SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I"

Transkrypt

1 dr Rafał Mrówka SGH 1 SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI. 1 NA PRZYKŁADZIE FIRMY PRODUKCYJNEJ Z BRANŻY BUDOWLANEJ. Dr Rafał Mrówka Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja: Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników jako narzędzie komunikacji wewnątrz organizacji na przykładzie firmy produkcyjnej z branży budowlanej, [w:] red. M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s

2 dr Rafał Mrówka SGH 2 Streszczenie Przedmiotem opracowania jest ukazanie systemów motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników nie tylko jako treści, ale także jako narzędzi komunikacji wewnątrz organizacji. We współczesnych organizacjach maleje skuteczność procesów komunikacyjnych, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizacje chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby, kanały komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji. Rolę takich kanałów przejmować zaczynają właśnie systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemy rozwoju pracowników. Poprzez ocenę pracownika i wypływające często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji. Zjawiska te pokazane zostały na przykładzie wybranej firmy produkcyjnej z branży budowlanej w Polsce, w której zrealizowano badanie satysfakcji pracowników. Summary MOTIVATION SYSTEM, EMPLOYEES APPRAISAL SYSTEM AND CONSCIOUS EMPLOYEES DEVELOPMENT SYSTEM AS AN INTERNAL COMMUNICATION TOOL WITHIN AN ORGANIZATION. Case study based on a production company operating on the building & construction market The aim of the case study is to present motivation system, employees appraisal system and conscious employees development system as an internal communication tool within an organization. Efficiency of communication processes in today s organizations is deteriorating along with growing importance of those processes. This implies that organizations in order to enhance knowledge workers involvement need to search for alternative communication channels with knowledge workers that could replace traditional means of information sharing. The role of alternative communication channels started to be taken by motivation system, employees appraisal and development system. Employee s appraisal which often results in motivation incentives, employee s professional development activities enables an organization not only to convey information about an employee but also to enables to build an organization image, shows its goals and strategy. Trends described thereinafter are based on an employees satisfaction survey carried out in a production company operating on a building & construction market.

3 dr Rafał Mrówka SGH 3 Struktury współczesnych organizacji biznesowych coraz częściej stają się bardziej skomplikowane. Wynika to ze specyfiki współczesnego otoczenia gospodarczego zmuszającego organizacje do tworzenia oddziałów, w tym oddziałów w innych krajach, luźnej współpracy z partnerami w ramach swoistych sieci organizacyjnych, outsourcingu usług pomocniczych itp. Zjawiska te oprócz oczywistych dzisiaj korzyści biznesowych znacząco komplikują jednak komunikację w ramach organizacji. Tradycyjne systemy komunikacji wewnętrznej oparte o przekazywaniu oficjalnych informacji bezpośrednio do pracowników są często niewydolne. Sytuacji nie poprawia także w wystarczającym stopniu dostępność nowych kanałów komunikacji wewnętrznej takich jak poczta firmowa, czy intranet. Pracownicy rzadko wykorzystują je w odpowiedni sposób, głównie za sprawą zalewu informacją, jaki przeżywają. Z drugiej jednak strony dla współczesnych organizacji znaczenie efektywnej komunikacji rośnie. Wiąże się to ze specyfiką pracowników współczesnych organizacji. Coraz częściej są to pracownicy wiedzy specjaliści, z dużym doświadczeniem, kształceni do wykonywania swoich obowiązków podczas długoletniego procesu, cenni dla firmy, których efektywność zależy nie tyle od precyzyjnego wykonywania ściśle zdefiniowanych instrukcji, co od kreatywności, zaangażowania, pomysłowości. Jednym z warunków wyzwolenia zaangażowania pracowników jest natomiast dostarczenie im wiedzy o celu wykonywanej pracy, zbudowanie poczucia znaczenia tej pracy, a tym nierozerwalnie wiąże się sprawna i efektywna komunikacja. Znakomicie zjawisko to tłumaczy pojęcie wyzwalania motywacji wewnętrznej. Ilustruje to model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama. Zgodnie z tym modelem (Hackman, Oldham; 1980) pracowników w szczególny sposób mobilizuje do pracy i prowadzi do wystąpienia satysfakcji z niej oraz wewnętrznej motywacji zestaw trzech krytycznych stanów: odczuwanego znaczenia pracy, poczucia odpowiedzialności oraz znajomości wyników pracy. Dodatkowo, na odczuwane znaczenie pracy wpływa różnorodność umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy, identyfikacja pracownika z celem pracy oraz znaczenie tego celu, a na poczucie odpowiedzialności odczuwana autonomia (Schemat 1).

4 dr Rafał Mrówka SGH 4 Informacja zwrotna Odczuwane znaczenie pracy: różnorodność potrzebnych umiejętności identyfikacja celu znaczenie celu Poczucie odpowiedzialności: autonomia Wewnętrzna motywacja do pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980 Schemat 1 Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama Z modelu tego wynikają ważne wnioski związane także z systemami komunikacji wewnętrznej. Aby podnieść motywację wewnętrzną pracowników, a tym samym bardziej związać ich z organizacją i poprawić jej wyniki, organizacja powinna doprowadzić do powszechnej znajomości swojej wizji i celów oraz sprawić, aby były one podzielane przez pracowników i uznawane za ważne, powinna umieć wykorzystywać maksymalnie wiele umiejętności swoich pracowników, aby praca była interesująca, powinna zapewnić pracownikom odpowiedni poziom autonomii podczas pracy oraz informować o ocenie ich dokonań. Dużą pomocą dla osiągnięcia tych celów może być oczywiście nowoczesna technologia, tzn. m.in. intranet, system scentralizowanych raportów, systemy komputerowe wspomagające zarządzania, w szczególności moduły HR. Jak zaznaczono jednak wcześniej, w natłoku innych ważnych informacji, te mogą nie docierać do adresatów. Podsumowując, mamy do czynienia z dwoma przeciwnymi zjawiskami, ze swoistym paradoksem. Maleje skuteczność procesów komunikacyjnych w organizacji, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizację chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji. We współczesnych organizacjach rolę takich kanałów przejmować zaczynają systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemu rozwoju pracowników. Nie są one już tylko

5 dr Rafał Mrówka SGH 5 treścią komunikacji. Poprzez ocenę pracownika i wypływający często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji. W tym miejscu może pojawić się pytanie, dlaczego systemy motywacji, oceny i rozwoju pracownika mogą efektywniej przekazywać pracownikowi sygnały o organizacji niż tradycyjne systemy oparte o przekaz oficjalnych informacji. Związane jest to z tym, że przy ocenie konkretnego pracownika komunikat skoncentrowany jest na jego osobie, bezpośrednio go dotyczy. Pracownik jest bezpośrednio zainteresowany treścią komunikatu, ma motywację do tego, aby go usłyszeć i przyswoić. Jeżeli przy okazji przekazywania takiego komunikatu pojawia się jednocześnie komunikat dotyczący całej organizacji spójny z tym komunikatem osobistym, pracownik często jest w stanie przyswoić całość. Znaczenie systemów motywacji, oceny i rozwoju pracownika jako elementów systemu komunikacji wewnętrznej można uzasadnić jeszcze z punktu widzenia celu, jaki stoi przed systemem komunikacji. Celem tym jest między innymi, co pokazano już wcześniej, wzbudzenie zaangażowania pracowników organizacji. Zaangażowanie natomiast wiąże się z koniecznością wzbudzenia motywacji wewnętrznej pracownika. Jak natomiast wskazuje wcześniej zaprezentowany model motywacji wewnętrznej, jednym z warunków jej wyzwolenie jest przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy, czyli sprawnie działający system ocen. Generalnie na system komunikacji wewnętrznej organizacji składa się każdy sygnał wysyłany przez organizację do swoich pracowników. Bez wątpienia sygnałem takim jest więc także ocena pracownika, wiążące się z tą oceną nagrody, awanse, możliwości rozwoju. Warunkiem efektywności takiego systemu jest oczywiście jego spójność. Z punktu widzenia budowania zaangażowania pracowników, wzbudzania ich motywacji wewnętrznej, ważne jest natomiast, aby sygnały te miały pewien potencjał motywacyjny. Warto odwołać się w tym miejscu do dość starej już, jednak ciągle aktualnej 2 dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga. Herzberg twierdził, że tzw. czynniki motywacji, w odróżnieniu od czynników higieny, mają kluczowe znaczenie dla wzbudzenia wewnętrznej motywacji do pracy, zaangażowania. Ich brak oznacza stan neutralny, 2 Słuszność tej teorii potwierdzili ostatnio w swoich badaniach między innymi Bassett-Jones i Lloyd (2005)

6 dr Rafał Mrówka SGH 6 wystąpienie zadowolenia z pracy, zwiększenie motywacji. Do czynników tych należą m.in. uznanie, możliwości rozwoju, zdobywania nowej wiedzy. Organizacja chcąc więc pokazać pracownikowi, że ceni jego zaangażowanie, powinna starać się wysyłać sygnały do pracownika, dając możliwości rozwoju, stosując ocenę. Wiele z opisanych powyżej teoretycznie zjawisk dostrzec można w praktyce w firmie X 3. W firmie tej w okresie od marca do maja 2008 roku przeprowadzone zostało badanie satysfakcji pracowników. Celem tego badania były zbadanie efektywności działań podejmowanych przez dział zasobów ludzkich wobec pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem analizy skuteczności komunikacji wewnętrznej w organizacji. Zdefiniowanym na wstępie bezpośrednim przejawem skuteczności tych działań miało być ogólne poczucie satysfakcji z pracy i przywiązania do firmy, które pośrednio miało przekładać się także na zaangażowanie w pracę pracowników. Firma X jest oddziałem międzynarodowego koncernu z branży budowlanej. W Polsce firma ma dwie fabryki jedną we wschodniej Polsce, drugą w zachodniej. Cała centrala firmy, działy zaplecza (finanse, sprzedaż, marketing, HR) mieszczą się przy drugiej fabryce przy pierwszej zatrudnionych jest tylko kilka osób, które muszą pełnić rolę obsługi administracyjnej na miejscu. Pierwsza fabryka zatrudnia ok. 150 osób, druga, łącznie z centralą, ok Badanie satysfakcji pracowników zrealizowane zostało przy pomocy metodologii przedstawionego na schemacie poniżej. Schemat 2 Proces badania satysfakcji pracowników 3 Ze względu na poufność niektórych informacji dane firmy nie mogą zostać ujawnione.

7 dr Rafał Mrówka SGH 7 Źródło: opracowanie własne Metodologia ta opiera się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod ilościowych. Pozwala ona na precyzyjne określenie specyficznych dla pracowników każdej organizacji obszarów satysfakcji, nadania im odpowiednich rang. Wykorzystanie w analizie wniosków zarówno o charakterze ilościowym, jak również jakościowym pozwala na wyciąganie głębszych wniosków wiążących się nie tylko ze statycznym opisem wskaźników ilościowych, ale także próbujących interpretować obserwowane zjawiska oraz ich przyczyny, a w rezultacie daje możliwość przygotowania rekomendacji zarządczych, które mogą w przyszłości przyczynić się do poprawy satysfakcji pracowników z pracy 4. W wyniku przeprowadzonych rozmów z przedstawicielami działu HR oraz wybranymi pracownikami firmy zaproponowano następujące obszary badania: Atmosfera i współpraca Warunki pracy Komunikacja wewnętrzna Możliwości rozwoju i awansu Bezpośredni przełożony Wynagrodzenia i świadczenia socjalne System ocen pracowniczych Oprócz wymienionych obszarów analizowany był także wskaźnik ogólnej satysfakcji z pracy (wskaźnik ten mierzono zarówno na początku, jak również na końcu kwestionariusza wskaźnik początkowy oznaczał spontaniczną reakcje, wskaźnik końcowy ocenę poprzedzoną szczegółową analizą) 5. Jak wspomniano wcześniej, założeniem badania było zwrócenie szczególnej uwagi na efektywność systemu komunikacji wewnętrznej organizacji. W tym momencie warto uzupełnić jednak informacje odnośnie działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi podejmowanymi przez firmę X. Firma X od lat w swoim regionie 4 Szczegółowo metodologia ta została opisana w opracowaniu: Mrówka, Pindelski (2007) 5 Na końcu niniejszego opracowania znajduje się zastosowany kwestionariusz badawczy.

8 dr Rafał Mrówka SGH 8 uznawana jest za jedną z tych, które najwięcej inwestują w swoich pracowników. Firma stara się między innymi kształtować wynagrodzenia swoich pracowników przynajmniej na poziomie zbliżonym do średniej w regionie, firma ma bardzo rozbudowany pakiet socjalny (opieka medyczna, dofinansowanie sportu, wypoczynku, dowóz pracowników do pracy, imprezy integracyjne) oraz przede wszystkim firma bardzo dużo inwestuje w rozwój pracowników (liczne szkolenia, dofinansowanie edukacji, studiów, studiów podyplomowych). Obiektywnie rzecz biorąc możliwości takich jest niezwykle dużo. Stosunkowo słabo rozwinięty jest natomiast system ocen pracowniczych. Wprawdzie zachęca się menedżerów do przeprowadzania rozmów oceniających z pracownikami, jednak nie opiera się to na precyzyjnie zdefiniowanych założeniach. Część z menedżerów traktuje więc ten obowiązek nie do końca rzetelnie. Problem ten dodatkowo potęguje fakt, że ocena nie ma wielkiego wpływu na jakikolwiek aspekt motywacji finansowej lub rzeczowej. Wynagrodzenia w firmie nie są związane z indywidualnymi wynikami, w niewielkim stopniu zależą wyłącznie od wyniku firmy jako całości. Porzucony został także pomysł indywidualnego nagradzania wybijających się pracowników gadżetami firmowymi zdaniem menedżerów gadżety te nie odzwierciedlały stopnia zaangażowania wybijających się pracowników. Sam system komunikacji w organizacji opierał się na mało sformalizowanej ogólnofirmowymi zasadami komunikacji menedżerów ze swoimi podwładnymi w zespołach, tablicach informacyjnych, nieregularnie wydawanej gazetce firmowej oraz w przypadku pracowników z dostępem do komputera poczcie mailowej oraz intranecie. W badaniu wzięło udział 579 pracowników, co stanowiło 65% badanej populacji. Ogólne wskaźniki satysfakcji pracowników ukształtowały się na następujących poziomach:

9 dr Rafał Mrówka SGH 9 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska. 3,9 Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim znajomym. 3,7 Schemat 3 Ogólne zadowolenie z pracy w X (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim znajomym Nie wiem / Nie mam zdania nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Schemat 4 Źródło: opracowanie własne Ogólne zadowolenie z pracy w X (rozkłady odpowiedzi)

10 dr Rafał Mrówka SGH 10 Poziom ogólnej satysfakcji z pracy dla całej firmy kształtował się więc na bardzo wysokim poziomie. Wprost swoje zadowolenie z pracy deklarowało od ponad 60% do niemal 70% badanych, natomiast niezadowolenie deklarowało od niecałych 5% do ok. 15% przebadanych. Poziom ogólnej satysfakcji z pracy mierzony pierwszym pytaniem kwestionariusza kształtował się na poziomie nieco wyższym niż na końcu kwestionariusza. Różnice w ocenie satysfakcji na początku i końcu kwestionariusza wynikać mogą z faktu, że poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są indywidualnie niżej niż satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest minimalnie lepiej przy spontanicznej reakcji, niż przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami. Jest to jednak zjawisko typowe. Oceny poszczególnych obszarów w badaniu (mierzone pytaniami podsumowującymi obszary) kształtowały się na następujących poziomach: Schemat 5 Ocena poszczególnych obszarów (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne

11 dr Rafał Mrówka SGH 11 Schemat 6 Ocena poszczególnych obszarów (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne Większość obszarów oceniono dość wysoko. Nie występują większe różnice pomiędzy ocenami poszczególnych obszarów. Najniżej oceniono system ocen pracowniczych, obszar opisujący oficjalny system komunikacji wewnętrznej oraz obszar opisujący system wynagrodzeń. Ta ostatnia kwestia oceniana jest jednak wyżej niż w większości innych firm, w których prowadzono badania przy pomocy podobnej metodologii. Pracownicy widzą natomiast pewną niewydolność systemu ocen oraz oficjalnego systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji. Dość dobrze oceniono także możliwości rozwoju i awansu. Możliwości te w X wydają się dla pracowników atrakcyjne. Najwyżej w badaniu oceniono warunki pracy. Oceny te są znakomite. Oceny atmosfery pracy oraz relacji z przełożonymi uznać można tylko za przeciętne. W większości firm, w których prowadzone podobne badania, są to obszary oceniane najwyżej, często wyżej niż w X. W kontekście postawionego celu badania, na uwagę zasługują szczególnie oceny obszaru komunikacji wewnętrznej:

12 dr Rafał Mrówka SGH 12 Schemat 7 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne Schemat 8 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne

13 dr Rafał Mrówka SGH 13 Komunikację wewnętrzną oceniono na przeciętnym poziomie. Najgorzej w obszarze oceniono komunikację z innymi działami. Problemy w tym zakresie potwierdzała także duża liczba komentarzy przy pytaniu otwartym. Jedną z gorzej ocenionych kwestii w obszarze jest możliwość wyrażania swoich wątpliwości. Wynikało stąd, że część pracowników (robotników) obawiała się głośno wyrażać swoje obawy. Konsekwencją takiej atmosfery mogła być niechęć pracowników do zgłaszania pomysłów, a w rezultacie mała innowacyjność firmy. Pracownicy mogli mieć także pewien niedosyt co do informacji o sytuacji firmy. Dzielenie się tymi informacjami mogłoby przyczynić się natomiast do budowy lojalności pracowników wobec firmy. Poszczególne kanały komunikacji oceniono następująco: Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie: nieformalne rozmowy z kolegami 3,8 mój przełożony 5,0 4,0 3,0 3,7 zebrania w zespole 3,4 informacje od związkowców i rady pracowniczej 2,6 2,0 1,0 3,2 spotkania z dyrekcją Intranet 3,7 gazetka 3,5 3,6 e 3,6 tablice informacyjne Schemat 9 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne

14 dr Rafał Mrówka SGH 14 Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% mój przełożony zebrania w zespole spotkania z dyrekcją tablice informacyjne e gazetka Intranet informacje od związkowców i rady pracowniczej nieformalne rozmowy z kolegami Nie wiem / Nie mam zdania nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Schemat 10 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne Wszystkie kanały komunikacji oceniono lepiej niż znajdujące się poza kontrolą firmy informacje płynące od związków zawodowych i rady pracowniczej. Dość nisko oceniono jednak zebrania w zespole oraz spotkania z dyrekcją. Uwagi pracowników sformułowane przy pytaniach otwartych były bardzo zróżnicowane. Szczególnie dotyczyło to uwag krytycznych. Wśród plusów X pracownicy wskazywali głównie na dobrą atmosferę pracy, znakomity pakiet socjalny, terminowe wypłacane wynagrodzenia, możliwości rozwoju oraz dobre warunki pracy. Wśród negatywów pracownicy wskazywali głównie na niedogodności pracy w systemie 4- brygadowym, słabą współpracę i komunikację pomiędzy działami oraz na niskie lub niesprawiedliwe wynagrodzenie. Przeprowadzone badanie pozwoliło sformułować następujące rekomendacje dla firmy X: W firmie powinna nastąpić poprawa przepływu informacji, szersze dzielenie się wiedzą z pracownikami, tłumaczenie, uzasadnianie podejmowanych decyzji, ale także słuchanie opinii pracowników i branie ich pod uwagę. Menedżerowie powinni częściej

15 dr Rafał Mrówka SGH 15 dzielić się z pracownikami informacjami o sytuacji firmy. Może to odbywać się podczas zebrań poszczególnych zespołów. Częściej powinny odbywać się także spotkania z dyrekcją, szczególnie w świetle braku poczucia pracowników posiadania pełnej wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej pozycji na rynku. Takie spotkania mogłyby także przyczynić się do wzmacniania kultury firmy, budowania lojalności wobec niej. Celowa wydaje się praca nad poprawą komunikacji pomiędzy działami. Umożliwić to może lepsza integracja nie tyle w ramach działów, co pomiędzy działami. Firma powinna stwarzać okazje do takiej integracji, zadbać o przekazywanie pracownikom także informacji o wpływie ich pracy na pracę innych działów oraz o zadaniach innych działów. Tam, gdzie jest to możliwe warto byłoby rozważyć możliwość rotacji pomiędzy stanowiskami nawet w różnych działach. Podobnie nowo przyjmowani pracownicy mogliby odbywać staże w kilku działach. Powinna nastąpić dalsza praca nad poprawą jakości zarządzania ludźmi przez menedżerów, szczególnie najniższych szczebli. Rozwój kompetencji menedżerskich menedżerów w zakresie umiejętności miękkich udzielania feedbacku, komunikacji, słuchania, oceniania, motywowania. Powinny zostać zorganizowane szkolenia w tym zakresie, wykorzystany coaching, mentoring. Menedżerowie powinni zostać także wyczuleni na konieczność traktowania pracowników z odpowiednim szacunkiem. Menedżerowie w większym stopniu powinni być coachami swoich podwładnych, powinni z nimi rozmawiać o ich rozwoju, motywować do niego. Firma powinna wysłać jasny, czytelny komunikat do pracowników o możliwości zgłaszania pomysłów, wyrażania wątpliwości. Z wyrażeniem jakichkolwiek wątpliwości nie może też wiązać się żadna kara. Osobami, które powinny zapewnić pracownikom w tym zakresie wsparcie powinni być bezpośredni przełożeni. Firma powinna doceniać pomysły pracowników, zachęcanie ich do zgłaszania pomysłów usprawnień, opracować programu wspierania inicjatyw pracowniczych, powiązać go z systemem motywacji i zaangażować w program ten jak największej liczby pracowników. Oceny powinna zostać powiązana ze zindywidualizowanym systemem premiowym, ewentualnymi nagrodami. Ocena powinna być także dla menedżerów narzędziem

16 dr Rafał Mrówka SGH 16 motywacji. Wyróżniający się pracownicy powinni czuć się po niej docenieni, powinna następować jasna komunikacja tego faktu. Jest to szczególnie istotne dla stanowisk robotniczych. Wymaga to jednak zachowania obiektywnych kryteriów oceny i komunikowania ich oraz wyszkolenia menedżerów w kierunku dokonywania obiektywnej oceny zwrotnej. Firma powinna zadbać, aby ważne dla pracowników decyzje, oceny oparte były na procedurach i jasno komunikowanych kryteriach. Należy unikać sytuacji, aby członkowie rodzin byli od siebie współzależni, mogli wpływać na swoje decyzje. Należy także każdorazowo przekazywać pracownikom szczegółowe uzasadnienia podejmowanych decyzji. Firma powinna podjąć pracę nad zobiektywizowaniem dostępu do awansów oraz szkoleń. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie warunki muszą spełnić, aby uzyskać dostęp do nich. Należy unikać uznaniowości, stosować w miarę możliwości obiektywne i jasno komunikowane kryteria. Pracownicy starający się o awans powinni uzyskiwać informację zwrotną o ocenie swojej kandydatury. Za komunikowanie kryteriów i ocen odpowiadać powinni bezpośredni przełożeni poszczególnych pracowników. Należy uczulić ich co do konieczności przekazywania podobnych informacji. Firma powinna podjąć pracę nad budową ścieżek rozwoju dla pracowników. Firma powinna utrzymać rozbudowany pakiet socjalny. Firma powinna utrzymać możliwości nauki i rozwoju. Firma powinna jaśniej komunikować pracownikom, że zapewnienie obecnego poziomu wynagrodzeń możliwe jest głównie właśnie za sprawą istnienia systemu 4- brygadowego. Po badaniu należy podjąć rzeczywiste działania poprawiające satysfakcję pracowników. Powinno to być jasno komunikowane pracownikom, a pracownicy w proces ten powinni być zaangażowani. Jak widać, duża część tych rekomendacji dotyczyła poprawy komunikacji wewnętrznej organizacji. Zauważyć jednak trzeba, że ogólna satysfakcja pracowników oceniona została wyraźnie wyżej niż sama komunikacja wewnętrzna. Pracowników firmy mimo wszystkich wad jej funkcjonowania można uznać za zadowolonych z pracy. Pracownicy mimo że nie

17 dr Rafał Mrówka SGH 17 mieli poczucia wielkiej efektywności systemu komunikacji w organizacji, firmę oceniali więc dobrze. Mogło to wynikać właśnie z efektywnego oddziaływania na nich innymi sygnałami, takimi jak rozbudowany pakiet socjalny, czy przede wszystkim ponadprzeciętne (znakomicie ocenione) możliwości rozwoju, jakie firma X zapewniała. Tak, jak wspomniano wcześniej trudno jest we współczesnych organizacjach budować efektywne systemy dzielenia się z pracownikami informacjami, wymiany informacji w ramach organizacji, jednak na poglądy pracowników, ich ocenę firmy oddziaływać można także zaiwaniając pracownikom możliwości rozwoju, czy też zapewniając im bodźce motywacyjne. Oczywiście przykład firmy X nie stanowi idealnego wzorca działań komunikacyjnych, jednak wskazuje, że nawet przy niedostatkach części elementów (system dzielenia się informacjami, system ocen), innymi bodźcami komunikacyjnymi można dobrze kształtować opinie pracowników o organizacji. Bibliografia: 1. Bassett-Jones, N., Lloyd, G. C., Does Herzberg's motivation theory have staying power?, Journal of Management Development, Vol. 24, Emerald Group Publishing Limited, Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, styczeń-luty 1987, s Mrówka, R., Pindelski, M., Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, ss

18 Załącznik kwestionariusz badania satysfakcji pracowników w firmie X Kwestionariusz badania satysfakcji pracowników X Polska Zapraszamy do udziału w Badaniu Satysfakcji Pracowników. Za pomocą niniejszej ankiety masz okazję wypowiedzieć się na temat Twojej pracy w X Polska. Aby zagwarantować Ci pełną anonimowość: powierzyliśmy badanie zewnętrznym konsultantom, specjalizującym się w badaniach satysfakcji pracowników, wyniki zostaną opracowane dla całej firmy, a żadna odpowiedź indywidualna nie będzie znana, ani rozpowszechniana, swoją ankietę wrzuć do urny. Wszystkie ankiety bezpośrednio trafią do zewnętrznych konsultantów. W niniejszym kwestionariuszu nie ma odpowiedzi dobrych, ani złych. Liczy się Twoja szczerość. Twoje odpowiedzi pozwolą nam ocenić aktualny stan rzeczy. Odpowiedz na pytania stawiając znak X przy odpowiedzi, która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii. Jeśli chcesz dopisać dodatkowo jakieś uwagi, komentarze, jest na nie miejsce pod koniec kwestionariusza każda uwaga zostanie szczegółowo przeanalizowana. Z góry bardzo dziękujemy za wzięcie udziału w niniejszym badaniu. Badanie satysfakcji pracowników X Polska

19 Odpowiedz na poniższe pytania stawiając X przy odpowiedzi, która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii. 1. Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska. nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Nie wiem / Nie mam zdania I. Atmosfera i współpraca: I.1 Lubię to, co robię. I.2 Atmosfera pracy w moim zespole jest dobra. I.3 Pracownicy X Polska traktowani są z szacunkiem. I.4 W razie potrzeby, mogę liczyć na pomoc i wsparcie pracowników z innych zespołów, działów. W relacjach między pracownikami a kierownictwem liczą się I.5 głównie sprawy zawodowe, a nie układy. I. Podsumowując, uważam, że atmosfera pracy jest dobra. II. Warunki pracy: II.1 Firma zapewnia mi niezbędne materiały i narzędzia pracy. II.2 Moje miejsce pracy ma wystarczający standard. II.3 Firma zapewnia mi bezpieczne warunki pracy. Praca w X Polska daje mi poczucie stabilności i bezpieczeństwa II.4 zatrudnienia. Moje ubranie robocze jest dostosowane do charakteru II.5 wykonywanej pracy. (odpowiadają osoby, których to dotyczy) II.6 W firmie przestrzegane jest prawo pracy. II.7 Jestem zadowolony z tego, że firma zapewnia dojazd do pracy. Pomiędzy moją pracą a życiem prywatnym zachowana jest II.8 właściwa równowaga. II.9 Zaplecze socjalne w X Polska jest odpowiednie. II. Podsumowując, warunki pracy w X Polska są na odpowiednim poziomie. Badanie satysfakcji pracowników X Polska

20 III. Komunikacja wewnętrzna: III.1 Bez obaw mogę wyrażać swoje opinie. III.2 Uwagi, które zgłaszam przełożonemu są poważnie traktowane. III.3 Nowe pomysły zgłaszane przez pracowników są cenione w naszej firmie. III.4 Przełożeni w wystarczającym stopniu informują mnie o ważnych sprawach. III.5 Otrzymuję zbyt dużo niepotrzebnych informacji. III.6 Inne działy/osoby przekazują mi wszystkie niezbędne dla mnie informacje. III.7 Wiem, czego się ode mnie oczekuje moje obowiązki i odpowiedzialność są jasno określone. III.8 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w fabryce. III.9 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w innych działach firmy. III.10 Wiem, gdzie mogę znaleźć potrzebne mi informacje. III.11 Wiem jakie są cele mojego działu. III.12 Znam sytuację mojej firmy. III.13 Znam strategię mojej firmy. III.14 Rozumiem decyzje, które są podejmowane w firmie. III.15 Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie (oceń wymienione poniżej): a) mój przełożony b) zebrania w zespole c) spotkania z dyrekcją d) tablice informacyjne e) e (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) f) gazetka g) Intranet (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) h) informacje od związkowców i rady pracowniczej i) nieformalne rozmowy z kolegami III. Podsumowując, przepływ informacji oraz moja wiedza o tym, co dzieje się w firmie są wystarczające. nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Nie wiem / Nie mam zdania IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6 IV.7 IV. IV. Możliwości rozwoju i awansu: Możliwość nauki i rozwoju jest dla mnie ważniejsza niż spokój w mojej pracy. X Polska zapewnia pracownikom wsparcie w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności. Zasady dofinansowania do szkoleń/studiów są jasne i klarowne. Uważam, że zasady awansów w firmie są jasne. Firma umożliwia mi uczestniczenie w szkoleniach niezbędnych do wykonywania mojej pracy. Chętnie uczestniczę w szkoleniach oferowanych przez firmę. Pracując w X Polska poszerzyłem swoją wiedzę i umiejętności. Podsumowując, możliwości rozwoju w X Polska spełniają moje oczekiwania. Badanie satysfakcji pracowników X Polska

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych

Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych Wiadomości Ubezpieczeniowe 3/2009 BEATA NOWOTARSKA-ROMANIAK Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych W działalności firm usługowych w tym i firm ubezpieczeniowych

Bardziej szczegółowo

Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników

Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników III Forum Marketingu i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, 20-21 września 2012 r. Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH rafal.mrowka@sgh.waw.pl

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Olga Reyzz Rubini Head of Internal Audit Gedeon Richter Polska orubini@grodzisk.rgnet.org Wrocław, 29.05.2015 Program Parę słów o Gedeon Richter

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji pracowników Sąd Rejonowy Lublin - Zachód

Badanie satysfakcji pracowników Sąd Rejonowy Lublin - Zachód Badanie satysfakcji pracowników PWP Edukacja w dziedzinie zarządzania czasem i kosztami postępowań sądowych case management Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 1 Przygotowania Badanie anonimowe Koncentracja

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 14/2013 WÓJTA GMINY JEZIORA WIELKIE. z dnia 25 marca 2013 r.

ZARZĄDZENIE NR 14/2013 WÓJTA GMINY JEZIORA WIELKIE. z dnia 25 marca 2013 r. ZARZĄDZENIE NR 14/2013 WÓJTA GMINY JEZIORA WIELKIE z dnia 25 marca 2013 r. w sprawie wprowadzenia regularnego badania satysfakcji i motywacji pracowników w Urzędzie Gminy Jeziora Wielkie Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA)

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) WILDMARKET szkolenia i coaching Szkolenia Coaching Doradztwo Outplacement Rekrutacja i selekcja Badanie potrzeb szkoleniowych Programy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

zrealizowanego dla: Badanie aktywowano 18.09.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl)

zrealizowanego dla: Badanie aktywowano 18.09.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl) Barometr Satysfakcji i Klimatu Organizacyjnego Raport z badania zrealizowanego dla: TP Badanie aktywowano 18.09.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl) O badaniu Badanie

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 64/2012 WÓJTA GMINY CHYNÓW z dnia 19 września 2012r. w sprawie przeprowadzenia badania satysfakcji pracowników Urzędu Gminy w Chynowie

ZARZĄDZENIE Nr 64/2012 WÓJTA GMINY CHYNÓW z dnia 19 września 2012r. w sprawie przeprowadzenia badania satysfakcji pracowników Urzędu Gminy w Chynowie ZARZĄDZENIE Nr 64/2012 WÓJTA GMINY CHYNÓW z dnia 19 września 2012r. w sprawie przeprowadzenia badania satysfakcji pracowników Urzędu Gminy w Chynowie Na podstawie art. 33 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Warszawa, 19 czerwca 2012 Cele badania Celem badania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Zespół ewaluacyjny w składzie: A. Czajkowski, D. Stokłosa, K. Zawarska przygotował i przeprowadził ewaluację dotyczącą współpracy

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników Motywowanie pracowników Terminy szkolenia Cele szkolenia Celem szkolenia jest dostarczenie narzędzi oraz praktyczne przećwiczenie aspektów związanych z tworzeniem efektywnych zespołów oraz motywowania

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI SZKOLENIA DLA NAUCZYCIELI W RAMACH PROJEKTU JA MŁODY OBYWATEL

RAPORT Z EWALUACJI SZKOLENIA DLA NAUCZYCIELI W RAMACH PROJEKTU JA MŁODY OBYWATEL RAPORT Z EWALUACJI SZKOLENIA DLA NAUCZYCIELI W RAMACH PROJEKTU JA MŁODY OBYWATEL Raport ewaluacyjny numer 1 Projekt Ja-Młody Obywatel jest realizowany przy wsparciu Szwajcarii w ramach szwajcarskiego programu

Bardziej szczegółowo

JAK ZARZĄDZAMY NASZYMI FIRMAMI? Projekt trwa od czerwca 2012 do marca 2013 r.

JAK ZARZĄDZAMY NASZYMI FIRMAMI? Projekt trwa od czerwca 2012 do marca 2013 r. Firma szkoleniowo-doradcza Empiria wraz z partnerem społecznym: Chrzanowską Izbą Gospodarczą zapraszają wszystkich przedsiębiorców z Powiatu Chrzanowskiego do udziału w projekcie, pt. III etapy projektu:

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność 1 RAPORT Z BADANIA Badanie potrzeb w zakresie rozwoju kompetencji wychowawczych wśród studentów kierunków nauczycielskich Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność http://fundacja-rea.org/ Fundacja REA

Bardziej szczegółowo

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Janusz Sytek Konferencja IPMA Październik 2013 roku Badanie Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami, DTI

Bardziej szczegółowo

Renata Ziaja-Guzy Badanie opinii personelu jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi

Renata Ziaja-Guzy Badanie opinii personelu jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi Renata Ziaja-Guzy Badanie opinii personelu jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi Celem artykułu jest przedstawienie jednego z narzędzi zarządzania personelem, którym jest badanie opinii personelu.

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 8 do Regulaminu Okresowego Oceniania ów UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM Imię i Nazwisko Stanowisko Jednostka organizacyjna Przypomnienie podstawowych

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski jako narzędzie do rozwoju pracowników i zespołu oraz budowania odpowiedzialności Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski? Jakie mają Państwo pytania? wzrost umiejętności

Bardziej szczegółowo

FOTO. Dlaczego pomagają? pracownicy Citi Handlowy o ich zaangażowaniu w wolontariat

FOTO. Dlaczego pomagają? pracownicy Citi Handlowy o ich zaangażowaniu w wolontariat FOTO Dlaczego pomagają? pracownicy Citi Handlowy o ich zaangażowaniu w wolontariat O BADANIU Badanie uczestników Programu Wolontariatu Pracowniczego Citi Handlowy zostało przeprowadzone przez Fundację

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I n t e r n a l i z a t o r U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA M

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 7 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA KIERUJĄCEGO JEDNOSTKĄ ADMINISTRACYJNĄ /ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

Bardziej szczegółowo

ANALIZA ANKIETY: JA I SZKOŁA - Ankieta dla uczniów

ANALIZA ANKIETY: JA I SZKOŁA - Ankieta dla uczniów ANALIZA ANKIETY: JA I SZKOŁA - Ankieta dla uczniów Ankieta przeprowadzona wśród uczniów klas IV V w Szkole Podstawowej nr 79. Jej celem zbadanie atmosfery panującej wśród uczniów w szkole, korelacji nauczyciel

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja jakości kształcenia Analityka medyczna - studia podyplomowe

Ewaluacja jakości kształcenia Analityka medyczna - studia podyplomowe 2013/2014 Dział Jakości Kształcenia UM w Lublinie - Biuro Oceny Jakości Kształcenia Spis treści 1. Problematyka i metodologia badań... 3 2. Charakterystyka badanej zbiorowości... 4 3. Satysfakcja słuchaczy

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej dotyczącej przestrzegania norm społecznych w Szkole Podstawowej w Karpicku

Raport z ewaluacji wewnętrznej dotyczącej przestrzegania norm społecznych w Szkole Podstawowej w Karpicku Raport z ewaluacji wewnętrznej dotyczącej przestrzegania norm społecznych w Szkole Podstawowej w Karpicku Opracowała M. Janas 1 Spis treści: 1. Wprowadzenie.. s. 3. 2. Analiza... s. 5. 3. Podsumowanie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 33/2013 Starosty Nowodworskiego z dnia 27 sierpnia 2013 r.

ZARZĄDZENIE Nr 33/2013 Starosty Nowodworskiego z dnia 27 sierpnia 2013 r. w sprawie: ustalenia zasad przeprowadzania Starostwa Powiatowego ZARZĄDZENIE Nr 33/2013 Starosty Nowodworskiego z dnia 27 sierpnia 2013 r. w Nowym Dworze Mazowieckim. badań satysfakcji i motywacji pracowników

Bardziej szczegółowo

W raporcie znajdziesz

W raporcie znajdziesz BADANIE PROCESÓW REKRUTACJI 2013 W raporcie znajdziesz Spis treści{ 02/ 03/ 04/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09/ 10/ 11/ 12/ Spis treści Wstęp do badania Wielkość przedsiębiorstwa Przyczyny rekrutacji Kto rekrutuje?

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Analiza wyników ankiety satysfakcji ze studiów na Wydziale Pedagogiki i Psychologii Uniwersytetu Śląskiego za rok akademicki 2012/13

Analiza wyników ankiety satysfakcji ze studiów na Wydziale Pedagogiki i Psychologii Uniwersytetu Śląskiego za rok akademicki 2012/13 Analiza wyników ankiety satysfakcji ze studiów na Wydziale Pedagogiki i Psychologii Uniwersytetu Śląskiego za rok akademicki 2012/13 Ankieta satysfakcji ze studiów na Wydziale Pedagogiki i Psychologii,

Bardziej szczegółowo

ANKIETA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW URZĘDU

ANKIETA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW URZĘDU ANKIETA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW URZĘDU 1. Zajmowane stanowisko? kierownicze specjalistyczne 2. Okres zatrudnienia w Urzędzie: Mniej niż rok 1-2 lat 3-5 lat 5-10 lat Powyżej 10 lat 3. Atmosfera

Bardziej szczegółowo

Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka Dorota Heintze Katarzyna Krasuska

Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka Dorota Heintze Katarzyna Krasuska Komunikacja interpersonalna między pracownikami przedszkola- Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w roku szkolnym 2014/2015 w Przedszkolu nr 23 w Warszawie Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO NAVO Od roku 2001 ogólnopolski dystrybutor P&G na rynku tradycyjnym 650 mln obrotu w

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji zawodowej pielęgniarek. Jerzy Krukowski

Badanie satysfakcji zawodowej pielęgniarek. Jerzy Krukowski Badanie satysfakcji zawodowej pielęgniarek Jerzy Krukowski październik 2008 Wstęp Dużą część naszego życia pochłania praca zawodowa. Często nie uświadamiamy sobie tego faktu. Zdarza się, zwłaszcza w zawodach

Bardziej szczegółowo

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r.

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Celem prezentacji jest: Przedstawienie roli i zadań koordynatora w moderowaniu sieci współpracy i samokształcenia. Wyjaśnienie specyfiki obowiązków

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Raport z badania ilościowego realizowanego wśród lekarzy i lekarzy

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Celem oceny jest przygotowanie rzetelnej, trafnej i obiektywnej informacji, która będzie stanowić przesłanki

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia. Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak

Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia. Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak Dlaczego należy badać satysfakcję z wynagrodzenia? Dla Polaków najważniejszym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Sławomir Brzózka, Umbrella Consulting; Stanisława Szołtysek, Kierownik programu, Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

Indeks Wspaniałego Szefa Praca z wynikami badania zaangażowania pracowników. Katarzyna Olczak, Skanska Commercial Development Europe

Indeks Wspaniałego Szefa Praca z wynikami badania zaangażowania pracowników. Katarzyna Olczak, Skanska Commercial Development Europe Indeks Wspaniałego Szefa Praca z wynikami badania zaangażowania pracowników Katarzyna Olczak, Skanska Commercial Development Europe Jedna z największych w świecie firm budowlanych i deweloperskich Obecność

Bardziej szczegółowo

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Program mentoringu dla nowych pracowników. edusquare.pl Łukasz Miedziński Program mentoringu dla nowych pracowników edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy)

Bardziej szczegółowo

Bankowość mobilna w oczach %&'(')#*+,- Polaków./&'01-%2$013/./& 2-#1*0'#41+/)2'+#'#$'& *3-%-2+-)51'.-# Warszawa, 6*&+-)17$0*4189:;<:=;88&:

Bankowość mobilna w oczach %&'(')#*+,- Polaków./&'01-%2$013/./& 2-#1*0'#41+/)2'+#'#$'& *3-%-2+-)51'.-# Warszawa, 6*&+-)17$0*4189:;<:=;88&: Bankowość!"#$ mobilna w oczach %&'(')#*+,- Polaków./&'01-%2$013/./& 2-#1*0'#41+/)2'+#'#$'& *3-%-2+-)51'.-# Warszawa, 6*&+-)17$0*4189:;

Bardziej szczegółowo

Raport z badao ewaluacyjnych projektu Aktywnośd się opłaca

Raport z badao ewaluacyjnych projektu Aktywnośd się opłaca Raport z badao ewaluacyjnych projektu Aktywnośd się opłaca Współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Priorytet VII. Promocja integracji społecznej. Działanie

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U2YR Szanowni Państwo, Niniejszy dokument stanowi indywidualny raport dedykowany dla Państwa firmy. Powstał on na bazie ankiety wypełnionej przez Państwa

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Europejski Uniwersytet Wschodni Raport z badań satysfakcji ze studiowania w Lublinie studentów z krajów Partnerstwa Wschodniego.

Europejski Uniwersytet Wschodni Raport z badań satysfakcji ze studiowania w Lublinie studentów z krajów Partnerstwa Wschodniego. Bohdan Rożnowski (KUL) Dorota Bryk (KUL) Europejski Uniwersytet Wschodni Raport z badań satysfakcji ze studiowania w Lublinie studentów z krajów Partnerstwa Wschodniego Abstrakt W ramach projektu Europejski

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie 24 sierpnia 30 listopada 2012 roku Anna Radziszewska 1 Ideą projektu Rodzic i gimnazjalista Bliżej siebie było rozwijanie kompetencji wychowawczych,

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów...

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów... Spis treści Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej.... 4 Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów.... 4 Wyniki badania... 6 Rozliczanie produkcji

Bardziej szczegółowo