Bardziej szczegółowo

aktualnej liczby uczniów w miesiącu otrzymania dotacji oraz rodzajów wydatków, na druku, który stanowi załącznik nr 4 do niniejszej uchwały

aktualnej liczby uczniów w miesiącu otrzymania dotacji oraz rodzajów wydatków, na druku, który stanowi załącznik nr 4 do niniejszej uchwały UCHWAŁA NR XIII/76/2011 RADY MIEJSKIEJ W JANIKOWIE z dnia 07 października 2011 roku. w sprawie ustalenia trybu udzielania i rozliczania dotacji dla niepublicznych szkół, przedszkoli oraz osób prowadzących

Bardziej szczegółowo

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 Załącznik 4 - Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 NR WNIOSKU KSI: INSTYTUCJA

Bardziej szczegółowo

WYKŁAD. Temat: KONTROLA ZARZĄDCZA W SEKTORZE FINANSÓW PUBLICZNYCH. 3. Pojęcie kontroli zarządczej w sektorze finansów publicznych

WYKŁAD. Temat: KONTROLA ZARZĄDCZA W SEKTORZE FINANSÓW PUBLICZNYCH. 3. Pojęcie kontroli zarządczej w sektorze finansów publicznych WYKŁAD Temat: KONTROLA ZARZĄDCZA W SEKTORZE FINANSÓW PUBLICZNYCH Zagadnienia: 1. Istota i klasyfikacja kontroli wewnętrznej 2. Pojęcie i zadania kontroli zarządczej 3. Pojęcie kontroli zarządczej w sektorze

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym

Bardziej szczegółowo

Sytuacja finansowa JST. październik 2011

Sytuacja finansowa JST. październik 2011 Sytuacja finansowa JST październik 2011 1 SYTUACJA MAKROEKONOMICZNA POLSKI W 2012 R. Wybrane wskaźniki i wartości (wg projektu budŝetu państwa na 2012 rok) PKB w ujęciu realnym: wzrost o 4% średnioroczny

Bardziej szczegółowo

7) zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w kierowanej komórce organizacyjnej. ;

7) zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w kierowanej komórce organizacyjnej. ; ZARZĄDZENIE NR 30 MINISTRA FINANSÓW z dnia 22 czerwca 2011 r. zmieniające zarządzenie w sprawie nadania regulaminu organizacyjnego Ministerstwu Finansów Na podstawie art. 39 ust. 6 ustawy z dnia 8 sierpnia

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 28 września 2015 r. Poz. 1480 ROZPORZĄDZENIE MINISTRA FINANSÓW z dnia 4 września 2015 r. w sprawie audytu wewnętrznego oraz informacji o pracy i

Bardziej szczegółowo