BUDśETOWANIE A SPRAWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI

Transkrypt

1 BUDśETOWANIE A SPRAWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI Anna Chojnacka Wprowadzenie W związku ze wzrostem konkurencyjności na rynku coraz więcej przedsiębiorstw dostrzega konieczność usprawnienia swojej działalności. Jednym z narzędzi słuŝących temu procesowi są systemy informacyjne, a w szczególności, niedoceniane jeszcze przez wiele przedsiębiorstw systemy informacyjne controllingu. Funkcjonowanie systemów informacyjnych w przedsiębiorstwach du- Ŝych, zatrudniających setki pracowników jest coraz bardziej powszechne i oczywiste, jednak małe i średnie przedsiębiorstwa jeszcze nie w pełni potrafią dostrzec zalety wdroŝenia tych systemów i wykorzystać je dla poprawienia sprawności podejmowanych decyzji. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wpływu wdroŝenia procedur budŝetowych na sprawność funkcjonowania organizacji. Istota controllingu finansowego Realizacja funkcji finansowej w controllingu moŝe być ujęta w dwóch aspektach [SiKu06]:

2 1. Aspekt wąski obejmuje wspomaganie realizacji funkcji finansowej i dotyczy w szczególności planowania, sterowania realizacją i koordynowaniem procesów finansowych. 2. Aspekt szeroki obejmuje wspomaganie całości procesów związanych z zarządzaniem, a w szczególności dostarczanie informacji na potrzeby zarządzania oraz koordynowanie rozwiązywania problemów finansowych i kontrola ich skutków w łańcuchu tworzenia wartości firmy. Stosowane znacznie częściej wąskie ujęcie controllingu operacyjnego sprowadza się do utrzymania równowagi finansowej, zapewnienia płynności finansowej i to zarówno w ujęciu krótkoterminowym jak i długoterminowym, określenia i pokrycia zapotrzebowania na kapitały słuŝące pokryciu działalności operacyjnej jak i finansowaniu inwestycji. Ostatnim zadaniem jest ograniczanie ryzyka w procesach finansowych przedsiębiorstwa. Z tak postawionych celów controllingu finansowego wynikają jego główne zadania, którymi są: planowanie, sterowanie oraz kontrola. Sytuację tą przedstawiono na rysunku 1. Podejścia do informatyzacji controllingu finansowego W praktyce moŝna przedstawić kilka podejść do informatyzacji controllingu w przedsiębiorstwie. Najczęściej realizowanymi są [Chom07]: wdraŝanie rozbudowanych systemów finansowo-księgowych mających nadbudowę analityczną wykorzystującą arkusze kalkulacyjne, opracowanie niezaleŝnych systemów z myślą o konkretnym uŝytkowniku, uwzględniających specyficzne potrzeby funkcjonowania przedsiębiorstwa,

3 implementacja zintegrowanych systemów zarządzania klasy MRP II lub ERP, wdraŝanie narzędzi typu Business Intelligence, które ułatwiają podejmowanie decyzji we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa poprzez analizę danych zawartych w hurtowniach danych. Z A D A N I A PLANOWANIE STEROWANIE KONTROLA zdefiniowanie realnych do wykonania celów zaprojektowanie strategii finansowej opracowanie na podstawie strategii planów działania wypracowanie systemu informacyjnego porównanie wartości rzeczywistych i planowych określenie charakteru odchyleń wypracowanie decyzji korygujących przeprowadzenie analizy odchyleń i znalezienie ich przyczyn wypracowanie wariantów decyzji Rys1. Zadania controllingu finansowego w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne Wykorzystanie moŝliwości rozbudowanych systemów finansowoksięgowych oraz arkuszy kalkulacyjnych do wdroŝenia systemu informacyjnego controllingu jest jednym z najczęściej stosowanych rozwiązań. Są to pierwsze systemy informacyjne controllingu, jakie są wdraŝane w małych i średnich przedsiębiorstwach, gdyŝ kadra zarządzająca jest w stanie zaakceptować minimalne nakłady finansowe, w celu sprawdzenia,

4 czy narzędzie w postaci systemu informacyjnego controllingu ma szansę sprawdzić się w danym przedsiębiorstwie. Dopiero po wdroŝeniu i sprawdzeniu przydatności systemu informacyjnego controllingu, kadra zarządzająca przedsiębiorstwa jest bardziej skłonna przenieść funkcjonujące rozwiązania i stworzyć niezaleŝny system controllingowy. Decydując się na wdroŝenie konkretnego rozwiązania naleŝy pamiętać, aby wybrane rozwiązanie było dostosowane do faktycznych potrzeb danego przedsiębiorstwa. NaleŜy wziąć pod uwagę specyfikę organizacji, ilość i poziom skomplikowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji oraz szybkość ich dezaktualizacji. Ponadto naleŝy pamiętać, Ŝe systemy controllingowe muszą być nakierunkowane równieŝ na rozwiązywanie problemów perspektywicznych a nie jak systemy finansowoksięgowe na analizowanie przeszłości [Litw07]. WdroŜenie systemów klasy Business Intelligence trwa z reguły kilka lat i jest bardzo drogie zarówno w sferze software jak i hardware. Na wdroŝenie takich systemów stać duŝe międzynarodowe holdingi, które są w stanie udźwignąć nie tylko koszty sprzętu, oprogramowania, wdroŝenia, ale równieŝ koszty corocznych licencji. NaleŜy pamiętać równieŝ o tym, iŝ efektywna realizacja wdroŝeń systemów informacyjnych controllingu wymaga spełnienia kilku bardzo waŝnych elementów. NaleŜą do nich w szczególności: pełne zaangaŝowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w prace koncepcyjne przy tworzeniu w pełni funkcjonalnego systemu informacyjnego controllingu,

5 przekonanie kierownictwa przedsiębiorstwa a konieczności stworzenia systemu informacyjnego controllingu, ustalenie planu wdroŝenia systemu z podziałem na etapy oraz osoby odpowiedzialne za realizację kaŝdego zadania wraz z terminem i miejscem wykonania tego zadania; przykład harmonogramu projektowania systemu informacyjnego controllingu przedstawiono w tabeli 1, kierowanie i kontrolowanie realizacją projektu na kaŝdym z jego etapów (por. [Andr04]) Tabela 1 Przykładowy układ harmonogramu projektowania i wdraŝania systemu informacyjnego controllingu TYGODNIE p wt śr cz pt P wt śr cz pt Lp. AKTYWNOŚCI Odp Miejsce Wykonania W-w W-w Kr Kr 1 Zadanie 1 JS 2 Zadanie 2 AS 3 Zadanie 3 KS 4 Zadanie 4 AS 5 Zadanie 5 JS 6 Inne zadania Źródło: Opracowanie własne

6 BudŜetowanie jako podstawowe narzędzie controllingu finansowego WdraŜając system controllingu finansowego w przedsiębiorstwie w pierwszej kolejności naleŝy zwrócić uwagę na sprawę planowania i kontroli ponoszonych przez przedsiębiorstwo wydatków. Wiadomo, Ŝe systemy finansowo-księgowe nastawione są jedynie na generowanie informacji ex post. Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga jednak- Ŝe zaplanowania przychodów i kosztów w postaci budŝetu, tak by na bie- Ŝąco dysponować informacją, czy jest szansa na osiągnięcie planowanego przez przedsiębiorstwo wyniku finansowego. Niezbędne jest równieŝ analizowanie powodów odchyleń od planu. Główne korzyści wynikające ze sporządzania budŝetu przedsiębiorstwa moŝna przedstawić następująco: podział przedsiębiorstwa na mniejsze jednostki organizacyjne, dysponujące własnym budŝetem cząstkowym z odpowiedzialnością kierownika oddziału za jego realizację; informacja o tym, która z jednostek organizacyjnych ma największe problemy z realizacją załoŝeń budŝetowych; ocena rentowności poszczególnych rodzajów działalności przedsiębiorstwa; umoŝliwienie kontroli kosztów począwszy od kosztów najbardziej ogólnych a kończąc na kosztach pojedynczej operacji; umoŝliwienie wprowadzenia skutecznego i uzaleŝnionego od osiąganych wyników systemu motywowania kierownictwa. Etap 1: Definiowanie centrów zysków oraz centrów kosztów. Punktem wyjścia do sporządzenia odpowiednio skonstruowanego budŝetu jest przeprowadzenie analizy dotyczącej organizacji i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Ma ona na celu wyodrębnienie jednostek organizacyj-

7 nych, którym moŝna przypisać odpowiedzialność za poszczególne części budŝetu. WdroŜenie systemu controllingu w przedsiębiorstwie jednocześnie zaczyna więc wymuszać odpowiednią organizację firmy. Dotyczy to w szczególności struktury organizacyjnej, w której muszą w sposób jednoznaczny zostać określone kompetencje i zadania kaŝdego kierownika. Etap 2: Konstrukcja rachunku zysków i strat budŝetów. Kolejnym etapem prac jest skonstruowanie rachunku zysków i strat oraz struktury budŝetów. Najbardziej korzystnym z punktu widzenia rentowności wydaje się struktura z pięciostopniową marŝą pokrycia kosztów. Rozwiązanie to pozwala na precyzyjne zdefiniowanie wpływu grup kosztowych na rentowność firmy. Na tej podstawie konstruowana jest struktura budŝetu całego przedsiębiorstwa. Etap 3: Opracowanie nowego planu kont. Zmiany organizacyjne przedsiębiorstwa muszą dotyczyć nie tylko struktury organizacyjnej z ustaleniem odpowiedzialnych za poszczególne cząstkowe budŝetu, ale równieŝ całego procesu dekretacji i księgowania dokumentów, który w konsekwencji musi być nastawiony na wspomaganie działań controllingowych i dostarczanie informacji na temat kaŝdej jednostki organizacyjnej zgodnie z przygotowaną strukturą budŝetu. Etap 4: Opracowanie spójnego systemu raportowania i premiowania co ułatwia porównanie efektywności pracy poszczególnych centrów zysków i kosztów. Etap 5: WdroŜenie systemu controllingowego i szkolenia. WdroŜenie stosowania procesów budŝetowania w przedsiębiorstwie wymaga sporządzenia dodatkowo odpowiedniej procedury postępowania, która powinna zostać zatwierdzona do stosowania przez odpowiednie zarządzenie. Procedura taka powinna zawierać przynajmniej następujące informacje:

8 cel funkcjonowania procedury w przedsiębiorstwie, zakres obowiązywania, czyli osoby, które zobowiązane są do jej stosowania, odpowiedzialność, czyli osoba lub komórka odpowiedzialna za funkcjonowanie procedury w przedsiębiorstwie, sposób realizacji danej procedury w przedsiębiorstwie (sposób przygotowania budŝetu lub preliminarza płynności, terminy, zatwierdzanie, omawianie) przykładowe etapy przygotowywania budŝetu przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2. załączniki, dokumenty związane. ETAP 1: Określenie przez zarząd głównych załoŝeń budŝetowych ETAP 2: Opracowanie budŝetów cząstkowych przez centra odpowiedzialności (centra zysków i kosztów) ETAP 3: Weryfikacja sporządzonych budŝetów przez komórkę controllingu ETAP 4: Konsolidacja budŝetów cząstkowych przez komórkę controllingu ETAP 5: Zatwierdzenie skonsolidowanego budŝetu przez zarząd przedsiębiorstwa Rys2. Etapy sporządzania budŝetu w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne

9 Niezaprzeczalną zaletą wykorzystywania podsystemów controllingu do planowania, sterowania i kontroli w przedsiębiorstwie jest moŝliwość prowadzenia operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem z wykorzystaniem bieŝących i rzetelnych informacji generowanych w czasie rzeczywistym: wielowymiarowym dzięki czemu moŝna zarządzać budŝetem sprzedaŝy jednocześnie w podziale na segmenty rynku, regiony czy asortymenty, wielomianowym dzięki temu moŝemy obserwować wiele miar dla tego samego zjawiska, np.: ilość, wartość, koszt, cenę sprzedaŝy i inne, wielookresowym dzięki temu nie trzeba ograniczać się do księgowego okresu rozliczeniowego, lecz moŝna ustalić indywidualny okres np. budŝetowania czy analizy. Podsumowanie Podsumowując moŝna stwierdzić, iŝ optymalne wykorzystanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie wymaga z jednej strony skorzystania z rozbudowanej gamy narzędzi oferowanej w ramach controllingu operacyjnego, a z drugiej strony doboru odpowiedniego rozwiązania informatycznego, dopasowanego do wielkości i moŝliwości finansowych przedsiębiorstwa. Dobór właściwych narządzi i ich właściwe wykorzystanie przez odpowiednio wyszkolonych pracowników moŝe w znaczny sposób przyczynić się do poprawy sprawności i szybkości uzyskiwania informacji na potrzeby controllingowe w przedsiębiorstwie oraz ich właściwe interpretowanie.

10 Literatura [Andr04] [Chom07] [Litw07] [SiKu06] Andrzejewski M.: Wybór systemu informatycznego z uwzględnieniem specyfiki małych przedsiębiorstw, [w:] Porębska-Miąć T., Soroka H., Systemy wspomagania organizacji SWO 2004, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice Chomiak-Orsa I.: Wykorzystanie nowoczesnych technologii w doskonaleniu procesów controllingowych, [w:] Nowicki A. (red.), Informatyka Ekonomiczna. Wybrane zagadnienia, AE, Wrocław Litwa P.: Podstawy informacji Ekonomicznej, [w:] Sierpińska M. (red.), System raportowania wyników w controllingu operacyjnym, VIZJA, Warszawa Sierpińska M., Kustra A.: Organizacja controllingu finansowego w przedsiębiorstwie, [w:] Sierpińska M. (red.), Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, VIZJA, Warszawa Informacje o autorach Dr Anna Chojnacka Katedra Informatyki Ekonomicznej Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ul. Komandorska 118/ Wrocław Polska Numer telefonu (fax) +48/71/ anna.chojnacka@ae.wroc.pl