TOC wzmacnia Lean Manufacturing w dążeniu do eliminacji marnotrawstwa w przedsiębiorstwie

Transkrypt

1 TOC wzmacnia Lean Manufacturing w dążeniu do eliminacji marnotrawstwa w przedsiębiorstwie "Even the sky is not the limit" Dr. Eliyahu M. Goldratt Teoria ograniczeń (ang. TOC - Theory of Constrains) została opracowana w latach 70-tych XX wieku przez Eliyahu M. Goldratta. W swojej książce "Cel" (ang. The Goal) wydanej w 1984 roku w ponad 5 mln egzemplarzy autor ujął założenia Teorii Ograniczeń jako ogólne ramy mogące pomóc przedsiębiorstwom odpowiedzieć na pytania: Co zmienić? - Nie wszystko jest zepsute Na co zmienić? - Jakie sa proste i praktyczne rozwiązania Jak spowodować zmianę? - Przezwyciężenie wrodzonego oporu do zmian TOC została zaprezentowana w książce jako systematyczna metoda identyfikacji i przełamywania ograniczeń firmy czy organizacji w jej rozwoju. Tu po raz pierwszy pojawia się proces ciągłego doskonalenia POOGI (Ang. Process Of OnGoing Improvement). To dzięki tej książce Teoria Ograniczeń stała się powszechnie znana w środowiskach biznesowych i akademickich.[1] Istota TOC została ujęta przez Goldratt'a w postaci 4 filarów zaprezentowanych na rysunku 1. Obecnie teoria ograniczeń może być wykorzystywana nie tylko w produkcji, ale również w takich obszarach jak: dystrybucja, finanse i rachunkowość, sprzedaż i marketing oraz HR. Zarządzanie projektami wg. TOC opiera się na zastosowaniu modelu CCPM. CCPM (Ang. Critical Chain Project Management) jest jedynym narzędziem, które w sposób rozsądny uwzględnia czynnik nieprzewidywalności w zarządzaniu projektami. Olbrzymi potencjał CCPM, pozwala niemalże w 100 % osiągnąć wszystkie najważniejsze cele zarządzania projektami w organizacji, a mianowicie czas, pieniądze i merytoryczną zawartość projektu. Podstawą CCPM jest zdroworozsądkowa analiza procesu zarządzania projektami. Na podstawie tego można wnioskować, że wykonywania danej czynności, ma rozkład statystyczny. To znaczy że dana czynność może trwać bardzo długo np. 7 dni i może trwać bardzo krótko np. 2 dni. 1

2 Rys.1. Filary Teorii Ograniczeń 4 Filary TOC Nigdy nie mów "ja wiem": Rzeczywistość jest prosta i wewnętrznie spójna: Należy zerwać z powszechnym przekonaniem, że rzeczywistość jest złożona. Nauki ścisłe nas uczą, że wszystko ostatecznie jest spójne i relatywnie proste. Goldratt uważał, że tak samo jak w rzeczywistości gospodarczej i na znalezieniu tej "prostoty" opierają wszystkie stworzone przez niego rewolucyjne strategie. Każdy konflikt można rozwiązać: Nie wolno akceptować konfliktów jako część rzeczywistości. W przyrodzie nie ma konfliktów i wg. Goldratt'a tak samo jest w rzeczywistości gospodarczej. Większośc firm jest nasiąknięta nie kończącymi się konfliktami i bez ich rozwiązania nie jest możliwa istotna poprawa. Każdy konflikt, gdy się go zrozumie można rozwiązać. Ludzie są dobrzy: Nie wolno obwiniać innych. Ludzie są z założenia dobrzy i jeżeli postępują w jakiś sposób to jest ku temu zapewne jakiś powód. O ile zrozumiemy prawdziwe potrzeby drugiej strony to zawsze istnieje rozwiązanie WIN - WIN, które pozwoli zadowolić potrzeby obu stron. Nigdy nie wolno zadowolić się istniejącą sytuacją jako zadowalającą nawet gdy już wiele osiągniemy. W dniu kiedy się wydaje, że moglibyśmy powiedzieć "Juz wiem" jesteśmy zaślepieni wobec nowych potencjalnych możliwości i dlatego powinniśmy powiedzieć "Jednak nie wiem". Inaczej mówiąc każda sytuacja gospodarcza może zostać istotnie poprawiona. Goldratt odpwadniał, że prawo malejących korzyści wcale nei musi obowiązywac i twierdził, że im lepsza podstawa (sytuacja wyjściowa) tym wyższy skok (potencjał do poprawy). Wg Goldratt'a to ten właśnie filar wymaga największej uwagi i poprawy. Źródło: TOC wstęp, [ ] Średnia a zarazem dominanta (najczęściej występujący czas) wynosi np. 4 dni. Zatem pytając osobę odpowiedzialną za daną czynność ile jej to zajmie czasu - oczekujemy, że poda ona czas w którym w przynajmniej w 90% się zmieści - czyli np. 7 dni. W momencie rozpoczęcia realizacji danej czynności, zazwyczaj obserwujemy syndrom studenta - osoba odpowiedzialna odkłada moment rozpoczęcia projektu bo zostało jeszcze mnóstwo czasu. W ten sposób ucieka bezpowrotnie czas przeznaczony na bezpieczeństwo zrealizowania danej czynności na czas. Później 2

3 gdy już termin zakończenia się zbliża, gdy zdarza się coś nieprzewidzianego (Murphy) nie dostarcza na czas. Jest to główny powód, dla którego projekty nie są realizowane na czas bo marnotrawiony jest bufor bezpieczeństwa, który po zmarnowaniu jest nie do odzyskania. Dodatkowo ma zastosowanie prawo Parkinsona. Osoba odpowiedzialna za daną czynność ma często skłonność do zbędnej perfekcji i udoskonala swoje zadanie w nieskończoność - efekt jest taki, że wypełnia co do ostatniej minuty czas przeznaczony na daną czynność.[3] Zastosowanie modelu CCPM pozwala na skrócenie czasu realizacji projektu, obniżenie kosztów i zwiększa prawdopodobieństwo realizacji projektu na czas. Wykorzystanie TOC w zarządzaniu produkcją opiera sie na tzw. rozwiązaniu "Werbel, bufor, lina" (ang. DBR- Drum, Buffer, Rope). Rozwiązanie to jest skoncentrowane na zidentyfikowaniu przyczyn ograniczających możliwości systemu produkcyjnego. Najczęściej jest to wąskie gardło, czyli zasób (maszyna lub urządzenie), którego maksymalna wydajność jest mniejsza od popytu na jego wykorzystanie. Analizując stan bufora można na bieżąco sterować produkcją. [4] Wąskie gardło jest traktowane jako ograniczenie, które trzeba pokonać i nauczyć się nim zarządzać. Niezbędne jest wyeliminowanie wszystkich czynników, które powodują zastój w ograniczeniu. W sytuacji, gdy cały proces działa w rytmie określanym przez ograniczenie konieczne może okazać się zarządzanie ograniczeniem. W wywiadzie zamieszczonym na portalu Top Menedżer [2] Paweł Schmidt, ekspert od wielu lat związany z wdrażaniem TOC w przedsiębiorstwach, tak oto odpowiada na pytanie, czego mogą oczekiwać firmy decydujące sie na wykorzystanie potencjału TOC - "Firmy, które się zdecydują zastosować TOC mogą liczyć na skokową poprawę wyników. Jak dłużą? To zależy. Ale generalnie doświadczenie pokazuje, że im lepiej zorganizowana firma/organizacja tym większe i szybsze korzyści z wdrożenia i zastosowania TOC w firmie. Generalnie wszelkie strategie tworzone w ramach TOC zmierzają do poprawy organizacji do takiego stopnia i takiego jej marketingowego pozycjonowania, aby zapewnić firmie trwałą przewagę konkurencyjną na rynku." W tabeli 1. zaprezentowane zostały efekty wdrożenia TOC w 5 firmach - 4 pochodzące z USA i jedna z Europy. 3

4 Tabela 1. Przykłady wdrożeń TOC (Teorii ograniczeń) Firma Hampton Conservatories Ltd Shea Homes, Phoenix Kent Moore Cabinets JOFCO, Inc. Branża Budownictwo Budownictwo Meble Meble Meble Bryan - Jasper, Lokalizacja Irlandia Arizona USA USA IN USA Liczba pracowników Zastosowane narzędzia TOC 30 Przychody Wzrost Magazyn Net Profit Dostawy na czas Czas realizacji CCPM - Critical Chain Project Management 70% Spadek 100 % Wzrost produktywności % Poprawy 50 % Poprawy 50 partnerów handlowych (podwykonawców) CCPM 120 EFEKTY WDROŻENIA Skrócenie o 38% (z 91 dni do 56 dni) DBR - Drum Buffer Rope, System pomiarowy Wzrost 15 % Wzrost do 4 - krotności średniej w branży Skrócenie o 80 % (z 40 godz. do 8 godz.) DBR Wzrost o 30 % Spadek o 60 % Skrócenie o 75 % (z tygodni do 4-6 tygodni) Źródło: opracowanie własne na podstawie: [ r.] Orman Grubb Pasadena, CA USA DBR, Dystrybucja Wzrost o % na salon meblowy Skrócenie o 70 % (z 6-10 tygodni do 2 tygodni) Dzięki zastosowaniu narzędzia CCPM - Critical Chain Project Management w firmie Hampton Conservatories Ltd poprawiono wskaźnik punktualności dostaw o %, skracając znacznie przy tym czas realizacji o ponad 50%. Produktywność wzrosła o niemal 100%, podczas gdy liczba 4

5 jednocześnie wdrażanych projektów spadła z 10 do 3. Daty zakończenia projektów są teraz wysoce przewidywalne, a jakość także uległa istotnej poprawie. To samo narzędzie zastosowane w firmie Shea Homes, Phoenix pozwoliło na zredukowanie czasu cyklu z 91 dni do 56. Dzięki temu firma zaoszczędziła miliony dolarów rocznie w samych kosztach kredytowania. Zastosowanie DBR - Drum Buffer Rope w firmie JOFCO, Inc. spowodowało spadek produkcji w toku p 28% przy wzroście produkcji o 30 %. Dzięki temu firma może oferować 15 linii mebli, zamiast 7 i gwarantuje dostawę w 6 tygodni zamiast 6 miesięcy. Powstała nowa fabryka krzeseł w ramach tej samej powierzchni. W firmie Orman Grubb zastosowanie tej metody spowodowało powstanie gwarancji, że zamówienie zostanie dostarczone w 2 tygodnie i 2 dni od daty złożenia zamówienia. W Kent Moore Cabinets min. dzięki DBR poprawiono rentowność do 4 - krotności średniej w branży. Dzięki zastosowaniu JIT (Just In Time) czas realizacji został skrócony do 40 godzin, a dzięki TOC skrócono jeszcze o dodatkowe 8 godzin. W innym obszarze przedsiębiorstwa 4 projektantów jest w stanie wykonywać pracę wcześniej wykonywaną przez 7-8 projektantów. Jak widać wzmocnienie narzędzi Lean Manufacturing Teorią Ograniczeń daje dużo lepsze efekty w dążeniu do doskonałości organizacji. Myślę, że ten tekst chociaż trochę przybliżył tematykę TOC i zachęci czytelnika do pogłębienia wiedzy w tym zakresie i wykorzystania jej w praktyce we własnym przedsiębiorstwie. Literatura: Jan M. Janiszewski Project Manager, Langas Group 1. TOC - Dr Eliyahu M. Goldratt, dr_eliyahu_m goldratt.php [ ] 2. Teoria Ograniczeń - wywiad z Pawłem Schmidtem. TOP MENEDŻER. Biznes i marketing w internecie., [ r.] 3. Zarządzanie projektami za pomocą narzędzi CCPM. [ r.] 4. Teoria ograniczeń, czyli jak pokonać ograniczenia i wyzwolić potencjał. [ r.] 5