SOCJOLOGIA ORGANIZACJI

Transkrypt

1 SOCJOLOGIA ORGANIZACJI ćwiczenia 4 BARBARA ZYZDA

2 Konflikt w organizacji

3 Trzy ujęcia konfliktu J. Mucha: 1) Definiowanie konfliktu jako działania społecznego, a więc takich interakcji jak walka, współzawodnictwo, rywalizacja, itd. W tych definicjach wyraźnie abstrahuje się od przyczyn konfliktu, 2) Definiowanie konfliktu jako psychicznego napięcia, wrogiego antagonizmu między stronami, 3) Definiowanie konfliktu jako tkwiącej w strukturze niezgodności, wzajemnego wykluczania się celów grupowych. Przeważnie dodaje się tu, iż spowodowane jest to niewystarczającą ilością dóbr.

4 Konflikt jest zjawiskiem społecznym, w którym uczestniczyć musi przynajmniej dwóch aktorów społecznych. Jeśli są to aktorzy indywidualni, mamy do czynienia z konfliktem międzyludzkim, jeśli zaś są to aktorzy zbiorowi, mamy do czynienia z konfliktem grup społecznych. Konflikt jest więc pewną klasą relacji społecznych, która wiąże aktorów zmierzających do niejednakowych lub nawet wykluczających się celów. Relacja ta wiąże aktorów w tym sensie, że osiągnięcie celu przez jednego aktora uszczupla lub uniemożliwia osiągnięcie konkurencyjnego celu przez innego aktora. E. Wnuk-Lipiński, Socjologia życia społecznego

5 Według L. Kriesberga w konflikcie społecznym pojawia się nie tylko świadomość rozbieżności pewnych celów pomiędzy ludźmi, ale także ich świadomość tego, że swoje cele mogą zrealizować tylko poprzez walkę, gdyż konflikt społeczny jest stosunkiem wzajemnym między dwoma lub więcej stronami, które wierzą w to, że ich cele nie dadzą się pogodzić. Sam konflikt nie musi być związany z uczuciem wrogości do przeciwnika. Jednak wygodnie jest nienawidzić przeciwnika, gdyż konfliktowe działania wówczas uzyskują dodatkową motywację i mogą być bardziej skuteczne.

6 SYMPTOMY KONFLIKTÓW SPOŁECZNYCH: Członkowie grupy są w stosunku do siebie niecierpliwi i nie słuchają siebie nawzajem w sposób właściwy, Pomysły są atakowane, zanim w całości zostaną przedstawione. Każdy pomysł wydaje się być nierealny i nie do wprowadzenia, Członkowie grupują się w partie i wzbraniają się przed podporządkowaniem się. Pojawia się brak ustępowania w jakimkolwiek rozwiązaniu, Argumenty przedstawiane są z gwałtownością, Członkowie grupy atakują siebie wzajemnie stosując argumenty ad personam, Członkowie grupy wypowiadają się negatywnie na temat grupy, Zdarzają się ataki na prowadzącego grupę, Członkowie oskarżają się o niezrozumienie właściwych problemów

7 TRZY PODSTAWOWE TYPY KONFLIKTÓW SPOŁECZNYCH: 1. KONFLIKTY INTERESÓW konflikty, które powstały na tle konkurencji o określone dobra, np. materialne (środki do życia) oraz pozamaterialne (władza, prestiż społeczny, wartości kulturowe, ideologiczne). 2. KONFLIKTY ADAPTACYJNE konflikty, które powstały na tle przystosowania się ludzi w procesie działania, dotyczy to sfer: o o o Motywacyjnej niechęć do akceptacji celów i wartości innej osoby/grupy, Organizacyjnej złe warunku pracy, Informacyjnej niedostateczna lub błędna informacja. 3. KONFLIKTY POSTAW konflikty, które powstały na tle rozbieżności w moralnych ocenach zjawisk i zachowań.

8 KONFLIKT W ORGANIZACJI Słowo konflikt pochodzi od łac. conflictus, które oznacza zderzenie, sprzeczność interesów, spór czy zatarg, ale także rywalizacja, agresja, konkurencja, protest. Konflikty w organizacjach dotyczą zarówno pracowników szeregowych jak i kadry kierowniczej.

9 Konflikt to pewien typ stosunków między przynajmniej dwiema stronami, a relacja konfliktowa może mieć różne stopnie ostrości, jawności i aktywności. Wyróżnia się m.in.: Konflikt intrapersonalny inaczej konflikt motywacyjny, który odnosi się do wewnętrznego stanu sprzeczności pragnień, przekonań i wartości jednostki Konflikt interpersonalny na który może składać się wiele epizodów, np. sprzeczne cele, interesy jednostek, negatywny wpływ oddziaływania na siebie partnerów.

10 K. Kukułka w Encyklopedii organizacji i zarzadzania (1982) stwierdza, że instytucje zorganizowane jako specyficzne formy życia społecznego również nie są wolne od konfliktów. Konflikty wewnątrzorganizacyjne wynikają najczęściej z: a) niewłaściwego podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności między jej członkami, b) stosowania nieprawidłowych zasad podziału wynagrodzeń i przywilejów, c) niewłaściwego stylu kierowania, d) zróżnicowania poglądów na poprawność i celowość stosowania różnorodnych metod i technik realizacji celów organizacji, e) istnienie na terenie organizacji silnych grup nieformalnych walczących między sobą o jak największy wpływ na najważniejsze decyzje i maksymalne przywileje, f) niesprawnego funkcjonowania kanałów informacyjnych g) negatywnych cech charakteru niektórych ludzi w organizacji.

11 Stronami konfliktów w ujęciu organizacji są najczęściej jej poszczególni członkowie, ale bywa, że naprzeciw siebie stają jako strony np. pracodawca i związki zawodowe. Konflikty w organizacji mają złożone uwarunkowania, najczęściej ich ukrytym tłem są kwestie związane z zarobkami, korzyściami materialnymi, przywilejami. Def. Systemowa mówi, że międzyludzki konflikt powstaje wtedy, gdy określoną zmianę w systemie jedna strona postrzega jako korzystną dla siebie, inna jako niekorzystną, jednocześnie zaś obie strony są w stanie działaniami powodować zmiany w tym systemie.

12 PRZYCZYNY KONFLIKTÓW W ŻYCIU ORGANIZACYJNYM Konflikty, podobnie jak współpraca czy negocjacje są integralną częścią naszego życia zawodowego i może do nich dochodzić z wielu bardzo różnych powodów. E. Masłyk-Musiał twierdzi, że konflikt jako zjawisko maturalne wynika z następujących przyczyn: a) Z podziału pracy i obowiązków w organizacji, b) Z rzadkości występowania zasobów i dóbr, które mamy do podziału, c) Z dynamiki świata, w którym żyjemy i pracujemy oraz związanych z tą dynamiką obaw wobec zachodzących zmian, d) Z nieuzasadnionych, nadmiernych wymagań wobec ludzi związanych z tym błędami z kierowaniu pracownikami, e) Z różnicy interesów rozumianych jako cele, do których ludzie dążą, f) Z niezrozumienia innych sytuacji, w których działamy, co jest często wynikiem braku właściwych informacji, g) Z aspiracji i ambicji ludzkich, z chęci dominacji, złości i zawiści.

13 Podział źródeł konfliktów: - Kulturowe różnice kulturowe prowadzą bezpośrednio do konfliktu, gdy mamy do czynienia z niezgodnością wartości i norm społecznych. Mogą one dotyczyć norm i zachowań, jest to najczęstsza przyczyna konfliktów między grupami ideologicznymi. - Strukturalne wynikają z miejsc zajmowanych przez rywalizujące ze sobą osoby lub grupy w organizacyjnym podziale władzy. Podział pracy sprawia, że pojawiają się różnice w ocenie atrakcyjności otrzymywanych zadań, stopnia ich trudności i ważności. Za otrzymanymi zadaniami następuje ocena zasobów przydzielonych do ich wykonania z punktu widzenia sprawiedliwości rozdziału zasobów, których ilość zwykle jest ograniczona. Podział pracy wprowadza w organizacji system zależności i rywalizacji zarówno pomiędzy pojedynczymi pracownikami, jak i zespołami pracowniczymi. Miejsce w strukturze władzy zależy od zakresu uprawnień decyzyjnych i związanej z tym możliwości kontroli obszarów i działań organizacyjnych. W sytuacji niejasnego rozmieszczenia obowiązków i uprawnień pojawiają się liczne spory kompetencyjne i krzyżują się sprzeczne oczekiwania.

14 - Funkcjonalne zwykle powiązane z przyczynami strukturalnymi, ponieważ najczęściej z nich wynikają. Dotyczą procesów, które zachodzą w strukturze organizacji. Konflikt na tle funkcjonalnym pojawia się jako skutek interakcji między pracownikami i zespołami pracowniczymi, kiedy ujawniają się różnice celów i sposobów ich realizacji. Do przyczyn funkcjonalnych należy zaliczyć interakcje między stronami będące wynikiem trudności komunikacyjnych. Powstające na tym tle nieporozumienia mogą łatwo prowadzić do sytuacji konfliktowych. - Osobowościowe dotyczą cech osobowościowych jednostek, do których można zaliczyć: wady psychiczne nadmierna pobudliwość, zachwianie emocjonalne, predyspozycje psychiczne - porywczość, egoizm, pedantyzm, skłonność do dominacji, nabyte doświadczenia które mogą skutkować nadmiernie rozbudzonymi ambicjami, bądź frustracją na skutek niemożności zaspokojenia jakichś potrzeb,

15 Konflikty, do których dochodzi w organizacjach, są szczególną formą konfliktu społecznego. Przybierają różną postać, od manifestacji otwartej, np. strajki, po ukryte formy. Mogą przejawiać się w różnych postawach, od lekceważenia przepisów lub niewykonywania poleceń, po obniżenie wydajności i jakości pracy. W organizacjach konflikty mają zwykle swoją przyczynę w : Złej organizacji pracy, nieładzie organizacyjnym, błędach popełnianych przy wprowadzaniu zmian, wieloznaczności przepisów i norm, niesprawiedliwości płac, stronniczości opinii, ocen i kar, Ironii, oszustwach, donosach, pomniejszaniu osiągnięć drugiego pracownika, zwłaszcza podwładnego, Nieodpowiednich kwalifikacjach na zajmowanym stanowisku, braku umiejętności współdziałania, braku autorytetu, braku umiejętności rozwiązywania problemów, Negatywnych postawach wobec podwładnych tępienie odmiennego zdania, autokratyzm, brak zaufania, podejrzliwość, uprzedzenia, wygórowane ambicje, Problemach niskich kwalifikacji moralnych osób uwikłanych w konflikt brak poczucia odpowiedzialności, nadużywanie stanowisk, kierowanie się protekcją, lekceważenie norm, nieszczerość, nadużycia, przestępstwa.

16 TRADYCYJNY I WSPÓŁCZESNY POGLĄD NA KONFLIKT POGLĄD TRADYCYJNY Konfliktu można uniknąć POGLĄD WSPÓŁCZESNY Konflikt jest nieunikniony Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze. Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w optymalnej efektywności. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu. Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu. Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym z powodu przyjętej struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp. Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi. Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie prowadzące do optymalnej efektywności organizacji. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

17 Pozytywne aspekty konfliktów Konflikty i napięcia mogą być korzystne, jeśli odzwierciedlają zaangażowanie sprzyjające wyzwaniu, zwiększonej uwadze i wysiłkom. Zaczyna wyłaniać się hipoteza, że zbyt mała ilość ujawniających się konfliktów prowadzi do stagnacji, ale konflikt niekontrolowany grozi chaosem. Niebezpieczny jest nie sam konflikt, ale błędne pokierowanie nim.

18 Zwolennicy kontrolowanego konfliktu stwierdzają, iż: Brak konfliktu to marazm intelektualny, uśpienie umysłowe i organizacyjne, Konflikt rozbudza innowacyjność, poszukiwania nowych rozwiązań, Pozwala na ujawnienie istniejących, choć głęboko ukrytych antagonizmów, Powoduje rywalizację, ulepsza sprawność i zwiększa wydajność. Zwiększ aktywność jednostek, które stały na uboczu, ujawnia dotąd skrywane ludzkie talenty i umiejętności.

19 Przeciwnicy istnienia konfliktów organizacyjnych argumentują, że: o Konflikty pobudzają nieufność i podejrzliwość, o Szkodzą wydajności, ponieważ pracownicy zaabsorbowani są czym innym zamiast skupiać się na pracy, o Mogą powodować depresje, o Przyczyniają się do intryg i plotek, o Wpływają na podział załogi, o Są stratą energii, o Przyczyniają się do rozluźnienia dyscypliny pracy, o Podważają zaufanie do kadry kierowniczej.

20 TYPY KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI Konflikty w organizacjach mogą występować w relacjach: Jednostka jednostka, Jednostka grupa, Jednostka kategoria społeczna, Grupa grupa, Grupa kategoria społeczna, Kategoria kategoria, Jednostka kategoria lub grupa instytucja lub komórka organizacyjna, Instytucja instytucja, Komórka organizacyjna komórka organizacyjna.

21 Rodzaje konfliktów 1. Konflikty ukryte takie, które nie ujawniają się w otwartym działaniu, lecz istnieją w postaci niezadowolenia, ukrytych pretensji, przeżywania zawodów, braku zadowolenia z pracy, złej atmosfery, frustracji, plotek, spadku wydajności. 2. Konflikty jawne przejawiają się w otwartym działaniu utarczki słowne, zatargi, zażalenia, skargi. Gdy konflikt dotyczy całej organizacji, często związki zawodowe demonstracyjnie wywieszają flagi i transparenty na budynkach zakładu pracy. 3. Konflikty obiektywne wynikają ze struktury zakładu pracy i warunków otoczenia. Mogą odnosić się do takich elementów jak miejsce i charakter wykonywania pracy, charakterystyk społecznodemograficznych, organizacji pracy czy systemu wynagradzania pracowników. 4. Konflikty subiektywne mogą pojawiać się u pojedynczego pracownika lub grupy pracowniczej i odnoszą się do preferowanych wartości czy celów, z którymi pracownik lub grupa pracownicza się identyfikuje. Mogą mieć charakter racjonalny lub irracjonalny.

22 5. Konflikty grupowe angażują większą liczbę pracowników, prowadzą do powstawania poszczególnych obozów i działają destrukcyjnie na załogę. Mogą dotyczyć poszczególnych komórek lub całej organizacji. 6. Konflikty pojedyncze dotyczą pojedynczych pracowników, ich przyczyną jest kolizja interesów poszczególnych ludzi, ich aspiracji, pragnień, cech osobowościowych.

23 Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych Rozwiązywanie konfliktu oznacza likwidację napięć, które rozdzielają zwaśnione strony, niezależnie od tego czy napięcia te są uwarunkowane czynnikami osobistymi, strukturalnymi czy merytorycznymi. Konflikt może być zakończony w różny sposób: Konflikt zostaje rozwiązany, to znaczy usunięte zostaje napięcie i i niezgodności, zwaśnione strony się godzą, Konflikt zostaje uregulowany, to znaczy nie zostaje właściwie rozwiązany czasami bywa to po prostu niemożliwe lecz jedynie otwarcie nazwany i jako taki zaakceptowany. Uczestnicy muszą potem funkcjonować z tym ujawnionym napięciem. Jest to jednak bardziej korzystne niż trwanie w konflikcie, który nie został otwarcie wyrażony, Konflikt zostaje rozstrzygnięty zewnętrznie, na przykład przez menedżera. Menedżer może na przykład zdecydować, że procedury o które pokłócili się członkowie zespołu, będą przebiegać w przyszłości w określony sposób.

24 Osoba rozstrzygająca konflikt może stosować różne techniki: Wygaszanie konfliktu, Rozstrzygnięcie sporu (wymuszanie), Kompromis, Integracje (konsensus).

25 Wygaszanie konfliktu możliwe jest przez załagodzenie dzięki odpowiedniej perswazji i zażądaniu od zwaśnionych stron daleko idących ustępstw albo nawet poświęcenia własnych interesów dla wspólnego dobra i pomyślności organizacji. Wygaszanie konfliktu z reguły nie kreuje zwycięzcy, nie usuwa też rozbieżności, które istnieją pomiędzy stronami. Rozstrzygnięcie sporu (arbitralne) może nastąpić przez zmuszenie do poddania się jednej ze stron wskutek użycia siły, nacisku większości lub powstania koalicji, bądź też osądu menedżera (osoby neutralnej przyznającej rację jednej stronie). Dzięki tej metodzie konflikt ustaje, ale jego przyczyny nie zostają usunięte, co ma niekorzystny wpływ na zachowanie pracowników. Takie rozwiązanie konfliktu powoduje zazwyczaj rozczarowanie i skryte niezadowolenie przegranych.

26 Kompromis powoduje zażegnanie konfliktu, a nie jego rozwiązanie. Nie daje on żadnej ze stron zwycięstwa ani przegranej. Kompromis prowadzi do zatuszowania sprzeczności, nie zaś usunięcia rozbieżności interesów i stanowisk. Kompromis zmniejsza wrogie nastawienie stron, ale nie gwarantuje, że konflikt ponownie nie wybuchnie. Integracja jest zadawalającym rozwiązaniem problemu przez obie strony. Strony zazwyczaj dążą do współpracy i zawarcia porozumienia, które nie musi być wcale jednomyślne. Różnice stanowisk między stronami pozostają, ale są one uważane za opcje, poglądy, alternatywy, a nie za wiążące i twarde żądania. Taka konfrontacja poglądów pozwala znaleźć rozwiązania najkorzystniejsze i dokonać optymalnej strategii działania.

27 Literatura: 1. Człowiek w organizacji. Ludzie struktury organizacje, Gitling Maciej 2. Zachowania w organizacji, S. P. Robbins