Proces implementacji strategii. dr inŝ. Piotr Kubiński

Transkrypt

1 Proces implementacji strategii koncepcje, metody, doświadczenia dr inŝ. Piotr Kubiński Seminarium DCSR Wrocław

2 Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów organizacji J.M. Lehner

3 Sposoby wdraŝania strategii duŝe ZaangaŜowanie pracowników w formułowanie i wdroŝenie strategii małe Sposób rozkazodawczy Sposób reorganizacyjny Sposób kolaboracyjny Sposób kulturowy Sposób oddolny duŝe Źródło: opracowanie własne ZaangaŜowanie dyrektora naczelnego w formułowanie i wdraŝanie strategii małe

4 Planistyczna versus ewolucyjna koncepcja strategii Planistyczna koncepcja strategii reprezentowana m.in. przez H.I. Ansoffa i R.L. Ackoffa zakłada, Ŝe organizacje formułując plany strategiczne mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany. Zgodnie z tym podejściem formułowanie strategii jest formalnym, zdyscyplinowanym procesem szeroko wykorzystującym skomplikowane procedury i instrumenty planistyczne (prognostyczne). Ewolucyjna koncepcja strategii. H. Mintzberg, E. Wrapp czy J.B. Quinn. przyjęli skrajnie odmienne podejście, twierdząc, Ŝe w tak złoŝonym i turbulentnym otoczeniu formułowanie precyzyjnych, długookresowych planów nie tylko nie zdaje egzaminu, ale wręcz nie ma sensu. Otoczenie przedsiębiorstwa jest tak bardzo turbulentne, Ŝe zamiast Ŝmudnie wypracowywać złoŝone procedury i narzędzia planistyczne naleŝy raczej nauczyć się adaptować do zmiennych warunków zewnętrznych, inaczej mówiąc nauczyć się wykorzystywać okazje pojawiające się w otoczeniu w sposób nagły i nieoczekiwany. W tym rozumieniu strategia wykluwa się w trakcie działalności rynkowej firmy i nie da się jej określić a priori w postaci formalnego planu zawierającego zadania do realizacji.

5 Strategia zamierzona (podejście synoptyczne) oraz wyłaniająca się (podejście inkrementalne) Strategia zamierzona Strategia przemyślana Strategia realizowana Strategia nierealizowana Strategia wyłaniająca się Źródło: H. Mintzberg

6 Formułowanie strategii w podejściu synoptycznym Faza formułowania strategii Faza implementacji strategii Źródło: opracowanie własne

7 System celów strategicznych w koncepcji strategicznych programów funkcjonalnych CELE STRATEGICZNE NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA Wzrost wartości rynkowej Spółki Stworzenie zintegrowanego układu organizacyjno-kapitałowego w branŝy młynarskiej pod przywództwem Firmy Y Skoncentrowanie działalności na branŝy młynarskiej, przy przebudowie pozostałych obszarów działania Uzyskanie silnej pozycji konkurencyjnej STRATEGICZNE CELE W OBSZARACH FUNKCJONALNYCH MARKETING I RYNEK ORGANIZACJA I KADRY MAJĄTEK I PRODUKCJA FINANSE Stworzenie nowoczesnego systemu zarządzania Osiągnięcie wysokiego poziomu techniki i technologii Zapewnienie zdolności finansowania rozwoju Spółki Stworzenie podmiotu rynkowego o duŝym potencjale Osiągnięcie zdolności realizacji kompleksowych inwestycji w branŝy młynarskiej (obiekty pod klucz) Wykreowanie przejrzystego wizerunku rynkowego Wzmocnienie pozycji rynkowej poza młynarstwem Wzrost sprzedaŝy i udziału w rynku Zorganizowanie efektywnego systemu dystrybucji Przekształcenie Firmy Y na zdecentralizowany układ organizacyjny w formie grupy spółek o silnych powiązaniach kapitałowych Stworzenie kompleksowego systemu planowania i kontroli Zbudowanie systemu sterowania wynikiem Wzmocnienie polityki kadrowej, w tym usprawnienie systemu motywacyjnego skutkujące wzrostem zarobków Wzmocnienie funkcji badań i rozwoju, nabycie nowych umiejętności technicznych Stworzenie systemu zarządzania procesami inwestycyjnymi Kompleksowa wymiana majątku produkcyjnego Usprawnienie systemu zarządzania produkcją Osiągnięcie trwale wysokiej rentowności Uzyskanie zdolności kredytowej Dokapitalizowanie Spółki pod kątem moŝliwości finansowania rozwoju Poszerzenie oferty rynkowej o moŝliwości zorganizowania finansowania inwestycji Źródło: opracowanie własne

8 Koncepcja zrównowaŝonej karty wyników R. Kaplana i D. Nortona Klient: Finanse: Wizja i strategia Procesy wewnętrzne: Rozwój: Źródło: R.S. Kaplan i D.P. Norton

9 Przykład strategii przedsiębiorstwa branŝy energetycznej ujętej w czterech perspektywach zrównowaŝonej karty wyników Perspektywa: Cel główny: Cele szczegółowe: Maksymalizacja Finansowa rentowności kapitałowej z zachowaniem Właściwe kształtowanie odpowiedniego poziomu kapitału zaangaŝowanego zadłuŝenia Maksymalizacja zwrotu z kapitału Optymalizacja nadwyŝki finansowej Klienta Utrzymanie poziomu przychodów ze sprzedaŝy ciepła i zapewnienie zbytu na energię elektryczną Utrzymanie realnego poziomu cen i wielkości sprzedaŝy ciepła Uzyskanie przychodów z rynku energii elektrycznej umoŝliwiających zwrot inwestycji Uzyskanie przychodów z handlu emisjami Procesów wewnętrznych Reorganizacja procesów wewnętrznych uwzględniająca uruchomienie inwestycji Optymalizacja pracy źródeł do momentu uruchomienia inwestycji Zmiana organizacji Spółki porządkująca procesy zarządzania: biznesem, zasobami i eksploatacją Optymalizacja procesów wytwarzania po uruchomieniu inwestycji Rozwoju Restrukturyzacja potencjału majątkowego i ludzkiego Likwidacja 2 kotłowni lokalnych Likwidacja części urządzeń wytwórczych Przygotowanie kadry do uruchomienia inwestycji Zagospodarowanie majątku nieprodukcyjnego (sprzedaŝ lub dzierŝawa) Źródło: opracowanie własne Ograniczenie poziomu zatrudnienia Poszerzenie kwalifikacji załogi (w sferze produkcji, marketingu, handlu e.e. itd.) Wydzielenie funkcji pomocniczych (outsourcing)

10 Formułowanie i implementacja strategii w podejściu inkrementalnym model spirali Faza formułowania strategii Faza implementacji strategii Źródło: opracowanie własne

11 Koncepcja zarządzania strategicznego General Management Navigator Jak chcielibyśmy tworzyć w przedsiębiorstwie strategiczne przedsięwzięcia? Kształtowanie Jak chcielibyśmy pozycjonować przedsiębiorstwo się względem poszczególnych grup interesu? (relacje zewnętrzne) W jaki sposób tworzone są w przedsiębiorstwie strategiczne przedsięwzięcia? Refleksja W jaki sposób przedsiębiorstwa pozycjonują się względem poszczególnych grup interesu? (relacje zewnętrzne) Geneza Proces (Jak?) Inicjowanie Pozycjonowanie Mierzenie wyników Modyfikowanie Tworzenie wartości Istota, Treść (Co?) W jaki sposób zapewnia się wdroŝenie przedsięwzięć i jak są one modyfikowane? Wprowadzenie MW: Jak przedsiębiorstwa obserwują i oceniają swoje przedsięwzięcia strategiczne? W jaki sposób przedsiębiorstwa organizują proces tworzenia wartości? (relacje wewnętrzne) Źródło: Müller-Stewens G., Lechner Ch. Jak chcielibyśmy zapewnić wdroŝenie przedsięwzięć strategicznych i i jak je modyfikować? MW: Jak chcielibyśmy obserwować i oceniać przedsięwzięcia strategiczne przedsiębiorstwa? Jak chcielibyśmy kształtować tworzenie wartości w przedsiębiorstwie? (relacje wewnętrzne)

12 Koncepcje i narzędzia implementacji strategii Narzędzia implementacji strategii Plany taktyczne i operacyjne Dostosowanie struktur organizacyjnych Dostosowanie zasobów kadrowych Koncepcje implementacji strategii Strategiczne programy funkcjonalne Koncepcja dźwigni kierowania STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA Inne przekrojowe koncepcje implementacji Strategiczna karta wyników Koncepcja GMN Adaptacja kultury do strategii Źródło: opracowanie własne Inne narzędzia implementacji Stworzenie Systemu Informacji i Komunikacji Strategicznej

13 Implementacja strategii w praktyce gospodarczej doświadczenia Problem wdraŝania strategii zauwaŝyli m.in. R.S. Kaplan i D.P. Norton, którzy wytykają wady aktualnie stosowanych systemów zarządzania. Wg ich badań: aŝ 41% dyrektorów nie wie, w jaki sposób wcielić w Ŝycie strategię (wśród menedŝerów niŝszego szczebla odsetek ten wyniósł aŝ 93%), wynagrodzenie 74% menedŝerów wyŝszego szczebla i mniej niŝ 10% menedŝerów średniego szczebla, powiązane jest z realizacją strategii, 45% przedsiębiorstw w ogóle nie dokonuje przeglądu strategii i nie podejmuje decyzji dotyczących strategii, alokacja zasobów nie jest powiązana z realizacją strategii (np. przez budŝetowanie), niezadowalająca jest takŝe znajomość strategii przez pracowników.

14 Koncepcje i narzędzia implementacji strategii Narzędzia implementacji strategii Plany taktyczne i operacyjne Dostosowanie struktur organizacyjnych Dostosowanie zasobów kadrowych Koncepcje implementacji strategii Strategiczne programy funkcjonalne Koncepcja dźwigni kierowania STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA Inne przekrojowe koncepcje implementacji Strategiczna karta wyników Koncepcja GMN Adaptacja kultury do strategii Źródło: opracowanie własne Inne narzędzia implementacji Stworzenie Systemu Informacji i Komunikacji Strategicznej

15 Środki implementacji strategii rozwoju 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% plan krótkookresowe plan średniookresowe controlling dostosowanie struktur szkolenie pracowników informowanie pracown. dostosow. potencjału kadr. strategie funkcjonalne dostosowanie syst. motyw. adaptacja kultury inne BSC Źródło: Kubiński P. (2002) Badania Welge, Al.-laham Badania własne

16 Ocena realizacji strategii dokonana przez polskie przedsiębiorstwa wyniki badań bardzo duŝa (e) 3,0 0,6 0,3 0,9 2,0 1,0-1,1-0,1 0,0-1,0 Ocena -2,0-3,0 znajomość strategii przez pracowników powiązanie budŝetów ze strategią powiązanie wynagrodzeń ze strategią znajomość metod wdraŝania zgodność działań ze strategią bardzo mała (e) Źródło: Kubiński P. (2002, s )

17 Dziękuję za uwagę dr inŝ. Piotr Kubiński