Global Pricing Study 2016* Zyskowność firm spadnie o 0,7 punktu procentowego ze względu na niskie ambicje przy podnoszeniu cen

Transkrypt

1 Global Pricing Study 2016* Zyskowność firm spadnie o 0,7 punktu procentowego ze względu na niskie ambicje przy podnoszeniu cen Częste zaangażowanie w wojny cenowe oraz niewystarczające umiejętności w zarządzaniu ceną sprawiają, że firmy nie będą w stanie podnieść cen na tyle, aby zrekompensować wzrost kosztów. Przedsiębiorstwa nie są też wystarczająco przygotowane, aby w pełni wykorzystać potencjał zysku płynący z digitalizacji. Sierpień 2016 Biuro w Warszawie ul. Wołoska Warszawa, Polska Tel: Anna.Sierakowska@simon-kucher.com * Około 2200 menedżerów - w tym ponad 830 kadry zarządzającej - z ponad 40 krajów i 25 branż udzieliło szczegółowych odpowiedzi online w ramach tegorocznego Global Pricing Study. Simon-Kucher & Partners przeprowadza badanie co dwa lata we współpracy z niezależną organizacją Professional Pricing Society (PPS).

2 Streszczenie Dlaczego według nas zyskowność spadnie? Firmy narzekają na presję cenową, a połowa przedsiębiorstw jest zaangażowana w wojny cenowe. W przeszłości, firmy były w stanie jedynie częściowo wprowadzać planowane niskie, jednocyfrowe podwyżki cen. Ze względu na znaczne wzrosty kosztów przewidywane w różnych branżach, a także brak umiejętności wprowadzania zaplanowanych podwyżek cen, zyskowność będzie spadać. Co wykazało nasze badanie? Trudna sytuacja rynkowa zmusza firmy do poszukiwania dodatkowych możliwości wypracowywania zysków z nowych produktów i monetyzacji ich wartości. Jednak często firmy nie inwestują w poprawę zarządzania cenami, co pomogłoby osiągnąć pełen potencjał ich zysków. Jakie są główne wnioski dla branży motoryzacyjnej? Prawie 9 na 10 firm z branży motoryzacyjnej odczuwało presję cenową w ciągu ostatnich dwóch lat, a 46% firm jest obecnie zaangażowanych w wojny cenowe, za które wini głównie konkurencję. Branża motoryzacyjna wdraża podwyżki cenowe średnio w 79%, ale nie są one wystarczająco ambitne biorąc pod uwagę rosnące koszty. Digitalizacja jest ważna dla działalności biznesowej branży motoryzacyjnej, jednak planowane działania nie uwzględniają aspektu ceny ani marży, przez co potencjał digitalizacji nie zostanie w pełni wykorzystany. Co rekomendujemy wyższej kadrze zarządzającej? 1. Ustal jasne zasady procesów zarządzania cenami: brak obniżek cen bez uzyskania odpowiednich akceptacji. 2. Upewnij się, że Twój system motywuje nie tylko do wzrostu wolumenu, ale także do osiągania określonych cen. 3. Sprecyzuj role i obowiązki w zakresie zarządzania cenami, aby uniknąć luk w procesie decyzyjnym. 4. Zainwestuj czas i środki w skrojone na miarę narzędzia wspierające strategiczne zarządzanie cenami. 5. Wyznacz czas na spotkaniach kadry zarządzającej na podejmowanie decyzji dotyczących ustalania cen. Źródło: Global Pricing Study 2016 Global Pricing Study

3 Przegląd Streszczenie Kluczowe wnioski Metodologia i informacje o próbie O Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

4 Spostrzeżenie#1: Zyski będą maleć, zmuszając tym samym firmy do poszukiwania nowych możliwości 1. Alarmujący poziom presji na obniżanie cen Presja cenowa: 82% firm odczuwa coraz większą presję cenową ze względu na silną konkurencję ze strony graczy niskocenowych, a także rosnącą siłę negocjacyjną klientów oraz większą przejrzystość cen dzięki digitalizacji. Wojny cenowe: Połowa firm (49%) jest aktualnie zaangażowana wojny cenowe, a 20% wierzy, że trwające konflikty cenowe w ich branżach nie mają na nie wpływu. Marże: Jedynie sześć na dziesięć spółek odnotowało wzrost marży. 2. Pricing power: niska zdolność radzenia sobie ze wzrostem kosztów Rentowność sprzedaży w 2016 roku spadnie o 0,7 punktu procentowego: 60% przedsiębiorstw spodziewa się podwyżek kosztów w 2016 roku. Firmy osiągają poziom 77% planowanych podwyżek cen, znacząco więcej niż 37% w 2014 roku, ale planowane podwyżki wciąż nie są wystarczająco wysokie, aby zrekompensować wzrost kosztów w 2016 roku. Niewystarczające inwestycje w zarządzanie cenami: 87% firm twierdzi, że wciąż istnieją znaczące możliwości poprawy w zakresie strategii i narzędzi cenowych. 3. Wprowadzanie na rynek nowych produktów i monetyzacja oferowanej wartości są najlepszym rozwiązaniem Stwarzanie nowych możliwości: W celu przeciwdziałania presji cenowej firmy rozwijają nowe produkty (66%) i przekonują klientów do wartości produktu (50%). Wzrost zamiast cięć: Spadła istotność obniżania kosztów (37% w stosunku do 47% w 2014 roku). Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186); Global Pricing Study 2014 (n = 1 615) Global Pricing Study

5 Spostrzeżenie#2: Inwestowanie w strategie cenowe i narzędzia wspierające się opłaca 1. Firmy nie muszą kłaść na szalę swoich zysków czy przetrwania na rynku. Przykład Liderów pokazuje, że firmy mogą się rozwijać nawet w warunkach wysokiej presji cenowej Komu się udaje: 13% firm w Global Pricing Study zostało zidentyfikowanych jako Liderzy Co je odróżnia od Reszty : zainwestowali w poprawę w zarządzaniu cenami i odpowiednie narzędzia i dlatego są w znacznie lepszej sytuacji niż ich konkurenci: Wyższe zyski: o 27% wyższe zyski (mierzone jako EBITDA) Wyższy pricing power: o 39% wyższe podwyżki cen (+0,6 punktu procentowego w 2015 roku) Wyższa efektywność innowacji: o 33% wyższy udział produktów wdrożonych z sukcesem Trzy czynniki sukcesu odróżniają Liderów od Reszty : Włączenie zarządzania cenami do organizacji i procesów, zaczynając od zaangażowania wyższej kadry zarządzającej: We wszystkich spółkach priorytetem jest angażowanie wyższej kadry zarządzającej w zarządzanie cenami. W porównaniu z Resztą, Liderzy lepiej zdefiniowali stanowiska dedykowane zarządzaniu cenami w ramach swoich organizacji, a także wdrożyli skrojone na miarę procesy zarządzania cenami. Ciągłe skupienie na marketingu i pricingu: Liderzy zauważają znaczenie strategii cenowej wcześnie i skupiają się na niej przez cały proces rozwoju produktu (20% częściej niż Reszta ). Co piąta firma z kategorii Reszta zdaje sobie sprawę ze znaczenia pricingu zbyt późno, zazwyczaj dopiero przy wdrożeniu produktu na rynek. Szyte na miarę strategie, metody i narzędzia pricingowe: Liderzy rozwijają dopasowane rozwiązania dwukrotnie częściej niż Reszta. Lepiej rozumieją znaczenie decyzji cenowych i są tym samym w stanie zaoferować większą przejrzystość oferowanej wartości już od samego początku procesu innowacji. Co więcej, wiedzą, jak ustalać ceny nowych produktów, oraz jak je wdrażać. Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

6 Spostrzeżenie#3: Firmy są niewystarczająco przygotowane, aby w pełni wykorzystać potencjał płynący z digitalizacji Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) 1. Digitalizacja jest postrzegana zarówno jako istotna szansa dla sprzedaży, jak i zagrożenie dla cen i marż 93% firm uważa, że digitalizacja ma znaczenie dla ich działalności. 73% postrzega cyfryzację jako szansę, przede wszystkim dla sprzedaży (60%), szczególnie w sektorze turystyki i hotelarstwa. 27% postrzega cyfryzację jako zagrożenie, przede wszystkim dla cen i marż (64%), szczególnie w handlu detalicznym. 2. Najważniejsze działania mają charakter ogólny, koncentrują się na wolumenie i nie są wystarczające, aby w pełni wykorzystać potencjał Przeciętna firma planuje wykorzystać cyfryzację głównie, aby dotrzeć do nowych klientów za pośrednictwem kanałów cyfrowych oraz zwiększyć spersonalizowane działania marketingowe i udział sprzedaży online. Jednakże 10% firm nie zaplanowało jeszcze żadnych działań. Podjęte środki nie obejmują wymiaru cena/marża, przez co są niewystarczające, aby w pełni wykorzystać potencjał digitalizacji. 3. Projekt produktu, nowe modele dystrybucji i przychodu z najwyższym przełożeniem na zysk Około 10% spółek oczekuje wysokiego przełożenia digitalizacji na zysk. Dostrzegają one szanse na zacieśnienie relacji z klientem i lepsze zrozumienie jego potrzeb. Aby w pełni wykorzystać potencjał cyfryzacji, spółki planują: Inwestować w projekt produktu z nowymi funkcjonalnościami skrojony pod konkretne potrzeby klienta Zmienić model dystrybucji, zmniejszając liczbę pośredników Wprowadzić nowe modele przychodów, łącząc metryki cenowe z wynikami prac realizowanych dzięki oferowanym rozwiązaniom Global Pricing Study

7 Presja cenowa: Presja na obniżkę cen na globalną skalę Czy doświadczyli Państwo wyższej presji cenowej w ciągu ostatnich dwóch lat? Dlaczego? 4 główne przyczyny* Motoryzacja Silniejsza konkurencja ze strony graczy niskocenowych 49% 82% 88% Skupienie na osiągnięciu celów w zakresie wzrostu udziałów w rynku lub wolumenu 32% Zwiększenie przejrzystości cen dla naszych klientów 29% 18% 12% Wzmocnienie pozycji negocjacyjnej klientów 29% Ogółem Motoryzacja Tak Nie *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

8 Presja cenowa: Co druga firma jest zaangażowana w wojnę cenową Czy Państwa firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? 49% 46% 100% 80% 3% 5% My sami celowo My sami przypadkowo 60% 21% 28% 40% 92% Konkurenci 30% 26% 20% Ogółem Motoryzacja 0% Motoryzacja Tak Nie - w branży trwa wojna cenowa, ale w niej nie uczestniczymy Nie - w branży nie ma wojny cenowej Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

9 Efekt? 1 na 4 firmy z branży motoryzacyjnej nie poprawiła poziomu marż przez ostatni rok Ogólnie, czy Państwa firma poprawiła marże przez ostatni rok? Dlaczego nie? 4 główne powody* Motoryzacja 61% 73% Wzrost kosztów zmiennych był wyższy niż wzrost naszych cen Brak podwyżek cen 27% 23% 39% 27% Przesunięcie sprzedaży do klientów/produktów generujących niższe marże Negatywny wpływ różnic kursu walutowego 14% 14% Ogółem Motoryzacja Tak Nie *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

10 Firmy osiągają 77% planowanych podwyżek cen, co stanowi poprawę w stosunku do poprzednich lat Podwyżki cen w 2015r.*: Planowane a osiągnięte Ogółem Motoryzacja 77% 2,2% 79% 1,7% 1,6% 1,2% Firmy z branży motoryzacyjnej są niemal tak samo efektywnie we wdrażaniu podwyżek cen jak średnio firmy z całej próby. W liczbach: firma z branży motoryzacyjnej, która chce zwiększyć ceny o 5%, zwiększa je średnio o 4%. Problem: planowane podwyżki cen są niskie i nie są wystarczająco ambitne w stosunku do rosnących kosztów. Planowane Osiągnięte Planowane Osiągnięte *jako % sprzedaży netto Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

11 Perspektywa: Zyskowność spadnie o 0,7 pkt. proc., bo wprowadzone podwyżki cen nie wystarczą, aby równoważyć rosnące koszty Szacowany wpływ na rentowność sprzedaży* -3,4% +2,7% Zmniejszenie zyskowności o 0,7 pkt. proc. (-5% EBIT) Średni spodziewany wzrost kosztów w 2016 Średnia podwyżka ceny szacowana na 2016 *Dotyczy tylko firm spodziewających się wzrostu kosztów w 2016 roku Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

12 Perspektywy na 2016: Największe spadki rentowności sprzedaży w branży surowcowej i farmaceutycznej. Branża motoryzacyjna bez zmian Szacowane spadki rentowności sprzedaży według sektora* Materiały podstawowe, surowce -3,0 pkt. proc. Farmaceutyka i biotechnologia -2,0 pkt. proc. Technologie medyczne -1,2 pkt. proc. Średnio -0,7 pkt. proc. Motoryzacja 0,0 pkt. proc. *Dotyczy tylko firm spodziewających się wzrostu kosztów w 2016 roku Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

13 Najlepsze sposoby na zwiększenie zyskowności: Wprowadzanie nowych produktów i lepsza komunikacja wartości 5 najlepszych metod pozwalających na wyjście z ciężkich warunków rynkowych* Wprowadzanie nowych, innowacyjnych lub zróżnicowanych produktów 66% Lepsze komunikowanie wartości 50% Zmiana sposobu, w jaki klienci myślą o cenie i wartości 49% Redukcja kosztów zmiennych lub stałych 37% Poprawa umiejętności negocjacyjnych sprzedaży 34% Udział respondentów *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

14 Liderzy : Rozwijają się pomimo ciężkich warunków rynkowych EBITDA Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Liderzy Reszta 12,3% 15,6% +27% wyższy zysk EBITDA Podwyżki cen Średnia podwyżka cen osiągnięta w 2015 roku Liderzy Reszta 1,6% 2,2% +39% wyższa średnia wprowadzonych podwyżek cen Pricing nowych produktów Udział nowych produktów, które osiągają zakładany poziom rentowności Liderzy Reszta 43,0% 57,0% +33% wyższy udział nowych produktów wdrożonych z sukcesem Kategoria Liderzy obejmuje 13% wszystkich firm biorących udział w badaniu. To firmy, które poczyniły znaczące inwestycje w poprawę zarządzania cenami Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

15 Czynnik sukcesu Liderów : Zakotwiczenie pricingu w procesach i organizacji począwszy od wyższej kadry zarządzającej Jaki jest Państwa priorytet w pricingu?* Organizacja: Dedykowany zespół lub stanowisko ds. pricingu Liderzy Reszta 25% 36% +44% Liderzy wysoko cenią odpowiednią organizację oraz posiadanie procesów i metod wspierających aktywnie zarządzania cenami. Procesy: Jasne zadania i obowiązki pricingowe 28% 35% +25% Wciąż istnieje znaczna przestrzeń do poprawy. Metody: Pomiar dostarczanej wartości, ustalanie cen, monitorowanie efektów zarządzania cenami 26% 33% +27% Udział respondentów Kategoria Liderzy obejmuje 13% wszystkich firm biorących udział w badaniu. To firmy, które poczyniły znaczące inwestycje w poprawę zarządzania cenami. *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

16 Strategia cenowa musi być zdefiniowania już na samym początku procesu rozwoju produktu Moment uwzględnienia pricingu* Na początku procesu (lub przed nim) Podczas rozwoju produktu Po wprowadzeniu produktu na rynek Liderzy Reszta 11% 9% Tylko w momencie 15% wprowadzania produktu na rynek 21% 33% 39% +18% 53% 51% Liderzy częściej niż Reszta zajmują się pricingiem i marketingiem już na początku procesu rozwoju nowych produktów. Co piąta spółka z kategorii Reszta zdaje sobie sprawę ze znaczenia pricingu dopiero w momencie wprowadzania produktu na rynek, czyli zbyt późno, żeby wprowadzić poprawki i zmiany. Udział respondentów Kategoria Liderzy obejmuje 13% wszystkich firm biorących udział w badaniu. To firmy, które poczyniły znaczące inwestycje w poprawę zarządzania cenami. *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

17 Liderzy rozwijają szyte na miarę strategie cenowe i rozwiązania Istnienie dopasowanej strategii obejmującej sposób i czas zastosowania metod i narzędzi* Liderzy niemal dwukrotnie częściej niż Reszta rozwijają dopasowane narzędzia, aby aktywnie zarządzać cenami. Skrojone na miarę strategie i rozwiązania Brak Liderzy Reszta 13% 25% 33% 45% +80% Bardziej świadomie podejmują decyzje: dbając o większą przejrzystość oferowanej wartości, już od początku procesu innowacji, wiedząc, jak ustalać ceny dla nowych produktów umiejętnie wdrażając określone ceny. Udział respondentów Kategoria Liderzy obejmuje 13% wszystkich firm biorących udział w badaniu. To firmy, które poczyniły znaczące inwestycje w poprawę zarządzania cenami. *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) 33% Reszty nie korzysta z żadnych konkretnych metod lub narzędzi wsparcia. Global Pricing Study

18 Szyte na miarę metody i narzędzia cenowe: Umożliwienie aktywnego zarządzania ceną na różnych szczeblach organizacji Użytkownicy metod i narzędzi do zarządzania cenami* Pricing menedżerowie/ Dedykowane stanowisko ds. zarządzania cenami Rozwiązania skrojone na miarę Rozwiązania ogólne 47% 58% Stosowanie rozwiązań szytych na miarę gwarantuje poprawne dostosowanie procesów do potrzeb cenowych firmy. Kontroling/ zarządzanie sprzedażą 41% 46% Korzystanie z metod i narzędzi cenowych wspomaga proaktywne zarządzanie cenami i zatwierdzanie cen przed dokonaniem sprzedaży. Przedstawiciele handlowi 25% 34% 36% Udział respondentów *Wiele możliwych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

19 Digitalizacja: Niemal wszystkie firmy z branży motoryzacyjnej deklarują, że digitalizacja jest ważna dla ich działalności Czy digitalizacja jest ważna w Państwa modelu biznesowym? Nie 7% Nie 6% Tak 93% Tak 94% Ogółem Motoryzacja Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

20 6 na 10 firm z branży motoryzacyjnej widzi w digitalizacji szansę dla swojego modelu biznesowego Czy digitalizacja stanowi zagrożenie czy szansę dla Państwa modelu biznesowego? Szansa Zagrożenie Turystyka i hotelarstwo 91% 9% Oprogramowanie 86% 14% Transport i logistyka 85% 15% Ubezpieczenia 84% 16% Przemysł chemiczny 75% 25% Średnio Średnio 73% 27% Przemysł elektroniczny 64% 36% Bankowość i usługi finansowe Motoryzacja Papier i opakowania Handel detaliczny 63% 62% 60% 58% 37% 38% 40% 42% Udział respondentów Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

21 Digitalizacja: Postrzegana jako szansa dla sprzedaży i ryzyko dla strategii monetyzacji Przełożenie digitalizacji na zysk Szansa dla Sprzedaży Cen/marż 40% 60% Zagrożenie ze względu na Sprzedaż Ceny/marże 36% 64% Udział respondentów Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

22 Digitalizacja: Najważniejsze działania skupiają się na wolumenie 3 najważniejsze działania w strategiach digitalizacji* Ogółem Motoryzacja Komunikacja: Docieranie do nowych klientów poprzez kanały cyfrowe Marketing: Zwiększanie personalizacji aktywności 37% 47% Nowe projekty: Opracowanie nowych funkcji produktu Portfel produktów: Oferowanie bardziej zindywidualizowanych produktów 48% 42% Kanały: Zwiększenie udziału sprzedaży online 34% Marketing: Zwiększanie personalizacji aktywności 35% Brak planowanych działań 10% Brak planowanych działań 13% Respondenci podejmują raczej działania ogólne oraz skupione na wolumenie. Większość planowanych środków nie obejmuje wymiaru cena/marża, przez co są niewystarczające, aby w pełni wykorzystać potencjał digitalizacji. Część firm z branży motoryzacyjnej nie zaplanowała jeszcze żadnych działań. *Wiele możliwych odpowiedzi; obejmuje jedynie tych respondentów, którzy postrzegają digitalizację jako szansę (Ogółem n = 1 484; Motoryzacja n=51) Źródło: Global Pricing Study 2016 (Ogółem n = 2 186; Motoryzacja n=82) Global Pricing Study

23 Digitalizacja: Opracowanie produktu, nowe modele przychodów i dystrybucji jako najważniejsze szanse na zysk Product design: Develop new product features Price metrics: Introduce new revenue models Distribution model: Reduce the number of intermediaries in your value chain 3 najważniejsze działania firm spodziewających się wysokiego przełożenia na zysk Opracowanie produktu: Opracowanie nowych cech produktu 43% Wskaźniki cenowe: Wprowadzenie nowych modeli przychodów 26% Modele dystrybucji: Zmniejszenie liczby pośredników w łańcuchu wartości 20% Udział respondentów *Wiele możliwych odpowiedzi; obejmuje jedynie tych respondentów, którzy spodziewają się wysokiego wpływu zysku z digitalizacji (n = 1 484) Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

24 Natychmiastowe rekomendacje: Środki, które kadra kierownicza może podjąć od razu Natychmiastowe zalecenia dla kadry kierowniczej i menedżerów wyższego szczebla w celu uniknięcia presji cenowej i zwiększenia zysków: Priorytety: Skup się na pricingu: nie obniżaj cen bez uzyskania akceptacji na odpowiednich poziomach. Ambicje: Ustal ambitniejsze targety cenowe. Indywidualne podejście do pricingu: Stwórz strategię cenową skrojoną na miarę zamiast korzystać z gotowych rozwiązań. Wzmocnienie pozycji: Podniesieniu cen niemal zawsze towarzyszy ryzyko reakcji wolumenu i na odwrót. Upewnij się, że system motywuje nie tylko do wzrostu wolumenów, ale również wspiera osiąganie pożądanych poziomów cen. Ludzie i organizacja: Inwestuj w budowanie zespołu i kwalifikacji dotyczących pricingu, sprecyzowuj role i obowiązki w zakresie zarządzania cenami. Przywództwo: Wyznacz czas na podejmowanie decyzji dotyczących cen na spotkaniach kadry zarządzającej. Gotowość na digitalizację: Sprawdź, czy model cenowy firmy jest aktualny w dobie digitalizacji. Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

25 Przegląd Streszczenie Kluczowe wnioski Metodologia i informacje o próbie O Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

26 Metodologia Global Pricing Study Metodologia Badanie online 29 pytań o otoczenie biznesowe, praktyki cenowe i efektywność w zarządzaniu cenami Okres badania styczeń-marzec 2016 Respondenci Wielkość próby Ponad 40 państw, głównie z Europy, obu Ameryk i Azji Najważniejsze sektory gospodarki 38% przedstawicieli kadry zarządzającej wyższego szczebla, 47% przedstawicieli kadry kierowniczej średniego szczebla Klienci Simon-Kucher & Partners oraz członkowie niezależnej organizacji Professional Pricing Society (PPS) ważnych odpowiedzi Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

27 Rozkład geograficzny i branżowy Ponad 40 krajów Wiodące branże Inne 228 Australia 21 Chile 33 Singapur 37 Meksyk 39 Turcja 44 Brazylia 47 Holandia 53 Belgia 58 Wielka Brytania 60 Japonia 98 Francja 109 Niemcy 440 Szwajcaria 199 USA 185 Sektor % całości* Bankowość i usługi finansowe 18% Budownictwo 11% Dobra konsumenckie 10% Handel detaliczny 6% Przemysł chemiczny 6% Farmaceutyka i biotechnologia 6% Technologie medyczne 5% Telekomunikacja, informacja, media i rozrywka 5% Przemysł maszynowy 5% Transport i logistyka 5% Ubezpieczenia 5% Motoryzacja 5% Austria 119 Hiszpania 121 Włochy 145 Polska 150 Oprogramowanie 4% Sprzedaż hurtowa i dystrybucja 3% Turystyka i hotelarstwo 3% Papier i opakowania 3% * Nie zawiera Innych Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

28 Profil respondentów i ich firm Pozycja w firmie Przychody firmy w mln $ Rozkład według typu działalności Inni 15% Kadra zarządzająca 38% Menedżerowie średniego szczebla 47% >= do do < do < do < do < 50 13% 15% 10% 10% 12% 32% Po równo B2B i B2C 20% B2C 22% B2B 58% < 10 8% Źródło: Global Pricing Study 2016 (n = 2 186) Global Pricing Study

29 Przegląd Streszczenie Kluczowe wnioski Metodologia i informacja o próbie O Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

30 Kilka słów o Simon-Kucher & Partners Najlepsze firmy doradcze w zakresie marketingu i sprzedaży manager magazin Marketing i sprzedaż Marketing i pricing Sprzedaż i CRM Simon-Kucher & Partners Boston Consulting Group McKinsey & Company Źródło: badanie manager magazin dotyczące menedżerów wyższego szczebla w Niemczech, sierpień 2007 oraz 2011/IMB brand eins Thema Simon-Kucher & Partners McKinsey & Company Boston Consulting Group Simon-Kucher & Partners McKinsey & Company Boston Consulting Group Źródło: badanie brand eins Thema/Statista obejmujące 1500 partnerów i liderów projektów zatrudnionych w firmach konsultingowych oraz około 1500 menedżerów wyższego szczebla z firm niemieckich, maj 2014, 2015 i 2016 Światowy lider w pricingu Światowy lider w doradzaniu firmom jak wycenić ich usługi Specjaliści od strategii zarządzania cenami BusinessWeek The Wall Street Journal Światowy lider konsultingu cenowego The Economist W zarządzaniu cenami oferujecie coś czego nikt inny nie ma Professor Peter Drucker Globalna obecność 33 biura na całym świecie, 900 pracowników, 209 milionów euro przychodu w 2015 r. Amsterdam Atlanta Barcelona Pekin Bonn Boston Bruksela Kolonia Kopenhaga Dubaj Frankfurt Genewa Hamburg Stambuł Londyn Luksemburg Madryt Mediolan Mountain View Monachium Nowy Jork Paryż San Francisco Santiago de Chile São Paulo Singapur Sztokholm Sydney Tokio Toronto Wiedeń Warszawa Zurych > 3000 projektów w ciągu ostatnich 3 lat Strategia Sprzedaż Marketing Pricing Strategie wzrostu i konkurencyjne Projektowanie portfolio usług Doskonałość cenowa Zarządzanie relacjami z klientem i wartością klienta Strategie sprzedaży i optymalizacja kanałów sprzedaży Global Pricing Study