CZERWIEC 2013 CHANGE MANAGEMENT ŻEBY TEORIA STAŁA SIĘ PRAKTYKĄ

Transkrypt

1 CZERWIEC 2013 CHANGE MANAGEMENT ŻEBY TEORIA STAŁA SIĘ PRAKTYKĄ Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność. Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w organizacjach jest nieustanna zmiana stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje. W sytuacji niepewności i poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników bywa prawdziwym wyzwaniem. Stefan Bulaszewski Konsultant, Coach TTX Institute Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. Często sama wiedza nie wystarczy, by skoordynować działania wielu ludzi: Zarządów, HR-owców, specjalistów od komunikacji, dyrektorów i menedżerów wyższych szczebli, liderów i szefów zespołów. Wytyczne dotyczące change management w odniesieniu do lidera, szefa zespołu nie są skomplikowane. Główne przesłanie: bądź aktywny i angażuj ludzi, różnie, zależnie od etapu zmiany. W pierwszej fazie, gdzie JUŻ COŚ WIADOMO, ale nie wszystko jeszcze przesądzone, przede wszystkim kaskaduj informacje przekazywane przez przełożonych. Nie czekaj, bo pogłoski już krążą i bywają toksyczne! Bądź w kontakcie indywidualnym częściej niż zwykle. Rozmawiaj z ludźmi codziennie. Bierz pod uwagę indywidualne reakcje, zachęcaj do pytań. Nie zakładaj, że ludzie sami zrozumieją sytuację. Cierpliwie tłumacz powody i konieczność zmiany. Na etapie, gdy GODZIMY SIĘ ZE ZMIANĄ, jest ona pewna i nieuchronna głównie słuchaj. Pozwól pracownikom nawyrażanie negatywne emocji. Twórz okazje do szczerego wyrażania indywidualnych niepokojów.

2 CHANGE MANAGEMENT c.d. Nie stawaj po stronie obwiniających, przedstawiaj zewnętrzne czynniki i uwarunkowania. Pozwalaj pogodzić się z nieuchronnością zmiany i powoli kieruj uwagę ku przyszłości. Etap kolejny jest jeszcze nasycony CHAOSEM I DEZORIENTACJĄ, ludzie nie wiedzą co z tego wyniknie. Może dominować wyczekiwanie. Ty jako lider bądź wówczas dyrektywny. Pomagaj porządkować priorytety, wyznaczaj krótkoterminowe cele. Kieruj działaniem ludzi bardziej bezpośrednio niż zwykle. Zauważaj i doceniaj drobne sukcesy. Z chaosu wyłaniają się NOWE PERSPEKTYWY. źródło: sxc.hu Niektórzy dostrzegają je wyraźnie, inni nie. Wyławiaj tych aktywnych i angażuj ich do wsparcia innych. Twórz okazje do generowania pomysłów i wcielania ich w życie. Akcentuj to, czego nowego się uczycie, a błędy i potknięcia traktuj jako okazje do nauki. Bądź w indywidualnym kontakcie, uważny na morale, bo w tej fazie zdarza się najwięcej odejść i to cennych ludzi. Faza PONOWNEGO ZAANGAŻOWANIA, gdzie produktywność wyraźnie wzrosła, to czas na plany razem z ludźmi. Przyjmij postawę empatycznego coacha, aby każdy brał udział w planowaniu następnych miesięcy i miał poczucie sensu tego co robi. Pamiętaj, że każdy z pracowników ma inną PODATNOŚĆ NA ZMIANĘ, różne są też kompetencje, motywacje, wcześniejszy poziom zaangażowania. Przez kolejne etapy zmiany ludzie przechodzą w różnym tempie. Stąd postulat częstszego niż zwykle dialogu indywidualnego. W zmianie kluczową rolę odgrywają SPOTKANIA ZESPOŁOWE. Nadaj im rytm i strukturę w powiązaniu z kolejnymi etapami zmiany. Wykorzystaj je do dialogu z ludźmi: pytaj i dawaj okazję do pytań, ale też do planowania kroków na przyszłość. Spotkania mają pomóc w angażowaniu ludzi, ale pod warunkiem, gdy są dobrze zaplanowane, panuje zdrowa atmosfera i nie tworzycie gry pozorów.

3 PRACODAWCA CZY PRACOWNIK KTO INICJUJE ROZWIĄZANIE UMOWY W PDO Joanna Krupa, aplikant radcowski Kancelaria Górnicki Durowicz Badowska-Domagała Programy Dobrowolnych Odejść to jedna z możliwych form reorganizacji zatrudnienia w firmie, często mylona z procedurą wynikającą z Ustawy z dnia 13 marca 2003r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (Dz. U. 2003, Nr 90, poz. 844 ze zm.), zwaną potocznie zwolnieniami grupowymi. Tymczasem jest to odrębny tryb rozwiązywania stosunków pracy różniący się pod wieloma względami od zwolnień grupowych. Jedną z najczęstszych niejasności dotyczących PDO jest wskazanie strony, do której należy inicjatywa rozwiązania stosunku pracy. Zazwyczaj konsekwencją przystąpienia do PDO jest zakończenie stosunku pracy w drodze porozumienia stron, czyli poprzez wyrażenie zgodnej woli pracownika i pracodawcy o niekontynuowaniu zatrudnienia. Taki sposób rozwiązania stosunku pracy może mieć wpływ na uzyskanie prawa do niektórych świadczeń, jak np. prawa do zasiłku dla osób bezrobotnych. Pojawiają się wówczas głosy, że zawarte porozumienie nastąpiło z przyczyn niedotyczących pracownika, co rodzi konsekwencje w zakresie uzyskania prawa do niektórych świadczeń. Tymczasem należy podkreślić, że porozumienie to następuje na mocy zgodnej woli obydwu stron, jednak jego inicjatorem jest sam pracownik zainteresowany przystąpieniem do PDO. Pracodawca stwarza pracownikom jedynie możliwość przystąpienia do tego programu, nie wskazuje jednak konkretnie który z nich jest obowiązany do niego przystąpić. To pracownik wyraża inicjatywę rozwiązania stosunku pracy poprzez złożenie wniosku o przystąpienie do PDO. Fakt ten jest istotny z punktu widzenia rozróżnienia trybu zwolnień grupowych i PDO. W tym pierwszym przypadku inicjatywa rozwiązania stosunku pracy leży wyłącznie po stronie pracodawcy, który sam wskazuje pracowników wytypowanych do zwolnień według określonych kryteriów. Tymczasem przystąpienie do PDO jest ze strony pracowników dobrowolne, a pracodawca nie posiada żadnych prawnych możliwości by wpłynąć na decyzję pracowników. Nie można zatem stwierdzić, że zawarte miedzy stronami porozumienie nastąpiło z inicjatywy pracodawcy lub z przyczyn leżących po jego stronie.

4 DOŚWIADCZENIA Z PDO 4 WARUNKI POWODZENIA Programy Dobrowolnych Odejść to zwłaszcza w silnie uzwiązkowionych firmach sposób na zmniejszenie etatyzacji z próbą uniknięcia konfliktu społecznego wiążącego się z wręczaniem wypowiedzeń dużym grupom pracowników. Jest oczywiste, że powodzenie takiego projektu ma związek z atrakcyjnością pakietów - im bardziej różnią się one "na plus" od standardowych dla danej organizacji, tym szansa akceptacji warunków PDO przez pracowników rośnie. Nasze doświadczenie pokazuje również, że sposób komunikowania programu nie jest bez znaczenia. Po pierwsze, warto dobrze wkomponować sposób komunikacji w dotychczasową historię (nawet odległą) posunięć restrukturyzacyjnych w firmie. Zawsze warto dążyć, żeby PDO odróżniało się sposobem komunikowania od procesów, które są pamiętane jako nieprzyjemne. Znacznie lepsza oferta firmy może nie pomóc, jeśli będzie przekazywana w sposób kojarzący się pracownikom z wydarzeniami traumatycznymi. Po drugie, rzadko udaje się przeprowadzić skuteczne PDO bez zapewnienie sobie przynajmniej neutralności organizacji pracowniczych. Zazwyczaj związki będą tak czy inaczej krytykować sam pomysł zmniejszania zatrudnienia, z czym trzeba się pogodzić. Chodzi o to, aby krytyka nie skoncentrowała się na zasadach samego programu. Jeśli tak się stanie, to jedynie niezwykle hojne pakiety mogą przekonać pracowników do udziału. Dzieje się tak, mimo, że udział w PDO jest decyzją indywidualną. Skoordynowana kampania negatywna ze strony związków, połączona z wezwaniem do solidarnej odmowy udziału w PDO może spowodować obniżenie zainteresowania. Po trzecie, Program powinien być możliwie transparentny i nie zawierać ukrytych agend. Bywa, że poprzez PDO firmy chcą nie tylko rozwiązać sprawę przerostów zatrudnienia, ale także niejako punktowo wpłynąć na to, kto pozostanie/kto odejdzie. Prawo i praktyka dają firmom możliwość stosowania wyłączeń, czyli kierowania programu tylko do określonych grup pracowników. Musi to być jednak logiczne i nie zawierać sugestii mogących zostać odebrane jako presja na indywidualne decyzje konkretnych osób. Różne, mniej lub bardziej formalne działania na rzecz określonej "personalnej" konfiguracji odejść, jeśli zostaną "nieprzyjaźnie" nagłośnione mogą zaowocować porażką programu. Wreszcie po czwarte, warto potraktować PDO jako przedmiot profesjonalnej kampanii informacyjnej, a nawet promocyjnej. W końcu zasadą jest, że to pracownik wybiera i trzeba go przekonać. Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których sam hojny pakiet jest na tyle atrakcyjny, że liczba zainteresowanych przekracza liczbę ofert. Jednak nie są to sytuacje częste. Aby się zdarzyły, hojnemu pakietowi powinna towarzyszyć dobra sytuacja rynkowa oraz wspomniana wyżej profesjonalna akcja informacyjna. Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania karierą, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce

5 KRÓTKO I NA TEMAT CZYLI LUNCH & LEARN Właśnie zakończyliśmy cykl spotkań biznesowych realizowanych dla ponad 220 klientów w 4 miastach w formule Lunch & Learn. Dzieliliśmy się doświadczeniami i staraliśmy się osobom z Warszawy, Wrocławia, Krakowa i Poznania stworzyć okazję do doświadczenia krótkiej formy rozwojowej opartej na wymianie dobrych praktyk biznesowych. Formułę tę z sukcesem testowaliśmy z naszym klientem - firmą Philip Morris Polska, realizując cykl 9-ciu 1,5 godzinnych grupowych sesji dla menedżerów średniego szczebla. Ideą projektu było wypracowanie i promowanie konkretnych zachowań i praktyk menedżerskich w zarządzaniu podwładnymi, pomocnych w mierzeniu się z realnymi codziennymi wyzwaniami i promujących wartości organizacji. Sama formuła okazała się bardzo atrakcyjna i inspirująca dla uczestników. Ewidentnie odpowiada ona na deklarowaną wprost potrzebę połączenia krótkich form rozwoju (bo menedżerowie nie mają czasu) z koncentracją na wdrożeniu (ma być praktycznie i odnosić się do życiowych sytuacji), coraz mocniej zgłaszaną przez biznes do działów HR. Mierząc to spontaniczną ilością feedbacków od gości i żywą dyskusją w każdym z miast, spodziewamy się, że ziarno inspiracji zostało zasiane i wiele organizacji może na swój sposób i adekwatnie do własnych potrzeb zaadaptować zaprezentowane podejście u siebie. Warszawa Wrocław Kraków Poznań

6 MEDIA FLASH Wygraj swoją rozmowę Gazeta Wyborcza, A.Zadroga, O tym, czy wygrasz, mogą zadecydować nawet drobne wypowiedzi lub fakty, które nie spodobają się osobom rekrutującym. Mogą to być na przykład zbyt lekko wypowiadane prywatne poglądy, nadmiernie długie odpowiedzi na pytania lub przesadne tyrady autopromocyjne - zauważa Paweł Gniazdowski z firmy LHH DBM Polska. Zobacz, co ci powiedzą rekruterzy Polska Głos Wielkopolski, K.Sklepik, Procesy rekrutacyjne najczęściej przedłużają się, a rekrutujący nie oddzwaniają między innymi dlatego, że sami do końca nie wiedzą jak długo dany projekt potrwa i nie mają tak naprawdę nic do powiedzenia. - Zawsze zachęcamy kandydatów do proaktywnego dzwonienia z prośbą o informację kandydat ma do niej prawo, a taki telefon może pomóc w przyspieszeniu procesu decyzyjnego w firmie - dodaje Paweł Gniazdowski z LHH DBM. Banki zwalniają i zatrudniają Polska Dziennik Zachodni, DD, Przyczyną zwolnień w wielu bankach nie są oszczędności, lecz modyfikacje modeli biznesowych, fuzje i przejęcia wymagające nowych kompetencji wynika z badań LHH DBM Polska przeprowadzonych wśród 1,2 tys. osób zwolnionych w latach proc. z nich to specjaliści, 15 proc. osoby na stanowiskach kierowniczych, a 10 proc. - dyrektorskich. Spośród banków, które zwalniały, aż 80 proc. prowadziło jednocześnie rekrutację. Menedżer musi mieć plan B Rzeczpospolita, A.Błaszczak, Jak podkreśla Marta Staszewska, konsultantka LHH DBM, kluczowa jest dbałość o utrzymanie wewnętrznej motywacji i pozytywnej energii, o którą niełatwo po dłuższych poszukiwaniach pracy. Tymczasem na to zwracają dużą uwagę headhunterzy. Równie ważna jest wytrwałość w poszukiwaniach; trzeba stale szukać nowych kontaktów zawodowych i nowych, choćby niewielkich projektów. Nawet te tymczasowe pomagają podtrzymać motywację i zapewniają drobne sukcesy poprawiające nastrój.