p r o c e s o w a p o l s k i c h o r g a n i z a c j i

Transkrypt

1 d o j r z a ł o ś ć p r o c e s o w a p o l s k i c h o r g a n i z a c j i p o d s u m o w a n i e I I I e d y c j i b a d a n i a d o j r z a ł o ś c i p r o c e s o w e j p o l s k i c h o r g a n i z a c j i 2016

2 Szanowni Państwo, proces powstawania bieżącej edycji raportu był doskonałym przykładem zastosowania wywodzącej się z filozofii Lean Management zasady Jidoka. Badania będące podstawą raportu rozpoczęliśmy ponad rok temu, a pierwsza wersja raportu powstała w kwietniu 2015 r. W trakcie prac edytorskich doszliśmy do wniosku, że bazowanie wyłącznie na deklaratywnej i subiektywnej ocenie dojrzałości procesowej nie daje pełnego obrazu. Wstrzymaliśmy prace nad raportem i zdecydowaliśmy się zrobić jeden krok wstecz, aby zobiektyzować wyniki badania. Opracowaliśmy autorską metodę oceny dojrzałości procesowej, która polega na weryfikacji spełnienia szeregu warunków przypisanych do poszczególnych poziomów dojrzałości procesowej. Przy ogromnym wysiłku udało się nam powrócić do większości organizacji, które w deklaratywny sposób określiły swoją dojrzałość i zadać pytania umożliwiające uzyskanie wyników odzwierciedlających rzeczywistość. Liczba firm i instytucji, które wzięły udział w badaniu to 236. Dodatkowo w celu potwierdzenia uzyskanych wyników przeprowadziliśmy w 21 firmach wywiady pogłębione, które obejmowały również empiryczną weryfikację pozyskiwanych informacji. Analitycy współtworzący społeczność skupioną wokół serwisu PROCESOWCY.PL w ramach wywiadów pogłębionych zapoznawali się z dokumentacją procesową, weryfikowali z uczestnikami procesów znajomość celów i mierników przypisanych do procesów, analizowali sposób wprowadzania i komunikowania zmian w procesach, sposób raportowania realizacji celów procesów oraz inicjowania i koordynacji przedsięwzięć optymalizacyjnych. Podejście takie pomogło nam jeszcze bardziej zobiektywizować wyniki badania i nadało dodatkowego wymiaru możliwości porównania dojrzałości procesowej określanej w sposób deklaratywny oraz rzeczywistej dojrzałości procesowej. Życzę wielu inspiracji podczas lektury!

3 spis treści charakterystyka respondentów 4 ogólne informacje 6 dojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie 9 zrozumienie zarządzania procesami 13 skuteczność i trwałość wdrożenia zarządzania procesami 16 czynniki sukcesu przy wdrożeniu oraz utrzymaniu zarządzania procesami 18 świadomi Właściciele Procesów 19 budowanie zaangażowania 21 zarządzanie procesami a strategia firmy 23 zarządzanie procesami a kontrolowanie procesów i pracowników 24 zarządzanie procesami a zadowolenie klienta 26 rola zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie procesami 28 partnerzy 30 raport opracowany przez partnerzy merytoryczni PROCESOWCY.PL wszelkie prawa zastrzeżone

4 charakterystyka respondentów 236 Liczba respondentów, którzy wzięli udział w badaniu ilościowym. 21 Liczba organizacji, które wzięły udział w wywiadach pogłębionych.

5 Mazowieckie Małopolskie Dolnośląskie Wielkopolskie Śląskie Łódzkie Pomorskie Kujawsko-Pomorskie Świętokrzyskie 1% 1% 3% 5% 12% 11% 18% 16% 32% 0% 10% 20% 30% 40% Rys. 1. Podział respondentów ze względu na województwo - lokalizację reprezentowanej firmy/instytucji. Bankowość Administracja publiczna Produkcja Ubezpieczenia Handel Telekomunikacja Energetyka Logistyka inna Farmaceutyka Budownictwo 1% 5% 6% 7% 7% 8% 10% 12% 15% 14% 14% 0% 5% 10% 15% 20% Rys. 2. Podział respondentów ze względu na reprezentowaną branżę. Powyżej 251 osób 78% osób 20% osób 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Rys. 3. Podział respondentów ze względu na wielkość reprezentowanej organizacji. Kadra zarządzająca niższego szczebla oraz specjaliści i eksperci 56% Kadra zarządzająca wyższego i średniego szczebla 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Rys. 4. Podział respondentów ze względu na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej.

6 ogólne informacje Podstawowe cele bieżącej edycji badania są następujące: spozycjonowanie organizacji funkcjonujących w Polsce względem pięciu zdefiniowanych poziomów dojrzałości procesowej opisanie trendów i zmian zaobserwowanych między dotychczasowymi edycjami badania przedstawienie różnic między deklarowaną dojrzałością procesową a rzeczywistą dojrzałością Celem nadrzędnym pozostaje inspirowanie czytelników do doskonalenia swoich organizacji poprzez wprowadzanie zasad i kultury zarządzania procesami biznesowymi. Punktem odniesienia pozostaje pięć, luźno nawiązujących do CMMI, poziomów dojrzałości procesowej, które zdefiniowaliśmy w ramach pierwszej edycji badania, w 2010 roku. Rys. 5. Zdefiniowane na potrzeby badania poziomy dojrzałości procesowej.

7 Pierwszy poziom to brak świadomości, iż realizowana praca przebiega lub przebiegać może w formie procesów, czyli logicznych sekwencji czynności, które mają przynieść oczekiwany efekt przy wykorzystaniu istniejących zasobów. W firmach i instytucjach znajdujących się na tym poziomie dojrzałości procesowej wyczuwalny jest chaos organizacyjny. Trudno jasno przypisać odpowiedzialności za poszczególne czynności do odpowiednich ról i funkcji. Sposób realizacji poszczególnych czynności nie jest jasno opisany i udokumentowany, a co za tym idzie zazwyczaj czynności te nie są wykonywane w powtarzalny sposób, który daje firmie wartość dodaną dzięki specjalizacji i automatyzacji. Na drugim poziomie dojrzałości procesowej pojawia się świadomość, że czynności realizowane przez poszczególne funkcje mają na siebie wpływ, że praca realizowana w ramach jednego departamentu stanowi punkt wyjścia dla innego departamentu zaangażowanego w ten sam ciąg czynności czyli w ten sam proces. Czynności stają się powtarzalne. Brak jest natomiast opisów poszczególnych procesów oraz ich miar stanowiących podstawę do zarządzania procesami. Poziom trzeci to pełna świadomość istnienia procesów, która ugruntowana jest dokumentacją składającą się zazwyczaj z map procesów oraz opisów poszczególnych kroków, które są powtarzalne i często zautomatyzowane. Brakuje natomiast systemu miar zapewniających informację o tym, czy cele procesów są realizowane. Czwarty poziom to także pełna świadomość zachodzących w organizacji procesów oraz zdefiniowany system pomiarowy. Na poziomie tym informacje pochodzące z pomiarów procesów nie są przekładane na decyzje zarządcze, przez co organizacja nie osiąga głównej korzyści płynącej z procesowego podejścia do zarządzania ciągłego doskonalenia. Na piątym poziomie dojrzałości mamy do czynienia z organizacją świadomą procesów w niej zachodzących. Co najważniejsze, cele strategiczne organizacji skaskadowane są na cele poszczególnych procesów, a system pomiarowy dostarcza kierownictwu informacji wykorzystywanej do zwiększania efektywności poprzez działania usprawniające. Piąty poziom dojrzałości to zobrazowany na rysunku nr 6 system zarządzania procesami biznesowymi, który w pierwszej iteracji polega na identyfikowaniu procesów w firmie, na analizie procesów i na podejmowaniu Rys. 6. Cykl ciągłego doskonalenia procesów będący zobrazowaniem najwyższego poziomu dojrzałości procesowej decyzji zarządczych bazujących na przeprowadzonej analizie (najczęściej decyzje te dotyczą usprawnień analizowanych procesów). Każda następna iteracja to pomiar procesów, analiza danych z pomiaru i ewentualnie kolejne usprawnienia to swego rodzaju perpetuum mobile, ponieważ raz wprawiony

8 w ruch system zarządzania procesami biznesowymi powinien być narzędziem ciągłego dążenia do doskonałości. Opisane powyżej poziomy stanowiły podczas poprzednich edycji badania podstawę do określania dojrzałości procesowej w sposób deklaratywny. Ta edycja badania jest przełomowa, ponieważ ukazuje rzeczywistą dojrzałość procesową. Rzeczywista dojrzałość została zestawiona z dojrzałością deklarowaną, a zestawienie to zwraca uwagę na takie aspekty jak: postawy, skuteczna komunikacja, budowanie świadomości, czy zarządzanie zmianą. W celu ukazania rzeczywistej dojrzałości określiliśmy i zweryfikowaliśmy szereg warunków, które muszą być spełnione na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej. Tylko spełnienie wszystkich przypisanych do danego poziomu warunków oznacza spozycjonowanie firmy / instytucji na tym poziomie. Poziom 1. Poziom 2. Poziom 3. Poziom 4. Poziom 5. co najmniej 50% czynności realizowanych przez pracowników jest powtarzalnych w wybranych obszarach istnieją instrukcje stanowiskowe lub procedury wszystkie zidentyfikowane procesy główne są udokumentowane, a dokumentacja zawiera między innymi mapę procesu co najmniej połowa zidentyfikowanych procesów wspierających jest udokumentowana, a dokumentacja zawiera między innymi mapę procesu wszystkie opisane procesy są udokumentowane w tym samym standardzie (obejmującym m.in. notację mapowania procesów) co najmniej 75% uczestników danego procesu wie gdzie jest dostępna dokumentacja procesu, w którym uczestniczą istnieje architektura procesów co najmniej 80% wszystkich opisanych procesów ma przypisanego Właściciela Procesu co najmniej 80% Właścicieli Procesów ma rzeczywisty wpływ na kształt swoich procesów wszystkie opisane procesy główne mają zdefiniowane cele procesu + + co najmniej 75% uczestników poszczególnych procesów zna cele procesów, w których uczestniczą + + wszystkie opisane procesy główne mają zdefiniowane mierniki procesu + + co najmniej 75% uczestników poszczególnych procesów zna mierniki procesów, w których uczestniczą + + dla wszystkich procesów z określonymi celami i miernikami prowadzone są cykliczne pomiary procesów (zgodnie z częstotliwością określoną dla poszczególnych mierników) + + wyniki pomiarów są raportowane m.in. do Właścicieli Procesów + + organizacja ma zdefiniowane mierzalne cele strategiczne + co najmniej połowa pracowników zna cele strategiczne organizacji + co najmniej 75% celów procesów jest w sposób logiczny i zrozumiały skorelowanych z celami strategicznymi organizacji + dla każdego zdefiniowanego i przypisanego do konkretnego procesu miernika jest określona wartość oczekiwana + raporty z pomiarów procesów zawierają m.in. zestawienie wartości rzeczywistych i oczekiwanych dla poszczególnych mierników + na podstawie zidentyfikowanych odstępstw wartości rzeczywistych od oczekiwanych są podejmowane działania naprawcze / usprawniające w ramach poszczególnych procesów + dla każdego działania naprawczego / usprawniającego określony zostaje co najmniej oczekiwany efekt, osoba odpowiedzialna oraz termin realizacji + w ramach każdego zdefiniowanego działa naprawczego / usprawniającego monitorowany jest status realizacji + Tab. 1. Warunki do spełnienia na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej

9 dojrzałość procesowa subiektywnie i obiektywnie procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone 21% procesy powtarzalne, nieudokumentowane 8% procesy przypadkowe 2% procesy zdefiniowane, mierzone, niezarządzane 54% procesy mierzone i zarządzane 15% Rys. 7. Deklarowana dojrzałość procesowa organizacji funkcjonujących w Polsce Tradycyjnie kluczowym elementem badania było spozycjonowanie działających w Polsce organizacji na zdefiniowanych i opisanych w poprzednim rozdziale poziomach dojrzałości procesowej. Analogicznie do dwóch poprzednich edycji badania, nasi respondenci zostali poproszeni o zadeklarowanie, na którym poziomie dojrzałości procesowej znajdują się organizacje przez nich reprezentowane. Zgodnie z oczekiwaniami i zaobserwowanym trendem, wyniki zobrazowane na wykresie nr 7 są bardzo dobre. Aż 15% organizacji funkcjonujących w Polsce ocenia się jako będące na najwyższym poziomie dojrzałości, a na poziomie czwartym pozycjonuje się 54% firm / instytucji. Właśnie te optymistyczne informacje skłoniły nas do zmodyfikowania podejścia i do zdefiniowania warunków przypisanych do poszczególnych poziomów dojrzałości procesowej oraz do weryfikacji ich spełnienia przez organizacje, które były poproszone o deklaratywne określenie dojrzałości. Wyniki przeprowadzonej weryfikacji przekształciliśmy w rzeczywisty poziom dojrzałości. Jego graficzne zobrazowanie przedstawione zostało na wykresie nr 8.

10 procesy powtarzalne, nieudokumentowane 25% procesy przypadkowe 6% procesy mierzone i zarządzane 4% procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone 37% procesy zdefiniowane, mierzone, niezarządzane 28% Rys. 8. Rzeczywista dojrzałość procesowa organizacji funkcjonujących w Polsce Wyniki rzeczywiste różnią się od informacji uzyskanych w sposób deklaratywny na najwyższym poziomie dojrzałości procesowej znajduje się zaledwie 4% organizacji, a na poziomie czwartym 28% firm / instytucji. Poniżej przedstawiamy standardowe porównanie wyników ze wszystkich edycji badania, gdzie zawsze dojrzałość określana była w sposób deklaratywny oraz urealnione wyniki z ostatniego badania urealnione 4% 28% 37% 25% 6% Rys. 9. Trend przedstawiający dojrzałość procesową weryfikowaną podczas trzech zrealizowanych edycji badania oraz odniesienie do urealnionych wyników.

11 Jednym z czynników, które skłoniły nas do przeprowadzenia szczegółowego badania, umożliwiającego weryfikację rzeczywistego poziomu dojrzałości procesowej, było obserwowane przez nas w poprzednich edycjach zróżnicowanie w postrzeganiu swoich organizacji przez kadrę kierowniczą wyższego i średniego szczebla oraz przez kadrę kierowniczą niższego szczebla i szeregowych pracowników. Kadra kierownicza wyższego i średniego szczebla postrzega swoje organizacje o wiele korzystniej, niż kadra kierownicza niższego szczebla i szeregowi pracownicy. W zdecydowanej większości pierwsza grupa pozycjonuje swoje firmy / instytucje na dwóch najwyższych poziomach dojrzałości. Respondenci pracujący na niższych poziomach struktur organizacyjnych podchodzą do określania dojrzałości o wiele ostrożniej. Zaobserwowana różnica została zobrazowana na poniższym wykresie. 70% 70% 60% 50% 41% 40% 29% 37% 30% 20% 14% 10% 4% 1% 0% 0% 4% 0% Poziom 5 - procesy mierzone i zarządzane Poziom 4 - procesy zdefiniowane, mierzone, niezarządzane Poziom 3 - procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone Poziom 2 - procesy powtarzalne, nieudokumentowane Poziom 1 - procesy przypadkowe wg kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla (103 osoby) wg kadry zarządzającej niższego szczebla oraz wg szeregowych pracowników (133 osoby) Rys. 10. Dojrzałość procesowa z perspektywy managerów i szeregowych pracowników

12 Na podstawie powyższej obserwacji można postawić hipotezę na temat braku otwartości w komunikacji między kadrą zarządzającą a szeregowymi pracownikami. Niestety często spotykanymi postawami ze strony szeregowych pracowników jest ubarwianie rzeczywistości lub pomijanie wybranych faktów w komunikacji z managerami niestety najczęściej spowodowane strachem przed konsekwencjami. Ze strony managerów natomiast powszechną postawą jest niechęć do wychodzenia ze strefy komfortu, a w konsekwencji podatność do skupiania się na informacjach, które są zgodne z oczekiwaniami i poświęcanie mniejszej uwagi informacjom, które wymagają podjęcia niewygodnych działań. Taki stan rzeczy może być źródłem przedstawionej na rysunku nr 10 różnicy w postrzeganiu dojrzałości procesowej własnych organizacji.

13 zrozumienie zarządzania procesami W tej edycji badania postanowiliśmy dowiedzieć się, jak rozumiane jest zarządzanie procesami biznesowymi. Funkcjonuje wiele bardziej lub mniej oficjalnych definicji zarządzania procesami biznesowymi, w związku z tym stworzyliśmy definicję czepiącą z tego, co zostało już wielokrotnie powiedziane i napisane oraz z doświadczeń społeczności skupionej wokół serwisu PROCE- SOWCY.PL. Zarządzanie procesami biznesowymi to zbiór standardów i narzędzi pomagających w ustrukturyzowanym identyfikowaniu, mierzeniu, analizowaniu i usprawnianiu procesów przy czym warunkiem koniecznym jest to, że mierzenie, analizowanie i usprawnianie procesów ma charakter ciągły. Niezbędnym elementem wdrożenia zarządzania procesowego i wynikających z niego mechanizmów nieustającego doskonalenia jest zmiana kultury organizacyjnej możliwa dzięki zmianie postaw wśród kadry zarządzającej i szeregowych pracowników. Z pozoru oczywiste, ale czy faktycznie w czasach, w których zarządzanie procesami nie jest już żadną nowiną, interpretacja jest spójna? Wykres nr 11 obrazuje sformułowania, z którymi najczęściej jest kojarzone zarządzanie procesami biznesowymi.

14 sposób na podniesienie efektywności 38% sposób na podniesienie jakości 5% sposób na zwiekszenie zadowolenia klienta 2% ciągłe doskonalenie organizacji 9% zmiana postaw w organizacji 0% zmiana kultury organizacyjnej 0% sposób na redukcję kosztów 46% Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie Które z podanych sformułowań oddaje wg Ciebie najlepiej istotę zarządzania procesami biznesowymi? Niestety, dla 46% respondentów najbliższym skojarzeniem dla sformułowania zarządzanie procesami biznesowymi jest redukcja kosztów. Ta negatywna konotacja to częściowo spuścizna po reengineeringu, gdzie w większości projektów celem była redukcja kosztów najczęściej poprzez zwolnienia. Nie warto jednak obwiniać za obecny stan rzeczy jedynie podejścia stosowanego dwadzieścia lat temu. Powiązanie zarządzania procesami biznesowymi z redukcją kosztów wynika najczęściej z nieprawidłowo prowadzonej komunikacji. Wykres umieszczony na kolejnej stronie pokazuje, że osoby odpowiadające za zarządzanie procesami w swoich organizacjach najczęściej mówią o ciągłym doskonaleniu i poprawie efektywności. Natomiast pozostałe osoby wskazują zdecydowanie redukcję kosztów.

15 60% 56% 50% 39% 40% 40% 34% 30% 20% 10% 13% 4% 5% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% sposób na redukcję kosztów sposób na podniesienie efektywności sposób na podniesienie jakości sposób na zwiekszenie zadowolenia klienta ciągłe doskonalenie organizacji zmiana kultury organizacyjnej zmiana postaw w organizacji respondenci odpowiedzialni za wdrażanie zarządzania procesowego w swoich organizacjach (53 osoby) pozostali respondenci (183 osoby) Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie Które z podanych sformułowań oddaje wg Ciebie najlepiej istotę zarządzania procesami biznesowymi? Umiejętne zarządzanie zmianą jest kluczowe w każdym projekcie, ale szczególnie w tych, które naruszają obecne status quo tak z punktu widzenia konstrukcji organizacji jak i z punktu widzenia pracownika, którego ta zmiana dotyka. Wdrożenia zarządzania procesowego może przecież oznaczać konieczność zmiany struktury organizacyjnej, zmiany ról i odpowiedzialności. To że większość osób wdrażających zarządzanie procesowe nie utożsamia go z redukcją kosztów wynika z faktu, że wiedzą czemu ono służy i jednocześnie są bardziej narzędziem wdrożenia niż jego podmiotem. Poczucie niepewności wśród pozostałych pracowników najczęściej wynika z niewiedzy, ale także z dotychczasowych czasem negatywnych doświadczeń. Pamiętajmy też, że istotny jest tu też aspekt kulturowy i poziom zaufania jaki jest w organizacji w Polsce indeks zaufania jest jednym z najniższych w Europie, trudno więc oczekiwać że będzie on dużo wyższy w danej organizacji. Kluczowa staje się nie tyle sama komunikacja, ale kompleksowe zarządzanie zmianą: zrozumienie przez zespół projektowy obecnego stanu organizacji, powiązań z innymi projektami, motywów i potrzeb interesariuszy, a potem dokładne zaplanowanie komunikacji i umiejętne zaangażowanie kluczowych osób, czyniąc z nich jego ambasadorów. Agnieszka Obrok-Skrzynecka Dyrektor Komunikacji Wewnętrznej i Kultury Organizacyjnej Orange Polska

16 skuteczność i trwałość wdrożenia zarządzania procesami Naturalne wydaje się, że funkcjonujące na rynku organizacje wraz ze swoim rozwojem zwiększają dojrzałość procesową. W tej edycji badania przyjrzeliśmy się dokładnie temu trendowi. Okazuje się, że na niższych poziomach dojrzałości nie znajdują się wyłącznie firmy i instytucje, które mają problem z wejściem na wyższy poziom. Część organizacji przyznaje, że zabrakło im konsekwencji w utrzymaniu się na wyższym poziomie dojrzałości. Nawet jeśli w pierwszym momencie coś nie wychodzi, nie trzeba się złościć ani denerwować, ale próbować dalej. W końcu znajdzie się sposób lub rozwiązanie. Trzeba powtarzać próby i ćwiczyć. Na koniec zadziwiająco szybko można nauczyć się nowej rzeczy, choć na początku wydawała się bardzo trudna, a nawet za trudna. Marek - chłopiec, który miał marzenia Marek Kamiński polarnik, podróżnik, przedsiębiorca (fot. Paweł Wyszomirski)

17 Źródłem takiego stanu rzeczy jest zazwyczaj brak odpowiedniego podejścia do zarządzania zmianą, jaką niewątpliwie jest wprowadzanie zarządzania procesami biznesowymi. Czynnikiem, który ma wpływ na wstrzymanie projektu polegającego na wdrożeniu zarządzania procesami może być nieodpowiednia komunikacja, o której wspominaliśmy wcześniej. Częstym zjawiskiem jest brak zaangażowania w realizację projektu, który wynika z oporu przed niedostatecznie dobrze wyjaśnioną zmianą w przypadku, gdy nikt nie zadbał o omówienie powodów, kontekstu oraz planowanego przebiegu i rezultatów zmiany. Potwierdza to również fakt, że odpowiednia komunikacja jest wymieniana jako jeden z czynników decydujących o skuteczności wdrożenia zarządzania procesami. Z kolei przyczyną tego, że w niektórych organizacjach, pomimo zakończonego wdrożenia, zarządzanie procesowe przestaje funkcjonować, może być brak konsekwencji w działaniu po mobilizacji projektowej oraz po następującej bezpośrednio po zakończeniu projektu fazie entuzjazmu następuje okres spadku dynamiki, w którym potrzebna jest dyscyplina i konsekwencja w działaniu. Kiedy ruszymy się już ze strefy komfortu, ogarnia nas entuzjazm. Oto pozbyliśmy się oków nawyków i stagnacji. Zaczynamy działać (właśnie zakupiliśmy karnet na siłownię, poszliśmy na pierwszą lekcję języka obcego albo też oświadczyliśmy naszemu szefowi, że zmieniamy pracę na ciekawszą, lepiej płatną i bardziej rozwojową). Czujemy się już odmienieni, dajemy z siebie wszystko, jesteśmy pełni zaangażowania. Zestaw emocji, który towarzyszy nam na tym etapie został obrazowo określony przez jednego ze znawców tematu jako kapele i fajerwerki. Potem jednak okazuje się, że wszystko to jest męczące, zabiera sporo czasu, a oczekiwanych rezultatów nadal nie widać. To właśnie ten moment powrotu sceptycyzmu i wątpliwości staje się prawdziwym zagrożeniem. Ten okres utraty zaangażowania w zmianę to czas długiej, ciemnej nocy innowatora. Przetrwają go tylko ci, którzy wiedzą, że jest to zupełnie naturalny etap w procesie inicjowania i wdrażania zmiany i że w związku z tym należy go spokojnie przetrwać, po prostu robić swoje aż do momentu, w którym zaczyna być widać korzyści, a motywacja i optymizm powracają. dr Joanna Heidtman psycholog, coach i trener Heidtman & Piasecki

18 czynniki sukcesu przy wdrożeniu oraz utrzymaniu zarządzania procesami Poniżej zostały przedstawione wymieniane przez respondentów czynniki, które w dużej mierze decydują o skuteczności wdrożenia zarządzania procesami oraz o jego utrzymaniu w organizacji. Rys. 14. Czynniki sukcesu przy wdrażaniu oraz utrzymaniu zarządzania procesami

19 świadomi Właściciele Procesów Podczas dwóch poprzednich edycji badania skupialiśmy się na weryfikowaniu, czy w działających w Polsce firmach i instytucjach funkcjonuje rola Właściciela Procesu. Analogicznie do weryfikacji rzeczywistej a nie deklarowanej dojrzałości procesowej, podczas najnowszej edycji zgłębiliśmy kontekst właścicielstwa procesów, weryfikując nie tylko fakt istnienia takiej roli, ale również tego czy rola jest pełniona świadomie. Według respondentów rola Właściciela Procesu funkcjonuje w 68% organizacji z 3, 4 i 5 deklarowanego poziomu dojrzałości. Aby zweryfikować świadomość Właścicieli Procesów, zdefiniowaliśmy następujące kryteria: 1. Właściciel Procesu ma rzeczywisty wpływ na kształt swoich procesów (także w ramach komórek organizacyjnych, którymi funkcjonalnie nie zarządza) 2. Właściciel Procesu monitoruje realizację celów swoich procesów 3. Właściciel Procesu jest rozliczany z realizacji celów swoich procesów 4. Właściciel Procesu jest otwarty na wprowadzanie zmian w swoich procesach 5. Właściciel Procesu zapewnia zasoby niezbędne do realizacji inicjatyw usprawniających jego procesy Pierwsze kryterium jest niezwykle istotne, ponieważ jednym z czynników definiujących proces jest to, że zazwyczaj przebiega on przez wiele komórek organizacyjnych także komórek, którymi nie zarządza funkcjonalnie osoba pełniąca rolę Właściciela Procesu. Taki stan rzeczy prowadzi często do sytuacji, w której architektura procesów w firmie jest tylko nieco innym spojrzeniem na strukturę organizacyjną, ponieważ procesy są identyfikowane i definiowane w ramach poszczególnych pionów, departamentów i obszarów funkcjonalnych między innymi dlatego, aby Właściciel Procesu pozostawał w swojej strefie komfortu. W przypadku dwóch kolejnych kryteriów występuje prosta zależność kryterium trzecie jest zazwyczaj gwarantem spełnienia kryterium drugiego.

20 Dwa ostatnie kryteria są kolejnymi, które związane są z gotowością na opuszczenie swojej strefy komfortu. Poniżej zamieszczona została tabela przedstawiająca postrzeganie Właścicieli Procesów w organizacjach deklarujących 3, 4 lub 5 poziom dojrzałości. Czy Właściciele Procesów w Twojej organizacji: TAK NIE NIE WIEM Mają rzeczywisty wpływ na kształt swoich procesów (także w ramach komórek organizacyjnych, którymi funkcjonalnie nie zarządzają)? Monitorują realizację celów swoich pro- 21% 63% 16% cesów? 42% 47% 11% Są rozliczani z realizacji celów swoich procesów? 5% 73% 22% Są otwarci na wprowadzanie zmian w procesach, których są właścicielami? 16% 63% 21% Zapewniają zasoby niezbędne do realizacji inicjatyw usprawniających ich procesy? 19% 54% 27% Tab. 2. Świadomość Właścicieli Procesów

21 budowanie zaangażowania Kolejnym, po świadomym właścicielstwie procesów, czynnikiem mającym wpływ na skuteczność wdrożenia zarządzania procesami jest zaangażowanie kadry kierowniczej (twierdzi tak 47% naszych respondentów). Już w poprzedniej edycji badania zwróciliśmy uwagę na tę zależność, występującą również przy okazji innych, niż wdrożenie koncepcji zarządzania procesami, inicjatyw. Skuteczność wdrożenia jest wyższa w organizacjach, w których zarząd i podlegli mu managerowie w pełni identyfikują się z koncepcją zarządzania procesami i widzą ją jako kluczowe narzędzie do zarządzania firmą. Zaangażowanie w komunikację na każdym etapie wdrożenia jest niezbędne. W trakcie prowadzenia wywiadów pogłębionych spotkaliśmy się między innymi z przedstawicielami firm, w których członkowie zarządu uczestniczyli w większości warsztatów, na których definiowane i opisywane były procesy nawet te na najniższym poziomie architektury. Taka postawa zarządu pokazuje pracownikom, że zarządzanie procesami to coś istotnego dla firmy. Wszystko oczywiście zależy od kultury organizacyjnej oraz od relacji między pracownikami a managementem. Jest wiele firm, w których pojawienie się członka zarządu na warsztatach spowodowałoby paraliż i brak otwartości w komunikowaniu stanu obecnego procesów i wszystkich występujących problemów. Oczywiście w kontekście tych organizacji nasuwa się pytanie, czy ma sens rozpoczynanie wdrożenia zarządzania procesami bez zmian postaw i kultury organizacyjnej. Kultura ciągłego doskonalenia jest częścią DNA Banku BPH. Nasze codzienne działania koncentrują się na dwóch obszarach: efektywności i wydajności. Efektywności, czyli realizowaniu zadań w taki sposób, aby to co robimy, przynosiło wartość dodaną dla naszych Klientów. Wydajności, aby tę wartość dostarczyć w optymalny sposób. Wspiera nas w tym w pełni zautomatyzowany system informacji zarządczej. LEAN, według nas, zapewnia bardzo dobrą współpracę pomiędzy wszystkimi jednostkami Banku i postrzeganie procesu w perspektywie win-win. By pokreślić znaczenie upraszczania procesów wdrożyliśmy w Pionie Operacji program EverydayLEAN. Inicjatywa ma za zadanie angażowanie zarówno pracowników, jak i kadry zarządzającej Banku. W ramach programu organizujemy m.in. Akademię Doskonalenia Menedżera (warsztaty z metodologii TWI i raportu A3), Szkołę Liderów Zmian (szkolenia z efektywnego wykorzystania narzędzi LEAN), Konkurs Grand Prix Formuły LEAN, w którym zespoły rywalizują ze sobą we wdrażaniu zmian w procesach. Co tydzień organizowane są także spotkania Bądź bliżej Klienta poprzez proste procesy!, podczas których pracownicy dzielą się pomysłami na usprawnienia, inspirując się nawzajem do dalszego wdrażania zmian, zgodnie z zasadą Im wyżej stawiamy sobie poprzeczkę, tym lepsze rozwiązania procesowe tworzymy. Sławomir Stasiak Dyrektor Wykonawczy Pion Operacji Bank BPH

22 W badaniu ilościowym jako kryterium sukcesu wskazane zostało zaangażowanie kadry kierowniczej, ale wywiady pogłębione pokazały, że na kwestię zaangażowania należy spojrzeć szerzej również przez pryzmat zaangażowania szeregowych pracowników. Większość z naszych rozmówców twierdzi, że warunkiem dla zbudowania zaangażowania wśród pracowników (pośrednio więc również dla skuteczności wdrożenia zarządzania procesami) jest otwartość w komunikacji między managerami a szeregowymi pracownikami. Wzorce w tym zakresie można czerpać z firm, w których wprowadzona została kultura Lean Management. W firmach, które postrzegają Lean bardziej przez pryzmat postaw, a nie narzędzi do usprawniania procesów, zazwyczaj managerowie mają doskonały kontakt ze swoimi pracownikami na przykład dzięki przebywaniu w tzw. GEMBA (miejscu, gdzie przebiega proces). Managerowie wielu klasycznie zarządzanych organizacji spędzają większość czasu zamknięci w swoich gabinetach, tracąc kontakt z rzeczywistością i realnymi problemami. Docierają do nich raporty i sprawozdania, na podstawie których budują swoją percepcję. Tymczasem rzeczywistość często wygląda inaczej. Tę świadomość mają managerowie, którzy przebywają dużą część swojego czasu w GEMBA, ze swoim zespołem. Taka postawa sprzyja otwartości w komunikowaniu rzeczywistego stanu procesów i problemów w nich występujących. Liderzy pracujący w ten sposób dziękują swoim pracownikom za zgłaszane problemy, motywują ich, nie podają rozwiązania danego problemu, ale naprowadzają, żeby to pracownik miał poczucie satysfakcji z rozwiązania problemu. W ten sposób budowane jest zaangażowanie. Stwierdziliśmy, że Lean będzie jedną z kluczowych metod umożliwiających realizację naszego nadrzędnego celu wzrostu satysfakcji klientów. Liderzy, z którymi pracujemy mają świadomość tego, że nawet nie mając na co dzień kontaktu z klientem to właśnie jego potrzeby i jego zadowolenie są dla nas wszystkich najważniejsze. Ta świadomość to nieodzowny element zmian jakie od kilku lat przechodzi nasza firma. Od początku zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że Lean z jednej strony jest zbiorem stosunkowo łatwych do nauczenia narzędzi i technik, a z drugiej strony czymś o wiele trudniejszym postawą, którą muszą w sobie wykształcić wszyscy pracownicy. Dlatego przyjęliśmy bardzo przemyślane podejście do zarażania organizacji Lean em wiedzę przekazujemy skutecznie łącząc gry i symulacje biznesowe z teorią. Wspierając inicjatywy biznesowe staramy się nie rozpoczynać współpracy z naszymi wewnętrznymi klientami od straszenia ich japońskimi sformułowaniami określającymi poszczególne narzędzia, które będą stosowane. Skupiamy się przede wszystkim na zdefiniowaniu problemu (i otwartości w jego komunikowaniu), pomysłach na jego rozwiązanie (i otwartości w ich wysłuchiwaniu) oraz na zbudowaniu zaangażowania w realizacji tych pomysłów. Dorota Kosińska Menedżer Zarządzania Jakością, Lean Six Sigma Master Black Belt Grupa PZU

23 zarządzanie procesami a strategia firmy Część respondentów (12%) jako kryterium powodzenia wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi podaje powiązanie celów procesów z celami strategicznymi. Odsetek osób wskazujących na powiązanie celów procesów z celami personalnymi jako czynnik sukcesu jest wyższy, ale postanowiliśmy skupić się w tym rozdziale na powiązaniu celów procesów z celami strategicznymi, ponieważ obserwujemy, że świadomość istoty tego połączenia bardzo dynamicznie wzrasta. Niezmiernie istotna także z punktu widzenia opisywanego w poprzednim rozdziale zaangażowania jest znajomość kontekstu biznesowego zadań realizowanych na co dzień przez pracowników. Nasi rozmówcy potwierdzają, że świadomość strategii, celu funkcjonowania firmy, jej wyzwań i problemów ma pozytywny wpływ na budowanie zaangażowania. Istnieją badania, które pokazują, że możliwość posiadania wpływu na decyzje podejmowanie w firmie jest dla pracowników bardziej motywującym czynnikiem, niż pieniądze. CBRE Corporate Outsourcing ma wpisane w swoją strategię poszukiwanie rozwiązań dających naszym klientom możliwie największą wartość dodaną. Podczas ustalania zasad ciągłego doskonalenia naszych procesów opracowaliśmy matrycę potencjalnych benefitów, która służy do oceny oraz selekcji inicjatyw zgłaszanych przez naszych pracowników. Jednym z kryteriów oceny użytych w matrycy jest wpływ inicjatywy na dostarczaną w ramach naszych procesów wartość dla klienta. To kryterium oraz duże zaangażowanie naszych pracowników w zgłaszanie inicjatyw sprawia, że świadomość jednego z naszych głównych celów strategicznych systematycznie wzrasta. Wojciech Tatys Business Process Excellence Lead CBRE Corporate Outsourcing

24 zarządzanie procesami a kontrolowanie procesów i pracowników Niestety, po raz kolejny zaobserwowaliśmy zależność pokazującą, że liczba osób znających mierniki procesów, w których uczestniczy jest większa od liczby osób znających cele procesów, w których uczestniczy. Cele procesów nie są zdefiniowane 16% Nie wiem 6% Mierniki procesów są zdefiniowane, ale ich nie znam 21% Mierniki procesów nie są zdefiniowane 3% Nie wiem 2% Cele procesów są zdefiniowane, ale ich nie znam 43% Cele procesów są zdefiniowane i znam cele procesów, w których uczestniczę 35% Mierniki procesów są zdefiniowane i znam mierniki procesów, w których uczestniczę 74% Rys. 15. Odpowiedzi na pytanie Czy w Twojej organizacji są zdefiniowane i znane cele procesów? (odpowiedź udzielana przez osoby reprezentujące organizacje na 4 lub 5 poziomie dojrzałości 163 osoby z 236) Rys. 16. Odpowiedzi na pytanie Czy w Twojej organizacji są zdefiniowane i znane mierniki procesów? (odpowiedź udzielana przez osoby reprezentujące organizacje na 4 lub 5 poziomie dojrzałości 163 osoby z 236) W poprzedniej edycji badania zdefiniowaliśmy hipotezę, która znajduje potwierdzenie podczas wywiadów pogłębionych mierniki procesów nie są wykorzystywane w firmach i instytucjach do weryfikowania jaki jest stopień realizacji celów procesów, ale do kontrolowania uczestników procesów. Sytuacja, w której wartość rzeczywista dla danego miernika odbiega od wartości oczekiwanej jest bardzo często powodem do szukania winnego, a nie do analizy i rozwiązania powstałego problemu.

25 Powody takiego stanu rzeczy są następujące: Brak znajomości kontekstu biznesowego i strategii wśród pracowników Duży nacisk na kontrolę realizacji zakładanych wyników Brak otwartości w komunikacji między pracownikami szeregowymi a managementem W konsekwencji pracownicy są skupieni na tym, żeby przypisane do poszczególnych mierników wartości pożądane były osiągane. Pokazywanie problemów wiąże się z negatywnymi konsekwencjami. Dlatego dużo energii jest konsumowane na przysłowiowe malowanie trawy na zielono (czyli kreatywne osiągnięcie pożądanych wartości dla poszczególnych mierników), zamiast na refleksję dotyczącą doskonalenia procesu, który w jasny sposób jest powiązany ze strategią firmy. Zarządzanie przy pomocy kar i nagród, czyli kija i marchewki, jest gorzej niż nieskuteczne. Jest przeciw-skuteczne, gdyż przynosi efekty przeciwne do oczekiwanych silnie demotywuje do pozytywnego działania. Wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy, że brak nagrody to kara, więc pod presją systemu premiowego pracownicy raczej pracują ze strachu, że nie dostaną premii, niż z radością, że ją otrzymają. Pozytywną motywację wewnętrzną, ten najsilniejszy motor naszego działania, budujemy przez stawianie na motywatory godnościowej. Poczucie że to co robię jest dla kogoś ważne, że rozwijam się w pracy, że jestem otoczony partnerami, na których wsparcie mogę zawsze liczyć i wreszcie, że z tego co robię mogę być dumny, to najsilniejsze motywatory. Potwierdzają to zarówno liczne badania (np. Instytutu Gallupa), jak i bardzo wiele przykładów firm osiągających sukces dzięki umiejętnemu budowaniu motywacji godnościowych. Prof. Andrzej Blikle Matematyk, profesor w Polskiej Akademii Nauk, członek Europejskiej Akademii Nauk, były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W latach prezes zarządu A. Blikle Sp. z o.o., mistrz cukierniczy. Prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, honorowy prezes Centrum im. Adama Smitha, członek Rady Języka Polskiego.

26 zarządzanie procesami a zadowolenie klienta Bardzo nas ucieszyła zaobserwowana zależność między zadowoleniem klienta a faktem funkcjonowania zarządzania procesami biznesowymi. W badaniu zapytaliśmy respondentów o zadowolenie klientów. Zdając sobie sprawę ze tego, że firmy stosują rożne sposoby pomiaru satysfakcji klienta (np. NPS), definiowaliśmy dwa następujące pytania: Czy w Twojej organizacji prowadzone są pomiary satysfakcji klienta zewnętrznego? [możliwe odpowiedzi: tak; nie; nie wiem] Jaki jest poziom satysfakcji klienta zewnętrznego w Twojej organizacji? (określony na podstawie prowadzonych pomiarów) [możliwe odpowiedzi: klienci są zdecydowanie zadowoleni, klienci są raczej zadowoleni; klienci są raczej niezadowoleni; klienci są zdecydowanie niezadowoleni; nie znam wyników pomiaru satysfakcji klienta] Odsetek organizacji (na danym Poziom dojrzałości poziomie dojrzałości) z klientami zdecydowanie zadowolonymi Poziom 5. procesy mierzone i zarządzane 71% Poziom 4. procesy zdefiniowane, mierzone, niezarządzane 54% Poziom 3. procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone 49% Poziom 2. procesy powtarzalne, nieudokumentowane 38% Poziom 1. procesy przypadkowe 20% Tab. 3. Zależność między dojrzałością procesową a zadowoleniem klienta

27 Zaobserwowana zależność pokazuje, że im organizacja bardziej dojrzała procesowo, tym zadowolenie klienta wyższe. Na podstawie tej zależności postawiliśmy hipotezę, która została potwierdzona w trakcie wywiadów pogłębionych: Większość standardów i najlepszych praktyk rynkowych wskazuje klienta jako centralny element zarządzania procesami. Jeszcze do niedawna potrzeby klienta były podstawą do definiowania tylko portfela produktowego. Obecnie architektura procesów (czyli swego rodzaju portfel procesów) jest w dużej mierze również definiowana przez pryzmat klienta a właściwie przez pryzmat strumienia wartości powstającej dla klienta. Również podczas analizy i usprawniania procesów jednym z podstawowych działań jest określanie czy poszczególne kroki procesów dają wartość dla klienta, czy są marnotrawstwem zwykłym, czy są marnotrawstwem koniecznym, a następnie dążenie do tego, aby proces składał się głównie z czynności dających wartość dla klienta. Takie podejście sprawia, że o satysfakcję klienta dbają nie tylko pracownicy mający z nim bezpośredni kontakt, ale cała firma, łącznie z zespołami wsparciowymi. Grupa Allianz posiada zdefiniowany na globalnym poziomie model operacyjny, który określa podstawowe założenia dla odwzorowania strategii w operacyjnym funkcjonowaniu poszczególnych spółek. Model nie określa jednak przebiegu poszczególnych procesów biznesowych każda ze spółek z Grupy definiuje je przy uwzględnieniu realiów rynkowych oraz kultury organizacyjnej w danym kraju. Odzwierciedlone zostają natomiast zdefiniowane w modelu operacyjnym założenia. Jednym z kluczowych założeń jest Klient w centrum uwagi. Podczas ustalania poszczególnych procesów skupiamy się na wartości dla klienta, na tym czy proces jest zaprojektowany optymalnie z perspektywy jego oczekiwań nawet jeśli w ramach procesu nie ma bezpośredniej z nim interakcji. Takie podejście wymaga zmiany postaw na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Zdając sobie z tego sprawę rozpoczęliśmy niedawno pracę również metodyką Lean Management, której podstawowym filarem jest głos klienta. Aneta Szporak Dyrektor Departamentu Zarządzania Organizacyjnego Allianz Polska

28 rola zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie procesami Funkcjonowanie komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za utrzymanie zasad zarządzania procesami nie jest warunkiem koniecznym przypisanym do któregokolwiek ze zdefiniowanych przez nas poziomów dojrzałości procesowej. Wśród wszystkich respondentów 28% potwierdza fakt funkcjonowania takiego zespołu jako odrębnej komórki organizacyjnej. Natomiast jeśli chodzi o respondentów reprezentujących organizacje będące na najwyższym poziomie dojrzałości procesowej - wszyscy z nich (100%) potwierdzają fakt funkcjonowania zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie procesami. Komórki ds. zarządzania procesami powstają zazwyczaj jako element wdrożenia zarządzania procesami, więc nie można uzależniać skuteczności wdrożenia od tego, czy taki zespół funkcjonuje w firmie. Podczas wywiadów pogłębionych potwierdziliśmy natomiast, że w organizacjach posiadających dedykowaną komórkę organizacyjną o wiele łatwiej jest utrzymać wprowadzony standard zarządzania procesami chociażby przez prowadzenie cyklicznych przeglądów procesów, czy przez zarządzanie dokumentacją procesową. Takie działania sprawiają, że po przejściu przez fazę entuzjazmu w organizacji funkcjonują mechanizmy gwarantujące dyscyplinę procesową i konsekwencję w działaniu. Zadania wymieniane jako zakres odpowiedzialności zespołu ds. zarządzania procesami są następujące: Definiowanie, aktualizowanie i komunikowanie zasad zarządzania procesami Prowadzenie wewnętrznych szkoleń dot. zarządzania procesami Definiowanie i komunikowanie zasad dokumentowania procesów Wsparcie komórek merytorycznych w opracowywaniu dokumentacji procesowej w danym obszarze Zatwierdzanie dokumentacji procesowej opracowywanej przez komórki merytoryczne Publikowanie dokumentacji procesowej opracowywanej przez komórki merytoryczne Archiwizowanie dokumentacji procesowej opracowywanej przez komórki merytoryczne Utrzymanie i rozwój narzędzia informatycznego umożliwiającego modelowanie procesów oraz publikowanie i archiwizowanie dokumentacji procesowej

29 Prowadzenie wspólnie z komórkami merytorycznymi pomiarów procesów Przygotowywanie raportów podsumowujących prowadzone pomiary procesów Planowanie i organizacja spotkań ciał decyzyjnych, które podejmują decyzje zarządcze na podstawie wyników pomiarów procesów Przekazywanie Właścicielom Procesów oraz członkom ww. ciał decyzyjnych raportów podsumowujących prowadzone pomiary procesów Podsumowywanie spotkań ww. ciał decyzyjnych Koordynacja akcji naprawczych lub usprawniających Wsparcie dla komórek merytorycznych w realizacji akcji naprawczych lub usprawniających Planowanie przeglądów procesów Prowadzenie przeglądów procesów Rekomendowanie Właścicielom Procesów akcji do wykonania po przeprowadzonym przeglądzie procesów Koordynacja realizacji akcji zatwierdzonych do wykonania po przeprowadzonym przeglądzie procesów Wsparcie w realizacji akcji do wykonania po przeprowadzonym przeglądzie procesów Formułę funkcjonowania Zespołu Doradztwa Procesowego w PZU można porównać do firmy doradczej działającej na rzecz wewnętrznego klienta, jakim są poszczególne obszary biznesowe w naszej organizacji. Świadczone przez nas usługi bazują na narzędziach i metodach wywodzących się z klasycznego zarządzania procesami biznesowymi (BPM) oraz z filozofii Lean. Nie jesteśmy ortodoksyjni w ich stosowaniu. Wspierając naszych kolegów zawsze dobieramy narzędzia i metody do konkretnej potrzeby. Inaczej podchodzimy do inicjatyw polegających na zbudowaniu zaangażowania i kreatywności wśród pracowników, inaczej do wyzwań mających na celu przyniesienie wymiernych korzyści biznesowych spółce, a inaczej do wdrożeń polegających na usprawnianiu procesów poprzez wdrożenie narzędzi informatycznych (gdzie musimy się skupić na zdefiniowaniu, opisaniu procesów oraz określeniu na ich podstawie wymagań dla narzędzia). Cechą wspólną naszych działań jest to, że my uczymy wykorzystania narzędzi, metod zarządzania i wykształcamy nawyk samodzielnego dążenia do doskonałości, a nie proponujemy konkretne rozwiązania dajemy wędkę, a nie rybę. Podejście takie gwarantuje utożsamianie się pracowników ze zmianami, firmą a co za tym idzie ich trwałość. A przecież zmiany są nieodzowną częścią dzisiejszej rzeczywistości biznesowej. Marcin Czuber Menedżer Zespołu Doradztwa Procesowego Biuro Strategii i Projektów PZU SA/PZU ŻYCIE SA

30 partnerzy BOC Information Technologies Consulting jest firmą konsultingową oraz producentem oprogramowania, specjalizującym się w zarządzaniu procesami. Istniejemy od 1995 roku i obecnie prowadzimy działalność na terenie Europy, Azji oraz Ameryki oferując naszym Klientom zarówno usługi, jak i oprogramowanie ADONIS, ADOSCORE, ADOIT oraz ADOLOG w ramach pakietu BOC Management Office. BOC jest liderem technologicznym i wiodącym doradcą w obszarze zarządzania procesami. Wśród naszych Klientów i Partnerów znajduje się wiele dużych instytucji finansowych, firm telekomunikacyjnych, firm z sektora użyteczności publicznej, instytucji administracji publicznej, przedsiębiorstw produkcyjnych, producentów oprogramowania. Naszym Klientom oferujemy szeroki wachlarz usług obejmujący następujące obszary: W projektach związanych z zarządzaniem procesami zapewniamy naszym Klientom wsparcie na różnych etapach ich realizacji: koordynacja projektów wsparcie metodyczne (np. opracowanie koncepcji) codzienna realizacja projektu (np. modelowanie procesów, optymalizacja procesów, itp.) wsparcie techniczne, w przypadku wykorzystania w projekcie naszych narzędzi IT BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. Ul. Pańska 96/ Warszawa Tel.: Fax: boc@boc-pl.com Web:

31 Nieefektywności w procesach biznesowych oraz korzyści z ich usprawnień Na większości rynków panuje silna konkurencja i działające na nich podmioty muszą szukać nowych pól do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Zmniejszenie kosztów operacyjnych oraz zwiększenie jakości produktu lub usługi poprzez optymalizacje procesów biznesowych wewnątrz przedsiębiorstwa to rozwiązanie, które może przynieść firmie wiele korzyści. Baker Tilly, obok usług outsourcingu, audytu, doradztwa podatkowego i usług IT wspiera klientów także w zakresie optymalizacji procesów i zarządzania procesami. W firmach najczęściej wyróżnić można trzy typy procesów: procesy podstawowe, z których firma żyje, procesy pomocnicze, wspierające proces główny i procesy pomocnicze, zapewniające funkcję decyzyjno-informacyjną. Każdy z procesów podlega analizie badane są dane wsadowe i wynikowe, czas trwania, uczestnicy, systemy wspierające, zdarzenia inicjujące, punkty decyzyjne, wąskie gardła, styki z innymi procesami, nieefektywności i ryzyka. Na przykładzie podmiotu z branży budowlanej, gdzie przeanalizowaliśmy wszystkie procesy, już na etapie analizy funkcjonowania procesu można było zauważyć rozbieżności na poniższych płaszczyznach: Jak proces działa według procedur Jak proces działa według wykonawców Jak proces działa według właścicieli przedsiębiorstwa Jak proces działa realnie Na podstawie przeprowadzonej analizy, naszych doświadczeń oraz benchmarków wewnętrznych i zewnętrznych wypracowaliśmy rekomendacje i docelowy przebieg procesów, zapewniający wartość dodaną. W tabeli przedstawiamy przykładowe usprawnienia: DZIAŁANIA: KORZYŚCI: Wprowadzenie Elektronicznego Obiegu Umów Budowa centralnej ewidencji umów i faktur Optymalizacja procesu ofertowego oraz zaprojektowanie bazy klientów Wprowadzenie centralnego procesu zakupowego i budowa bazy cen jednostkowych Optymalizacja procesów budżetowania i harmonogramowania prac Zapewnienie prawidłowej informacji zarządczej Zaprojektowanie systemu oceny kontrahenta Zapewnienie wykorzystania wszystkich dostępnych funkcji systemu IT W samym obiegu umów i faktur zakupu działania optymalizacyjne pozwoliły firmie na zmniejszenie liczby podprocesów z 15 do 5, czynności i kroków z 72 do 31, a liczby niezbędnych odręcznych podpisów na jednym dokumencie została zredukowana z 5 do 2. Czy działania optymalizacyjne się opłacają? Jak wynika z doświadczenia Baker Tilly z pewnością tak. Te korzyści dają się łatwo skwantyfikować. Dodatkowo nie zawierają się one tylko w obszarze zmniejszenia kosztów, ale pozwalają zwiększyć jakość produktów i działań operacyjnych, podnoszą pewność zarządzających firmą, zwiększają szanse na nowe kontrakty, przyczyniają się do wzrostu satysfakcji pracowników i budują markę firmy. Baker Tilly Poland ul. Hrubieszowska Warszawa Tel E. contact@bakertilly.pl Minimalizacja liczby wykonywanych czynności, przyspieszenie procesu, zmniejszenie kosztów związanych z czasochłonnością i nakładami na materiały biurowe Zapewnienie danych historycznych oraz bazy do podejmowania decyzji, przyspieszenie i ułatwienie dostępu do danych Terminowość składania ofert, korzystanie z doświadczeń historycznych, zapewnienie ciągłości korespondencji i budowy trwałych relacji biznesowych, możliwość priorytetyzacji zadań Spadek kosztów zakupów i utrzymania poszczególnych jednostek, wykorzystanie efektu skali, wzrost pozycji negocjacyjnej, usprawnienie i zwiększenie efektywności procesów wyceny Przyspieszenie procesu, zwiększenie szans na wygrywanie kontraktów, wprowadzenie możliwości centralnego monitoringu, możliwość analizy danych historycznych i wyciągania wniosków na przyszłość Przygotowanie raportów uwzględniających dane niezbędne poszczególnym jednostkom, przyspieszenie procesu decyzyjnego, umożliwienie podejmowania właściwych decyzji Eliminacja błędnych decyzji, zapewnienie właściwego poziomu jakości, zmniejszenie prawdopodobieństwa dodatkowych kosztów Automatyzacja zadań i eliminacja dublujących się czynności, zbudowanie świadomości pracowników nt. możliwości wykorzystania istniejących systemów IT, centralizacja wiedzy w firmie

32 DomData AG jest firmą konsultingową oraz autorem systemu Ferryt Enterprise klasy Business Process Management (BPM) do kompleksowego zarządzania procesami biznesowymi w organizacji. Ponadto firma specjalizuje się obszarze analiz i raportowania działając w oparciu o własny produkt InForum BI Studio. Ferryt to platforma umożliwiająca zarządzanie kompletnym cyklem życia procesów biznesowych wspierając przy tym analizę biznesową, modelowanie/konfigurowanie, symulację oraz uruchomienie produkcyjne. Wbudowane w system narzędzia analityczne pozwalają na prowadzenie szczegółowego monitoringu działania procesów, a dalej na podstawie uzyskanych z monitoringu informacji szczegółowych wprowadzanie zmian optymalizujących procesy. Ferryt jest narzędziem na tyle intuicyjnym, że konfiguracja procesów biznesowych od kroku przeprowadzenia analizy aż do uruchomienia produkcyjnego może być w pełni realizowana przez użytkowników biznesowych. Ponadto Ferryt cechuje się szeroką paletą gotowych funkcjonalności, które w łatwy sposób mogą być użyte w procesach, w tym m.in. do: automatycznego generowania dokumentów na podstawie zdefiniowanych szablonów, wysyłki i SMS oraz w szczególności do łączenia się z systemami zewnętrznymi. Narzędzia analityczne Ferryt umożliwiają prowadzenie kompleksowych analiz w zakresie wydajności procesów oraz szybkiego wychwytywania wąskich gardeł, jak i identyfikowania miejsc mało optymalnych. Ferryt wyposażony jest również we własny moduł DMS do kompleksowego zarządzania dokumentami, ich dystrybucją oraz rozpoznawaniem treści dla dokumentów wchodzących z wykorzystaniem silnika OCR. Moduły platformy Ferryt zawierają szereg rozwiązań biznesowych dedykowanych dla określonych branż (np. obsługa kredytów, sprzedaż ubezpieczeń, ), jak i rozwiązań standardowych niezależnych od branży (np. E-Archiwum, obsługa kancelarii, windykacje, obieg faktur kosztowych, ). Dzięki kompetentnemu zespołowi menadżerów i konsultantów, firma odnosi sukcesy zarówno w kraju, jak i za granicą. Kierowana przez nas oferta, oprócz rozwiązań informatycznych i usług programistycznych, dotyczy też kompleksowej obsługi konsultingowej, doradczej (również w zakresie optymalizacji procesów) oraz serwisowej. Zawsze kierujemy się wysoką jakością oferowanych usług, dbając także o długotrwałe relacje biznesowe i wzajemne zaufanie naszych Partnerów. DomData AG Sp. z o.o. ul. Strzeszyńska 73/ Poznań Telefon: home@domdata.com