Modelowe ujęcie procesu zarządzania zmianą w organizacji.

Transkrypt

1 Modelowe ujęcie procesu zarządzania zmianą w organizacji.,,zmiana to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego, 1 które to powinno odbywać się w sposób zaplanowany i odpowiednio skoordynowany. Białystok B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka-Edukacja, Warszawa 1999, s

2 Wstęp. Proces zmian w organizacji zachodzi w czasie całego okresu jej istnienia i jest ściśle sprzężony ze zmianami zachodzącymi w jej otoczeniu, wśród których największe znaczenie odgrywają przemiany o charakterze: psychologicznym, społecznym, kulturalnym, politycznym, technologicznym i ekonomicznym oraz czynniki o charakterze wewnętrznym - poczynając od fazy cyklu życia organizacji, poprzez przyjęte normy i wartości aż po zachowania uczestników organizacji. 2 Zmiany mogą zachodzić na poziomie indywidualnym, grupowym czy też organizacyjnym, mogą dotyczyć całej organizacji lub tylko wybranych jej obszarów. Najczęściej zakres zmian odnosi się do następujących części organizacji tj.: techniki i technologii (sprzęt, procesy robocze, systemy informacyjne i kontrolne), procesów, struktury (stosunki podległościowe, rozkład władzy formalnej, projekty stanowisk pracy), strategii (cele strategiczne, portfel jednostek strategicznych, strategie funkcjonalne), kultury, ludzi (umiejętności, postaw, wartości). 3 Niezależnie jednak od przyczyny zaistnienia zmiany i obszaru, do którego się ona odnosi jest postrzegana jako sekwencja kilku następujących po sobie zdarzeń i tym samym jej wdrożenie, czy też w szerszym ujęciu zarządzanie nią wymaga podejścia procesowego. Zatem zarządzanie procesem zmian wymaga wyznaczenia konkretnych etapów, udzielenia odpowiedzi na konkretne pytania oraz przestrzegania określonych zasad. Literatura prezentuje bogactwo podejść w zakresie wyznaczania etapów procesu zarządzania zmianą, poszczególni autorze przedstawiają własny punkt widzenia w tym zakresie, formułowane są ogólne modele, jak również szczegółowe wytyczne, w jaki sposób postępować w danej sytuacji. Poniżej zostaną zaprezentowane wybrane modele i podejścia w zakresie szeroko rozumianego procesu zarządzania zmianą, które najczęściej pojawiają się w źródłach literaturowych. 2 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania., Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2004, s J. Żbikowski, Teoria organizacji i zarządzania. Zarys wykładów., Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej im. Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz 2004, s. 66 oraz R.W. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

3 Metody zarządzania zmianą, w tym poszczególne fazy procesu ujęcie modelowe. Korzeni metod zarządzania zmianą należy szukać w historii metod i narzędzi zarządzania w rozumieniu ogólnym, przy czym ich formalizacja nastąpiła dopiero po rewolucji przemysłowej po wprowadzeniu maszyny parowej, zaś za kolebkę metod zarządzania zmianą uważa się Stany Zjednoczone. 4 Tyle słowem wstępu. Podstawowym problemem w procesie zarządzania zmiana jest wyznaczenie kolejnych, logicznych, następujących po sobie etapów tzw. postępowanie metodyczne. Wielu autorów wskazuje, iż w wyznaczeniu,,prawidłowej ścieżki postępowania pomocne mogą być następujące zalecenia: 5 określenie celów organizacji zarówno tych głównych, jak i tych podrzędnych; analiza sieci interakcji wzajemnych wpływów w obecnej sytuacji, w której znajduje się organizacja; dokonanie analizy mocnych i słabych stron organizacji; analiza możliwych scenariuszy zmian; opracowanie strategii działania; wdrożenie wybranego rozwiązania. Są to oczywiście tylko i wyłącznie zalecenia, co do zakresu i kierunku przebiegu procesu zarządzania zmianą w organizacji, jednak zastosowanie się do nich daje pewną gwarancję osiągnięcia sukcesu w zakresie wdrażanej zmiany. Najpopularniejszym modelem planowania i wdrażania zmiany, traktowanym jako sztandarowy model, jest model stworzony przez K. Lewina, obejmujący trzy kolejno następujące po sobie etapy, które zostały wymienione poniżej: 6 rozmrożenie doprowadzenie do tego, by potrzeba zmiany stała się oczywista dla organizacji, a przede wszystkim jej członków. Bazuje na wytworzeniu w ludziach potrzeby zmian. Może zostać osiągnięte albo w wyniku zwiększenia sił napędowych, 4 Z. Mikołajczyk, Metody zarządzania zmianami w organizacji., w: red. W. Błaszczyk, Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009, s R. Mrówka, Przywództwo w procesie planowania i wdrażania zmiany organizacyjnej., Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2001, s

4 albo poprzez ograniczenie działania sił hamujących lub poprzez zastosowanie kombinacji wcześniej wymienionych sposobów. zmiana (transformacja) oznacza przejście ze stanu obecnego, do nowego, pożądanego. Etap ten obejmuje następujące działania: komunikowanie wizji, zdobywanie poparcia dla zmian, planowanie zmian, wdrażanie określonych projektów, likwidowanie oporów wobec zmian. ponowne zamrożenie obejmuje stabilizację i integrowanie przekształceń oraz instytucjonalizację zmian i ich ocenę. Organizacja musi wypracować nowe praktyki działania, politykę postępowania i nowe postawy wśród swych członków. Każdy z powyżej przedstawionych etapów odgrywa kluczową rolę w procesie skutecznego zarządzania zmianą oraz spełnia określoną funkcję, w związku z tym żaden z nich nie może zostać pominięty. Wszystkie natomiast, łącznie tworzą spójną i logiczną całość. Takie podejście w zakresie procesu zarządzania zmianą prezentuje K. Lewin, stojąc na stanowisku, iż taki model najlepiej dostosowuje się do istoty procesu zmian. Inni zaś autorzy wskazują na odmienne podejście, odmienne w rozumieniu tylko i wyłącznie ilości etapów, ich nazewnictwa, czy też obranie za katalizator zmian innego punktu odniesienia. I tak na przykład wszechstronne podejście do zamian przyjmuje systemowy punkt widzenia i polega na wytyczeniu konkretnych kroków, które zapewniają procesowi zmian sukces. Wśród tych kroków należy wymienić m.in.: 7 uznanie potrzeby zmiany; określenie celów zmian; diagnoza istotnych zmiennych; wybór odpowiedniej metody zmian; planowanie procesu wdrażania zmian; faktyczne wprowadzenie; ocena i kontynuacja. 7 R.W. Griffin R.W., Podstawy zarządzania, s

5 Natomiast długookresowy, rozbudowany model zmian E. Nevis a składający się z sześciu powiązanych ze sobą kolejnych faz, wśród których w szczególny sposób podkreślona została rola osób decyzyjnych w organizacji (naczelnego kierownictwa) obejmuje następujące etapy: 8 nacisk na naczelne kierownictwo; interwencja kierownictwa; diagnoza obszarów problemowych; interwencja w zakresie propozycji nowych rozwiązań; eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami; wzmocnienie pozytywnych rezultatów nowych rozwiązań; akceptacja nowych, skutecznych działań. B. Burnes wymienia sześć etapów procesu zmian organizacyjnych, wśród których są: 9 rozpoznanie źródła (potrzeby) zmiany oraz jej rodzaju; planowanie procesu zmian; wdrożenie zmiany (w tym: stworzenie wizji, tworzenie strategii postępowania, budowanie warunków do zmian oraz odpowiedniej kultury, określenie charakteru zmian, planowanie i realizacja powziętych działań); zaangażowanie niezbędnych zasobów rzeczowych, finansowych oraz ludzkich; podtrzymanie tempa i kierunku zmian; stałe doskonalenie działań. Jest to kolejna propozycja konstrukcji procesu zarządzania zmianą w organizacji, która może przyczynić się do osiągnięcia pozytywnych efektów w zakresie wdrażanej zmiany, pod warunkiem oczywiście dostosowania się do wymagań każdej z faz procesu. M.Beer a i R.A. Eisenstat a wymieniają sześć działań metodycznego modelu procesu zmian i są to następujące działania: 10 zaangażowanie się w zmianę poprzez wspólną diagnozę sytuacji; opracowanie wspólnej wizji nowej struktury organizacyjnej; 8 K. Krupa, Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź 2003, s K. Krupa, Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź 2003, s Tamże, s. 41 5

6 stworzenie i pozyskanie: akceptacji dla przyjętej wizji, niezbędnych kompetencji i umiejętności oraz gotowości do realizacji dalszych działań; rozpowszechnienie nowych rozwiązań w organizacji; umocnienie zmian poprzez przyjęcie formalnych struktur, systemów i strategii; kontrola przebiegu procesu zmian i rozwiązywanie wszelkich pojawiających się problemów. Model ten zwraca uwagę na inne aspekty procesu zarządzania zmianą, dzięki podnosi wartość poznawczą omawianego zagadnienia wskazuje potrzebę analizy sytuacji, stworzenia wspólnej wizji oraz pozyskania niezbędnych zasobów. W źródłach literaturowych pojawia się również siedmioetapowa metodyka procesu zmian wg L. Clarke, której to nie należy pomijać, a wręcz nie powinno się, głównie z uwagi na fakt, iż wskazuje na problem pojawiającego się oporu w odniesieniu do zmian. Model ten obejmuje kolejne etapy: 11 antycypowanie i przezwyciężanie oporów w odniesieniu do zmian; realizacja wizjonerskiego przywództwa; destabilizacja status quo; intensywny i szeroki proces komunikowania się; wybór właściwego momentu i oczekiwanie na realizację zmiany; wdrożenie zmiany; wzmocnienie wdrożonych zmian. Natomiast etapy wdrażania zmian wg J. Kottera różnią się od już zaprezentowanych tym, iż zwracają uwagę na aspekt stworzenia koalicji osób kierujących zmianą oraz konieczność delegowania uprawnień decyzyjnych poszczególnym członkom organizacji. Są to następujące etapy: 12 wypracowanie poczucia konieczności zmiany; stworzenie koalicji kierującej procesem zmian; opracowanie wizji oraz strategii; 11 L. Clarke, Zarządzanie zmianą., Wydawnictwo Gobethner&Sha, Warszawa 1997, s Cannon J.A., McGee R., Rozwój i zmiana organizacji., Wydawnictwo Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 92 6

7 poinformowanie o nowej wizji uczestnikom organizacji; nadanie członkom organizacji uprawnień do podejmowania działań o szerokim zakresie decyzyjności; wypracowanie krótkoterminowych korzyści; skonsolidowanie początkowych korzyści, przy jednoczesnym zachęcaniu do dalszych zmian; ugruntowanie nowych zmian w kulturze organizacyjnej. W literaturze prócz ogólnych modeli i metod zarządzania zmianą pojawiają się również,,specjalistyczne modele i metody, czyli takie, które odnoszą się do określonych obszarów organizacji działalności operacyjnej, kultury organizacyjnej. I tak na przykład wśród operacyjnych metod zmian struktur organizacyjnych można wymienić następujące podejścia: 13 metoda Briff a i Malloc a (wskazuje na celowość minimalizacji zmian wynikających z powodu wdrożenia zintegrowanych systemów informatycznych); model zmian struktur Murdocha i Espinosa (bazuje na narzędziach statystycznych i zakłada jedynie wykorzystanie w niewielkim stopniu źródeł informacji w procesie zarządzania zmianami organizacyjnymi); system modelowania zmian organizacyjnych Vergnesa (wychodzi z założenia aktywnego udziału partnerów rynkowych, przy tylko i wyłącznie lewarowaniu struktur organizacyjnych); model Coada (punktem wyjścia są obiekty postrzegane jako,,oryginalne ); schemat Świerzowicza (koncentruje się na procedurach cyfrowych, dotyczy wyboru systemu informatycznego); metodyka Nalepki (opiera się na funkcjach wewnętrznych organizacji, ma za zadanie pomiar oceny poziomu struktury organizacyjnej i ułatwienie procesów zmian); syntetyczny schemat postępowania w badaniu i prognozowaniu zmian organizacyjnych Z. Mikołajczyk; koncepcja ewolucyjnej formy reorganizacyjnej prowadzącej do organizacji wirtualnej K. Perechudy. 13 K. Krupa, Ewolucja procesu zmian, s. 40 7

8 Zaś metodyka zmian M. Davis a, bazująca na kluczowej roli kultury organizacyjnej w procesie wdrażania zmian i wskazuje na konieczność przejścia przez kolejne fazy: 14 opracowanie mapy kulturowej organizacji przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi diagnostycznych; ocena kultury i określenie potrzeby jej zmiany, głównie pod kątem tego, w jakim zakresie istniejąca kultura wspomaga a na ile utrudnia wprowadzenie zmiany; kalkulacja ryzyka kulturowego (ryzyka błędów oraz negatywnych konsekwencji związanych ze zmianą); odmrożenie istniejących wzorców; pozyskanie poparcia osób zarządzających organizacją dla powziętych zmian; selekcja i wybór strategii interwencyjnych; kontrola i ocena wdrożonych zmian. Proces zmian w organizacji przebiega wg określonych faz, etapów i tym samym bardzo często w literaturze podkreśla się sformułowanie cyklu zarządzania zmianą. Prawidłowo skonstruowany cykl zarządzania zmianą odpowiada na następujące pytania: dlaczego? (wskazanie przyczyny zmiany), co? (określenie celu i zakresu zmiany), jak? (opracowanie planu działania w zakresie zmiany). 15 Natomiast przykładowy cykl zarządzania zmianą może przebiegać wg następujących ośmiu etapów: 16 identyfikacja potrzeb i przyczyny zmiany; formalna akceptacja potrzeby zmiany poprzez zaangażowanie się osób decyzyjnych w organizacji w proces zmian; analiza organizacji oraz jej otoczenia, zarówno bliższego, jak i dalszego w celu określenia stanu bieżącego; 14 K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie., w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin 2010, s K. Dziekoński, A. Jurczuk, Zarządzanie zmianą w procesach inicjatyw klastrowych., w: red. A. Wasiluk, Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009, s K. Kmiotek, T. Piecuch, Zachowania organizacyjne. Teoria i przykłady., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s

9 sformułowanie wizji przyszłego stanu organizacji poprzez wyznaczenie celów zgodnie z zasadą SMART oraz określenie pożądanych rezultatów; uzgodnienie struktury organizacji, z uwzględnieniem konieczności dokonania modyfikacji obecnie funkcjonującej; opracowanie planu zmian przy wykorzystaniu dostępnych technik i narzędzi; wdrożenie i koordynacja planu zmian; ugruntowanie wdrożonej zmiany w organizacji. Reasumując zatem rozważania dotyczące procesu zmian w organizacji, należy podkreślić, iż proces planowania i wdrażania zmian powinien uwzględniać przynajmniej cztery podstawowe fazy, tj.: 17 określenie kierunku zmiany poprzez analizę organizacji i jej otoczenia, wyodrębnienie struktur uczestniczących w procesie zmian; projektowanie procesu zmian, tzn. przekształcenie wizji zmiany na szczegółowe cele realizacyjne; realizacja zmiany; zinstytucjonalizowanie i,,ukorzenienie zmiany w organizacji. Znając już możliwe podejścia w zakresie procesu zarządzania zmianą w organizacji, warto zwrócić również uwagę na sposób podejścia do przygotowania i wprowadzenia zmiany, który to zależy w głównej mierze od jej rodzaju oraz podejścia osób zaangażowanych w proces zarządzania tą że zmianą. Sposób podejścia można sprowadzić do trzech podstawowych modeli: 18 model czynnych badań, wychodzi z założenia, że proces uczenia się jest podstawą zmian zachowań towarzyszących wdrożeniu zmiany, zaś efektywność procesu zmian wymaga wielu systematycznych i racjonalnych analiz, ale przede wszystkim uwarunkowana jest wykształceniem potrzeby zmiany wśród uczestników organizacji; model trzystopniowy, bazuje na standardowym podejściu K. Lewina do zmian odmrożenie, zmiana, zamrożenie, z tym tylko, że zakłada, że zachowania jednostek są 17 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s B. Kożuch, Wstęp do teorii, s

10 podporządkowane normom i wartościom uznanym przez grupę oraz że warunkiem wdrożenia zmiany jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań. wielofazowy model zaplanowanej zmiany opisuje zmianę w dwóch kategoriach: fazy zmiany wyrażającej etap przemian zachodzących w organizacji i metod stosowanych w trakcie wdrażania zmian przy przejściu z jednej fazy do drugiej, a ponad to zakłada, że proces wprowadzania zmian powinien przejść przez następujące fazy: poszukiwanie, planowanie, działanie, integracja. Metoda wdrażania zmian organizacyjnych jest pochodną przyjętego modelu procesu zmian. W związku z tym tak szczególnie ważne jest racjonalne podejście do omawianego zagadnienia. Możliwe są cztery metody wdrażania zmian organizacyjnych wg C. Sikorski, B. Kaczmarek, H. Mrela, są to: 19 odcinkowo - stopniowa ( etapami, po kolei w każdym obszarze i każdej komórce organizacyjnej objętej zmianą); odcinkowo uderzeniowa ( jednorazowa zmian w kolejnych obszarach i kolejnych komórkach organizacyjnych); kompleksowo stopniowa ( etapami, ale we wszystkich obszarach i wszystkich komórkach organizacyjnych); kompleksowo uderzeniowa ( jednorazowa w całej organizacji, czyli we wszystkich obszarach i we wszystkich komórkach organizacyjnych). Zakończenie. Jak wynika z powyżej zaprezentowanych informacji, literatura obfituje w szereg modeli i metod procesu zarządzania zmianą od trzy -, cztero - etapowych po nawet ośmio, uwzględniając oczywiście najważniejsze działania niezbędne do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Nie należy jednak zapominać, iż proces zmian, a w szczególności faza wdrożeniowa, nie jest oparta na sztywnych regułach, mechanizmach, odgórnych modelach i metodach, lecz po prostu na prawdopodobieństwie zaistnienia określonych zdarzeń. 20 I wraz z 19 K. Krupa, Ewolucja procesu zmian, s Tamże, s

11 rozwojem zainicjowanego procesu zmian wymaga elastycznego dopasowywania się do stawianych wyzwań. 11

12 Bibliografia: 1. Bachman M., Mierzwa T., Nowiński P., Zarządzanie zmianą w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw., Szybkobieżne pojazdy gąsienicowe nr 1, Ośrodek Rozwoju Urządzeń Mechanicznych OBRUM, Gliwice Baugier J.M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda., Wydawnictwo Poltex, Warszawa Bednarski A., Zarys teorii organizacji i zarządzania., Wydawnictwo TNOiK, Toruń Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania., Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa Błaszczyk W., Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków Cannon J.A., McGee R., Rozwój i zmiana organizacji., Wydawnictwo Wolters Kluwer Business, Warszawa Clarke L., Zarządzanie zmianą., Wydawnictwo Gobethner&Sha, Warszawa Dembowska M., Gawron M., Trzy-ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji: reengineering, benchmarking i outsourcing., Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider 10. Glinka B., Kostera M., Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty, procesy zarządzania., Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Grzesiuk K., Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie., w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin Kmiotek K., Piecuch T., Zachowania organizacyjne. Teoria i przykłady., Wydawnictwo Difin, Warszawa Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka-Edukacja, Warszawa Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Krupa K., Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź

13 17. Mrówka R., Przywództwo w procesie planowania i wdrażania zmiany organizacyjnej., Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujecie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole Spector B., Wprowadzenie zmiany w organizacji. Teoria w praktyce., Wydawnictwo Profesjonalne PWN, Warszawa Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Żbikowski J., Teoria organizacji i zarządzania. Zarys wykładów., Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej im. Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz