Metody i techniki zarządzania

Transkrypt

1 Wrocław, r. 1

2 Informacje o prowadzącym Dr Witold Szumowski witold.szumowski@ue.wroc.pl witold.szumowski@gmail.com Budynek Z, pokój numer 900, Tel: (071) , sekretariat katedry: Budynek Z, pokój numer 810, Tel: (071) , konsultacje: czwartek, godzina 11:30 12:30 piątek, godzina 10:00 11:00 2

3 KOSNPEKT: Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania Wybrane metody zarządzania Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez motywowanie Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Zarządzanie przez wyjątki Wybrane techniki zarządzania: Identyfikacji problemów Gromadzenia informacji Badania przyczyn Twórczego myślenia Podejmowania decyzji Projektowania i analizy organizacyjnej 3

4 Przedsiębiorczość Literatura: Skalik J. [red.], (2001): Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Przybyła M. [red.], (2001): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław. Bieniok H. [red.], (1997): Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Griffin R. W., (2000): Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Perechuda K. [red.], (2000): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 4

5 Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania Koncepcja zarządzania najbardziej ogólna kategoria, rozumiana jako zbiór ogólnych założeń i postulatów ukierunkowanych na podniesienie efektywności całości lub części organizacji. Do koncepcji zarządzania najczęściej zalicza się bardziej kompleksowe rozwiązania jak np. TQM, controlling, reengineering, lean management, itp. Metoda zarządzania świadomy, systematyczny i dający się powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot działający w pracy kierowniczej po to, aby obiekt zarządzany osiągał postawiony przed nim cel Technika zarządzania bardziej szczegółowy sposób działania od metody. Techniki są bardziej precyzyjnie opisane poprzez zbiór zasad, procedur i instrukcji, których należy przestrzegać w ramach określonego sposobu działania. 5

6 Wielość i różnorodność metod i technik zarządzania W literaturze wyróżnionych i opisanych zostało wiele metod i technik zarządzania, zorientowanych na różne elementy składowe organizacji. Cechą wspólną wszystkich rozwiązań jest dążenie do podwyższenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie zaangażowania w procesy zarządcze kadry kierowniczej i pracowników. Przedstawiane w literaturze metody zarządzania to m.in.: zarządzanie przez cele zarządzanie przez zadania (rezultaty) zarządzanie przez innowacje zarządzanie przez partycypację zarządzanie przez motywowanie zarządzanie przez grupy autonomiczne zarządzanie przez ryzyko zarządzanie przez delegowanie uprawnień zarządzanie przez wyjątki (odchylenia) zarządzanie przez konflikt zarządzanie przez kryzysy zarządzanie przez formalizację 6

7 ZPC Metoda zarządzania przez cele (Management By Objectives MBO) została zainicjowana w latach 50-tych przez Druckera, a następnie rozwinięta przez Humble a. Również w Polsce z różnym skutkiem podejmowano próby wdrażania ZPC między innymi w takich przedsiębiorstwach jak ZM Ursus, Huta Florian, Stoczni w im. Komuny Paryskiej w Gdyni oraz na lokalnym rynku Wrozamet i Wytwórnia Pomp Hydraulicznych PZL-HYDRAL. Obecnie około 30 50% przedsiębiorstw w krajach uprzemysłowionych deklaruje stosowanie tej metody lub jej elementów [Bieniok 1997, s. 162]. 7

8 powyżej stosowane niestosowane poniżej 50 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zarządzanie przez cele 8

9 ZPC Główne założenia: współdziałanie przełożonych i podwładnych w zakresie określania i negocjowania celów i mierników oceny oraz dokonywania okresowych przeglądów uzyskiwanych rezultatów, cele stosowane są do motywacji a nie do kontroli, im większe zaangażowanie kierowników i pracowników we wspólnym ustalaniu celów, tym większe prawdopodobieństwo zrealizowania tych celów, koncentracja na celach i duża samodzielność podwładnych w wyborze środków działania wspólne ustalenie co trzeba zrobić, a nie odgórne narzucenie co i jak zrobić, koncentracja na elementach kluczowych, zgodnie z zasadą Pareto (80/20). 9

10 ZPC Uruchomienie programu ZPC Przekazywanie celów i planów Ustalenie głównych celów i planów organizacji Wspólne ustalanie celów i planów w jednostkach Spotkania i negocjacje Okresowy przegląd Ocena Ustalenie mierników realizacji Proces zarządzania w ramach ZPC Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s

11 ZPC Filozofia zarządzania przez cele polega na skupieniu działalności organizacji na realizacji celów istotnych, z punktu widzenia prowadzonej działalności. Wyznaczanie i uzgadnianie celów rozpoczyna się od wyznaczenia celów nadrzędnych. Cele te przekazywane są kaskadowo w dół organizacji do wszystkich jednostek organizacyjnych. Proces kaskadowania celów/zadań trwa aż do momentu, w którym wszyscy pracownicy/zespoły objęte systemem ZPC mają wyznaczone zadania indywidualne i zespołowe. 11

12 ZPC Realizacja Wyznaczanie i uz zgadnianie Ko oordynacja 12

13 ZPC Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy nazywane akronimem SMART, pochodzącymi od angielskich słów: konkretny (Specific), mierzalny (Measurable), uzgodniony (Agreed), realistyczny (Realistic), określony czasowo (Time bound). SMART 13

14 ZPC Cel cząstkowy Waga Plan Wykonanie % wykonania Wartość (waga x % wykonania) Marża na zleceniach 50% % 47,5 % % wygranych przetargów CSI satysfakcja klienta Liczba klientów utrzymanych Realizacja budżetu kosztowego 20% % 16 % 10% 90/100 99/ % 11 % 15% % 14,25 % 5% 100% 100% 100% 5 % SUMA: 100% Wynik ważony: 93,75 % 14

15 ZPC Podstawowe zalety: ułatwia stworzenie zwartego i logicznego systemu celów w przedsiębiorstwie, umożliwiając łagodzenie zjawiska autonomizacji celów. angażuje i aktywizuje dużą cześć personelu, rozwijając samodzielność i przedsiębiorczość, poprawia komunikację w układzie przełożony podwładny, wspomaga integrację i zespołowość, tworzy podstawę do tworzenia sprawnych systemów planowania i kontroli. 15

16 ZPC Główne wady i słabości: wymaga znacznej pracochłonności związanej z ustalaniem i hierarchizacją celów oraz opracowaniem ich w formie pisemnej, zbyt duża uwaga koncentrowana jest na celach wymiernych (ilościowych), z jednoczesnym nie docenieniem elementów o charakterze jakościowym, wymaga znacznych kwalifikacji wśród kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa oraz chęci do działania i doskonalenia. 16

17 ZPC 17

18 ZPC jako przykład elementu mechanizmu premiowego wynik firmy plan produkcji zespołowa karta zadań ocena pracy i postaw pracowniczych ocena postaw pracowniczych indywidualna karta zadań [WF] [PP] [ZKZ] [OPP] [OP] [IKZ] warunek uruchomienia KRZYWA PREMIOWA A stanowiska robotnicze bezpośrednio produkcyjne na wydziale P1; stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1 B stanowiska robotnicze bezpośrednio produkcyjne na wydziałach P2 i P3; 80% 70% 20% 30% PP = 95% I C stanowiska robotnicze pośrednio produkcyjne na wydziałach P1, P2 i P3; 80% 70% 20% 30% PP = 95% I D mistrzowie produkcji na wydziale P1; stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla WF P1= 95% II E mistrzowie produkcji na wydziałach P2 i P3; 60% 50% 40% 25% PP = 95% II F kierownicy wydziałów produkcyjnych 20% 40% 40% PP = 95% II G stanowiska wykonawcze oraz specjalistyczne w narzędziowni oraz kontroli jakości; 80% 20% 30% PP = 95% I H kierownicy w narzędziowni oraz kontroli jakości 60% 40% 60% PP = 95% II I inne stanowiska wykonawcze oraz specjalistyczne za wyjątkiem tych wyszczególnionych w Załączniku 1. 80% 70% 20% 30% WF = 95% I J inne stanowiska kierownicze oraz stanowiska specjalistyczne wyszczególnione w Załączniku 1. 60% 50% 40% 50% WF = 95% II PRZYKŁADOWE ELEMENTY MECHANIZMU PREMIOWEGO 18

19 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Wynagrodzenie, którego wysokość zależy od: stopnia realizacji (uzgodnionych przed okresem rozliczeniowym) zadań / celów premiowych, lub oceny stopnia realizacji celów, oceny jakości pracy. Liczne formy: Premie: (regulaminowe / zadaniowe motywacyjne / uznaniowe / odroczone w czasie / ) Prowizje: (uzgodniony % urobku honoraria, akord, są formą prowizji) Nagrody: (na podstawie uznania przełożonego nie podlegają roszczeniom) 19

20 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Po co wprowadza się płace zmienne? poprawa wyników indywidualnych / zespołowych / ogólnofirmowych, uwidocznienie pracowników osiągających słabe wyniki, retencja kluczowych pracowników, wspieranie znaczących zmian, nagradzanie dodatkowego, wysiłku, komunikacja, 20

21 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Pomieszanie pojęć w dziedzinie płac zmiennych: Premie uznaniowe Premie motywacyjne Premie regulaminowe Nagrody jubileuszowe Nagroda roczna z zysku O tym co jest nagrodą, premią, czy prowizją decyduje: praktyka wypłacania, a NIE: NAZWA, a czasem nawet NIE REGULAMIN. 21

22 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Czym jest PREMIA??? jest dodatkową zapłatą za efekty pracy, jej wysokość powinna być proporcjonalna do efektów pracy, powiązanie z efektami pracy sprawia, że stanowi ona zachętę ich poprawy, ma szczególny charakter motywacyjny; nawet niewysoka może mieć większy wpływ na motywację niż płaca zasadnicza, zawiera element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyraża opinię o pracowniku, dzięki temu jej uzyskanie lub też utrata może mieć wymiar prestiżowy*. *Borkowska S., (2001): Strategie wynagrodzeń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 22

23 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PRAKTYKI RYNKOWE Analiza najlepszych praktyk rynkowych dotyczących systemów premiowych wskazuje na popularność zastosowania: ograniczonej liczby wspólnych dla firmy/obszaru biznesowego mierników efektywności (na przykład w oparciu o metodę ZPC lub BSC), podejścia zorientowanego na wynik zespołu, ścisłego powiązania zarządzania efektywnością i wynagrodzenia zmiennego, koncentracji na osiąganiu mierzalnych wyników biznesowych, zastosowania programów samofinansujących lub częściowo samofinansujących*. *Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting. 23

24 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PRAKTYKI RYNKOWE c.d. W zakresie praktyk stosowanych na rynku polskim badania przeprowadzone przez Mercer Human Resource Consulting wskazują na: stopniowe odchodzenie od planów z krótkimi cyklami i gwarantowanymi wypłatami, stosunkowo zaawansowane programy dla kadry kierowniczej i sprzedaży, wzrastające zainteresowanie programami dla pracowników wykonawczych, znaczący komponent uznaniowy (choć często nie wykorzystywany)*. *Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting. 24

25 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe ZALECENIA W ZAKRESIE BUDOWY SYSTEMU System premiowy powinien: być prosty, zapewniający niskie koszty obsługi, być spójny w skali całej organizacji, ale jednocześnie dopasowany do specyfiki działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych, być elastyczny, tak aby adaptacja celów premiowych w zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa, zawierać elementy motywowania grupowego, różnicować wysokości premii, uwzględniać możliwość przypisywania zadań o charakterze jakościowym. 25

26 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PARAMETRY PREMIOWE Uczestnicy systemu premiowego (grupy premiowe): obszary funkcjonalne / uczestnicy procesów / wyższa kadra kierownicza Charakter premii: Indywidualny / zespołowy / ogólnofirmowy Mix płacy zmiennej do zasadniczej Okresy rozliczeniowe: Miesiąc / kwartał / półrocze / rok / inne Mechanizmy odroczone w czasie / Systemy zaliczkowe 26

27 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PARAMETRY PREMIOWE c.d. Mierniki premiowe: Proste / złożone Finansowe, twarde (w tym ZPC) / jakościowe - miękkie Mechanizmy i krzywe premiowe (poziom rozkładu motywacji): Liniowe / schodkowe / progresywne / degresywne Forma wynagrodzeń zmiennych: Premia / prowizja / nagroda / honorarium / mieszana / Profit sharing i wiele, innych 27

28 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe UCZESTNICY systemu premiowego Jak wyodrębniać grupy premiowe? Przykładowe kryteria: Wpływ poszczególnych grup pracowników na wyniki (pośredni, bezpośredni). Miejsce w strukturze organizacyjnej (miejsce w hierarchii, obszary funkcjonalne i projektowe). Możliwość pomiaru wyników. Możliwość oceny realizacji celów. Charakter pracy (zespołowy, indywidualny). Charakter celów (ilościowy, jakościowy). Perspektywa czasowa oceny (krótka, długa). Najczęściej wyodrębniane grupy premiowe: sprzedaż, wyższa kadra kierownicza, produkcja dyskretna (podział ze względu na wyróżniające się jednostki wyrobów gotowych) / usługi profesjonalne, wsparcie. 28

29 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe CHARAKTER premii praktyki rynkowe dyrektorzy indywidualny; 68% grupowy; 30% kierownicy indywidualny; 52% grupowy; 47% specjaliści indywidualny; 55% grupowy; 43% pracownicy indywidualny; 34% grupowy; 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Praktyki rynkowe w zakresie charakteru premii (element indywidualny vs. grupowy lub mieszany). 29

30 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MIX płacy zmiennej do zasadniczej praktyki rynkowe 40% 35% Rynek-3Q 30% 25% 20% 15% Rynek-3Q średnia Rynek-3Q średnia Rynek-3Q średnia średnia 10% 5% Rynek-1Q Rynek-1Q Rynek-1Q Rynek-1Q 0% pracownicy specjaliści kierownicy dyrektorzy Stosunek elementów płacy zmiennej do płacy stałej dane rynkowe (premie realnie wypłacane) 30

31 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MIX płacy zmiennej do zasadniczej 31

32 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe OKRES ROZLICZENIOWY Czynniki wpływające na określanie okresów rozliczeniowych: pracochłonność pomiarów mierników premiowych, koszty administrowania systemem, miejsce stanowiska w strukturze, charakter retencyjny premii, dotychczasowe praktyki, praktyki rynkowe. I kwartał ocena II kwartał PRZYKŁAD Wypłata premii 32

33 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MECHANIZMY PREMIOWE I ICH ELEMENTY Różnorodność stosowanych mechanizmów i sposobów obliczania premii: sumy proste i sumy ważone wartości elementów, iloczyny wartości elementów (bardziej agresywny mechanizm), przełożenie wyników na tak zwane krzywe premiowe. Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach premiowych: wynik firmy, wynik zespołu / grupy premiowej (mierniki finansowe i pozafinansowe), indywidualne wyniki pracy (w tym ich ocena bazująca na ZPC), ocena jakości pracy. 33

34 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe KRZYWE PREMIOWE W zależności od specyfiki zadań i charakteru pracy poszczególnych grup pracowników w celu określenia progresji premii możliwe jest zastosowanie różnych krzywych premiowych % płacy zasadniczej [% planu] % płacy zasadniczej [% planu] Liniowa Handlowa % płacy zasadniczej % płacy zasadniczej [%planu] [% planu] Schodkowa Jakości 34

35 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe OCENA pracy indywidualnej jako przykład elementu mechanizmu premiowego Niektóre praktyki w zakresie konstrukcji arkuszy oceny: Stosowanie skali symetrycznej Likerta (bez tendencji centralnej) w ocenie pracownika z perspektywy poszczególnych kryteriów. Przełożenie uzyskanej oceny na wartości procentowe (w przypadku mechanizmów bardziej zaawansowanych), lub bezpośrednio na % premii (w przypadku mechanizmów opieranych jedynie na ocenie pracy). Ogólne zasady: Jasne zasady i kryteria dokonywania oceny. Kryteria adekwatne do pracy wykonywanej na stanowisku. Ocena jakości pracy dokonywana przez bezpośredniego przełożonego. Dobrą praktyką jest dokonywanie oceny wspólnie z podwładnym. Ocena powinna być dokonana w sposób obiektywny. wartość oceny 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% ocena 35

36 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe DOBÓR wynagrodzeń zmiennych Ogólne wskazówki: Prowizje - sprzedaż / wczesna faza rozwoju firmy / agenci Premie stabilny wzrost: agresywne sprzedaż / indywidualny charakter pracy / wynik obarczony ryzykiem, zespołowe trudny pomiar wkładu indywidualnego /złożone procesy/, za kompetencje ważny element know-kow, krótkoterminowe krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych, długoterminowe retencja kluczowych ludzi / sezonowość / długi cykl obrotu, Nagrody: za wysiłek, nie wynik. Nie ma systemów, których się nie da oszukać!!! Potrzeba dorocznych przeglądów / uszczelnień 36

37 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Przykład systemu pozbawionego wad 37

38 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Geneza: Jednoznaczne określenie twórców i momentu powstania metody zarządzania przez delegowanie uprawnień jest trudne. Elementy tej metody (choć nie były tak nazywane) występowały już w dziełach przedstawicieli klasycznej szkoły zarządzania, miedzy innymi Taylora i Fayola, którzy akcentowali konieczność odpowiedniego rozmieszczenia władzy i uprawnień decyzyjnych z niej wynikających na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej. 38

39 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Główne założenia: przekazywanie przez wyższe szczeble zarządzania zadań, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej, dobór odpowiednich uprawnień do delegowania konkretnym podmiotom, z założeniem koncentracji na elementach kluczowych. Skuteczne stosowanie ZPD wymaga rozważenia kwestii zakresu uprawnień do delegowania, doboru podmiotów którym będą przekazane i rozdzielenia odpowiedzialności. 39

40 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Krok 1: Przydzielenie obowiązków Krok 2: Przyznanie uprawnień Krok 3: Stworzenie odpowiedzialności za wyniki Menedżer Menedżer Menedżer Podwładny Podwładny Podwładny Kroki w procesie delegowania. Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s

41 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień W praktyce można wyróżnić kilka zasadniczych stopni delegowania uprawnień, mogących stanowić rozwiązania docelowe, jak również przejściowe w procesie delegowania Wpływ przełożonych na procesy decyzyjne Samodzielność decyzyjna podwładnych przedstawienie propozycji rozwiązania problemu przełożonemu ze wskazaniem preferowanego wyboru powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i ich realizacja przy braku sprzeciwu pełna swoboda działania, brak konieczności kontaktu z przełożonym samodzielne podjęcie decyzji przez przełożonego (bez konsultacji) powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i realizacja po uzyskaniu akceptacji pełna swoboda działania, konieczność poinformowania przełożonego o działaniu Stopnie delegowania uprawnień 41

42 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Podstawowe zalety: odciąża przełożonych od rutynowych i powtarzalnych oraz mniej istotnych problemów, umożliwiając tym samym koncentrację na problemach strategicznych, poprawia szybkość i jakość podejmowanych decyzji z uwagi na przybliżenie decydenta do problemu, umożliwia wzbogacenie pracy pracowników niższych szczebli, umożliwienie im rozwoju zawodowego i doskonalenia, pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Główne wady i słabości: wymaga większego stopnia zbiurokratyzowania organizacji, z uwagi na konieczność precyzowania zakresu delegowanych uprawnień i odpowiedzialności na piśmie, wymaga wiedzy, kwalifikacji i chęci, zarówno do delegowania uprawnień przez przełożonych, jak również ich przyjmowania ze strony podwładnych, 42

43 Zarządzanie przez wyjątki Geneza: Zaczątków tej metody również doszukać możemy się w dziełach Taylora, gdzie akcentowano, iż kierownictwo powinno aktywizować swoje działania jedynie w przypadkach gdy jest to konieczne, gdy problemy nie mogą być rozwiązane na niższym poziomie. Idea działania metody ZPW funkcjonuje w przyrodzie i technice. Główne założenia: w trakcie przebiegu procesów wykonawczych i zarządczych identyfikowane są odchylenia od przyjętych norm i standardów, na określony szczebel zarządzania trafiać powinny jedynie informacje o takich odchyleniach, które nie mogą być rozwiązane na niższych szczeblach, problemy mieszczące się w granicach tolerancji rozwiązywane są w miejscu ich powstawania, a dopiero gdy ich rozwiązanie nie jest możliwe na danym szczeblu następuje ingerencja wyższych szczebli. 43

44 Zarządzanie przez wyjątki ingerencja kierownictwa granice tolerancji korygowanie we własnym zakresie normy standardy wzorce plany ingerencja kierownictwa granice tolerancji Idea metody ZPW 44

45 Zarządzanie przez wyjątki Podstawowe zalety: odciąża przełożonych od mniej istotnych problemów, mieszczących się w granicach tolerancji umożliwiając tym samym koncentrację na problemach strategicznych, oszczędza czas pracy kierownictwa na wyższych szczeblach kierowniczych, wyzwala samodzielność i odpowiedzialność wśród pracowników niższych szczebli, pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, Główne wady i słabości: grozi osłabieniem wrażliwości i uśpieniem kierownictwa gdy w dłuższym okresie nie ma konieczności interwencji z ich strony, powoduje nadmierne skupienie na odchyleniach ujemnych i tym samym możliwość zaprzepaszczenia licznych szans i okazji, powoduje zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa (usztywnienie) przez wprowadzenie systemu określonych standardów i norm, granic tolerancji, itp. 45

46 Techniki organizatorskie Definiowanie problemów i rozwiązywanie ich Podejście zarządcze: Etap 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie Etap 2. Zbieranie danych i informacji odnośnie warunków związanych z problemem. Etap 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu oraz wybór najbardziej prawdopodobnych. Etap 4. Tworzenie wariantów rozwiązań lub możliwych sposobów usunięcia czy złagodzenia prawdopodobnych przyczyn. Etap 5. Ocena alternatywnych rozwiązań. Etap 6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw i podjęcie decyzji. Etap 7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów. 46

47 Techniki organizatorskie Rodzaje technik organizatorskich: TECHNIKI IDENTYFIKACJI PROBLEMÓW TECHNIKI GROMADZENIA INFORMACJI TECHNIKI BADANIA PRZYCZYN WYSTĄPIENIA PROBLEMÓW TECHNIKI AKTYWIZUJĄCE TWÓRCZE MYŚLENIE TECHNIKI OCENY ROZWIĄZAŃ I PODEJMOWANIA DECYZJI TECHNIKI PROJEKTOWANIA WSPÓŁDZIAŁANIA W ORGANIZACJI 47

48 Techniki identyfikacji problemów Arkusze badawcze są bardzo prostym i pomocnym narzędziem w identyfikacji problemu. Służą do zbudowania faktografii problemu, czyli obiektywnej odpowiedzi na nurtujące nas pytania dotyczące problemu. Taki arkusz badawczy pokazuje jak kształtuje się negatywne zjawisko w ciągu jakiegoś okresu czasu np. ile razy w ciągu ostatniego roku firma Z nie wywiązała się ze swoich zobowiązań. Miesiąc liczba zleceń liczba opóźnień styczeń luty marzec kwiecień... grudzień

49 Techniki identyfikacji problemów Arkusze badawcze Z arkusza danych wynika, że około 25% zleceń nie jest realizowanych w terminie, co świadczy o tym, że problem jest poważny. Następnie należy wyodrębnić przyczyny opóźnień. W związku z tym grupujemy opóźnienia według głównych przyczyn ich powstania. Sposób zapisu ilustruje poniższy arkusz danych. Miesiąc awaria brak brak inne maszyny pracownika materiałów styczeń luty marzec kwiecień grudzień

50 Techniki identyfikacji problemów Karta kontrolna służy do bieżącej analizy procesów, przede wszystkim produkcyjnych. Pozwala ona ocenić: stopień stabilności procesów typ występujących odchyleń. K. Obłój wymienia dwa rodzaje odchyleń: Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu, z tego jak był on zaprojektowany i są przewidziane jako dopuszczalne przez projektantów procesu (technologów). Dotyczą one: materiałów (np. niewielkie odchylenia, ich jakości), maszyn (np. tolerancja narzędzi), metod działania (np. dopuszczalna zmiana technologii), ludzi (np. różni operatorzy tej samej maszyny) i otoczenia procesu. Tego typu odchylenia mają najczęściej charakter losowy. Drugi typ odchyleń, tzw. odchylenia nadzwyczajne, których projektant procesu nie przewidział, są zakłóceniem logiki procesu działania (np. złe ustawienie maszyny, brak kwalifikacji pracownika, zła jakość dostaw). 50

51 Techniki identyfikacji problemów Karta kontrolna pozwala rozróżnić odchylenia zwyczajne i nadzwyczajne oraz rozpoznać, czy dany proces jest stabilny, czyli wykazuje tylko odchylenia zwyczajne (przewidywalne), czy jest niestabilny, bowiem wykazuje odchylenia nadzwyczajne. Jeżeli dominują losowe odchylenia zwyczajne proces przebiega normalnie i nie należy interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu tolerancji, bowiem oznacza to występowanie (w sposób systematyczny) przyczyny zmieniającej średnią wartość procesu. Jeżeli stwierdzamy występowanie odchyleń nadzwyczajnych, wówczas identyfikujemy ich przyczyny (np. wykorzystując burzę mózgów lub diagramu ryby i następnie diagramu Pareto) i eliminujemy je, przywracając długookresową stabilność procesu. Kluczem do skuteczności wykorzystania kart kontrolnych w praktyce jest: właściwe określenie górnego i dolnego limitu tolerancji, systematyczne zbieranie danych na bieżąco, aby stale kontrolować proces 51

52 Techniki identyfikacji problemów Histogramy podobnie jak arkusze danych pozwalają nam przeanalizować dane o problemie. Służą one zwykle do wizualnej prezentacji rozmieszczenia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą wzorca zmienności odchyleń. Histogram jest graficznym przedstawieniem zmienności (odchyleń), które występują w interesującym nas zjawisku organizacyjnym. Jego zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki swojej specyficznej formie pozwala nam dostrzec wzorzec zmienności, swoiste uporządkowanie, które występuje w danych pozornie losowych. 52

53 Techniki identyfikacji problemów 30,0 25,0 Średnia = 42,83 Mediana 49,2 20,0 15,0 Tendencja ogólna 10,0 5,0 0,0 Liczba klientów 53

54 Techniki identyfikacji problemów Istota użyteczności histogramu wynika z trzech przyczyn: w obrębie każdego zestawu danych, który zbieramy w firmie lub jej otoczeniu, obojętnie czego by nie dotyczyły, zaobserwujemy zmienność wartości danych. zmienność wykazuje pewien wzorzec, uporządkowania, które może nam powiedzieć bardzo dużo o przyczynach problemu. Po prostu pewne wartości będą występowały częściej niż inne i zwykle na nich należy się skoncentrować. aby dostrzec taki wzorzec w danych, należy je przedstawić w postaci histogramu, który pokaże nam, jak często wystąpiły określone wartości zmiennej, interesującej nas z punktu widzenia problemu. 54

55 Techniki gromadzenia informacji Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione informacje. Można wyróżnić trzy podstawowe źródła uzyskiwania informacji: Dokumentację (analiza dokumentacji), Proces pracy (analiza procesów), Człowieka (techniki badań społecznych). 55

56 Techniki gromadzenia informacji Analiza procesów Zrozumienie procesów jest bardzo ważne dla podejmowania dobrych decyzji. Większość procesów organizacyjnych nie jest prosta, lecz skomplikowana i składa się ze zbyt wielu czynności. Powszechne w procesach organizacyjnych jest dublowanie czynności, pętle i brak zrozumienia, w jaki sposób czynności składają się na cały proces. Aby w sposób jasny zobrazować proces należy sporządzić kartę procesu. Służy ona do opisu i zrozumienia procesu, który chcemy usprawnić, uprościć, skontrolować. Przy budowie karty procesu należy przestrzegać trzech podstawowych reguł. 56

57 Techniki gromadzenia informacji Reguły budowy karty procesów: Reguła 1: w budowanie karty procesu trzeba zaangażować tych, którzy faktycznie biorą w nim udział. Reguła 2: budowanie karty skomplikowanego procesu jest czasochłonne i należy się z tym pogodzić. Diagnoza np. przebiegu procesu technicznego przygotowania produkcji może trwać miesiąc i dłużej, jeśli chcemy to zrobić dokładnie i odtworzyć wszystkie czynności, rozjazdy i pętle, z których się składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej serii niemal tych samych pytań: jaka jest czynność (czynności) poprzedzająca? co dokładnie dzieje się w trakcie wykonywania danej czynności (ruch fizyczny, przekazanie informacji, archiwizowanie dokumentu itd.)? czy są podejmowane decyzje? Jeśli tak to jakie są konsekwencje możliwych decyzji? co następuje po danej czynności? Reguła 3: budowanie karty procesu musi być przejrzyste dla uczestników. 57

58 Techniki gromadzenia informacji Do podstawowych technik badań społecznych należą: wywiad badania ankietowe kwestionariusze. Wywiad jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym celu, tzw. rozmowa kierowana. W wywiadzie uczestniczą dwie osoby: osoba prowadząca wywiad i rozmówca. Są oni w bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest przedmiotem wywiadu. W badaniach diagnostycznych przed przystąpieniem do wywiadu należy określić: cel, osoby, czas, miejsce prowadzenia wywiadu, jego formę czyli sposób przygotowania, prowadzenia, analizowania i przygotowania wniosków. 58

59 Techniki gromadzenia informacji Celem wywiadu może być: zapoznanie z ogólnym stanem przedsiębiorstwa, poznanie jego mocnych i słabych stron, ustalenie charakteru dysfunkcji, określenie ich rangi i wpływu na stan i kondycję przedsiębiorstwa (rozmówcy mogą nie umieć ich dokładnie określić, ale pokażą kierunek w jakim należy prowadzić badania np. zła atmosfera w pracy, brak popytu na rynku, duże straty czasu itd.). ustalenie opinii co do przyczyn istniejących dysfunkcji. Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad: Prowadzić rozmowę na ten sam temat przynajmniej z dwoma osobami, Równocześnie prowadzić wywiad i gromadzić informacje z dokumentacji, Zdywersyfikować poziom rozmówców: robotników, pracowników biur, majstrów, kierowników, dyrekcji, przedstawicieli związków zawodowych, Systematycznie określać wartość informacji niezbędnych do ustalenia wymiernych konsekwencji dysfunkcji, Oddzielić w rozmowach informacje pewne od prawdopodobnych. 59