Metody i techniki zarządzania

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Metody i techniki zarządzania"

Transkrypt

1 Wrocław, r. 1

2 Informacje o prowadzącym Dr Witold Szumowski Budynek Z, pokój numer 900, Tel: (071) , sekretariat katedry: Budynek Z, pokój numer 810, Tel: (071) , konsultacje: czwartek, godzina 11:30 12:30 piątek, godzina 10:00 11:00 2

3 KOSNPEKT: Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania Wybrane metody zarządzania Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez motywowanie Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Zarządzanie przez wyjątki Wybrane techniki zarządzania: Identyfikacji problemów Gromadzenia informacji Badania przyczyn Twórczego myślenia Podejmowania decyzji Projektowania i analizy organizacyjnej 3

4 Przedsiębiorczość Literatura: Skalik J. [red.], (2001): Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Przybyła M. [red.], (2001): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław. Bieniok H. [red.], (1997): Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Griffin R. W., (2000): Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Perechuda K. [red.], (2000): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 4

5 Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania Koncepcja zarządzania najbardziej ogólna kategoria, rozumiana jako zbiór ogólnych założeń i postulatów ukierunkowanych na podniesienie efektywności całości lub części organizacji. Do koncepcji zarządzania najczęściej zalicza się bardziej kompleksowe rozwiązania jak np. TQM, controlling, reengineering, lean management, itp. Metoda zarządzania świadomy, systematyczny i dający się powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot działający w pracy kierowniczej po to, aby obiekt zarządzany osiągał postawiony przed nim cel Technika zarządzania bardziej szczegółowy sposób działania od metody. Techniki są bardziej precyzyjnie opisane poprzez zbiór zasad, procedur i instrukcji, których należy przestrzegać w ramach określonego sposobu działania. 5

6 Wielość i różnorodność metod i technik zarządzania W literaturze wyróżnionych i opisanych zostało wiele metod i technik zarządzania, zorientowanych na różne elementy składowe organizacji. Cechą wspólną wszystkich rozwiązań jest dążenie do podwyższenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie zaangażowania w procesy zarządcze kadry kierowniczej i pracowników. Przedstawiane w literaturze metody zarządzania to m.in.: zarządzanie przez cele zarządzanie przez zadania (rezultaty) zarządzanie przez innowacje zarządzanie przez partycypację zarządzanie przez motywowanie zarządzanie przez grupy autonomiczne zarządzanie przez ryzyko zarządzanie przez delegowanie uprawnień zarządzanie przez wyjątki (odchylenia) zarządzanie przez konflikt zarządzanie przez kryzysy zarządzanie przez formalizację 6

7 ZPC Metoda zarządzania przez cele (Management By Objectives MBO) została zainicjowana w latach 50-tych przez Druckera, a następnie rozwinięta przez Humble a. Również w Polsce z różnym skutkiem podejmowano próby wdrażania ZPC między innymi w takich przedsiębiorstwach jak ZM Ursus, Huta Florian, Stoczni w im. Komuny Paryskiej w Gdyni oraz na lokalnym rynku Wrozamet i Wytwórnia Pomp Hydraulicznych PZL-HYDRAL. Obecnie około 30 50% przedsiębiorstw w krajach uprzemysłowionych deklaruje stosowanie tej metody lub jej elementów [Bieniok 1997, s. 162]. 7

8 powyżej stosowane niestosowane poniżej 50 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zarządzanie przez cele 8

9 ZPC Główne założenia: współdziałanie przełożonych i podwładnych w zakresie określania i negocjowania celów i mierników oceny oraz dokonywania okresowych przeglądów uzyskiwanych rezultatów, cele stosowane są do motywacji a nie do kontroli, im większe zaangażowanie kierowników i pracowników we wspólnym ustalaniu celów, tym większe prawdopodobieństwo zrealizowania tych celów, koncentracja na celach i duża samodzielność podwładnych w wyborze środków działania wspólne ustalenie co trzeba zrobić, a nie odgórne narzucenie co i jak zrobić, koncentracja na elementach kluczowych, zgodnie z zasadą Pareto (80/20). 9

10 ZPC Uruchomienie programu ZPC Przekazywanie celów i planów Ustalenie głównych celów i planów organizacji Wspólne ustalanie celów i planów w jednostkach Spotkania i negocjacje Okresowy przegląd Ocena Ustalenie mierników realizacji Proces zarządzania w ramach ZPC Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s

11 ZPC Filozofia zarządzania przez cele polega na skupieniu działalności organizacji na realizacji celów istotnych, z punktu widzenia prowadzonej działalności. Wyznaczanie i uzgadnianie celów rozpoczyna się od wyznaczenia celów nadrzędnych. Cele te przekazywane są kaskadowo w dół organizacji do wszystkich jednostek organizacyjnych. Proces kaskadowania celów/zadań trwa aż do momentu, w którym wszyscy pracownicy/zespoły objęte systemem ZPC mają wyznaczone zadania indywidualne i zespołowe. 11

12 ZPC Realizacja Wyznaczanie i uz zgadnianie Ko oordynacja 12

13 ZPC Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy nazywane akronimem SMART, pochodzącymi od angielskich słów: konkretny (Specific), mierzalny (Measurable), uzgodniony (Agreed), realistyczny (Realistic), określony czasowo (Time bound). SMART 13

14 ZPC Cel cząstkowy Waga Plan Wykonanie % wykonania Wartość (waga x % wykonania) Marża na zleceniach 50% % 47,5 % % wygranych przetargów CSI satysfakcja klienta Liczba klientów utrzymanych Realizacja budżetu kosztowego 20% % 16 % 10% 90/100 99/ % 11 % 15% % 14,25 % 5% 100% 100% 100% 5 % SUMA: 100% Wynik ważony: 93,75 % 14

15 ZPC Podstawowe zalety: ułatwia stworzenie zwartego i logicznego systemu celów w przedsiębiorstwie, umożliwiając łagodzenie zjawiska autonomizacji celów. angażuje i aktywizuje dużą cześć personelu, rozwijając samodzielność i przedsiębiorczość, poprawia komunikację w układzie przełożony podwładny, wspomaga integrację i zespołowość, tworzy podstawę do tworzenia sprawnych systemów planowania i kontroli. 15

16 ZPC Główne wady i słabości: wymaga znacznej pracochłonności związanej z ustalaniem i hierarchizacją celów oraz opracowaniem ich w formie pisemnej, zbyt duża uwaga koncentrowana jest na celach wymiernych (ilościowych), z jednoczesnym nie docenieniem elementów o charakterze jakościowym, wymaga znacznych kwalifikacji wśród kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa oraz chęci do działania i doskonalenia. 16

17 ZPC 17

18 ZPC jako przykład elementu mechanizmu premiowego wynik firmy plan produkcji zespołowa karta zadań ocena pracy i postaw pracowniczych ocena postaw pracowniczych indywidualna karta zadań [WF] [PP] [ZKZ] [OPP] [OP] [IKZ] warunek uruchomienia KRZYWA PREMIOWA A stanowiska robotnicze bezpośrednio produkcyjne na wydziale P1; stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1 B stanowiska robotnicze bezpośrednio produkcyjne na wydziałach P2 i P3; 80% 70% 20% 30% PP = 95% I C stanowiska robotnicze pośrednio produkcyjne na wydziałach P1, P2 i P3; 80% 70% 20% 30% PP = 95% I D mistrzowie produkcji na wydziale P1; stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla WF P1= 95% II E mistrzowie produkcji na wydziałach P2 i P3; 60% 50% 40% 25% PP = 95% II F kierownicy wydziałów produkcyjnych 20% 40% 40% PP = 95% II G stanowiska wykonawcze oraz specjalistyczne w narzędziowni oraz kontroli jakości; 80% 20% 30% PP = 95% I H kierownicy w narzędziowni oraz kontroli jakości 60% 40% 60% PP = 95% II I inne stanowiska wykonawcze oraz specjalistyczne za wyjątkiem tych wyszczególnionych w Załączniku 1. 80% 70% 20% 30% WF = 95% I J inne stanowiska kierownicze oraz stanowiska specjalistyczne wyszczególnione w Załączniku 1. 60% 50% 40% 50% WF = 95% II PRZYKŁADOWE ELEMENTY MECHANIZMU PREMIOWEGO 18

19 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Wynagrodzenie, którego wysokość zależy od: stopnia realizacji (uzgodnionych przed okresem rozliczeniowym) zadań / celów premiowych, lub oceny stopnia realizacji celów, oceny jakości pracy. Liczne formy: Premie: (regulaminowe / zadaniowe motywacyjne / uznaniowe / odroczone w czasie / ) Prowizje: (uzgodniony % urobku honoraria, akord, są formą prowizji) Nagrody: (na podstawie uznania przełożonego nie podlegają roszczeniom) 19

20 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Po co wprowadza się płace zmienne? poprawa wyników indywidualnych / zespołowych / ogólnofirmowych, uwidocznienie pracowników osiągających słabe wyniki, retencja kluczowych pracowników, wspieranie znaczących zmian, nagradzanie dodatkowego, wysiłku, komunikacja, 20

21 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Pomieszanie pojęć w dziedzinie płac zmiennych: Premie uznaniowe Premie motywacyjne Premie regulaminowe Nagrody jubileuszowe Nagroda roczna z zysku O tym co jest nagrodą, premią, czy prowizją decyduje: praktyka wypłacania, a NIE: NAZWA, a czasem nawet NIE REGULAMIN. 21

22 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Czym jest PREMIA??? jest dodatkową zapłatą za efekty pracy, jej wysokość powinna być proporcjonalna do efektów pracy, powiązanie z efektami pracy sprawia, że stanowi ona zachętę ich poprawy, ma szczególny charakter motywacyjny; nawet niewysoka może mieć większy wpływ na motywację niż płaca zasadnicza, zawiera element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyraża opinię o pracowniku, dzięki temu jej uzyskanie lub też utrata może mieć wymiar prestiżowy*. *Borkowska S., (2001): Strategie wynagrodzeń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 22

23 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PRAKTYKI RYNKOWE Analiza najlepszych praktyk rynkowych dotyczących systemów premiowych wskazuje na popularność zastosowania: ograniczonej liczby wspólnych dla firmy/obszaru biznesowego mierników efektywności (na przykład w oparciu o metodę ZPC lub BSC), podejścia zorientowanego na wynik zespołu, ścisłego powiązania zarządzania efektywnością i wynagrodzenia zmiennego, koncentracji na osiąganiu mierzalnych wyników biznesowych, zastosowania programów samofinansujących lub częściowo samofinansujących*. *Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting. 23

24 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PRAKTYKI RYNKOWE c.d. W zakresie praktyk stosowanych na rynku polskim badania przeprowadzone przez Mercer Human Resource Consulting wskazują na: stopniowe odchodzenie od planów z krótkimi cyklami i gwarantowanymi wypłatami, stosunkowo zaawansowane programy dla kadry kierowniczej i sprzedaży, wzrastające zainteresowanie programami dla pracowników wykonawczych, znaczący komponent uznaniowy (choć często nie wykorzystywany)*. *Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting. 24

25 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe ZALECENIA W ZAKRESIE BUDOWY SYSTEMU System premiowy powinien: być prosty, zapewniający niskie koszty obsługi, być spójny w skali całej organizacji, ale jednocześnie dopasowany do specyfiki działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych, być elastyczny, tak aby adaptacja celów premiowych w zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa, zawierać elementy motywowania grupowego, różnicować wysokości premii, uwzględniać możliwość przypisywania zadań o charakterze jakościowym. 25

26 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PARAMETRY PREMIOWE Uczestnicy systemu premiowego (grupy premiowe): obszary funkcjonalne / uczestnicy procesów / wyższa kadra kierownicza Charakter premii: Indywidualny / zespołowy / ogólnofirmowy Mix płacy zmiennej do zasadniczej Okresy rozliczeniowe: Miesiąc / kwartał / półrocze / rok / inne Mechanizmy odroczone w czasie / Systemy zaliczkowe 26

27 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe PARAMETRY PREMIOWE c.d. Mierniki premiowe: Proste / złożone Finansowe, twarde (w tym ZPC) / jakościowe - miękkie Mechanizmy i krzywe premiowe (poziom rozkładu motywacji): Liniowe / schodkowe / progresywne / degresywne Forma wynagrodzeń zmiennych: Premia / prowizja / nagroda / honorarium / mieszana / Profit sharing i wiele, innych 27

28 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe UCZESTNICY systemu premiowego Jak wyodrębniać grupy premiowe? Przykładowe kryteria: Wpływ poszczególnych grup pracowników na wyniki (pośredni, bezpośredni). Miejsce w strukturze organizacyjnej (miejsce w hierarchii, obszary funkcjonalne i projektowe). Możliwość pomiaru wyników. Możliwość oceny realizacji celów. Charakter pracy (zespołowy, indywidualny). Charakter celów (ilościowy, jakościowy). Perspektywa czasowa oceny (krótka, długa). Najczęściej wyodrębniane grupy premiowe: sprzedaż, wyższa kadra kierownicza, produkcja dyskretna (podział ze względu na wyróżniające się jednostki wyrobów gotowych) / usługi profesjonalne, wsparcie. 28

29 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe CHARAKTER premii praktyki rynkowe dyrektorzy indywidualny; 68% grupowy; 30% kierownicy indywidualny; 52% grupowy; 47% specjaliści indywidualny; 55% grupowy; 43% pracownicy indywidualny; 34% grupowy; 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Praktyki rynkowe w zakresie charakteru premii (element indywidualny vs. grupowy lub mieszany). 29

30 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MIX płacy zmiennej do zasadniczej praktyki rynkowe 40% 35% Rynek-3Q 30% 25% 20% 15% Rynek-3Q średnia Rynek-3Q średnia Rynek-3Q średnia średnia 10% 5% Rynek-1Q Rynek-1Q Rynek-1Q Rynek-1Q 0% pracownicy specjaliści kierownicy dyrektorzy Stosunek elementów płacy zmiennej do płacy stałej dane rynkowe (premie realnie wypłacane) 30

31 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MIX płacy zmiennej do zasadniczej 31

32 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe OKRES ROZLICZENIOWY Czynniki wpływające na określanie okresów rozliczeniowych: pracochłonność pomiarów mierników premiowych, koszty administrowania systemem, miejsce stanowiska w strukturze, charakter retencyjny premii, dotychczasowe praktyki, praktyki rynkowe. I kwartał ocena II kwartał PRZYKŁAD Wypłata premii 32

33 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe MECHANIZMY PREMIOWE I ICH ELEMENTY Różnorodność stosowanych mechanizmów i sposobów obliczania premii: sumy proste i sumy ważone wartości elementów, iloczyny wartości elementów (bardziej agresywny mechanizm), przełożenie wyników na tak zwane krzywe premiowe. Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach premiowych: wynik firmy, wynik zespołu / grupy premiowej (mierniki finansowe i pozafinansowe), indywidualne wyniki pracy (w tym ich ocena bazująca na ZPC), ocena jakości pracy. 33

34 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe KRZYWE PREMIOWE W zależności od specyfiki zadań i charakteru pracy poszczególnych grup pracowników w celu określenia progresji premii możliwe jest zastosowanie różnych krzywych premiowych % płacy zasadniczej [% planu] % płacy zasadniczej [% planu] Liniowa Handlowa % płacy zasadniczej % płacy zasadniczej [%planu] [% planu] Schodkowa Jakości 34

35 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe OCENA pracy indywidualnej jako przykład elementu mechanizmu premiowego Niektóre praktyki w zakresie konstrukcji arkuszy oceny: Stosowanie skali symetrycznej Likerta (bez tendencji centralnej) w ocenie pracownika z perspektywy poszczególnych kryteriów. Przełożenie uzyskanej oceny na wartości procentowe (w przypadku mechanizmów bardziej zaawansowanych), lub bezpośrednio na % premii (w przypadku mechanizmów opieranych jedynie na ocenie pracy). Ogólne zasady: Jasne zasady i kryteria dokonywania oceny. Kryteria adekwatne do pracy wykonywanej na stanowisku. Ocena jakości pracy dokonywana przez bezpośredniego przełożonego. Dobrą praktyką jest dokonywanie oceny wspólnie z podwładnym. Ocena powinna być dokonana w sposób obiektywny. wartość oceny 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% ocena 35

36 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe DOBÓR wynagrodzeń zmiennych Ogólne wskazówki: Prowizje - sprzedaż / wczesna faza rozwoju firmy / agenci Premie stabilny wzrost: agresywne sprzedaż / indywidualny charakter pracy / wynik obarczony ryzykiem, zespołowe trudny pomiar wkładu indywidualnego /złożone procesy/, za kompetencje ważny element know-kow, krótkoterminowe krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych, długoterminowe retencja kluczowych ludzi / sezonowość / długi cykl obrotu, Nagrody: za wysiłek, nie wynik. Nie ma systemów, których się nie da oszukać!!! Potrzeba dorocznych przeglądów / uszczelnień 36

37 Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe Przykład systemu pozbawionego wad 37

38 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Geneza: Jednoznaczne określenie twórców i momentu powstania metody zarządzania przez delegowanie uprawnień jest trudne. Elementy tej metody (choć nie były tak nazywane) występowały już w dziełach przedstawicieli klasycznej szkoły zarządzania, miedzy innymi Taylora i Fayola, którzy akcentowali konieczność odpowiedniego rozmieszczenia władzy i uprawnień decyzyjnych z niej wynikających na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej. 38

39 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Główne założenia: przekazywanie przez wyższe szczeble zarządzania zadań, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej, dobór odpowiednich uprawnień do delegowania konkretnym podmiotom, z założeniem koncentracji na elementach kluczowych. Skuteczne stosowanie ZPD wymaga rozważenia kwestii zakresu uprawnień do delegowania, doboru podmiotów którym będą przekazane i rozdzielenia odpowiedzialności. 39

40 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Krok 1: Przydzielenie obowiązków Krok 2: Przyznanie uprawnień Krok 3: Stworzenie odpowiedzialności za wyniki Menedżer Menedżer Menedżer Podwładny Podwładny Podwładny Kroki w procesie delegowania. Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s

41 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień W praktyce można wyróżnić kilka zasadniczych stopni delegowania uprawnień, mogących stanowić rozwiązania docelowe, jak również przejściowe w procesie delegowania Wpływ przełożonych na procesy decyzyjne Samodzielność decyzyjna podwładnych przedstawienie propozycji rozwiązania problemu przełożonemu ze wskazaniem preferowanego wyboru powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i ich realizacja przy braku sprzeciwu pełna swoboda działania, brak konieczności kontaktu z przełożonym samodzielne podjęcie decyzji przez przełożonego (bez konsultacji) powiadomienie przełożonego o zamierzeniach i realizacja po uzyskaniu akceptacji pełna swoboda działania, konieczność poinformowania przełożonego o działaniu Stopnie delegowania uprawnień 41

42 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Podstawowe zalety: odciąża przełożonych od rutynowych i powtarzalnych oraz mniej istotnych problemów, umożliwiając tym samym koncentrację na problemach strategicznych, poprawia szybkość i jakość podejmowanych decyzji z uwagi na przybliżenie decydenta do problemu, umożliwia wzbogacenie pracy pracowników niższych szczebli, umożliwienie im rozwoju zawodowego i doskonalenia, pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Główne wady i słabości: wymaga większego stopnia zbiurokratyzowania organizacji, z uwagi na konieczność precyzowania zakresu delegowanych uprawnień i odpowiedzialności na piśmie, wymaga wiedzy, kwalifikacji i chęci, zarówno do delegowania uprawnień przez przełożonych, jak również ich przyjmowania ze strony podwładnych, 42

43 Zarządzanie przez wyjątki Geneza: Zaczątków tej metody również doszukać możemy się w dziełach Taylora, gdzie akcentowano, iż kierownictwo powinno aktywizować swoje działania jedynie w przypadkach gdy jest to konieczne, gdy problemy nie mogą być rozwiązane na niższym poziomie. Idea działania metody ZPW funkcjonuje w przyrodzie i technice. Główne założenia: w trakcie przebiegu procesów wykonawczych i zarządczych identyfikowane są odchylenia od przyjętych norm i standardów, na określony szczebel zarządzania trafiać powinny jedynie informacje o takich odchyleniach, które nie mogą być rozwiązane na niższych szczeblach, problemy mieszczące się w granicach tolerancji rozwiązywane są w miejscu ich powstawania, a dopiero gdy ich rozwiązanie nie jest możliwe na danym szczeblu następuje ingerencja wyższych szczebli. 43

44 Zarządzanie przez wyjątki ingerencja kierownictwa granice tolerancji korygowanie we własnym zakresie normy standardy wzorce plany ingerencja kierownictwa granice tolerancji Idea metody ZPW 44

45 Zarządzanie przez wyjątki Podstawowe zalety: odciąża przełożonych od mniej istotnych problemów, mieszczących się w granicach tolerancji umożliwiając tym samym koncentrację na problemach strategicznych, oszczędza czas pracy kierownictwa na wyższych szczeblach kierowniczych, wyzwala samodzielność i odpowiedzialność wśród pracowników niższych szczebli, pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, Główne wady i słabości: grozi osłabieniem wrażliwości i uśpieniem kierownictwa gdy w dłuższym okresie nie ma konieczności interwencji z ich strony, powoduje nadmierne skupienie na odchyleniach ujemnych i tym samym możliwość zaprzepaszczenia licznych szans i okazji, powoduje zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa (usztywnienie) przez wprowadzenie systemu określonych standardów i norm, granic tolerancji, itp. 45

46 Techniki organizatorskie Definiowanie problemów i rozwiązywanie ich Podejście zarządcze: Etap 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie Etap 2. Zbieranie danych i informacji odnośnie warunków związanych z problemem. Etap 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu oraz wybór najbardziej prawdopodobnych. Etap 4. Tworzenie wariantów rozwiązań lub możliwych sposobów usunięcia czy złagodzenia prawdopodobnych przyczyn. Etap 5. Ocena alternatywnych rozwiązań. Etap 6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw i podjęcie decyzji. Etap 7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów. 46

47 Techniki organizatorskie Rodzaje technik organizatorskich: TECHNIKI IDENTYFIKACJI PROBLEMÓW TECHNIKI GROMADZENIA INFORMACJI TECHNIKI BADANIA PRZYCZYN WYSTĄPIENIA PROBLEMÓW TECHNIKI AKTYWIZUJĄCE TWÓRCZE MYŚLENIE TECHNIKI OCENY ROZWIĄZAŃ I PODEJMOWANIA DECYZJI TECHNIKI PROJEKTOWANIA WSPÓŁDZIAŁANIA W ORGANIZACJI 47

48 Techniki identyfikacji problemów Arkusze badawcze są bardzo prostym i pomocnym narzędziem w identyfikacji problemu. Służą do zbudowania faktografii problemu, czyli obiektywnej odpowiedzi na nurtujące nas pytania dotyczące problemu. Taki arkusz badawczy pokazuje jak kształtuje się negatywne zjawisko w ciągu jakiegoś okresu czasu np. ile razy w ciągu ostatniego roku firma Z nie wywiązała się ze swoich zobowiązań. Miesiąc liczba zleceń liczba opóźnień styczeń luty marzec kwiecień... grudzień

49 Techniki identyfikacji problemów Arkusze badawcze Z arkusza danych wynika, że około 25% zleceń nie jest realizowanych w terminie, co świadczy o tym, że problem jest poważny. Następnie należy wyodrębnić przyczyny opóźnień. W związku z tym grupujemy opóźnienia według głównych przyczyn ich powstania. Sposób zapisu ilustruje poniższy arkusz danych. Miesiąc awaria brak brak inne maszyny pracownika materiałów styczeń luty marzec kwiecień grudzień

50 Techniki identyfikacji problemów Karta kontrolna służy do bieżącej analizy procesów, przede wszystkim produkcyjnych. Pozwala ona ocenić: stopień stabilności procesów typ występujących odchyleń. K. Obłój wymienia dwa rodzaje odchyleń: Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu, z tego jak był on zaprojektowany i są przewidziane jako dopuszczalne przez projektantów procesu (technologów). Dotyczą one: materiałów (np. niewielkie odchylenia, ich jakości), maszyn (np. tolerancja narzędzi), metod działania (np. dopuszczalna zmiana technologii), ludzi (np. różni operatorzy tej samej maszyny) i otoczenia procesu. Tego typu odchylenia mają najczęściej charakter losowy. Drugi typ odchyleń, tzw. odchylenia nadzwyczajne, których projektant procesu nie przewidział, są zakłóceniem logiki procesu działania (np. złe ustawienie maszyny, brak kwalifikacji pracownika, zła jakość dostaw). 50

51 Techniki identyfikacji problemów Karta kontrolna pozwala rozróżnić odchylenia zwyczajne i nadzwyczajne oraz rozpoznać, czy dany proces jest stabilny, czyli wykazuje tylko odchylenia zwyczajne (przewidywalne), czy jest niestabilny, bowiem wykazuje odchylenia nadzwyczajne. Jeżeli dominują losowe odchylenia zwyczajne proces przebiega normalnie i nie należy interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu tolerancji, bowiem oznacza to występowanie (w sposób systematyczny) przyczyny zmieniającej średnią wartość procesu. Jeżeli stwierdzamy występowanie odchyleń nadzwyczajnych, wówczas identyfikujemy ich przyczyny (np. wykorzystując burzę mózgów lub diagramu ryby i następnie diagramu Pareto) i eliminujemy je, przywracając długookresową stabilność procesu. Kluczem do skuteczności wykorzystania kart kontrolnych w praktyce jest: właściwe określenie górnego i dolnego limitu tolerancji, systematyczne zbieranie danych na bieżąco, aby stale kontrolować proces 51

52 Techniki identyfikacji problemów Histogramy podobnie jak arkusze danych pozwalają nam przeanalizować dane o problemie. Służą one zwykle do wizualnej prezentacji rozmieszczenia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą wzorca zmienności odchyleń. Histogram jest graficznym przedstawieniem zmienności (odchyleń), które występują w interesującym nas zjawisku organizacyjnym. Jego zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki swojej specyficznej formie pozwala nam dostrzec wzorzec zmienności, swoiste uporządkowanie, które występuje w danych pozornie losowych. 52

53 Techniki identyfikacji problemów 30,0 25,0 Średnia = 42,83 Mediana 49,2 20,0 15,0 Tendencja ogólna 10,0 5,0 0,0 Liczba klientów 53

54 Techniki identyfikacji problemów Istota użyteczności histogramu wynika z trzech przyczyn: w obrębie każdego zestawu danych, który zbieramy w firmie lub jej otoczeniu, obojętnie czego by nie dotyczyły, zaobserwujemy zmienność wartości danych. zmienność wykazuje pewien wzorzec, uporządkowania, które może nam powiedzieć bardzo dużo o przyczynach problemu. Po prostu pewne wartości będą występowały częściej niż inne i zwykle na nich należy się skoncentrować. aby dostrzec taki wzorzec w danych, należy je przedstawić w postaci histogramu, który pokaże nam, jak często wystąpiły określone wartości zmiennej, interesującej nas z punktu widzenia problemu. 54

55 Techniki gromadzenia informacji Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione informacje. Można wyróżnić trzy podstawowe źródła uzyskiwania informacji: Dokumentację (analiza dokumentacji), Proces pracy (analiza procesów), Człowieka (techniki badań społecznych). 55

56 Techniki gromadzenia informacji Analiza procesów Zrozumienie procesów jest bardzo ważne dla podejmowania dobrych decyzji. Większość procesów organizacyjnych nie jest prosta, lecz skomplikowana i składa się ze zbyt wielu czynności. Powszechne w procesach organizacyjnych jest dublowanie czynności, pętle i brak zrozumienia, w jaki sposób czynności składają się na cały proces. Aby w sposób jasny zobrazować proces należy sporządzić kartę procesu. Służy ona do opisu i zrozumienia procesu, który chcemy usprawnić, uprościć, skontrolować. Przy budowie karty procesu należy przestrzegać trzech podstawowych reguł. 56

57 Techniki gromadzenia informacji Reguły budowy karty procesów: Reguła 1: w budowanie karty procesu trzeba zaangażować tych, którzy faktycznie biorą w nim udział. Reguła 2: budowanie karty skomplikowanego procesu jest czasochłonne i należy się z tym pogodzić. Diagnoza np. przebiegu procesu technicznego przygotowania produkcji może trwać miesiąc i dłużej, jeśli chcemy to zrobić dokładnie i odtworzyć wszystkie czynności, rozjazdy i pętle, z których się składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej serii niemal tych samych pytań: jaka jest czynność (czynności) poprzedzająca? co dokładnie dzieje się w trakcie wykonywania danej czynności (ruch fizyczny, przekazanie informacji, archiwizowanie dokumentu itd.)? czy są podejmowane decyzje? Jeśli tak to jakie są konsekwencje możliwych decyzji? co następuje po danej czynności? Reguła 3: budowanie karty procesu musi być przejrzyste dla uczestników. 57

58 Techniki gromadzenia informacji Do podstawowych technik badań społecznych należą: wywiad badania ankietowe kwestionariusze. Wywiad jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym celu, tzw. rozmowa kierowana. W wywiadzie uczestniczą dwie osoby: osoba prowadząca wywiad i rozmówca. Są oni w bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest przedmiotem wywiadu. W badaniach diagnostycznych przed przystąpieniem do wywiadu należy określić: cel, osoby, czas, miejsce prowadzenia wywiadu, jego formę czyli sposób przygotowania, prowadzenia, analizowania i przygotowania wniosków. 58

59 Techniki gromadzenia informacji Celem wywiadu może być: zapoznanie z ogólnym stanem przedsiębiorstwa, poznanie jego mocnych i słabych stron, ustalenie charakteru dysfunkcji, określenie ich rangi i wpływu na stan i kondycję przedsiębiorstwa (rozmówcy mogą nie umieć ich dokładnie określić, ale pokażą kierunek w jakim należy prowadzić badania np. zła atmosfera w pracy, brak popytu na rynku, duże straty czasu itd.). ustalenie opinii co do przyczyn istniejących dysfunkcji. Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad: Prowadzić rozmowę na ten sam temat przynajmniej z dwoma osobami, Równocześnie prowadzić wywiad i gromadzić informacje z dokumentacji, Zdywersyfikować poziom rozmówców: robotników, pracowników biur, majstrów, kierowników, dyrekcji, przedstawicieli związków zawodowych, Systematycznie określać wartość informacji niezbędnych do ustalenia wymiernych konsekwencji dysfunkcji, Oddzielić w rozmowach informacje pewne od prawdopodobnych. 59

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI SPIS TREŚCI Funkcje... 4 Ocena celów... 4 Definicja celów... 4 Procesowy model akceptacji -... 5 Ocena stopnia realizacji celu... 5 Ocena kompetencji... 5 Definicja

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA mgr Arkadiusz Przybylski Warszawa 2015 Diagram Ishikawy (Diagram przyczynowo skutkowy, Wykres przyczynowo skutkowy, Diagram rybiej ości, Diagram ryby) Cel: wysuwanie hipotez

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ZRZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE I PRZEZ CELE

ZRZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE I PRZEZ CELE Cel szkolenia: ZRZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE I PRZEZ CELE Przekazanie menadżerom mikro- i małych przedsiębiorstw nowoczesnych i praktycznych metod organizacji pracy tak, aby byli w stanie pracować szybciej

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 Instytut Ekonomiczny Kierunek studiów: Ekonomia Kod kierunku: 04.9 Specjalność: brak 1. PRZEDMIOT NAZWA

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania Właśnie tak pracuję. Wykonuję zadania. HumanWORK włącza je w procesy przepływu pracy i obiegu dokumentów. Planuję zadania. HumanWORK przekazuje je we

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Program praktyki zawodowej Praktyka zawodowa 311[07] - technik elektronik

Program praktyki zawodowej Praktyka zawodowa 311[07] - technik elektronik Program praktyki zawodowej Praktyka zawodowa 311[07] - technik elektronik 1. Cele kształcenia - posługiwać się dokumentacją techniczną dokumentacją serwisową oraz instrukcjami obsługi urządzeń elektronicznych,

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie

Bardziej szczegółowo

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca Wpływ wartościowania stanowisk na strukturę systemu płac Pepsi-Cola General Bottlers Poland Agenda Krótko o firmie Studium Przypadku: Projekt Compensation Redesign Zdiagnozowanie potrzeby zmiany Opracowanie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Kierunki rozwoju firmy Decyzje o wyborze rynków Decyzje inwestycyjne Rozwój nowych produktów Pozycjonowanie. Marketing strategiczny

Kierunki rozwoju firmy Decyzje o wyborze rynków Decyzje inwestycyjne Rozwój nowych produktów Pozycjonowanie. Marketing strategiczny Badania marketingowe dr Grzegorz Mazurek Istota badań Podejmowanie decyzji odbywa się na bazie doświadczenia, wiedzy oraz intuicji. Podejmowanie decyzji wiąże się automatycznie z ryzykiem poniesienia porażki

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe. Omówione zagadnienia. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

Badania marketingowe. Omówione zagadnienia. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie Badania marketingowe Wykład 5 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Ograniczenia wtórnych źródeł informacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE NGO- WEWNĘTRZNE ZASADY I REGUŁY ANGAŻOWANIA LUDZI DO WSPÓŁPRACY

ZARZĄDZANIE NGO- WEWNĘTRZNE ZASADY I REGUŁY ANGAŻOWANIA LUDZI DO WSPÓŁPRACY NAZWA ORGANIZACJI: ZARZĄDZA NGO- WEWNĘTRZNE ZASADY I REGUŁY ANGAŻOWANIA LUDZI DO WSPÓŁPRACY WEWNĘTRZNE ZASADY I REGUŁY ANGAŻOWANIA LUDZI DO WSPÓŁPRACY ASPEKT ORGANIZACYJNY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI/

Bardziej szczegółowo

PROJEKT EDUKACYJNY. W realizacji projektu można wyróżnić cztery etapy:

PROJEKT EDUKACYJNY. W realizacji projektu można wyróżnić cztery etapy: PROJEKT EDUKACYJNY PROJEKT EDUKACYJNY jest zespołowym, planowym działaniem uczniów, mającym na celu rozwiązanie jakiegoś problemu. Jest on zakończony publiczną prezentacją efektów wspólnej pracy. W realizacji

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik Ocena efektywności pracy Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Proces celowego grupowania

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ LEKCJI. TEMAT LEKCJI: Zastosowanie średnich w statystyce i matematyce. Podstawowe pojęcia statystyczne. Streszczenie.

SCENARIUSZ LEKCJI. TEMAT LEKCJI: Zastosowanie średnich w statystyce i matematyce. Podstawowe pojęcia statystyczne. Streszczenie. SCENARIUSZ LEKCJI OPRACOWANY W RAMACH PROJEKTU: INFORMATYKA MÓJ SPOSÓB NA POZNANIE I OPISANIE ŚWIATA. PROGRAM NAUCZANIA INFORMATYKI Z ELEMENTAMI PRZEDMIOTÓW MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZYCH Autorzy scenariusza:

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

5.5. Pytania i polecenia 5.6. Ćwiczenie

5.5. Pytania i polecenia 5.6. Ćwiczenie Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie do metod i technik zarządzania 1.1. Ewolucja metod i technik zarządzania 1.2. Istota metod i technik zarządzania 1.3. Metody i techniki zarządzania - definicje 1.4. Wybrane

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów 1 Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów Dla uczniów zainteresowanych przygotowywane są ćwiczenia trudniejsze, aby mogli wykazać się swoimi umiejętnościami i wiedzą. Uczniom mającym trudności

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II. Kontrakt z uczniami

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II. Kontrakt z uczniami NAUCZYCIEL BARBARA PAPUSZKA KONTRAKT NAUCZYCIEL UCZEŃ PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II Kontrakt z uczniami Nauczyciel na bieżąco stosuje ocenę, której celem jest uwidocznienie

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza

Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza Platforma ehr Rozwiązanie stworzone z myślą o wsparciu przedsiębiorstw w skutecznej realizacji procesów Zarządzania Kapitałem

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo