ZASTOSOWANIE ROZWINIĘCIA FUNKCJI JAKO METODY ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM LUDZKIM W ORGANIZACJI

Transkrypt

1 Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 13, Nr 2/2009 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Humanistyczno Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach L u d zi e J a k ość Organi z a c j a Katarzyna Hys 1 ZASTOSOWANIE ROZWINIĘCIA FUNKCJI JAKO METODY ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM LUDZKIM W ORGANIZACJI Wprowadzenie NiezaleŜnie od przyjętych kryteriów klasyfikacji (np.: cech demograficznych, geograficznych, czy teŝ psychograficznych), kaŝda jednostka gospodarcza czy teŝ instytucja moŝe korzystać (a jak nakazuje zdrowy rozsądek powinna) z metod oraz narzędzi wspierających jej skuteczność oraz efektywność działania. W metodologii zarządzania jakością funkcjonuje standardowy podział na klasyczne i nowe narzędzia zarządzania jakością oraz metody wspomagające te działania 2. Rozwinięcie funkcji jakości (ang. Quality Function Deployment QFD) jest zaliczane do metod wspomagających w dość szerokim spektrum działalność organizacji. Standardowo, za pomocą tej metody moŝna dokonać analizy dziewięciu obszarów aktywności przedsiębiorstwa, a mianowicie: identyfikacji wymagań klientów, waŝności tych wymagań, identyfikacji wymagań technicznych, obszarów zaleŝności pomiędzy wymaganiami klienta i parametrami technicznymi, oceny waŝności parametrów technicznych, zaleŝności pomiędzy parametrami technicznymi, oceny wyrobów konkurencyjnych, 1 Dr inŝ. Katarzyna Hys, adiunkt, Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów, Wydział Zarządzania i InŜynierii Produkcji, Politechnika Opolska. 2 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa

2 docelowych wartości parametrów, wskaźnika technicznej trudności realizacji załoŝeń. W praktyce organizacyjnej rzadko wykorzystuje się jednak tak zdefiniowany, rozbudowany model QFD. Pracownicy dokonują analizy 5, 6, 7-elementowej, co wynikać moŝe bezpośrednio z potrzeb organizacji, czy teŝ jej wielu obiektywnych i subiektywnych ograniczeń z zakresu: dostępu i moŝliwości pozyskania rzeczywistych, wiarygodnych informacji, jak równieŝ z ograniczeń o charakterze zasobowym, a w szczególności finansowym i personalnym. NiezaleŜnie od zakresu stosowania metody QFD w przedsiębiorstwie, naleŝy zaznaczyć jej uniwersalny oraz uŝyteczny charakter. Analiza obszarów funkcjonowania organizacji w róŝnych kombinacjach występujących relacji, pozwala na uchwycenie związków, których w ferworze rutynowych obowiązków wykonywanych podczas codziennych czynności w pracy nie dostrzega się. Wykorzystanie rozwinięcia funkcji jakości Racjonalne gospodarowanie wymaga precyzyjnego zdefiniowania celu/celów podjętych działań w ramach przeprowadzanej analizy 3. Priorytetem w obszarze badań objętych metodą QFD jest pozyskanie wiedzy i informacji pozwalającej odkryć nieuświadomione pokłady potrzeb oraz ustalić zdefiniowane wymagania klienta. Wysiłki poniesione na pozyskanie tych informacji powinny zostać uwieńczone pozyskaniem moŝliwości opracowania przez specjalistów czynników warunkujących dostosowanie produktu do potrzeb klienta. W analizowanym przypadku podmiotem oceny będzie firma świadcząca usługi edukacyjne. Natomiast klient reprezentowany jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa, które zainteresowane jest nieustannym doskonaleniem przez personel: wiedzy merytorycznej, rozwoju ukierunkowanego na rozwój osobowościowy, oraz na zdobywaniu doświadczeń. Działania te skierowane na rozwój pracowników mają na celu polepszenie: warunków pracy, bezpieczeństwa pracy, moŝliwości uczestnictwa w kreowaniu kultury organizacji, jakości pracy, moŝliwości samorozwoju realizacji potrzeb pracownika-człowieka (a przez efekt synergiczny rozwoju organizacji), moŝliwości awansu, satysfakcji z pracy. W długim okresie czasu natomiast działania te realizowane w sposób planowy oraz kompleksowy wywierają wpływ na efektywność działania organizacji. W ramach obszarów objętych procesem analizy zdefiniowane zostały, dla poszczególnych filarów, następujące czynniki: 1. Wymagania kierownictwa, w tym: profesjonalna infrastruktura techniczna (tj. wyposaŝenie sal wykładowych oraz laboratoriów komputerowych, specjalistycznych), 3 Metodyka stosowana w metodzie QFD została przedstawiona [w:] A.J. Lowe, QFD Tutorial, (

3 kompetencje kadry prowadzącej szkolenia, kompetencje kadry prowadzącej obsługę marketingową, administracyjną, itp., kompleksowe zaplecze socjalne (moŝliwość zakwaterowania, wyŝywienia), elastyczność oferty edukacyjnej, marka firmy świadczącej usługi szkoleniowe, doświadczenia zdobyte we współpracy z daną jednostką szkoleniową, dogodne warunki finansowe (np. forma, terminy płatności), skuteczność szkoleń. 2. WaŜność wymagań kierownictwa. Na podstawie ustaleń zdefiniowano następującą hierarchię czynników: marka firmy świadczącej usługi szkoleniowe, doświadczenia zdobyte we współpracy z daną jednostką szkoleniową, skuteczność szkoleń, kompetencje kadry prowadzącej szkolenia, kompetencje kadry prowadzącej obsługę marketingową, administracyjną, itp., elastyczność oferty edukacyjnej, profesjonalna infrastruktura techniczna (tj. wyposaŝenie sal wykładowych oraz laboratoriów komputerowych, specjalistycznych), dogodne warunki finansowe (np. forma, terminy płatności), kompleksowe zaplecze socjalne (moŝliwość zakwaterowania, wyŝywienia). WaŜność tą określa się w skali punktowej. Przyjęta została skala pięciostopniowa, gdzie 1 oznacza ocenę najgorszą, natomiast 5 najlepszą. 3. Zdefiniowano następujące parametry techniczne dla usługi edukacyjnej: liczba szkoleniowców, liczba sal wykładowych/laboratoriów, % uzyskujących kwalifikacje zawodowe w wyniku przygotowania do egzaminów (np. państwowych, branŝowych, zawodowych, itp.), % wykorzystania wiedzy i doświadczenia uzyskanego podczas szkolenia w warunkach rzeczywistych, liczba przeprowadzanych szkoleń przez daną firmę szkolącą, liczba reklamacji względem jednostki szkolącej. 4. ZaleŜności pomiędzy wymaganiami kierownictwa i parametrami technicznymi. W obszarze tym rozpatrywane są związki, zaleŝności oraz ich intensywność zawarta pomiędzy wymaganiami kierownictwa (faza I co?), a waŝnością tych wymagań (faza II jak?). Dokonuje się analizy na zasadzie: kaŝdy czynnik z kaŝdym. Uzyskane wartości zapisane zostały w formie graficznej, gdzie współczynnik zaleŝności (Z) oznacza relację: silną (9 punktów), umiarkowaną (3 punkty), słabą (1 punkt). 5. Oddziaływanie między parametrami procesu zostało określone za pomocą znaku + i wskazuje te obszary, w których występuje logiczne powiązanie. 29

4 6/7. Ocena wymagań kierownictwa oraz parametrów usługi edukacyjnej świadczonej przez wybraną jednostkę na tle firm konkurencyjnych Wymagania klientów Ocena waŝności liczba szkoleniowców liczba sal wykładowych % uzyskujących kwalifikacje % wykorzystania wiedzy liczba przeprowadzanych szkoleń liczba reklamacji Kierunek optymalizacji A B C marka firmy świadczącej usługi szkoleniowe doświadczenia zdobyte z współpracą z daną jednostką szkoleniową skuteczność szkoleń kompetencje kadry prowadzącej szkolenia kompetencje kadry prowadzącej obsługę marketingową, administracyjną, itp. elastyczność oferty edukacyjnej profesjonalna infrastruktura techniczna (tj. wyposaŝenie sal wykładowych oraz laboratoriów komputerowych, specjalistycznych) dogodne warunki finansowe (np. forma, terminy płatności) kompleksowe zaplecze socjalne WaŜność parametrów technicznych Znaczenie parametrów techn. (%) Rysunek 1. Formularz QFD dla usług edukacyjnych. 30

5 Po opracowaniu wymagań kierownictwa uzyskano parametry tworzące specyfikację usługi edukacyjnej. Dla uzyskania relatywnej informacji oraz w celu poszerzenia wiedzy z zakresu badanych obszarów wybrana jednostka edukacyjna została porównana z innymi będącymi jej konkurentami. Przyjęta została skala pięciostopniowa, gdzie 1 oznacza ocenę najgorszą, natomiast 5 najlepszą. Rozpatrywane w pracy zagadnienia oraz relacje ujęte zostały na rysunku 1. Do graficznej prezentacji analizy przypadku za pomocą metody QFD wykorzystano format opracowany przez B. Solińskiego w arkuszu kalkulacyjnym Microsoft Excel. Przedstawiono tam analizę dla poszczególnych faz domu jakości. Wykorzystano siedmioelementowy model, który pozwala na dokonanie szerokiej analizy opisywanego problemu, a jednocześnie sugeruje mnogość istniejących rozwiązań. W przykładzie pominięto szczegółowe dane liczbowe, poniewaŝ celem była prezentacja metodyki postępowania przy wykorzystaniu metody rozwinięcia funkcji. UŜyteczność stosowania metody QFD Przeprowadzenie procesu analitycznego za pomocą metody QFD jest zadaniem pracochłonnym. Niejednokrotnie wymaga podjęcia działań (i kosztów) dodatkowych, których celem jest pozyskanie danych dla poszczególnych obszarów podlegających ocenie (np. opracowanie ankiety, przeprowadzenie badań marketingowych w celu poznania oczekiwań i preferencji klientów, itp.). Mimo pewnych uciąŝliwości ujawniających się podczas stosowania QFD w warunkach rzeczywistych, wydaje się jednak, Ŝe szala przewagi przesuwa się w kierunku jej pozytywnych aspektów. Praktykujący z Quality Function Deployment wyliczają następujące jej walory: uniwersalność metody, moŝe być stosowana w róŝnych kontekstach, poszukiwanie rzeczywistych wymagań klientów w zakresie danej potrzeby, uwzględnienie wymagań klienta na etapie planowania oraz definiowania produktu, planowanie produktu staje się integralnym elementem planowania jakości, a w konsekwencji oznacza pozyskanie narzędzia wspomagającego poprawę jakości produktu, uzyskana wiedza pozwala na prowadzenie planowania kosztów jakości, umoŝliwienie przekształcania wymagań klientów na działania badawczorozwojowe w przedsiębiorstwie, umoŝliwienie prowadzenia działań benchmarkingu. Zakończenie Metoda QFD została zaprojektowana w taki sposób, Ŝe umoŝliwia skupienie się na potrzebach wyraŝanych przez rynek poprzez ustalenie aktualnych wartości postrzeganych przez klienta. Wydaje się zatem, iŝ metoda jest odpowiedzią na potrzeby postulowane przez organizacje, stanowi bowiem ideę pracy interdyscyplinarnej realizowanej przez zespoły specjalistów wykorzystujących matrycę zwaną Domem Jakości. Formularz ten umoŝliwia usystematyzowanie informacji, 31

6 wiedzy i doświadczeń klienta w celu podjęcia decyzji związanych z działaniem organizacji. Bibliografia 1. Akao Y., QFD: Past, Present and Future, International Symposium on QFD, Linkoping, Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Lowe A.J., QFD Tutorial, 2000 ( Abstrakt W opracowaniu przedstawiono zagadnienia dotyczące moŝliwości badania potrzeb klienta w sferze usług edukacyjnych. Zaproponowano wykorzystanie metody QFD (Rozwinięcie Funkcji Jakości) dla zobrazowania potrzeb klientów oraz zwrócono uwagę na korzyści wynikające z faktu stosowania tej metody. Application of Function Expansion as a Method of Human Potential Management in Organization The paper focuses on some selected problems, relating to the possibilities of client s requirements in the range of educational services. To illustrate the needs of clients, Quality Function Deployment method was used, thus drawing attention to all the advantages of its implementation. PhD in Engineering Katarzyna Hys, Lecturer, The Opole University of Technology. 32