DEFINICJE JAKOŚCI. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ Część 1. Filozofia jakości Wersja B1

Transkrypt

1 DEFINICJE JAKOŚCI Jakość jest pojęciem, które towarzyszy ludzkości od czasów staroŝytnych. Pojęcie to trudne jest do zdefiniowania ze względu na swój złoŝony charakter i niejednoznaczną interpretację. Trudność ta wynika z wielu odcieni znaczeniowych, których nabiera ten wyraz w róŝnych kontekstach. Spotykane obecnie róŝne koncepcje w podejściu do jakości mają swoje korzenie jeszcze w systemach filozoficznych wywodzących się ze staroŝytności: Platon - jakość moŝna zrozumieć tylko przez doświadczenie (podejście subiektywne interpretujące pojęcie jakości przez pryzmat wymagań klienta - amerykańska szkoła marketingu); Lao Tsu - jakość jest tym, co moŝna udoskonalić (współcześnie, szczególnie w Japonii, jakość interpretuje się jako coś co moŝna usprawnić, doskonalić); podejście to razem z podejściem prezentowanym przez amerykańską szkołę marketingu dało podstawy koncepcji Total Quality Management - TQM; Arystoteles - jakość określa się poprzez cechy przedmiotu (średniowieczne rzemiosło, dorobek normalizacyjny Europy). Aktualnie w poszczególnych opracowaniach naukowych moŝna spotkać się z duŝym zróŝnicowaniem definicji jakości. KaŜdy z autorów tych definicji stara się logicznie i adekwatnie określić pojęcie jakości, jednakŝe Ŝadnej z nich nie moŝna traktować jako jednoznacznej i do końca powszechnie akceptowanej. Definicje te najczęściej charakteryzują jakość w róŝnych aspektach, a mianowicie: filozoficznym, technicznym, ekonomicznym, prawnym, socjologicznym, psychologicznym. Nie wdając się w szczegółową analizę tych definicji moŝna stwierdzić, Ŝe do najczęściej przytaczanych definicji jakości moŝna zaliczyć: definicję wg Europejskiej Organizacji ds. Jakości, definicję wg normy PN-ISO 8402:1996, definicję wg normy PN-EN ISO 9000:2001 Zgodnie z definicją Europejskiej Organizacji ds. Jakości (European Organization for Quality), Jakość wyrobu jest stopniem spełnienia przezeń wymagań odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jakość jest kombinacją jakości typu i jakości wykonania. Definicja ta ujmuje problem jakości w kategoriach zgodności parametrów załoŝonych z uzyskanymi w procesie powstawania wyrobu (w fazach projektowania i konstruowania oraz realizacji produkcji). Jakość typu rozumiana takŝe jako jakość projektu, wzoru, konstrukcji, odnosi się do modelu wyrobu o określonym zbiorze cech, który ma być produkowany, czyniąc zadość wymaganiom stawianym przez odbiorców i konsumentów. Natomiast jakość wykonania rozumiana równieŝ jako jakość uzyskana, produkcji, zgodności, oznacza stopień zgodności wytworzonego wyrobu z przyjętym wzorcem (modelem). Pod adresem tej definicji często wysuwano zarzut, Ŝe nie uwzględnia ona w wyraźnej formie jakości wyrobu w okresie eksploatacji. Najlepiej nawet zaprojektowany wyrób, wykonany zgodnie z zaleceniami poprawnie opracowanej technologii, moŝe bowiem nie spełniać zadania, jeŝeli uŝytkownik nie potrafi właściwie (zgodnie z przeznaczeniem) wykorzystać wyrobu, poniewaŝ nie ma odpowiednich

2 informacji o zasadach jego uŝytkowania i konserwacji. Dlatego niektórzy autorzy uzupełniają powyŝszą definicję o pojęcie jakości eksploatacyjnej, traktując ją jako stopień zgodności obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu [2]. Definicja jakości wg normy PN-ISO 8402 z 1996 r.: Jakość - to ogół właściwości obiektu, wiąŝących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych [3]. Przy czym obiektem moŝe być: działanie lub proces, wyrób, organizacja, system lub osoba. Tak więc definicja ta nie odnosiła pojęcia jakości tylko do wyrobów przemysłowych (tak, jak robiła to poprzednio omówiona definicja EOQ pochodząca jeszcze z lat sześćdziesiątych). Ponadto w normie PN-ISO 8402:1996 określono dokładnie, co naleŝy rozumieć pod pojęciem obiektu jakim jest wyrób: Wyrób - wynik działań lub procesów; moŝe być materialny, niematerialny lub stanowić ich kombinację. Stwierdzono następnie, Ŝe występują 4 kategorie wyrobów: - przedmioty materialne (np. części, zespoły), - wytwory intelektualne (np. programy komputerowe, procedury, informacje, dane, zapisy), - materiały wytwarzane w procesach ciągłych (prąd, woda, gaz, benzyna, itp.), - usługi (np. edukacyjne, ubezpieczeniowe, bankowe, transportowe). W kontekście tej definicji pojęcie jakości odnosimy do róŝnorodnych obiektów: wyrobów, systemów, procesów ale takŝe organizacji (przedsiębiorstwa, uczelni, szpitala, urzędu wojewódzkiego, marszałkowskiego, komendy policji, itd.). Definicja jakości wg normy PN-EN ISO 9000 z września 2001 r.: Jakość to stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania [4]. Definicja ta ma jeszcze bardziej uniwersalny charakter niŝ definicja poprzednia. Właściwość inherentną naleŝy rozumieć jako stałą właściwość wyrobu, procesu lub systemu, która istnieje sama w sobie. Na przykład właściwościami inherentnymi silnika samochodowego będą: zuŝycie paliwa, zuŝycie oleju, moc maksymalna, maksymalny moment obrotowy itp. Są to właściwości jakościowe. Natomiast przeciwieństwem właściwości inherentnych są tzw. właściwości przypisane do wyrobu, procesu lub systemu (np. cena silnika, jego właściciel). Nie są to właściwości jakościowe. Z kolei pod pojęciem wymaganie naleŝy rozumieć potrzebę lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Wymagania ustalone formułowane są przez klienta w drodze negocjacji z dostawcą, bądź przez samego dostawcę na podstawie wyników badań marketingowych ( np. wymaganiem ustalonym przez klienta w restauracji jest: wybrany przez niego rodzaj potrawy, dodatków, rodzaj deseru itp.). Wymaganie zwyczajowe to takie, którego klient w zasadzie nie formułuje, gdyŝ istnieje zwyczaj, Ŝe dostawca je spełnia w sposób oczywisty. Na przykład klient w restauracji nie formułuje wymagań odnośnie rodzaju sztućców lub talerzy na których podawana będzie potrawa. Wiadomo bowiem, Ŝe w typowej restauracji nie podaje się potraw na tekturowych tackach z plastikowymi sztućcami. Podobnie zamawiając szycie garnituru u krawca nie określamy, w którym miejscu ma być przyszyty wieszak w marynarce; zwyczajowo przyszywa się go przy kołnierzu od wewnętrznej jego strony. Wymagania obowiązkowe te wymagania dostawca musi spełnić bez względu na to, czy klient je sformułuje czy nie. Są to z reguły wymagania wynikające z obowiązku przestrzegania przepisów np. w zakresie bezpieczeństwa, ochrony sanitarnej, przeciwpoŝarowej, itp. (np. w restauracji procedura przyrządzania potraw musi być zgodna z obowiązującymi przepisami sanitarnymi, w samym lokalu muszą być spełnione wymagania przeciwpoŝarowe, itp.).

3 ETAPY KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI WYROBU Kształtowanie jakości wyrobu jest zespołem działań zmierzających do zapewnienia poziomu jakości najlepiej zaspokającego wymagania wszystkich odbiorców. Działania te są realizowane w zakresie programowania i koordynowania całokształtu czynników decydujących o jakości wyrobu w całym cyklu jego istnienia obejmującego sfery: przedprodukcyjną, produkcyjną, poprodukcyjną. Sfera przedprodukcyjna zawiera następujące fazy: a) badania marketingowe i badania rynku, b) projektowanie wyrobu, c) zaopatrzenie, d) projektowanie i doskonalenie procesu produkcyjnego. Sfera produkcyjna obejmuje: a) realizację produkcji, b) kontrolę i badania, c) pakowanie i składowanie. W skład sfery poprodukcyjnej wchodzi: a) sprzedaŝ i dystrybucja, b) instalowanie i uruchamianie, c) świadczenie pomocy technicznej i obsługiwanie, d) likwidacja, w tym unieszkodliwianie a takŝe odzyskiwanie surowców w celu powtórnego ich wykorzystania. Spośród wyŝej wymienionych sfer realizacji wyrobu na szczególną uwagę - z punktu widzenia kształtowania jakości - zasługuje sfera przedprodukcyjna. W niej bowiem dokładnie określa się i precyzuje stopień natęŝenia poszczególnych cech rodzajowych. SłuŜą do tego badania zarówno rynku krajowego jak i potencjalnych rynków zagranicznych (w szczególności chodzi tutaj o takie informacje, jak: jakość wyrobów konkurencyjnych, kierunki rozwojowe wyrobu, moŝliwości nabywcze potencjalnych odbiorców, warunki otoczenia w jakich wyrób będzie eksploatowany, wymagania odbiorców, aktualna moda, itp.). W wyniku prac projektowych następuje zaprogramowanie jakości zamierzonej wyrobu. Z kolei wykonanie i badania prototypu pozwalają między innymi określić moŝliwości zrealizowania poprzednio zaprojektowanej jakości. Jest to etap sprawdzania jakości zamierzonej, przy czym na zasadzie sprzęŝenia zwrotnego zachodzi tutaj korekta parametrów charakteryzujących poszczególne cechy rodzajowe. Sfera produkcyjna jest następnym ogniwem w procesie kształtowania jakości produktu. Zaprojektowany poprzednio model jakości zamierzonej zostaje przetransformowany w jakość uzyskaną wytworzonego wyrobu (jakość wykonania). Uogólniając moŝna powiedzieć, Ŝe jakość wykonania jest funkcją jakości systemu poprzedniej sfery (przedprodukcyjnej), jakości wytworu tego systemu (jakości zamierzonej) oraz jakości systemu wytwórczego, co zapisać moŝna następująco [1]: gdzie: J w - jakość wykonania, J sw - jakość systemu wytwórczego, J z - jakość zamierzona, J sp - jakość systemu projektowania [ ( )] J = f J, J J w sw z sp Z powyŝszym zapisem wiązać się moŝe następująca uwaga. Nieprawidłowego rozwiązania projektowego nie jest w stanie poprawić nawet najlepsza i najnowocześniejsza

4 technologia dokładnie realizowana w trakcie wytwarzania wyrobu. I odwrotnie - przestarzała lub niedopracowana technologia moŝe być naturalną przeszkodą w wykonaniu przyjętego rozwiązania projektowego wyrobu. W sferze poprodukcyjnej następuje konfrontacja jakości zamierzonej i jakości wykonania z oczekiwaniami nabywców. Bardzo często juŝ na początku tej sfery moŝe wystąpić zjawisko deprecjacji jakości uzyskanej w poprzedniej sferze (np. wskutek niewłaściwego przechowywania, transportu, niefachowo wykonanej obsługi przedsprzedaŝnej, itp.). W procesie uŝytkowania wyrobu następuje stopniowe pogarszanie się parametrów eksploatacyjnych wynikające zarówno z fizycznego zuŝywania się poszczególnych elementów, zmęczenia materiału a takŝe agresywnego oddziaływania środowiska. DuŜy wpływ na to ma równieŝ kultura techniczna uŝytkownika i jakość serwisu. Generalnie jednak intensywność szeroko rozumianego zuŝywania się wyrobu zaleŝy przede wszystkim od ukształtowanej w poprzednich sferach jakości typu i jakości wykonania. Przedstawiony problem moŝna zilustrować za pomocą tzw. spirali jakości uwzględniającej wszystkie etapy istotne dla procesu kształtowania jakości wyrobu. Działania te rozpoczynające się badaniami marketingowymi, obejmują kolejne fazy realizacji wyrobu aŝ do jego likwidacji włącznie. Następnie ta sama sekwencja działań powtarza się od początku. Dzieje się to jednak juŝ na kolejnym zwoju spirali, czyli na wyŝszym poziomie odpowiadającym nowej generacji wyrobów spełniających w sposób doskonalszy potrzeby uŝytkowników (rys.). Marketing i badanie rynku Projektowanie i rozwój wyrobu Usuwanie wyrobu lub odzysk surowców Planowanie i rozwój procesu wtórnych po zakończeniu uŝytkowania Zakupy Działalność po sprzedaŝy TYPOWE ETAPY Pomoc techniczna i serwis CYKLU śycia Produkcja lub świadczenie usługi WYROBU Instalowanie i odbiór SprzedaŜ i dystrybucja Weryfikacja Pakowanie i przechowywanie Rys. Spirala jakości - główne działania mające wpływ na jakość (wg normy PN-ISO z sierpnia 1996 r.) Literatura: [1] Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością. OPO Bydgoszcz 2001, za: Gasiński L., Kłos Zb., O uwarunkowaniach poziomu jakości eksploatacyjnej obiektów technicznych, Materiały Szkoły Niezawodności 91. SPE KBM PAN, Warszawa-Szczyrk [2] Kindlarski E.: Jakość wyrobów. PWN, Warszawa [3] Polska Norma PN ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości, Terminologia. PKN, lipiec 1996 r. [4] PN-EN ISO 9000:2001, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, wrzesień 2001.

5 FILOZOFIA DEMINGA (14 zasad): 1. Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa wyrobów i usług po to by stać się konkurencyjnym, utrzymać się na rynku i zapewnić miejsca pracy). 2. Stosuj nową filozofię. Jesteśmy w nowej erze ekonomicznej zapoczątkowanej przez Japończyków. PrzeobraŜenie zachodniego stylu zarządzania jest konieczne do powstrzymania upadku przemysłu (jakość jest warunkiem produktywności; zadowolenie klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami). 3. UniezaleŜnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać w procesie produkcyjnym). 4. Niekoniecznie wybieraj najtańsze oferty; cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu; celem jest minimalizowanie kosztów całkowitych, a nie tylko początkowych. 5. Stale udoskonalaj system funkcjonowania przedsiębiorstwa w celu poprawy jakości, wydajności i stałej redukcji kosztów (udoskonalaj sam proces a nie tylko jego wyniki; nadzoruj i steruj procesem przy pomocy SPC). 6. Wypracuj nowoczesne metody szkoleniowe włączając w to równieŝ kierownictwo; przedsiębiorstwo musi równieŝ dysponować planem kształcenia i doskonalenia kadr; człowiek jest wszędzie decydującym ogniwem kaŝdego procesu, równieŝ w pełni zautomatyzowanego. 7. Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej; celem takiego nadzoru musi być udzielenie pomocy pracownikowi tak, aby mógł lepiej wykonywać swoje obowiązki; oznacza to, Ŝe: przełoŝony jest szkoleniowcem i opiekunem swoich pracowników, błędy wynikające z systemu nie mogą obciąŝać pracownika. 8. Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa; o ile wady wiąŝą się z sankcjami, to kaŝdy pracownik robi wszystko, aby tych wad nie ujawniać, np.: bojąc się niewykonania określonej normatywem ilości elementów, robotnik przekazuje do dalszej obróbki równieŝ części wadliwe; kierownik przedkłada kierownictwu firmy upiększone dane, gdyŝ boi się, Ŝe złe wyniki zostaną złoŝone na karb jego nieudolności mimo, Ŝe rzeczywista przyczyna tkwi w istniejącym systemie; itd. 9. Usuwaj bariery między pionami i działami firmy; oznacza to, Ŝe: bariery w strukturach pionowych powodują problemy komunikacyjne na odcinku przełoŝony - pracownicy; bariery w strukturach poziomych powodują problemy komunikacyjne między róŝnymi działami branŝowymi i ich pracownikami; równieŝ w ramach firmy układ między stanowiskami i osobami naleŝy rozpatrywać w aspekcie stosunków klient wewnętrzny - dostawca wewnętrzny. 10. Nie stosuj sloganów i nawoływania robotników do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna większości przypadków niskiej jakości i wydajności leŝy w samym procesie i wykracza poza moŝliwości oddziaływania pracowników. 11. Eliminuj ilościowe normy wydajności pracy. 12. Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo kaŝdego pracownika i menadŝera do dumy ze swojej pracy. Oznacza to: wyjaśnianie pracownikom polityki kierownictwa firmy; niedopuszczenie do tego, aby praca szła do kosza albo na złom ; zamiana priorytetu ilościowego na jakościowy; zniesienie corocznych rankingów. 13. Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności. Dlatego: dokształcanie musi dotyczyć wszystkich szczebli poczynając od góry; wiedza o metodach statystycznych, w szczególności o kartach sterowania procesem powinna być przekazana kaŝdemu pracownikowi; nakłady na szkolenie naleŝy traktować jako inwestycję konieczną. 14. Traktuj stałą poprawę jakości i produktywności jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy.

6 RÓśNICE W STYLACH ZARZĄDZANIA FIRMAMI: STYL ZACHODNI 1. Kręgi społeczne w firmie - utrzymanie zewnętrznych znamion przynaleŝności do nich. 2. Indywidualna odpowiedzialność pracownika za wyniki pracy. 3. Rywalizacja w pracy, współzawodnictwo indywidualne. STYL JAPOŃSKI 1. Egalitaryzm traktowany dosłownie. 2. Zbiorowe współdziałanie w małych grupach, kolektywne podejmowanie decyzji w drodze konsensu. 3. Harmonia i wzajemna pomoc pracowników w pracy; brak współzawodnictwa, rankingu, systemów akordowych. 4. Promocja pracowników na zasadzie staŝu pracy dla firmy. 4. Uznaniowe kryteria promocji pracowników - źródłem dezintegracji załogi. 5. Silne zróŝnicowanie płac. 5. Równość płac pracowników o tym samym staŝu pracy niezaleŝnie od ich wykształcenia. 6. ZawęŜenie profilu specjalizacji. 6. Preferowanie wielozawodowości. 7. Ocena pracowników na podstawie dyscypliny wykonywanych poleceń; system szkolenia przywiązuje duŝą wagę do treningu i opanowywania instrukcji 8. System motywacyjny - zasada kija i marchewki. 9. Zwalczanie związków nieformalnych weewnątrz firmy. 10. System zatrudnienia oparty o zasadę przyjmuj i zwalniaj (hire and fire). 11. ZróŜnicowanie prestiŝu zawodów, działów w firmie. 12. Innowacje skokowe - burzą istniejący ład, strukturę; sterowane przez kierownictwo. 13. Po okresie przełomu innowacyjnego - spadek jakości wywołany rutyną produkcyjną 14. Zachodnia tradycja zarządzania traktuje jakość jako głównie problem techniczny. 15. UwaŜa się za naturalne, Ŝe wyŝsza jakość wymaga wyŝszych kosztów. 16. Gratyfikacja finansowa za nowe pomysły i wynalazki (traktowane jako coś ponad obowiązki). 17. Zarządzanie odgórne (top down); odpowiedzialność za podjęte decyzje jest czytelna. 7. Wymaganie od pracownika myślenia o tym co moŝna usprawnić; system szkolenia ukierunkowany na zrozumienie procesu i narzędzi badania jego słabości. 8. Wyklucza się stosowanie premii i kar, od kierownictwa wymaga się przywództwa bez narzędzi przymusu. 9. Sieć związków nieformalnych, nieformalny lider. 10. Zatrudnienie na całe Ŝycie (life time employment). 11. Równowaga prestiŝu poszczególnych działów - koncen- tracja uwagi na produkcji. 12. Innowacje, jako strumień codziennych zmian doskonalących proces. 13. Innowacja - punktem wyjścia do masowych, drobnych zmian doskonalących proces. 14. Zarządzanie jakością traktowane jest jako podstawowy element wiedzy kierowniczej wszystkich szczebli. 15. Podnoszenie jakości traktowane jest jako główny sposób obniŝki kosztów. 16. Firma nie płaci (lub płaci symbolicznie) za usprawnienia wykorzystane przez kierownictwo lub wdroŝone przez samego pracownika. 17. Decyzja uzgadniana w przekroju poziomym; odpowiedzialność jest rozmyta (system ringi).

7 TQM - Total Quality Management KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ Wg normy terminologicznej PN-ISO 8402 (z lipca 1996 r.) TQM jest to: sposób zarządzania organizacją*, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji** i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa***. * organizacją moŝe być: spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo lub instytucja, albo jakakolwiek ich część, samodzielne lub nie, publiczne lub prywatne, o własnych zadaniach i administracji. ** wyraŝenie wszystkich członków organizacji oznacza pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej; struktura organizacyjna - to odpowiedzialność, uprawnienia i wzajemne związki uporządkowane w sposób umoŝliwiający organizacji wykonywanie swoich zadań. *** pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych; wymagania społeczne są to powinności wynikające z przepisów prawnych, uregulowań, zasad, kodeksów, statutów i innych uwarunkowań; inne uwarunkowania obejmują w szczególności ochronę środowiska, zdrowie, bezpieczeństwo, ochronę zachowania energii i zasobów naturalnych. Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM - Total quality management) lub jego fragmenty nazywa się niekiedy jakością kompleksową (TQ - Total quality), sterowaniem jakością w całym przedsiębiorstwie (CWQC - Company - wide quality control), kompleksowym sterowaniem jakością (TQC - Total quality control) itd. ZASADY POSTĘPOWANIA W TQM: 1. Badać potrzeby klienta; informować wszystkie komórki firmy o tych potrzebach; 2. Ustalać wymagania jakościowe; określić na etapie przygotowania produkcji sposoby postępowania dla osiągnięcia Ŝądanej jakości; 3. Rozwijać ocenę jakości, w tym SPC i w wyniku tej oceny podejmować działania korygujące; eliminować przyczyny błędów; 4. Stworzyć warunki pozwalające na zwiększenie odpowiedzialności pracowników za jakość; uwidaczniać osiągane rezultaty (działanie psychologiczne); 5. Zracjonalizować system organizacyjny firmy; wpływ zaniedbań czy teŝ błędów indywidualnych jest drugorzędny; większość przyczyn błędów tkwi w systemie. Stąd wynika waŝność metod, które powinny pozwolić na systematyczne udoskonalanie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Aby zrealizować koncepcję TQM w pierwszej kolejności naleŝy określić: w odniesieniu do klienta (wewnętrznego i zewnętrznego): kto jest moim klientem? jakie są jego wymagania? czy i jak jestem w stanie te wymagania spełnić? czy dysponuję do tego odpowiednimi moŝliwościami (jeśli nie, to co muszę zmienić, aby poprawić te moŝliwości); jak mogę mierzyć te moŝliwości? czy jestem w stanie spełniać te wymagania w sposób stały, stabilny? jak monitoruję zmiany wymagań klienta w czasie? w odniesieniu do dostawcy (wewnętrznego i zewn.): kto jest moim dostawcą? jakie są moje wymagania w odniesieniu do dostawcy? jak wyraŝam moje wymagania w odniesieniu do dostawcy? czy dostawca ma maŝliwość spełnienia i pomiaru moich wymagań? jak informuję dostawcę o zmianie moich wymagań? Podstawowymi elementami strategii TQM decydującymi o jej powodzeniu są: zaangaŝowanie najwyŝszego kierownictwa; ciągłe poszukiwanie moŝliwości doskonalenia jakości wyrobów, systemów, struktur, zasobów, procesów i procedur (waŝna rola szeregowych pracowników); podejście procesowe przy budowie systemu jakości (system jakości według ISO 9000 lub inne systemy); zasada klienta i dostawcy wewnętrznego; pierwszeństwo działań zapobiegawczych nad działaniami korygującymi; droŝny system informacyjny wewnątrz organizacji; konsekwentna realizacja programu kształcenia pracowników; czynne współuczestnictwo wszystkich pracowników; stosowanie technik poprawy jakości a takŝe rachunku kosztów jakości.

8 PORÓWNANIE KULTURY TQM I KULTURY ORGANIZACJI TRADYCYJNYCH: Priorytet Aspekt Organizacje tradycyjne TQM Maksymalizacja zwrotu z inwestycji Spełnienie a nawet przewyŝszenie oczekiwań klientów Cele Krótkoterminowe Równowaga między celami długo i krótkoterminowymi Otwarte; Podejście do Nie zawsze otwarte; zachęcanie chętne pracowników do pracowników stosowanie polityki kija i współudziału w zarządzaniu; podejmowania marchewki ze wskazaniem na to działań zapobiegawczych i doskonalących, pierwsze spójne cele polityki personalnej Rola kierownika Rozkazodawca, występuje z Leader, usuwa przeszkody, buduje pozycji siły zaufanie Wymagania klientów Nie mają najwyŝszego priorytetu, Mają najwyŝszy priorytet, waŝna ich mogą być niejasne identyfikacja i zrozumienie Wystąpienie problemów Ustalenie winnego; ukaranie Identyfikacja i rozwiązanie Rozwiązywanie Niesystematyczne; indywidualnie Systematycznie; grupowo problemów Doskonalenie Przypadkowe Ciągłe Podwykonawcy Adwersarze Partnerzy Zadania Wąski zakres; specjalizowane; Szeroki zakres; bardziej ogólne; nastawione na wysiłek nastawione na wysiłek grupowy indywidualny Zorientowanie na Produkt Proces POSTAWA PRZEŁOśONEGO WOBEC PODWŁADNYCH: TRADYCYJNA BOSS (formalny kierownik) W TQM; WYKREOWANA PRZEZ DEMINGA (Leader, przewodnik) kieruje swoimi ludźmi prowadzi ich opiera swoją działalność na władzy opiera swoja działalność na dobrej woli stwarza niepokój inspiruje entuzjazm mówi JA mówi MY mówi zrobić to na czas mówi zrobić to przed upływem terminu wytyka błędy powodujące problem znajduje rozwiązanie problemu wykorzystuje ludzi rozwija ich narzeka prosi nigdy nie ma czasu ma czas na sprawy zaplanowane jest skoncentrowany na sprawach jest skoncentrowany na ludziach uświadamia swoich pracowników w jakiej pozycji on się znajduje uświadamia swoich pracowników, gdzie równieŝ oni się znajdują czyni duŝe wysiłki dla utrzymania produkcji czyni duŝe wysiłki w celu pomocy swoim ludziom w produkcji bierze kredyt zaufania daje kredyt zaufania

9 KIERUNKI DZIAŁAŃ PRZY WDRAśANIU ZASAD TQM: 1. ZaangaŜowanie dyrektora naczelnego (prezesa) w szeroko rozumianą poprawę jakości; 2. Przeniesienie akcentu w działalności wyŝszego kierownictwa ze spraw doraźnych na problemy fundamentalne dla firmy (dbałość o rozwój pracowników, stałe kontakty z klientami, doskonalenie współpracy z dostawcami); 3. Inicjowanie przez kadrę kierowniczą stałych działań usprawniających w poszczególnych obszarach firmy; 4. Formułowanie celów jakościowych dla kaŝdej komórki organizacyjnej; 5. Stałe uświadamianie pracownikom, Ŝe jakość wiąŝe się z bezustannym dąŝeniem do usatysfakcjonowania klienta (takŝe klienta wewnętrznego); 6. Pełne zrozumienie i stosowanie zasady klienta i dostawcy wewnętrznego przez wszystkich pracowników; 7. Wykształcenie przekonania wśród pracowników, Ŝe poprawa jakości jest podstawą pracy kaŝdego z nich i to w kaŝdym typie przedsiębiorstwa; 8. Uświadomienie wszystkim pracownikom firmy wpływu działań projakościowych (szczególnie bezinwestycyjnych) na obniŝenie kosztów; 9. Stworzenie w firmie atmosfery akceptowania pracy wyłącznie bez błędów, bez pomyłek; 10. Przekształcanie systemu tradycyjnej kontroli jakości w system świadomej samokontroli, z jednoczesnym prowadzeniem działań korygujących i zapobiegawczych; 11. Stałe monitorowanie, analizowanie i eliminowanie przyczyn strat materiałowych w firmie; 12. Zmiana w rozumieniu roli kierownika (zamiast nadzorcy lider); 13. Likwidowanie barier między komórkami organizacyjnymi poprzez wprowadzanie podejścia procesowego do zarządzania firmą; 14. Systematyczne szkolenie wszystkich pracowników w celu podniesienia kwalifikacji i umoŝliwienia dokonywania ciągłych usprawnień; 15. Uwzględnienie w kryteriach oceny i wynagradzania pracowników aspektów jakościowych (jakości pracy, usprawnień jakich dokonali) - waŝna rola aspektów motywacyjnych.