Modele biznesu małych i średnich przedsiębiorstw

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 866 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2011 Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji Modele biznesu małych i średnich przedsiębiorstw 1. Wstęp Procesy standaryzacji i unifikacji zachodzące w różnych dziedzinach nie omijają też przedsiębiorczości. Główny przejaw przedsiębiorczości, czyli założenie firmy, tradycyjnie ujmowany był jako wyraz indywidualnej inwencji przedsiębiorcy. Wejście na rynek wiąże się z mniej lub bardziej oryginalnym pomysłem i choć inwentyka ma coś do powiedzenia na temat procesów twórczej inspiracji, to analiza powstawania pomysłu jest wciąż trudna do przeprowadzenia. Mimo to pomysły biznesowe w ich zewnętrznej postaci są często kopiowane i powielane. Standaryzacji pomysłów prowadzących do odniesienia sukcesu przez firmę sprzyja koncepcja modelu biznesu pozwalająca określić i scharakteryzować czynniki konstytuujące sposób funkcjonowania danego przedsięwzięcia. W przypadku małych firm, obsługujących jeden rynek lub oferujących jeden typ produktu czy usługi, dany model biznesu będzie charakteryzował nie tylko przedsięwzięcie, ale też przedsiębiorstwo jako całość. Celem niniejszego artykułu jest zidentyfikowanie pojęcia modelu biznesu i jego elementów składowych w świetle dotychczasowych badań oraz opracowanie typologii modeli biznesu opartej na elementach konstytuujących model biznesu. Podjęto też próbę oceny modeli biznesu ze względu na ich przydatność dla małych i średnich przedsiębiorstw. 2. Pojęcie modelu biznesu Koncepcja modelu biznesu rozwijała się w latach 90. XX w., szczególnie w odniesieniu do znajdującej się wtedy w pierwszej fazie eksplozji gospodarki

2 76 elektronicznej, czyli e-biznesu 1. P. Timmers w 1998 r. zdefiniował model biznesu, wskazując jego trzy składowe 2 : architekturę produktów, usług i przepływów informacyjnych, w tym opis poszczególnych uczestników (aktorów) biznesu i ich ról, opis potencjalnych zysków dla poszczególnych uczestników biznesu, opis źródeł przychodów. Architektura biznesu odnosi się do opracowanej przez M. Portera koncepcji łańcucha wartości, obejmującej pięć elementów podstawowych: logistykę wejściową, operacje, logistykę wyjściową, marketing i sprzedaż oraz usługi. Cztery elementy wspierające to: rozwój technologii, zaopatrzenie, zarządzanie zasobami ludzkimi i infrastruktura przedsiębiorstwa. P. Timmers podejmuje kwestię integracji informacyjnej procesów, która może obejmować różną liczbę elementów łańcucha. Trzeci problem to wzorzec interakcji dotyczący liczby stron zaangażowanych w biznes. Wzorzec interakcji może przyjąć postać: jeden do jeden, jeden do wielu, wielu do jednego oraz wielu do wielu, przy czym liczba odnosi się raczej do liczby grup niż relacji jeden do jeden w sensie marketingowym. W ujęciu P. Timmersa formy architektury dla modelu biznesu powstają więc jako kombinacja wzorca interakcji z typem integracji łańcucha wartości 3. Sklep internetowy jest połączeniem wzorca jeden do jeden z integracją typu marketing i sprzedaż. Pasaż internetowy natomiast to wzorzec wielu do jednego, skojarzony również z typem integracji marketing i sprzedaż. A. Afuah i C.L. Tucci stwierdzili, że model biznesowy to przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość. Model taki szczegółowo określa plan zarabiania pieniędzy zarówno obecnie, jak i w długim okresie oraz czynniki warunkujące utrzymanie przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej 4. W bardzo syntetycznej definicji J. Hedman i T. Kalling przyjęli, że termin model biznesu jest koncepcją używaną najczęściej do opisania najważniejszych komponentów danego biznesu 5. Według A. Osterwaldera model biznesu jest 1 J. Hedman, T. Kalling, The Business Model Concept: Theoretical Underpinnings and Empirical Illustrations, European Journal of Information Systems 2003, nr P. Timmers, Business Models for Electronic Markets, Electronic Markets 1998, vol. 8, nr 2. 3 Ibidem. 4 A. Afuah, C.L. Tucci, Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków J. Hedman, T. Kalling, op. cit.

3 Modele biznesu małych 77 natomiast przedstawieniem sposobu, w który organizacja zarabia lub zamierza zarabiać pieniądze 6. A.A. Thompson i A.J. Strickland określają model biznesu przedsiębiorstwa jako termin często wykorzystywany na oznaczenie planu zarządu dotyczącego zarabiania pieniędzy w danym rodzaju działalności (biznesu) 7. W ich rozszerzonej definicji model biznesu jest związany z przychodowo-kosztowo-zyskowym aspektem ekonomicznym strategii przedsiębiorstwa. Wyraża rzeczywiste lub projektowane strumienie przychodów generowane przez produkty firmy, podejścia do konkurowania, powiązaną z nimi strukturę kosztów i marżę zysku oraz będące ich rezultatem strumień dochodów oraz zwrot z inwestycji. Według A.A. Thompsona i A.J. Stricklanda podstawową kwestią dotyczącą modelu biznesu jest ustalenie, czy wybrana strategia jest właściwa ze względu na generowanie dochodu 8. W Polsce problematykę modeli biznesu podjął K. Obłój. Przyjął on, że model biznesu jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności 9. W opracowaniu dotyczącym modeli biznesu polskich przedsiębiorstw T. Gołębiowski, T.M. Dudzik, M. Lewandowska i M. Witek-Hajduk czytamy, że model biznesu jest nowym narzędziem koncepcyjnym, zawierającym zestaw elementów i relacji między nimi, które przedstawia logikę działania danego przedsiębiorstwa w określonej dziedzinie (biznesie). Model biznesu obejmuje opis wartości oferowanej przez przedsiębiorstwo grupie lub grupom klientów wraz z określeniem podstawowych zasobów, procesów (działań), a także relacji zewnętrznych tego przedsiębiorstwa, służących tworzeniu, oferowaniu oraz dostarczaniu tej wartości i zapewniających przedsiębiorstwu konkurencyjność w danej dziedzinie oraz umożliwiających zwiększanie jego wartości 10. Można zatem przyjąć, że istotą modelu biznesu jest odzwierciedlenie koncepcji działania firmy, określającej jej źródła przychodów i sposób ich realizowania. 6 A. Osterwalder, Business Model Design and Innovation, A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic Management. Concepts and Cases, McGraw Hill, New York 2004, s Ibidem. 9 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s T. Gołębiowski i in., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2008, s. 57.

4 78 3. Elementy konstytuujące model biznesu Tak jak sama koncepcja modelu biznesu, tak i elementy tworzące ten model są różnie ujmowane przez poszczególnych badaczy. A. Afuah i C.L. Tucci opracowali koncepcję modelu biznesu, na którą składają się następujące elementy 11 : wartość oferowana klientowi, czyli korzyści, których nie udostępniają konkurenci, zakres oferty segmenty rynku lub obszary geograficzne objęte ofertą, polityka cenowa, w tym metody ustalania cen, źródła przychodów produkty oraz odbiorcy generujący przychody i zyski, działania powiązane inne elementy łańcucha wartości, warunkujące dostarczanie produktu zasadniczego z zadowalającą marżą, realizacja modelu wymaga właściwego ukształtowania struktury organizacyjnej, systemów zarządzania, doboru kadry, umiejętności firmy w zakresie doboru zasobów, w zakresie kompetencji w odniesieniu do kształtowania wartości postrzeganej przez klienta, w zakresie zdobywania przewagi konkurencyjnej, trwałość przewagi konkurencyjnej można ją osiągnąć za pomocą jednej ze strategii: blokowania konkurencji, ucieczki do przodu lub łączenia sił. J. Hedman i T. Kalling przyjęli, że model biznesu złożony jest z wielu składników powiązanych w sposób przyczynowo-skutkowy, co ilustruje rys. 1. Poszczególne komponenty modelu biznesu to: klienci (1), konkurencja (2), oferta (3), działania i struktura organizacyjna (4), zasoby (5) oraz dostawcy czynników produkcji (6). Oprócz wymiaru pionowego, który odzwierciedla przepływ wartości od rynku zaopatrzeniowego, przez wnętrze przedsiębiorstwa do rynku zbytu, koncepcja ma też wymiar poziomy (7), wyrażający dynamikę modelu względem czasu oraz poznawcze i kulturowe skrępowania, z którymi muszą sobie radzić menedżerowie. W ujęciu T. Gołębiowskiego i innych model biznesu stanowi konfigurację następujących elementów 12 : 1) propozycja wartości dla klienta: korzyści materialne i emocjonalne związane z produktem, cykl transakcyjny, relacje z ostatecznymi konsumentami (użytkownikami), relacja korzyść koszt; 11 A. Afuah, C.L. Tucci, op. cit., s T. Gołębiowski i in., op. cit., s. 57.

5 Modele biznesu małych 79 2) zasoby (kompetencje): maszyny (urządzenia, infrastruktura), zasoby finansowe, zaawansowane technologie, marka (wzory użytkowe), kompetencje menedżerskie, wiedza na temat rynku; 3) pozycja w łańcuchu dostaw: realizowane działania (projektowanie, wytwarzanie, marketing, sprzedaż), rodzaj powiązań (transakcyjne, partnerskie), rola w łańcuchu dostaw (koordynacyjna, pasywna); 4) Źródła przychodów: wytwarzanie dóbr materialnych (świadczenie usług), pośrednictwo handlowe inne niż sprzedaż formy udostępniania produktów. Poziom rynku Klienci (1) Rynek / przemysł Konkurencja (2) Poziom oferty Składnik materialny Przedsiębiorstwo Oferta (3) Cena / koszt Składnik usługowy Poziom działań i struktury organizacyjnej Działania i organizacja (4) Wymiar poziomy (7) Poziom zasobów Zasoby (5) Ludzkie Materialne Organizacyjne Dostawcy (6) Poziom rynku Czynnik rynkowy Zasilenia produkcyjne Rys. 1. Elementy składowe modelu biznesu Źródło: J. Hedman, T. Kalling, op. cit.

6 80 Autorzy podejmujący rozważania na temat modeli biznesu najczęściej przyjmują, że elementem konstytuującym model jest pozycja przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości, czyli rodzaj i liczba realizowanych działań w procesie przekształcania zasobów w wyrób gotowy. Często wymieniany jest też sposób tworzenia wartości dla klienta oraz źródła przychodów. Rzadziej uwzględniane elementy to: klienci, strategia lub jej elementy, zasoby lub kompetencje oraz relacje z partnerami Klasyfikacja modeli biznesu Pierwsze klasyfikacje modeli biznesu odnosiły się do przedsiębiorstw działających w sferze e-biznesu i miały charakter jednowymiarowy. Podziału wzorców biznesowych dokonywano na podstawie ich ogólnych cech. Opierając się na wcześniejszych klasyfikacjach P. Timmersa i M. Rappy, podziału modeli odnoszących się do e-biznesu dokonali A. Afuach i C.L. Tucci. Wyróżnili następujące modele 14 : 1) model pośrednika brokera; odgrywa on rolę organizatora rynku, kojarząc sprzedawców i nabywców; działają tak np. serwisy aukcyjne lub ogłoszeniowe; 2) model reklamowy; opiera się na udostępnianiu atrakcyjnych treści i usług w celu przyciągania internautów; źródłem dochodów są opłaty pobierane od reklamodawców za umieszczenie bannerów i innych reklam; w ten sposób działają portale informacyjno-rozrywkowe; 3) model pośrednika informacyjnego; firma tego typu zbiera informacje o konsumentach i ich upodobaniach, by je odsprzedać innym przedsiębiorstwom; 4) model kupca; może być wykorzystywany przez detalistów i hurtowników oferujących w internecie produkty tradycyjne oraz elektroniczne; 5) model producenta; jest stosowany przez przedsiębiorstwa produkcyjne w celu ominięcia pośredników i oferowania wyrobów ostatecznym konsumentom; 6) model sieci afiliowanej; stanowi połączenie witryn różnych sprzedawców, którzy umożliwiają przekierowanie klientów na strony partnerów i wzajemnie płacą i pobierają od siebie prowizje za dokonane przez odesłanych klientów zakupy; 7) model wirtualnej wspólnoty; wykorzystuje on zjawisko lojalności internautów wobec wspólnoty, do której wirtualnie należą; przez to, że powracają na macierzystą stronę, stają się atrakcyjną grupą docelową dla reklamodawców i sprzedawców; w tej formule działają portale społecznościowe; 8) model abonencki; dostęp do serwisu jest płatny, a źródłem przychodów firmy są wpływy od bezpośrednich użytkowników; w ten sposób funkcjonują serwisy informacyjne, np. prawne i gospodarcze; 13 T. Gołębiowski i in., op. cit., s A. Afuah, C.L. Tucci, op. cit., s

7 Modele biznesu małych 81 9) model taryfowy; oferuje on dostęp do usług płatnych w zależności od rzeczywistej wielkości nabytych zasobów, co odróżnia go od modelu abonenckiego. Uniwersalny podział modeli biznesu, obejmujący zarówno gospodarkę elektroniczną, jak i tradycyjną, opracowali P. Weill, T.W. Malone, V.T. D Urso, G. Herman i S. Woerner. Klasyfikację tę można określić jako dwuwymiarową, gdyż posługuje się dwoma kryteriami. Cztery podstawowe typy modeli biznesu zostały wydzielone na podstawie rodzaju praw będących przedmiotem obrotu. Następnie, uwzględniając cztery rodzaje zasobów, na których opiera się biznes, stworzono 16 wyspecjalizowanych modeli biznesu (zob. tabela 1) 15. Tabela 1. Klasyfikacja modeli biznesu na podstawie rodzaju zbywanych praw oraz zaangażowanych zasobów Wyszczególnienie Rodzaj zaangażowanych zasobów Podstawowy typ finansowe rzeczowe niematerialne ludzkie modelu biznesu Twórca przedsiębiorca producent wynalazca kreator ludzi Dystrybutor handlowiec finansowy hurtownik/detalista handlowiec prawami intelektualnymi handlarz ludźmi Właściciel posiadacz kapitału Broker broker finansowy Źródło: P. Weill i in., op. cit., s. 8. posiadacz zasobów rzeczowych broker zasobów rzeczowych posiadacz praw intelektualnych broker wartości intelektualnych kontraktor pośrednik na rynku pracy Modele kreator ludzi i handlarz ludźmi są w USA i wielu innych krajach nielegalne. Włączenie ich do klasyfikacji modeli biznesu wskazuje na rozszerzanie się pojęcia biznesu z obszaru szarej strefy (shadow economy), gdzie już wcześniej zaakceptowano ujęcie biznesowe, na obszar działalności przestępczej (black market), który dotąd traktowano raczej jako niekwalifikujący się do objęcia pojęciem działalności gospodarczej. Zarówno twórca, jak i dystrybutor dokonują obrotu, którego przedmiotem jest własność zasobów. Różnica polega na tym, że twórca dokonuje głębokiego przetworzenia zasobów, a dystrybutor zmienia je nieznacznie, koncentrując się na handlu. Klienci jednak mają możliwość nabycia produktów na własność. W przeciwieństwie do nich właściciel ma prawo do użytkowania zasobów, które sprzedaje, nie pozbywając się prawa własności do nich. W modelu broker przedmiotem sprzedaży jest kojarzenie popytu z podażą, czyli udostępnianie ofert sprzedających i kupujących. 15 P. Weill i in., Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms, MIT, Working Paper, May 6, 2004, s

8 82 Wielokryterialną koncepcję klasyfikacji modeli biznesu przedstawił K. Obłój na przykładzie sektora gastronomicznego 16. T. Gołębiowski i inni opracowali typologię obejmującą 6 modeli biznesu rozpatrywanych w dwóch wymiarach: potencjału zasobowego oraz długości wewnętrznego łańcucha wartości (zob. tabela 2). Tabela 2. Klasyfikacja modeli biznesu Długość wewnętrznego łańcucha wartości niski Potencjał zasobowy Długi łańcuch tradycjonalista gracz rynkowy zleceniobiorca specjalista Krótki łańcuch dystrybutor (pośrednik) integrator Źródło: T. Gołębiowski i in., op. cit., s. 83. wysoki Dla tradycjonalisty źródłem przychodów jest głównie sprzedaż wytworzonych dóbr materialnych lub świadczonych usług. Ma on ograniczoną zdolność do tworzenia aliansów strategicznych i opiera się na relacjach transakcyjnych z uczestnikami łańcucha dostaw. Gracz rynkowy dysponuje unikatowymi zasobami w rodzaju zaawansowanej technologii, kompetencji menedżerskich, marki, infrastruktury, wiedzy o rynku itp. Ma dużą zdolność do tworzenia aliansów strategicznych. Zleceniobiorca opiera się na unikatowym zasobie w rodzaju maszyn i urządzeń, odgrywa pasywną rolę w łańcuchu tworzenia wartości dla ostatecznego nabywcy. Specjalista tworzy wartość dla klienta w oparciu o korzyści materialne i emocjonalne produktu. Ma silną pozycję przetargową w relacjach z nabywcami. Dystrybutor opiera tworzenie wartości dla klienta na korzystnej relacji korzyści do kosztów. Koncentruje się na sprzedaży, a źródłem przychodów dla niego jest pośrednictwo handlowe. Integrator skupia się na takich elementach łańcucha wartości, jak projektowanie, marketing i sprzedaż. Ma duże możliwości przechwytywania wartości z tytułu strategicznej kontroli łańcucha. 5. Cechy przedsiębiorstw sektora MŚP Małe i średnie firmy, choć obejmują dość zróżnicowaną grupę podmiotów, do której zaliczają się zarówno przedsiębiorstwa zatrudniające kilka osób, jak też liczące ponad 200 pracowników, mają istotne cechy wspólne. Można do nich zaliczyć: 16 K. Obłój, op. cit., s

9 Modele biznesu małych 83 1) trudności w uzyskaniu korzyści skali. Korzyści skali związane ze spadkiem kosztów przeciętnych wraz ze wzrostem wielkości produkcji występują również w przypadku większych przedsiębiorstw, co wynika z mniejszych możliwości konkurencyjnych. W efekcie korzyści skali firm dużych są większe; 2) mniejsza rentowność innowacji. W związku z mniejszą skalą produkcji małe firmy uzyskują mniejsze korzyści z innowacji. Nakłady na innowacje mają charakter kosztów stałych, które rozkładają się na mniejszą liczbę sprzedanych egzemplarzy, ograniczając możliwość obniżenia ceny. Z drugiej strony wolumen marży zrealizowanej ze sprzedaży innowacyjnych wyrobów jest mniejszy. W efekcie motywacja MŚP do działań innowacyjnych jest mniejsza, mniejsze są też nakłady na badania i rozwój. Statystyki ujawniają, że innowacyjność rośnie wraz z wielkością przedsiębiorstwa; 3) niesamodzielność rynkowa. Małe przedsiębiorstwa często nie mają możliwości wypromowania własnego znaku towarowego. Niektórych nie stać też na nabycie technologii zapewniającej zrealizowanie całości lub takiej części łańcucha wartości, która wystarczyłaby do wytworzenia wyrobu mogącego być samodzielnym przedmiotem obrotu na konkurencyjnym rynku. Firmy te przyjmują rolę podwykonawcy, realizując zlecenia od korporacji produkujących wyroby końcowe. W Japonii ok. 48% małych i średnich przedsiębiorstw jest uzależnionych od jednego odbiorcy. Tylko 16% japońskich MŚP realizuje dla głównego odbiorcy mniej niż 30% sprzedaży 17 ; 4) brak osłony finansowej ze strony państwa w przypadku kłopotów ze spłatą kredytu. Duże firmy mogą liczyć na pomoc publiczną, gdyż ich upadłość związana jest ze znacznym pogorszeniem sytuacji na lokalnym rynku pracy, a także w zakresie kooperacji i zaopatrzenia, co pociąga za sobą reakcję łańcuchową. Małe i średnie firmy, ze względu na znacznie mniejszą wagę efektów społecznych związanych z ich bankructwem, na taką pomoc nie mogą liczyć 18 ; 5) mniejszy nacisk na zysk, wynikający z braku akcjonariuszy. Motywem małego przedsiębiorcy może być satysfakcja z posiadania firmy i kierowania nią 19 ; 6) elastyczność pozwalająca na realizację małych serii produkcyjnych dopasowanych do potrzeb zamawiającego. Wynika to z dwóch czynników: obniżenia kosztów technologii oraz akceptacji przez firmy MŚP mniejszej rentowności; 17 A. Żur, Konkurencyjność małych i średnich podwykonawców w przemyśle japońskim, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 577, Kraków Ibidem. 19 Ekonomika i zarządzanie małą firmą, red. B. Piasecki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Łódź 2001, s. 39.

10 84 7) brak możliwości zatrudniania na stałe specjalistów. Praca na wyłączność dla małej firmy byłaby nieopłacalna dla dobrze wykształconego fachowca z dziedziny marketingu czy informatyki 20. B. Piasecki do cech małej firmy zalicza też niezależność decyzyjną i finansową. Jest ona możliwa, gdy duże podmioty nie posiadają znaczących udziałów kapitałowych w małym przedsiębiorstwie 21. Ponadto należy wskazać kilka cech sektora MŚP popartych danymi statystycznymi. Tylko 23% małych i średnich przedsiębiorstw korzysta z zewnętrznego finansowania nakładów na inwestycje w formie kredytów czy funduszy venture capital. Zaledwie 25% ubiega się o pomoc publiczną 22. Z instytucjami naukowo- -badawczymi współpracuje 4% MŚP, przy czym wskaźnik ten rośnie wraz ze wzrostem firmy: dla mikroprzedsiębiorstw wynosi 3%, dla małych firm 9%, dla średnich 13% 23. Ze względu na kształtowanie modeli biznesu istotne jest, że 66% MŚP (w tym 71% mikroprzedsiębiorstw) nie bierze udziału w przetargach 24. Dane statystyczne za 2006 r. nie potwierdzają tezy występującej w literaturze przedmiotu, że MŚP posługują się starszymi technologiami i urządzeniami odkupionymi od dużych przedsiębiorstw. Tymczasem we wspomnianym okresie stopień zużycia środków trwałych był największy w dużych przedsiębiorstwach 49,9%. W firmach średnich wyniósł 42,9%, w małych 36,1%, a w mikroprzedsiębiorstwach 31,6%. Oczywiście z danych tych nie wynika, że zjawisko odkupywania przez MŚP używanych środków trwałych nie istnieje, nie jest jednak tak powszechne. 6. Typologia modeli biznesu dla potrzeb MŚP Zdaniem autora typologia modeli biznesu powinna: precyzyjnie klasyfikować modele biznesu, umożliwiać klasyfikację działalności zarówno tradycyjnej, jak i internetowej. Klasyfikacja modeli biznesu stworzona w tym artykule na potrzeby badania małych i średnich przedsiębiorstw opiera się na strukturze modelu biznesu. Przyjęte elementy konstytuujące model biznesu to: 1) przedmiot sprzedaży, 2) miejsce w łańcuchu wartości, 20 Ibidem, s Ibidem. 22 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , red. A. Żołnierski, P. Zadura-Lichota, PARP, Warszawa 2008, s Ibidem, s Ibidem, s. 179.

11 Modele biznesu małych 85 3) źródła przychodów, 4) forma realizacji przychodów, 5) sposób ustalania ceny. Sposób klasyfikowania modeli biznesu prezentuje rys Przedmiot sprzedaży Produkt materialny Usługa Licencja Wiedza o klientach 2. Miejsce w łańcuchu wartości Projektant (badania i rozwój Producent Dystrybutor Pośrednik Broker (sprzedawca) (dostawca do klienta) Obsługujący transakcje (finansowe) Realizator działań wspierających 3. Źródła przychodów Nabywca użytkownik (np. produkty konsumpcyjne) Nabywca pośrednik (np. inserty do czasopism) Reklamodawca (np. stacje TV) Budżet państwa lub samorządu (kontrakty z NFZ, szkolenia finansowane z UE) 4. Forma realizacji przychodów Opłata za jednostkę produktu (usługi) Abonament Prowizja 5. Sposób ustalania ceny Cena postulowana oparta na kalkulacji Cena negocjowana Przetarg Aukcja Rys. 2. Systematyzacja modeli biznesu Źródło: opracowanie własne. Przedstawiona typologia jest wielowymiarowa. Zastosowano 5 kryteriów, które mogą przyjąć następujące wartości: przedmiot sprzedaży 4 typy, miejsce w łańcuchu wartości 7 typów, źródła przychodów 4 typy, forma realizacji przychodów 3 typy, sposób ustalania ceny 4 typy. Pozwala to zidentyfikować = 1344 modele biznesu. Należy też uwzględnić fakt, że jedno przedsiębiorstwo może w danej kategorii posługiwać się dwoma czy trzema różnymi rozwiązaniami, a więc realizować większą liczbę modeli biznesu. W obrę-

12 86 bie każdego wymiaru można liczbę typów powiększyć o 1, czyli o model mieszany. Wtedy liczba modeli biznesu wzrośnie do Nie wydaje się to jednak potrzebne, bo uznanie, że firma może realizować więcej niż 1 model biznesu, jest naturalne dla przedsiębiorstw zdywersyfikowanych. Nie każdy model biznesu musi też być nazwany, wystarczy, że można go zidentyfikować przez jego cechy. 7. Modele biznesu dla MŚP W literaturze przedmiotu nie ma jak dotąd opracowań poświęconych ściśle tematowi modeli biznesu zalecanych małym i średnim przedsiębiorstwom 25. Dostępne badania dotyczą poszczególnych sektorów, zwłaszcza e-biznesu. B. Kleindl wyróżnił sześć modeli biznesu uwzględniających specyfikę e-biznesu 26 : 1) perspektywa zakupów online zakupy takie pozwalają na kupowanie i sprzedawanie produktów i informacji przez internet lub inne serwisy online. Umożliwiają producentom wyeliminowanie pośredników, gdyż witryna internetowa przejmuje ich funkcję, którą jest możliwość prezentacji zróżnicowanego asortymentu w krótkim czasie. Sklepy internetowe mogą obsługiwać zarówno konsumentów, jak i transakcje przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo (B2B). Przykładem jest prowadzenie e-sklepów przez składy materiałów budowlanych; 2) komunikacja cyfrowa pozwala dostarczać informacje cyfrowe, produkty, usługi i płatności online. Dzięki transformacji cyfrowej przekaz informacji może przebiegać w efektywnytm systemie wielokrotnego dostępu do raz opublikowanej treści (publish-once, read-many times). Daje to przewagę tym firmom, które potrafią zredukować koszty publikacji. Ponieważ skala działania ma tutaj duże znaczenie, konkurencyjność małych firm jest w tym modelu ograniczona; 3) perspektywa usługowa pozwala zmniejszyć koszty, polepszyć jakość usług i zwiększyć szybkość serwisu. Internet zapewnia prawie natychmiastowy dostęp do informacji, umożliwia więc świadczenie serwisu produktowego (support), zwłaszcza w zakresie IT. Platforma serwisowa stanowi jednak bardzo duży koszt stały, dlatego model ten daje przewagę dużym firmom; 4) perspektywa biznesu pozwala zautomatyzować transakcje biznesowe i zarządzać łańcuchem dostaw za pomocą sieci informatycznej. Aby skorzystać z przewagi kosztowej, przedsiębiorstwo musi zintegrować swój system z siecią swoich klientów; 25 Na podstawie kwerend w bazach ProQuest oraz Emerald przeprowadzonych w styczniu i wrześniu 2009 r. 26 B. Kleindl, Competitive Dynamics and New Business Models for SMEs in the Virtual Marketplace, Journal of Developmental Entrepreneurship, vol. 5, nr 1.

13 Modele biznesu małych 87 5) perspektywa indywidualnego rynku pozwala rozwinąć produkt dla pojedynczego klienta, utrzymując koszty zbliżone do towarzyszących masowej produkcji. MŚP mogą jednak ze względu na brak zasobów nie być zdolne do tak elastycznego dostosowania się do potrzeb klienta. Przyczynia się to do utraty tradycyjnej przewagi przez małe firmy; 6) perspektywa aukcyjna pozwala zautomatyzować ustalanie ceny względem produktu lub konsumenta online. Ustalanie cen produktów na aukcjach internetowych powoduje, że konsumenci mają w tym zakresie większe możliwości decyzyjne. Jednocześnie firmom łatwiej jest nadążać za zmianami popytu. Aukcje powodują jednak obniżenie cen. Badania przeprowadzone na temat e-biznesu w Wielkiej Brytanii pozwoliły zidentyfikować model CATE-b (Competitive Advantage Through E-business Przewaga Konkurencyjna przez e-biznes) 27. Model ten składa się z trzech elementów: 1) tradycyjnego podejścia do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Zgodnie z ujęciem M. Portera może ona być oparta na przewadze kosztowej lub zróżnicowaniu produktu; 2) systemu wartości. Tradycyjny łańcuch wartości, w ramach którego działa przedsiębiorstwo, obejmuje badania i rozwój, wytwarzanie produktu, sprzedaż i obsługę posprzedażową. W modelu CATE-b łańcuch może być odwrócony ze względu na inspirującą rolę klientów w projektowaniu produktu; 3) integracji przebiegającej w czterech etapach: implementacja odpowiedniej infrastruktury IT (technologii informatycznej); zmiana struktury organizacyjnej i strategii biznesowej; wewnętrzna integracja organizacji; pełna integracja z wolnym przepływem informacji między organizacją, dostawcami i klientami. Zdaniem autorów tej koncepcji, model biznesu odpowiedni dla małych i średnich przedsiębiorstw działających w e-biznesie powinien wspierać osiąganie następujących celów 28 : skupienie się na klientach, technologia internetowa jako główna kompetencja, gotowość organizacji do działania, niskie koszty, większa wydajność. 27 S. Pavic i in., Could e-business Create a Competitive Advantage in UK SMEs?, Benchmarking: An International Journal 2007, vol. 14, nr Ibidem.

14 88 Badania przeprowadzone na chińskim rynku turystycznym wykazały, że małe agencje turystyczne w Chinach charakteryzuje prosty i słaby model biznesu 29. Są to głównie firmy rodzinne o wąskim zakresie i małej skali działania, wykazujące niedostatek zasobów w zakresie kapitału ludzkiego i finansowego. Prosta struktura organizacyjna pozwala jednak na elastyczność oraz bliski kontakt z rynkiem. Rekomendowanym dla sektora turystycznego działaniem wzmacniającym modele biznesu stosowane przez MŚP jest kooperacja i współpraca sieciowa 30. Narzędziem do jej zrealizowania są silne więzi osobiste i rodzinne z dostawcami, klientami i instytucjami finansowymi, pozwalające na tworzenie się klastrów i skutkujące przyspieszeniem innowacyjności, zwiększeniem wartości dodanej do głównego produktu (core product) oraz uzyskaniem przewagi konkurencyjnej. Małe i średnie przedsiębiorstwa często nie mają dość środków, by opracować produkt końcowy pozwalający wejść na rynek detaliczny i zachować w nim udział pozwalający na przetrwanie. Ich model biznesu obejmuje więc krótszą część łańcucha wartości, a odbiorcami są firmy realizujące dalsze etapy łańcucha. Przykładowo w Indiach w sektorze przemysłu tworzyw sztucznych tylko 35,4% MŚP dostarcza produkty na rynek detaliczny. 51,4% przedsiębiorstw ma wyłącznie odbiorców przemysłowych, a 8,1% takich firm obsługuje obydwa rynki (dla 5,1% brak danych) 31. Jeśli przyjąć, że model biznesu opisuje przede wszystkim miejsce firmy w łańcuchu wartości oraz jej źródła przychodów, to ustalenie rekomendacji dla MŚP na podstawie dotychczasowych badań jest trudne. Przyjęta w niniejszym opracowaniu metodologia polega na zidentyfikowaniu elementów składowych modelu biznesu, ustaleniu typologii modeli biznesu i cech sektora MŚP oraz wyprowadzeniu na ich podstawie wniosków na temat modeli odpowiednich dla MŚP. Zgodnie z przyjętą koncepcją można dokonać analizy modeli biznesu cechujących się największą przydatnością dla małych i średnich przedsiębiorstw. Skupiono się na siedmiu wariantach uwzględniających miejsce działalności w łańcuchu wartości. Funkcja projektowania obejmuje przede wszystkim działalność badawczo- -rozwojową, realizowaną często przez jednostki wewnętrzne wielkich firm. W 2007 r. działało w Polsce 40 centrów badawczych należących do korporacji ponadnarodowych 32. MŚP również znajdują jednak miejsce na tym rynku. 29 H.Q. Zhang, A. Morrison, How Can the Small to Medium Sized Travel Agents Stay Competitive in China s Travel Service Sector?, International Journal of Contemporary Hospitality Management 2007, vol. 19, nr Ibidem. 31 R.K. Singh, S.K. Garg, S.G. Deshmukh, Strategy Development by Indian SMEs in Plastic Sector: An Empirical Study, Singapore Management Review 2006, vol. 28, nr Kolejne centra badawczo-rozwojowe w Polsce, Computerworld, 3 kwietnia 2007.

15 Modele biznesu małych 89 Na 13 firm działających jako centra badawczo-rozwojowe, a których dane o zatrudnieniu dostępne są w KRS, wszystkie zatrudniają poniżej 250 pracowników. Strukturę tych firm pod względem wielkości przedstawia tabela 3. Ponad 84% firm mających status centrum badawczo-rozwojowego, dającego prawo do ulg podatkowych, to małe przedsiębiorstwa. Realizacja modelu opartego na produkcji nie jest szczególnie częsta w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. W przemyśle działa tylko 11,5% polskich MŚP (dane za 2006 r.), podczas gdy aż 58,5% dużych przedsiębiorstw wybiera taką aktywność 33. Ze względu na to kryterium klasyfikacji modeli biznesu producent to jednak także wydawca, deweloper czy usługodawca. Działalność taka może być prowadzona nawet przez małe firmy. Prowadzenie portali internetowych jest również dostępne dla MŚP, choć przedsięwzięcia tego typu realizowane są często przez firmy duże. Przykładowo firma Onet SA zatrudnia 407 osób, a światowy potentat Google ma ok. 10 tys. pracowników 34. Tabela 3. Struktura centrów badawczo-rozwojowych pod względem wielkości zatrudnienia Liczba zatrudnionych Wyszczególnienie Udział przedsiębiorstw 23,1% 30,8% 30,8% 7,7% 7,7% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Krajowego Rejestru Sądowego, krs-online.com.pl/; Model pośrednictwa dotyczy przede wszystkim handlu. Dostępne dane statystyczne dotyczą łącznie handlu i napraw i wskazują, że jest to najczęstszy obszar działania MŚP, wybierany przez 35,7% tych przedsiębiorstw 35. W odniesieniu do handlu detalicznego można wyróżnić kilka specyficznych modeli, do których zalicza się: handel obwoźny, sklep detaliczny, sklep samoobsługowy, sklep internetowy, model mieszany. W sektorze handlu i napraw działa w Polsce 375 dużych przedsiębiorstw, ale ogólnie rzecz biorąc jest to domena mikroprzedsiębiorstw i firm małych. 33 Obliczenia własne na podstawie: Raport, s intl/pl/corporate/execs.html, Obliczenia własne na podstawie: Raport, s. 246.

16 90 MŚP mogą mieć problemy konkurencyjne, jeśli chodzi o sklepy samoobsługowe. Radzą sobie z nimi, zawiązując szersze porozumienia i tworząc sieci mogące uzyskiwać korzystniejsze warunki od dostawców. Handel internetowy realizowany jest głównie przez duże firmy, liczne witryny handlowe należą jednak również do podmiotów z sektora MŚP. Dość istotny w handlu detalicznym jest model mieszany, w ramach którego firma prowadzi sprzedaż wysyłkową przez witrynę internetową i sprzedaż tradycyjną w sklepie, w którym można też odbierać bez opłat towary zamówione przez internet. Sprzedaż internetowa bywa też realizowana w modelach zróżnicowanych ze względu na sposób ustalania ceny: oprócz ceny postulowanej opartej na własnej kalkulacji jest też cena ustalana przez licytację. Dodatkowo w weekendy sprzedaż prowadzona jest na tzw. giełdzie lub innym placu pełniącym funkcję targowiska. Model ten realizowany jest szczególnie przez mikroprzedsiębiorstwa, które rozszerzając formy dystrybucji, uzyskują dodatkowe źródła przychodów (jest to jednak nadal typ nabywca użytkownik). Należy też zwrócić uwagę, że w obrębie modelu pośrednik należy wyróżnić co najmniej dwie odmiany: działalność oparta na własnym znaku handlowym oraz działalność z wykorzystaniem znaku lub nazwy obcej. Ten drugi przypadek dotyczy franczyzobiorcy oraz dealera; są to formy działalności często wybierane przez MŚP. Małe i średnie przedsiębiorstwa realizują też model broker, np. agencje ubezpieczeniowe oferujące polisy różnych towarzystw ubezpieczeniowych. W taki sposób działają też komisy, a w internecie serwisy aukcyjne. Rynek aukcji w Polsce został jednak zdominowany przez duże przedsiębiorstwa (firma QXL Poland prowadząca serwis Allegro zatrudnia prawie 300 osób 36 ). Model dostawca może być realizowany w pewnych odmianach, takich jak: dostarczanie przesyłek klientom detalicznym (szczególnie w układzie wielu do wielu, czyli na zasadzie poczty), transport towarów wielkogabarytowych do domu klienta (przeważnie na zasadzie jeden do wielu, czyli na podstawie umowy z dużym sprzedawcą detalicznym), transport hurtowy. Model obsługi przesyłek masowych zarezerwowany jest dla dużych firm dysponujących siecią kurierską. Transport hurtowy bywa jednak realizowany przez firmy małe lub średnie, a transport towarów detalicznych nawet przez mikroprzedsiębiorstwa, które stanowią aż 98% firm działających w sektorze transportu Obliczenia własne na podstawie: Raport, s. 246.

17 Modele biznesu małych 91 Model obsługujący transakcje opiera się na realizacji płatności dokonywanych przez klienta. Płatności mogą mieć charakter gotówkowy, a także przelewów, kart płatniczych, pobrań pocztowych, opłat za pomocą esemesów, opłat za połączenia telefoniczne. Tylko w przypadku płatności gotówkowych przedsiębiorstwo może być samowystarczalne, choć może korzystać z pośredników zewnętrznych. W innych przypadkach pośrednicy są niezbędni, a ich funkcję pełnią przedsiębiorstwa duże. Jest to więc model dla operatorów telefonicznych, poczty i banków i obecnie MŚP są z niego właściwie wykluczone. Operowanie w zakresie działań wspierających obejmuje wiele rodzajów aktywności, np. dostarczanie środków finansowych (bank, SKOK), ubezpieczenia, szeroko pojęty konsulting, reklama. Model ten może obejmować takie aktywności niezaliczające się do głównej działalności firmy jak rozliczenia księgowe, obsługa informatyczna czy katering, podlegające często outsourcingowi. Małe i średnie firmy mogą też specjalizować się w obsłudze językowej (tłumaczeniach), która może być realizowana z użyciem internetu 38. W sektorze obsługi nieruchomości i firm, czyli w zakresie objętym tym modelem, działa 16% MŚP, a same tylko mikroprzedsiębiorstwa stanowią aż 97,6% ogółu podmiotów tej branży 39. Można przypuszczać, że zakres modeli biznesu realizowanych w odniesieniu do usług wspierających będzie się poszerzał, choć niekoniecznie każda nowa usługa musi oznaczać nowy model biznesu. Będzie tak, gdy wraz z nią zmienią się strukturalne uwarunkowania działalności. 8. Podsumowanie Koncepcja modelu biznesu wyraża strukturalne uwarunkowania prowadzenia działalności gospodarczej obejmujące powiązania zewnętrzne firmy oraz źródła realizacji jej przychodów. Jest to koncepcja użyteczna w klasyfikacji różnych form działalności, jak również do projektowania nowych na podstawie zidentyfikowanych elementów konstytuujących model biznesu. Można postawić tezę, że lista tych czynników jest różna w zależności od sektora gospodarki oraz głównego kryterium podziału, za które w niniejszym opracowaniu uznano miejsce działalności w łańcuchu wartości, co stanowi nawiązanie do koncepcji M. Portera. Przykładem takiego zróżnicowania może być to, że w zakresie handlu daje się wyróżnić przynajmniej pięć modeli specyficznych ze względu na sposób sprzedaży, które to kryterium w odniesieniu do modelu producent czy broker nie będzie mieć 38 M.S. Quader, The Strategic Implementation of Electronic Commerce for Small and Medium Sized Enterprises, Journal of Services Research 2006/2007, vol. 6, nr Obliczenia własne na podstawie: Raport, s. 246.

18 92 zastosowania. Inne kryteria szczegółowe będą natomiast występować w modelu dostawca (dystrybutor). Można też jednak wyróżnić kryteria ogólne (łącznie wyróżniono ich pięć), które konstytuują każdy model biznesu, mogą więc służyć jako podstawa do ich klasyfikowania. Można też zauważyć, że niektóre modele biznesu, takie jak pośrednik handlowy czy realizator działań wspierających, są szczególnie właściwe dla małych i średnich przedsiębiorstw, podczas gdy model obsługa finansowa transakcji jest raczej zarezerwowany dla firm dużych. W modelach wykorzystywanych zarówno przez firmy małe i średnie, jak i firmy duże daje się jednak zauważyć pewne zróżnicowanie w zależności od wielkości posługujących się nimi przedsiębiorstw. Literatura Afuah A., Tucci C.L., Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Ekonomika i zarządzanie małą firmą, red. B. Piasecki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Łódź Gołębiowski T. i in., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo SGH, Warszawa Hedman J., Kalling T., The Business Model Concept: Theoretical Underpinnings and Empirical Illustrations, European Journal of Information Systems 2003, nr 12. Kleindl B., Competitive Dynamics and New Business Models for SMEs in the Virtual Marketplace, Journal of Developmental Entrepreneurship 2000, vol. 5, nr 1. Kolejne centra badawczo-rozwojowe w Polsce, Computerworld, 3 kwietnia Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa Osterwalder A., Business Model Design and Innovation, blogspot.com/2005/11/what-is-business-model.html, Pavic S. i in., Could e-business Create a Competitive Advantage in UK SMEs?, Benchmarking: An International Journal 2007, vol. 14, nr 3. Quader M.S., The Strategic Implementation of Electronic Commerce for Small and Medium Sized Enterprises, Journal of Services Research 2006/2007, vol. 6, nr 2. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , red. A. Żołnierski, P. Zadura-Lichota, PARP, Warszawa Singh R.K., Garg S.K., Deshmukh S.G., Strategy Development by Indian SMEs in Plastic Sector: An Empirical Study, Singapore Management Review 2006, vol. 28, nr 2. Thompson A.A.,. Strickland A.J., Strategic Management. Concepts and Cases, McGraw Hill, New York Timmers P., Business Models for Electronic Markets, Electronic Markets 1998, vol. 8, nr 2. Weill P. i in., Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms, MIT, Working Paper, May 6, Zhang H.Q., Morrison A., How Can the Small to Medium Sized Travel Agents Stay Competitive in China s Travel Service Sector?, International Journal of Contemporary Hospitality Management 2007, vol. 19, nr 4.

19 Modele biznesu małych 93 Żur A., Konkurencyjność małych i średnich podwykonawców w przemyśle japońskim, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 577, Kraków Business Models and the Small and Medium-size Enterprise Sector The aim of the article is to identify the idea of a business model and its components and to describe the typology of business models based on the elements that constitute each one. An attempt has been made to assess business models in terms of their usefulness for small and medium-size enterprises. A business model can be defined in a number of ways. It may be granted that the essence of a business model is the reflection of the concept of the firm s operation, defining its source of income and how that money is made. The typology of business models will include traditional operations and those conducted online. These models are based on one or more criteria that allow particular forms of activity to be classified. The article presents a classification based on these five components of a business model: 1. the item being sold, 2. the place in the value chain, 3. sources of income, 4. the form of income, 5. its method of establishing prices. Such a classification allows upwards of 1344 business models to be distinguished, some of which, such as brokers and producers of support activity, are particularly useful for small and medium-size firms, while a model of financial transaction service is reserved for large firms. In models used by both categories of firm, a distinction can be drawn, depending on the size of the enterprises that use them.