Strategie wobec klientów

Transkrypt

1 Strategie wobec klientów Strategie przyjmowane przez poszczególnych uczestników rynku w ofertach skladanych klientom i relacjach z nimi sa glównym wyznacznikiem tego, jak konkurencja bedzie postrzegana przez klientów i organa nadzoru. W tej czesci raportu omówiono dotychczasowe doswiadczenia z rynku klientów nieindywidualnych i indywidualnych, i opinie jego uczestników na temat efektywnosci jego poszczególnych elementów. 22 Rys. 4.1: Prosze wskazac glówne czynniki powodzenia dzialan Panstwa firmy na konkurencyjnym rynku detalicznym Poziom cen Struktura cen Niezaw. i ef. koszt. syst Poziomy uslug Marketing/Marka Indyw. produkty Innowacja i dostosowanie Oferty laczone Uslugi dodane Partnerstwo marketingowe W ubieglym roku nauczylismy sie czegos nie mozna starac sie pozyskac wszystkich klientów, zapominajac o marzy zysku Niniejsza czesc raportu poswiecona jest analizie opinii respondentów na temat strategii zapewniajacych sukces w detalicznej sprzedazy energii. Analiza objeto rynek odbiorców indywidualnych i nieindywidualnych. Priorytet nr 1, 2 i 3 Cena! Wypowiedzi na temat doswiadczen z rynku klientów nieindywidualnych wskazuja na duze podobienstwa miedzy poszczególnymi rynkami. W odpowiedziach zwracano uwage na rózne aspekty, zaleznie od aktualnych lokalnych warunków. Wyrazniej jednak wskazywaly one na to, ze na poszczególnych rynkach chodzi o to samo, poniewaz przewijaly sie cztery wsp ólne watki: Cena jest niewatpliwie najwazniejszym elementem oferty; Najbardziej efektywnym kanalem jest zarzadzanie klientami (ang. account management) z podejsciem i intensywnoscia uwagi uzalezniona od wielkosci klienta; Niewielu respondentów by lo przekonanych, ze obsluga klientów zwiekszy ich lojalnosc przez z la obsluge mozna utracic klientów, ale dobra obsluga ma tylko marginalny efekt w porównaniu z cena; Kilku respondentów zwrócilo uwage na waznosc segmentacji w sektorze klientów nieindywidualnych na przyklad dla bardzo duzych klientów trzeba miec oferty krojone na miare. Detaliczni klienci indywidualni odmienny rynek Jezeli chodzi o rynek detalicznych klientów indywidualnych, jedna z dziedzin, na która zwrócono uwage, byla skala potrzebna do zapewnienia powodzenia przedsiewzieciu. W wielu odpowiedziach na nasze pytania podawano liczbe okolo dwóch milionów klientów na wiekszych rynkach. Na mniejszych rynkach europejskich w odpowiedziach podawano liczby zblizone do Co ciekawe, w odpowiedziach dotyczacych udzialu w rynku lub pozycji rynkowej, róznice miedzy duzymi i mniejszymi krajami byly juz tak duze, podawano bowiem udzial w rynku zblizony do 15%, i pozycje rynkowa posród 3 lub 4 najwiekszych firm. Druga grupa pytan dotyczyla glównych czynników sukcesu w konkurencji detalicznej. Poprosilismy respondentów o ocene waznosci szeregu elementów, od cen po strategie marketingowe. Zebralismy oceny z poszczególnych odpowiedzi, aby okreslic ogólna kolejnosc priorytet ów, przedstawiona na wykresie (Rys. 4.1). Biorac pod uwage odpowiedzi na inne pytania, nie jest niespodzianka, ze poziom i struktura cen znalazla sie na pierwszym miejscu zestawienia. Obsluga nie jest najmniej wazna, chociaz niezawodnosc i efektywnosc kosztowa zostala oceniona wyzej, niz poziom obslugi, co wskazuje, ze dobre wykonywanie podstawowych czynnosci jest wazniejsze, niz dazenie do skokowych zmian efektywnosci. Sadzac po tym, co zostalo ocenione jako najmniej wazne, niewatpliwie istnieja trudnosci z uzyskaniem dodatkowej sprzedazy, poniewaz oferty laczone i uslugi o wartosci dodanej mieszcza sie w ostatniej trójce. Utrzymanie klientów Ostatnia dziedzina badan marketingowych dotyczyla tego, które kanaly okazaly sie

2 najskuteczniejsze w pozyskiwaniu i utrzymaniu klientów. Z rynków o wiekszej dojrzalosci bardzo wyraznie dobiega sygnal dotyczacy potrzeby skupienia sie na utrzymaniu dotychczasowych klientów indywidualnych. Pod tym wzgledem obsluga klienta ma kluczowe znaczenie, poniewaz ustawowe wymagania oznaczaja zazwyczaj, ze jest trudno, a nawet niemozliwe, aby poszczególnym klientom indywidualnym proponowac odmienne warunki cenowe. Jezeli chodzi o pozyskiwanie nowych klientów, glównym czynnikiem sukcesu jest cena, a obsluga klienta ma drugorzedne znaczenie. Wypowiedzi respondentów z Wielkiej Brytanii zwracaja uwage, ze akwizycja bezposrednia i telefoniczna okazala sie poczatkowo bardziej skuteczna, niz mniej bezposrednie metody marketingu. Jeden respondent wskazal jednak na problem wynikajacy z liczby umów, które zostaly wkrótce anulowane i klientów, którzy zrezygnowali pózniej. Jednym z watków wyraznie przewijajacych sie na kilku rynkach byla trudnosc w osiaganiu naturalnego rozwoju. W kilku odpowiedziach wskazano, ze jedyna droga rozwoju jest wykupywanie innych firm. Uznalismy za konieczne, aby zbadac, co sie kryje za takimi wynikami na poszczególnych rynkach. W tym celu przystapilismy do analizy struktury cen typowego detalisty obslugujacego drobnych klientów. Wyniki tej analizy podajemy w ramce na stronie 25. Byc moze jest zrozumiale, ze opinie co do masy krytycznej zmienily sie, biorac pod uwage róznorodnosc doswiadczen na poszczególnych rynkach. Jesli jednak biezacy trend sie utrzyma, bedzie to oznaczac, ze nawet na najwiekszych rynkach jest miejsce tylko dla jednej lub dwóch firm. Jest nie do pomyslenia, ze po zadaniu sobie trudu wprowadzenia konkurencji detalicznej i poniesieniu zwiazanych z tym kosztów, urz edy nadzoru dopuscilyby do takiej konsolidacji. Oczywiscie musimy miec oferty dwupaliwowe na gaz i energie elektryczna. Nasi klienci chca miec ten wybór ale poniewaz kazdy nasz konkurent równiez to ma, niczym sie nie wyrózniamy Zbyt wczesne budzenie obecnych klientów jest nierozsadne reaguj wtedy, kiedy jest to naprawde potrzebne Posiadanie dobrej opinii w dziedzinie obslugi klienta jest pomocne, ale poniewa z klienci nie moga sprawdzic twojej obslugi, dopóki nie przejda do ciebie, trudno ich przekonac do zmiany dostawcy z tego powodu Znaczenie skali Jedno z pytan, kt óre wywolalo najwieksza debate, dotyczylo skali wymaganej do osiagniecia sukcesu. Co ciekawe, utarte poglady wskazuja, ze wymagania co do skali sa coraz wyzsze. Jeden z naszych kolegów zauwazyl, ze cztery lata temu uwazano, ze wystarczy klientów. W ciagu ostatnich kilku lat liczba ta wzrosla do 5 milionów a na niektórych wiekszych rynkach juz mówi sie o 10 milionach. 23

3 Skala dzialalnosci pomaga, jednak trzeba pamietac, ze w stosunku do ogólnych kosztów zakupu energii jej efekt jest niewielki Nie jest to gra dla nowych uczestników, bardzo trudno jest rozwinac dzialalnosc Skala dzialalnosci daje korzysci, ale ograniczone Cap Gemini Ernst & Younguwaza, ze do efektu skali przywiazuje sie zbyt duza wage. Oczywiscie, jesli konkurent jest znacznie wiekszy, ma on pewien element przewagi. Jednak analiza przedstawiona w ramce wskazuje, ze faktyczny poziom tej przewagi jest ograniczony. Mozna uzyskac pewien efekt skali, jezeli chodzi o koszty wdrozenia nowych systemów obslugi klienta. Poniewaz jednak te koszty maja niewielki udzial w calosci, ich wplyw na cene koncowa jest nieznaczny. Efekt skali przy zakupach hurtowych uwaza sie za wzglednie niewielki poniewaz jest on ograniczony do komponentu stalych kosztów operacyjnych przedsiebiorstwa. Dowody dotycz ace glównych czynników sukcesu swiadcza o tym, ze cena jest dostrzegana jako glówny czynnik majacy wp lyw na decyzje o zmianie dostawcy. Jednak doswiadczenie z wczesniej otwartych rynków wskazuje, ze niewielka oszczednosc moze nie stanowic wystarczajacej motywacji do podjecia wysilku zwiazanego ze zmiany dostawcy energii. Opcje strategiczne Cap Gemini Ernst & Younguwaza, ze wyniki ankiety i nasza analiza wskazuje na pojawienie sie czterech róznych klas strategii uczestnictwa w rynku detalicznym drobnych klientów. Z kazda z tych strategii wiaze sie element skali, jednak nie jest on czynnikiem decydujacym. Cztery klasy strategii to: Specjalisci od luk rynkowych Kontynuacja dotychczasowego modelu Obsluga i cena Pelna personalizacja uslug Kazda z tych strategii opisano w ramce na stronie

4 Koszty kontrolowane u typowej spólki sprzedajacej na rynku klientów indywidualnych Rys. 4.2: Typowy podzial kosztów bedacych pod kontrola Obsluga klienta 15% Marza 5% Hurtowe zakupy energii el. 80% Zamiast korzystac z opublikowanych cenników, uzywajac innych dostepnych danych i szacunków Cap Gemini Ernst & Young wyodrebnilo piec glównych skladników kosztowych: Podatki obejmujace podatek VAT i oplaty za korzystanie ze srodowiska; Oplaty za uzywanie sieci uiszczane na rzecz firm przesylowych i dystrybutorów za uzywanie ich sieci; Koszt towaru koszt zakupu energii elektrycznej na rynku hurtowym lub na podstawie kontraktów i uczestnictwa w niezbednym fizycznym bilansowaniu; Koszt obslugi koszt zapewnienia infrastruktury obslugi klienta i funkcji zaplecza takich jak centra obslugi telefonicznej i billing; Marza zysku % zysku uzyskanego na typowym kliencie. Zebrane dane dotycza rynku energii elektrycznej. Jednak glówne wnioski z tej analizy dotycza równiez rynku gazu. Nalezy sie jednak slowo przestrogi. Porównanie cen stosowanych w danym sektorze w róznych krajach jest bardzo trudnym zadaniem, biorac pod uwage rózne systemy podatkowe i dostepnosc danych. Nie twierdzimy, ze rozwiazalismy wszystkie te problemy, dlatego niektórych uzytych przez nas liczb nie nalezy traktowac z absolutna pewnoscia. Z tego powodu nie podajemy danych liczbowych dotyczacych poszczególnych krajów. Jestesmy jednak pewni, ze ogólny obraz nakreslony na ich podstawie jest prawidlowy. Pierwszym elementem analizy jest wyeliminowanie dwóch elementów podatków i kosztów sieci. Sa one poza kontrola spólki obrotu i mechanizmy konkurencji nie moga miec na nie zadnego wplywu. Podatki i koszt sieci nie sa jednak bez znaczenia. Ograniczaja one pole konkurencji i proporcje ceny koncowej, nad która mozna miec kontrole, a co za tym idzie, procentowa redukcje ceny, która moze osiagnac konkurencja. Z kosztów, które mozna kontrolowac, zakup towaru jest najwiekszym skladnikiem. Potencjalnie moze on równiez byc najbardziej zmiennym skladnikiem, poniewaz ceny na rynku hurtowym ulegaja wahaniom. Kontrakty moga stanowic zabezpieczenie przed krótkoterminowa zmiennoscia, ale w dluzszym okresie ceny kontraktowe równiez ulegaja zmianie. Dane z urzedu nadzoru rynku energetycznego w Wielkiej Brytanii wskazuja, ze redukcje cen hurtowych energii elektrycznej na tamtym rynku zmniejszyly udzial kosztu zakupu towaru w typowych kosztach spólki obrotu z 80% do 60%. A poniewaz ceny dla odbiorców zmienily sie tylko nieznacznie, uwaza sie, ze element marzy zysku wzrósl z 3-5% do 25%[1]. Znaczenie zaopatrzenia w towar wyjasnia dokladnie, dlaczego odpowiednie prowadzenie handlu i zarzadzania ryzykiem jest tak wazne, nawet jesli okreslona firma dziala tylko na konkurencyjnym rynku detalicznym drobnych klientów. Niemoznosc dokonywania konkurencyjnych zakupów stawia firmy w bardzo niekorzystnym polozeniu. Na przyklad istotnym czynnikiem prowadzacym do upadku TXU-Europe byl wysoki koszt pakietu umów na zakup energii elektrycznej w porównaniu z cenami rynkowymi. Kupowanie po zawyzonych cenach, gdy na rynku jest nadwyzka podazy moze byc bolesnym doswiadczeniem. Widoczne na wykresie kolowym elementy dotyczace obslugi klienta i marzy równiez maja wazne implikacje. W zakresie marzy, dostepne dane wskazuja na znaczny rozrzut wyników, z których mozna wywnioskowac, ze niektóre marze niektórych firm w Niemczech sa ujemne. Przedsiebiorstwa musza sie przygotowac na dzialanie w warunkach wysokich obrotów i niskich marzy, z marginesem zysku ulegajacym znacznym wahaniom. [1] Dane uzyskane od organu nadzoru prawdopodobnie prowadza do przesadnego przedstawienia rzeczywistego efektu, poniewaznie uwzgledniaja redukujacego efektu zakupów na podstawie umów. Koszt obslugi klienta, chociaz nie jest najwieksza pozycja kosztowa, ma równiez istotny wplyw na zysk. Chociaz oszczednosci mozliwe do uzyskania na jednym kliencie nie sa wielkie, 10% redukcja kosztu obslugi klienta rozlozona na dwa miliony klientów moze pomóc w zwiekszeniu zysku o 6-8 milionów Euro. Moze to oznaczac 30% wzrost zysku. 25

5 Strategiczne rozwiazania dla spólki obrotu obslugujacego drobnych klientów Specjalisci od nisz rynkowych prowadza dzialalnosc w tym sektorze klientów nieindywidualnych, który raczej skupia mniejszych klientów. Wiele z nich to firmy internetowe, laczace klientów i poslugujace sie aukcjami znizkowymi, na których uznani dostawcy licytuja sprzedaz energii odpowiadajacej lacznemu zapotrzebowaniu. Trudnosci i koszty zwiazane z uzyskiwaniem naturalnego rozwoju oznaczaja, ze niewiele firm osiaga znaczny wzrost, a jest mozliwe, ze dotychczasowi detalisci wykupia tych uczestników rynku, którzy odnosza wieksze sukcesy. Kontynuacja dotychczasowego modelu wykorzystuje aktualny rozklad sil na rynku lub, wedlug slów jednego respondenta, rozwiazanie typu Spiaca królewna, polegajace na tym, aby nie uswiadamiac dotychczasowym klientom istnienia nowego rynku, dopóki to nie bedzie konieczne. Chodzi tu przede wszystkim o rozwiniecie wystarczajacych mozliwosci obslugi, aby przejsc od stanu posiadania kontaktu z klientami do ich stalej obslugi. Ta strategia jest najchetniej stosowana przez mniejsze istniejace przedsiebiorstwa energetyczne. Jest to oplacalne rozwiazanie moze nawet przyczynic sie do maksymalizacji poczatkowej oplacalnosci. Jednak jest ono równiez strategicznie slabe, poniewaz wieksze firmy i tak moga wejsc na lokalny rynek. Przedsiebiorstwa kladace nacisk na obsluge i cene skupiaja sie na obsludze klienta w polaczeniu z niskimi kosztami. Chodzi im raczej o mozliwosc realizacji okreslonego celu niz posiadanie najnowoczesniejszej oferty. Zwracaja one uwage bardziej na analize informacji gospodarczych niz zarzadzanie relacjami, uzywajac systemów obslugi klienta, aby wiedziec, jak zachowania klientów wplywaja na koszty obslugi i odpowiednio dostosowujac oferty. Moga one dysponowac ofertami dwupaliwowymi, jednak ich pakiet produktów bedzie prawdopodobnie ograniczony do gazu i energii elektrycznej. Jak wynika z odpowiedzi respondentów, przedsiewziecie takie moze byc oplacalne przy 1 do 2 milionów klientów, zaleznie od rynku. Na poziomie takim, efekt skali w porównaniu z duzymi konkurentami nie bedzie mial istotnego negatywnego wplywu. Pelna personalizacja uslug wychodzi poza mozliwosci firm zorientowanych na obsluge i cene, wymagajac najnowoczesniejszych systemów obslugi klienta do oferowania pelnego pakietu produktów i struktur cenowych. W tym przypadku potrzebny jest efekt skali, a zdaniem respondentów potrzeba nawet 5 milionów klientów, aby w rozsadnym czasie uzyskac zwrot z inwestycji poniesionych na wprowadzenie nowoczesnych systemów. Technologia moze zredukowac mase krytyczna Zaczyna sie wylaniac trend, który moze pomóc odwrócic inflacje skali, o której mówilismy wczesniej. Wiodacy dostawcy oprogramowania wykorzystuja osiagniecia technologiczne do tworzenia produktów, które nie wymagaja szczególowej adaptacji, a zapewniaja wyzszy stopien integracji z kompleksowym zarzadzaniem transakcjami. Chociaz te produkty jeszcze nie przeszly chrztu bojowego, wydaje sie, ze ich twórcy rozpoznali potrzebe uzyskania zwrotu nakladów przy nieco nizszej liczbie klientów. Moze to miec wplyw na wymagania dotyczace skali w modelu Obsluga i Cena i modelu Personalizacja uslug. 26