SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I
|
|
- Ksawery Marek Świątek
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 dr Rafał Mrówka SGH 1 SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI. 1 NA PRZYKŁADZIE FIRMY PRODUKCYJNEJ Z BRANŻY BUDOWLANEJ. Dr Rafał Mrówka Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja: Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników jako narzędzie komunikacji wewnątrz organizacji na przykładzie firmy produkcyjnej z branży budowlanej, [w:] red. M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s
2 dr Rafał Mrówka SGH 2 Streszczenie Przedmiotem opracowania jest ukazanie systemów motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników nie tylko jako treści, ale także jako narzędzi komunikacji wewnątrz organizacji. We współczesnych organizacjach maleje skuteczność procesów komunikacyjnych, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizacje chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby, kanały komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji. Rolę takich kanałów przejmować zaczynają właśnie systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemy rozwoju pracowników. Poprzez ocenę pracownika i wypływające często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji. Zjawiska te pokazane zostały na przykładzie wybranej firmy produkcyjnej z branży budowlanej w Polsce, w której zrealizowano badanie satysfakcji pracowników. Summary MOTIVATION SYSTEM, EMPLOYEES APPRAISAL SYSTEM AND CONSCIOUS EMPLOYEES DEVELOPMENT SYSTEM AS AN INTERNAL COMMUNICATION TOOL WITHIN AN ORGANIZATION. Case study based on a production company operating on the building & construction market The aim of the case study is to present motivation system, employees appraisal system and conscious employees development system as an internal communication tool within an organization. Efficiency of communication processes in today s organizations is deteriorating along with growing importance of those processes. This implies that organizations in order to enhance knowledge workers involvement need to search for alternative communication channels with knowledge workers that could replace traditional means of information sharing. The role of alternative communication channels started to be taken by motivation system, employees appraisal and development system. Employee s appraisal which often results in motivation incentives, employee s professional development activities enables an organization not only to convey information about an employee but also to enables to build an organization image, shows its goals and strategy. Trends described thereinafter are based on an employees satisfaction survey carried out in a production company operating on a building & construction market.
3 dr Rafał Mrówka SGH 3 Struktury współczesnych organizacji biznesowych coraz częściej stają się bardziej skomplikowane. Wynika to ze specyfiki współczesnego otoczenia gospodarczego zmuszającego organizacje do tworzenia oddziałów, w tym oddziałów w innych krajach, luźnej współpracy z partnerami w ramach swoistych sieci organizacyjnych, outsourcingu usług pomocniczych itp. Zjawiska te oprócz oczywistych dzisiaj korzyści biznesowych znacząco komplikują jednak komunikację w ramach organizacji. Tradycyjne systemy komunikacji wewnętrznej oparte o przekazywaniu oficjalnych informacji bezpośrednio do pracowników są często niewydolne. Sytuacji nie poprawia także w wystarczającym stopniu dostępność nowych kanałów komunikacji wewnętrznej takich jak poczta firmowa, czy intranet. Pracownicy rzadko wykorzystują je w odpowiedni sposób, głównie za sprawą zalewu informacją, jaki przeżywają. Z drugiej jednak strony dla współczesnych organizacji znaczenie efektywnej komunikacji rośnie. Wiąże się to ze specyfiką pracowników współczesnych organizacji. Coraz częściej są to pracownicy wiedzy specjaliści, z dużym doświadczeniem, kształceni do wykonywania swoich obowiązków podczas długoletniego procesu, cenni dla firmy, których efektywność zależy nie tyle od precyzyjnego wykonywania ściśle zdefiniowanych instrukcji, co od kreatywności, zaangażowania, pomysłowości. Jednym z warunków wyzwolenia zaangażowania pracowników jest natomiast dostarczenie im wiedzy o celu wykonywanej pracy, zbudowanie poczucia znaczenia tej pracy, a tym nierozerwalnie wiąże się sprawna i efektywna komunikacja. Znakomicie zjawisko to tłumaczy pojęcie wyzwalania motywacji wewnętrznej. Ilustruje to model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama. Zgodnie z tym modelem (Hackman, Oldham; 1980) pracowników w szczególny sposób mobilizuje do pracy i prowadzi do wystąpienia satysfakcji z niej oraz wewnętrznej motywacji zestaw trzech krytycznych stanów: odczuwanego znaczenia pracy, poczucia odpowiedzialności oraz znajomości wyników pracy. Dodatkowo, na odczuwane znaczenie pracy wpływa różnorodność umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy, identyfikacja pracownika z celem pracy oraz znaczenie tego celu, a na poczucie odpowiedzialności odczuwana autonomia (Schemat 1).
4 dr Rafał Mrówka SGH 4 Informacja zwrotna Odczuwane znaczenie pracy: różnorodność potrzebnych umiejętności identyfikacja celu znaczenie celu Poczucie odpowiedzialności: autonomia Wewnętrzna motywacja do pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980 Schemat 1 Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama Z modelu tego wynikają ważne wnioski związane także z systemami komunikacji wewnętrznej. Aby podnieść motywację wewnętrzną pracowników, a tym samym bardziej związać ich z organizacją i poprawić jej wyniki, organizacja powinna doprowadzić do powszechnej znajomości swojej wizji i celów oraz sprawić, aby były one podzielane przez pracowników i uznawane za ważne, powinna umieć wykorzystywać maksymalnie wiele umiejętności swoich pracowników, aby praca była interesująca, powinna zapewnić pracownikom odpowiedni poziom autonomii podczas pracy oraz informować o ocenie ich dokonań. Dużą pomocą dla osiągnięcia tych celów może być oczywiście nowoczesna technologia, tzn. m.in. intranet, system scentralizowanych raportów, systemy komputerowe wspomagające zarządzania, w szczególności moduły HR. Jak zaznaczono jednak wcześniej, w natłoku innych ważnych informacji, te mogą nie docierać do adresatów. Podsumowując, mamy do czynienia z dwoma przeciwnymi zjawiskami, ze swoistym paradoksem. Maleje skuteczność procesów komunikacyjnych w organizacji, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizację chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji. We współczesnych organizacjach rolę takich kanałów przejmować zaczynają systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemu rozwoju pracowników. Nie są one już tylko
5 dr Rafał Mrówka SGH 5 treścią komunikacji. Poprzez ocenę pracownika i wypływający często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji. W tym miejscu może pojawić się pytanie, dlaczego systemy motywacji, oceny i rozwoju pracownika mogą efektywniej przekazywać pracownikowi sygnały o organizacji niż tradycyjne systemy oparte o przekaz oficjalnych informacji. Związane jest to z tym, że przy ocenie konkretnego pracownika komunikat skoncentrowany jest na jego osobie, bezpośrednio go dotyczy. Pracownik jest bezpośrednio zainteresowany treścią komunikatu, ma motywację do tego, aby go usłyszeć i przyswoić. Jeżeli przy okazji przekazywania takiego komunikatu pojawia się jednocześnie komunikat dotyczący całej organizacji spójny z tym komunikatem osobistym, pracownik często jest w stanie przyswoić całość. Znaczenie systemów motywacji, oceny i rozwoju pracownika jako elementów systemu komunikacji wewnętrznej można uzasadnić jeszcze z punktu widzenia celu, jaki stoi przed systemem komunikacji. Celem tym jest między innymi, co pokazano już wcześniej, wzbudzenie zaangażowania pracowników organizacji. Zaangażowanie natomiast wiąże się z koniecznością wzbudzenia motywacji wewnętrznej pracownika. Jak natomiast wskazuje wcześniej zaprezentowany model motywacji wewnętrznej, jednym z warunków jej wyzwolenie jest przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy, czyli sprawnie działający system ocen. Generalnie na system komunikacji wewnętrznej organizacji składa się każdy sygnał wysyłany przez organizację do swoich pracowników. Bez wątpienia sygnałem takim jest więc także ocena pracownika, wiążące się z tą oceną nagrody, awanse, możliwości rozwoju. Warunkiem efektywności takiego systemu jest oczywiście jego spójność. Z punktu widzenia budowania zaangażowania pracowników, wzbudzania ich motywacji wewnętrznej, ważne jest natomiast, aby sygnały te miały pewien potencjał motywacyjny. Warto odwołać się w tym miejscu do dość starej już, jednak ciągle aktualnej 2 dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga. Herzberg twierdził, że tzw. czynniki motywacji, w odróżnieniu od czynników higieny, mają kluczowe znaczenie dla wzbudzenia wewnętrznej motywacji do pracy, zaangażowania. Ich brak oznacza stan neutralny, 2 Słuszność tej teorii potwierdzili ostatnio w swoich badaniach między innymi Bassett-Jones i Lloyd (2005)
6 dr Rafał Mrówka SGH 6 wystąpienie zadowolenia z pracy, zwiększenie motywacji. Do czynników tych należą m.in. uznanie, możliwości rozwoju, zdobywania nowej wiedzy. Organizacja chcąc więc pokazać pracownikowi, że ceni jego zaangażowanie, powinna starać się wysyłać sygnały do pracownika, dając możliwości rozwoju, stosując ocenę. Wiele z opisanych powyżej teoretycznie zjawisk dostrzec można w praktyce w firmie X 3. W firmie tej w okresie od marca do maja 2008 roku przeprowadzone zostało badanie satysfakcji pracowników. Celem tego badania były zbadanie efektywności działań podejmowanych przez dział zasobów ludzkich wobec pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem analizy skuteczności komunikacji wewnętrznej w organizacji. Zdefiniowanym na wstępie bezpośrednim przejawem skuteczności tych działań miało być ogólne poczucie satysfakcji z pracy i przywiązania do firmy, które pośrednio miało przekładać się także na zaangażowanie w pracę pracowników. Firma X jest oddziałem międzynarodowego koncernu z branży budowlanej. W Polsce firma ma dwie fabryki jedną we wschodniej Polsce, drugą w zachodniej. Cała centrala firmy, działy zaplecza (finanse, sprzedaż, marketing, HR) mieszczą się przy drugiej fabryce przy pierwszej zatrudnionych jest tylko kilka osób, które muszą pełnić rolę obsługi administracyjnej na miejscu. Pierwsza fabryka zatrudnia ok. 150 osób, druga, łącznie z centralą, ok Badanie satysfakcji pracowników zrealizowane zostało przy pomocy metodologii przedstawionego na schemacie poniżej. Schemat 2 Proces badania satysfakcji pracowników 3 Ze względu na poufność niektórych informacji dane firmy nie mogą zostać ujawnione.
7 dr Rafał Mrówka SGH 7 Źródło: opracowanie własne Metodologia ta opiera się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod ilościowych. Pozwala ona na precyzyjne określenie specyficznych dla pracowników każdej organizacji obszarów satysfakcji, nadania im odpowiednich rang. Wykorzystanie w analizie wniosków zarówno o charakterze ilościowym, jak również jakościowym pozwala na wyciąganie głębszych wniosków wiążących się nie tylko ze statycznym opisem wskaźników ilościowych, ale także próbujących interpretować obserwowane zjawiska oraz ich przyczyny, a w rezultacie daje możliwość przygotowania rekomendacji zarządczych, które mogą w przyszłości przyczynić się do poprawy satysfakcji pracowników z pracy 4. W wyniku przeprowadzonych rozmów z przedstawicielami działu HR oraz wybranymi pracownikami firmy zaproponowano następujące obszary badania: Atmosfera i współpraca Warunki pracy Komunikacja wewnętrzna Możliwości rozwoju i awansu Bezpośredni przełożony Wynagrodzenia i świadczenia socjalne System ocen pracowniczych Oprócz wymienionych obszarów analizowany był także wskaźnik ogólnej satysfakcji z pracy (wskaźnik ten mierzono zarówno na początku, jak również na końcu kwestionariusza wskaźnik początkowy oznaczał spontaniczną reakcje, wskaźnik końcowy ocenę poprzedzoną szczegółową analizą) 5. Jak wspomniano wcześniej, założeniem badania było zwrócenie szczególnej uwagi na efektywność systemu komunikacji wewnętrznej organizacji. W tym momencie warto uzupełnić jednak informacje odnośnie działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi podejmowanymi przez firmę X. Firma X od lat w swoim regionie 4 Szczegółowo metodologia ta została opisana w opracowaniu: Mrówka, Pindelski (2007) 5 Na końcu niniejszego opracowania znajduje się zastosowany kwestionariusz badawczy.
8 dr Rafał Mrówka SGH 8 uznawana jest za jedną z tych, które najwięcej inwestują w swoich pracowników. Firma stara się między innymi kształtować wynagrodzenia swoich pracowników przynajmniej na poziomie zbliżonym do średniej w regionie, firma ma bardzo rozbudowany pakiet socjalny (opieka medyczna, dofinansowanie sportu, wypoczynku, dowóz pracowników do pracy, imprezy integracyjne) oraz przede wszystkim firma bardzo dużo inwestuje w rozwój pracowników (liczne szkolenia, dofinansowanie edukacji, studiów, studiów podyplomowych). Obiektywnie rzecz biorąc możliwości takich jest niezwykle dużo. Stosunkowo słabo rozwinięty jest natomiast system ocen pracowniczych. Wprawdzie zachęca się menedżerów do przeprowadzania rozmów oceniających z pracownikami, jednak nie opiera się to na precyzyjnie zdefiniowanych założeniach. Część z menedżerów traktuje więc ten obowiązek nie do końca rzetelnie. Problem ten dodatkowo potęguje fakt, że ocena nie ma wielkiego wpływu na jakikolwiek aspekt motywacji finansowej lub rzeczowej. Wynagrodzenia w firmie nie są związane z indywidualnymi wynikami, w niewielkim stopniu zależą wyłącznie od wyniku firmy jako całości. Porzucony został także pomysł indywidualnego nagradzania wybijających się pracowników gadżetami firmowymi zdaniem menedżerów gadżety te nie odzwierciedlały stopnia zaangażowania wybijających się pracowników. Sam system komunikacji w organizacji opierał się na mało sformalizowanej ogólnofirmowymi zasadami komunikacji menedżerów ze swoimi podwładnymi w zespołach, tablicach informacyjnych, nieregularnie wydawanej gazetce firmowej oraz w przypadku pracowników z dostępem do komputera poczcie mailowej oraz intranecie. W badaniu wzięło udział 579 pracowników, co stanowiło 65% badanej populacji. Ogólne wskaźniki satysfakcji pracowników ukształtowały się na następujących poziomach:
9 dr Rafał Mrówka SGH 9 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska. 3,9 Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim znajomym. 3,7 Schemat 3 Ogólne zadowolenie z pracy w X (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim znajomym Nie wiem / Nie mam zdania nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Schemat 4 Źródło: opracowanie własne Ogólne zadowolenie z pracy w X (rozkłady odpowiedzi)
10 dr Rafał Mrówka SGH 10 Poziom ogólnej satysfakcji z pracy dla całej firmy kształtował się więc na bardzo wysokim poziomie. Wprost swoje zadowolenie z pracy deklarowało od ponad 60% do niemal 70% badanych, natomiast niezadowolenie deklarowało od niecałych 5% do ok. 15% przebadanych. Poziom ogólnej satysfakcji z pracy mierzony pierwszym pytaniem kwestionariusza kształtował się na poziomie nieco wyższym niż na końcu kwestionariusza. Różnice w ocenie satysfakcji na początku i końcu kwestionariusza wynikać mogą z faktu, że poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są indywidualnie niżej niż satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest minimalnie lepiej przy spontanicznej reakcji, niż przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami. Jest to jednak zjawisko typowe. Oceny poszczególnych obszarów w badaniu (mierzone pytaniami podsumowującymi obszary) kształtowały się na następujących poziomach: Schemat 5 Ocena poszczególnych obszarów (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne
11 dr Rafał Mrówka SGH 11 Schemat 6 Ocena poszczególnych obszarów (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne Większość obszarów oceniono dość wysoko. Nie występują większe różnice pomiędzy ocenami poszczególnych obszarów. Najniżej oceniono system ocen pracowniczych, obszar opisujący oficjalny system komunikacji wewnętrznej oraz obszar opisujący system wynagrodzeń. Ta ostatnia kwestia oceniana jest jednak wyżej niż w większości innych firm, w których prowadzono badania przy pomocy podobnej metodologii. Pracownicy widzą natomiast pewną niewydolność systemu ocen oraz oficjalnego systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji. Dość dobrze oceniono także możliwości rozwoju i awansu. Możliwości te w X wydają się dla pracowników atrakcyjne. Najwyżej w badaniu oceniono warunki pracy. Oceny te są znakomite. Oceny atmosfery pracy oraz relacji z przełożonymi uznać można tylko za przeciętne. W większości firm, w których prowadzone podobne badania, są to obszary oceniane najwyżej, często wyżej niż w X. W kontekście postawionego celu badania, na uwagę zasługują szczególnie oceny obszaru komunikacji wewnętrznej:
12 dr Rafał Mrówka SGH 12 Schemat 7 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne Schemat 8 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne
13 dr Rafał Mrówka SGH 13 Komunikację wewnętrzną oceniono na przeciętnym poziomie. Najgorzej w obszarze oceniono komunikację z innymi działami. Problemy w tym zakresie potwierdzała także duża liczba komentarzy przy pytaniu otwartym. Jedną z gorzej ocenionych kwestii w obszarze jest możliwość wyrażania swoich wątpliwości. Wynikało stąd, że część pracowników (robotników) obawiała się głośno wyrażać swoje obawy. Konsekwencją takiej atmosfery mogła być niechęć pracowników do zgłaszania pomysłów, a w rezultacie mała innowacyjność firmy. Pracownicy mogli mieć także pewien niedosyt co do informacji o sytuacji firmy. Dzielenie się tymi informacjami mogłoby przyczynić się natomiast do budowy lojalności pracowników wobec firmy. Poszczególne kanały komunikacji oceniono następująco: Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie: nieformalne rozmowy z kolegami 3,8 mój przełożony 5,0 4,0 3,0 3,7 zebrania w zespole 3,4 informacje od związkowców i rady pracowniczej 2,6 2,0 1,0 3,2 spotkania z dyrekcją Intranet 3,7 gazetka 3,5 3,6 e 3,6 tablice informacyjne Schemat 9 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne
14 dr Rafał Mrówka SGH 14 Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% mój przełożony zebrania w zespole spotkania z dyrekcją tablice informacyjne e gazetka Intranet informacje od związkowców i rady pracowniczej nieformalne rozmowy z kolegami Nie wiem / Nie mam zdania nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Schemat 10 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne Wszystkie kanały komunikacji oceniono lepiej niż znajdujące się poza kontrolą firmy informacje płynące od związków zawodowych i rady pracowniczej. Dość nisko oceniono jednak zebrania w zespole oraz spotkania z dyrekcją. Uwagi pracowników sformułowane przy pytaniach otwartych były bardzo zróżnicowane. Szczególnie dotyczyło to uwag krytycznych. Wśród plusów X pracownicy wskazywali głównie na dobrą atmosferę pracy, znakomity pakiet socjalny, terminowe wypłacane wynagrodzenia, możliwości rozwoju oraz dobre warunki pracy. Wśród negatywów pracownicy wskazywali głównie na niedogodności pracy w systemie 4- brygadowym, słabą współpracę i komunikację pomiędzy działami oraz na niskie lub niesprawiedliwe wynagrodzenie. Przeprowadzone badanie pozwoliło sformułować następujące rekomendacje dla firmy X: W firmie powinna nastąpić poprawa przepływu informacji, szersze dzielenie się wiedzą z pracownikami, tłumaczenie, uzasadnianie podejmowanych decyzji, ale także słuchanie opinii pracowników i branie ich pod uwagę. Menedżerowie powinni częściej
15 dr Rafał Mrówka SGH 15 dzielić się z pracownikami informacjami o sytuacji firmy. Może to odbywać się podczas zebrań poszczególnych zespołów. Częściej powinny odbywać się także spotkania z dyrekcją, szczególnie w świetle braku poczucia pracowników posiadania pełnej wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej pozycji na rynku. Takie spotkania mogłyby także przyczynić się do wzmacniania kultury firmy, budowania lojalności wobec niej. Celowa wydaje się praca nad poprawą komunikacji pomiędzy działami. Umożliwić to może lepsza integracja nie tyle w ramach działów, co pomiędzy działami. Firma powinna stwarzać okazje do takiej integracji, zadbać o przekazywanie pracownikom także informacji o wpływie ich pracy na pracę innych działów oraz o zadaniach innych działów. Tam, gdzie jest to możliwe warto byłoby rozważyć możliwość rotacji pomiędzy stanowiskami nawet w różnych działach. Podobnie nowo przyjmowani pracownicy mogliby odbywać staże w kilku działach. Powinna nastąpić dalsza praca nad poprawą jakości zarządzania ludźmi przez menedżerów, szczególnie najniższych szczebli. Rozwój kompetencji menedżerskich menedżerów w zakresie umiejętności miękkich udzielania feedbacku, komunikacji, słuchania, oceniania, motywowania. Powinny zostać zorganizowane szkolenia w tym zakresie, wykorzystany coaching, mentoring. Menedżerowie powinni zostać także wyczuleni na konieczność traktowania pracowników z odpowiednim szacunkiem. Menedżerowie w większym stopniu powinni być coachami swoich podwładnych, powinni z nimi rozmawiać o ich rozwoju, motywować do niego. Firma powinna wysłać jasny, czytelny komunikat do pracowników o możliwości zgłaszania pomysłów, wyrażania wątpliwości. Z wyrażeniem jakichkolwiek wątpliwości nie może też wiązać się żadna kara. Osobami, które powinny zapewnić pracownikom w tym zakresie wsparcie powinni być bezpośredni przełożeni. Firma powinna doceniać pomysły pracowników, zachęcanie ich do zgłaszania pomysłów usprawnień, opracować programu wspierania inicjatyw pracowniczych, powiązać go z systemem motywacji i zaangażować w program ten jak największej liczby pracowników. Oceny powinna zostać powiązana ze zindywidualizowanym systemem premiowym, ewentualnymi nagrodami. Ocena powinna być także dla menedżerów narzędziem
16 dr Rafał Mrówka SGH 16 motywacji. Wyróżniający się pracownicy powinni czuć się po niej docenieni, powinna następować jasna komunikacja tego faktu. Jest to szczególnie istotne dla stanowisk robotniczych. Wymaga to jednak zachowania obiektywnych kryteriów oceny i komunikowania ich oraz wyszkolenia menedżerów w kierunku dokonywania obiektywnej oceny zwrotnej. Firma powinna zadbać, aby ważne dla pracowników decyzje, oceny oparte były na procedurach i jasno komunikowanych kryteriach. Należy unikać sytuacji, aby członkowie rodzin byli od siebie współzależni, mogli wpływać na swoje decyzje. Należy także każdorazowo przekazywać pracownikom szczegółowe uzasadnienia podejmowanych decyzji. Firma powinna podjąć pracę nad zobiektywizowaniem dostępu do awansów oraz szkoleń. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie warunki muszą spełnić, aby uzyskać dostęp do nich. Należy unikać uznaniowości, stosować w miarę możliwości obiektywne i jasno komunikowane kryteria. Pracownicy starający się o awans powinni uzyskiwać informację zwrotną o ocenie swojej kandydatury. Za komunikowanie kryteriów i ocen odpowiadać powinni bezpośredni przełożeni poszczególnych pracowników. Należy uczulić ich co do konieczności przekazywania podobnych informacji. Firma powinna podjąć pracę nad budową ścieżek rozwoju dla pracowników. Firma powinna utrzymać rozbudowany pakiet socjalny. Firma powinna utrzymać możliwości nauki i rozwoju. Firma powinna jaśniej komunikować pracownikom, że zapewnienie obecnego poziomu wynagrodzeń możliwe jest głównie właśnie za sprawą istnienia systemu 4- brygadowego. Po badaniu należy podjąć rzeczywiste działania poprawiające satysfakcję pracowników. Powinno to być jasno komunikowane pracownikom, a pracownicy w proces ten powinni być zaangażowani. Jak widać, duża część tych rekomendacji dotyczyła poprawy komunikacji wewnętrznej organizacji. Zauważyć jednak trzeba, że ogólna satysfakcja pracowników oceniona została wyraźnie wyżej niż sama komunikacja wewnętrzna. Pracowników firmy mimo wszystkich wad jej funkcjonowania można uznać za zadowolonych z pracy. Pracownicy mimo że nie
17 dr Rafał Mrówka SGH 17 mieli poczucia wielkiej efektywności systemu komunikacji w organizacji, firmę oceniali więc dobrze. Mogło to wynikać właśnie z efektywnego oddziaływania na nich innymi sygnałami, takimi jak rozbudowany pakiet socjalny, czy przede wszystkim ponadprzeciętne (znakomicie ocenione) możliwości rozwoju, jakie firma X zapewniała. Tak, jak wspomniano wcześniej trudno jest we współczesnych organizacjach budować efektywne systemy dzielenia się z pracownikami informacjami, wymiany informacji w ramach organizacji, jednak na poglądy pracowników, ich ocenę firmy oddziaływać można także zaiwaniając pracownikom możliwości rozwoju, czy też zapewniając im bodźce motywacyjne. Oczywiście przykład firmy X nie stanowi idealnego wzorca działań komunikacyjnych, jednak wskazuje, że nawet przy niedostatkach części elementów (system dzielenia się informacjami, system ocen), innymi bodźcami komunikacyjnymi można dobrze kształtować opinie pracowników o organizacji. Bibliografia: 1. Bassett-Jones, N., Lloyd, G. C., Does Herzberg's motivation theory have staying power?, Journal of Management Development, Vol. 24, Emerald Group Publishing Limited, Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, styczeń-luty 1987, s Mrówka, R., Pindelski, M., Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, ss
18 Załącznik kwestionariusz badania satysfakcji pracowników w firmie X Kwestionariusz badania satysfakcji pracowników X Polska Zapraszamy do udziału w Badaniu Satysfakcji Pracowników. Za pomocą niniejszej ankiety masz okazję wypowiedzieć się na temat Twojej pracy w X Polska. Aby zagwarantować Ci pełną anonimowość: powierzyliśmy badanie zewnętrznym konsultantom, specjalizującym się w badaniach satysfakcji pracowników, wyniki zostaną opracowane dla całej firmy, a żadna odpowiedź indywidualna nie będzie znana, ani rozpowszechniana, swoją ankietę wrzuć do urny. Wszystkie ankiety bezpośrednio trafią do zewnętrznych konsultantów. W niniejszym kwestionariuszu nie ma odpowiedzi dobrych, ani złych. Liczy się Twoja szczerość. Twoje odpowiedzi pozwolą nam ocenić aktualny stan rzeczy. Odpowiedz na pytania stawiając znak X przy odpowiedzi, która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii. Jeśli chcesz dopisać dodatkowo jakieś uwagi, komentarze, jest na nie miejsce pod koniec kwestionariusza każda uwaga zostanie szczegółowo przeanalizowana. Z góry bardzo dziękujemy za wzięcie udziału w niniejszym badaniu. Badanie satysfakcji pracowników X Polska
19 Odpowiedz na poniższe pytania stawiając X przy odpowiedzi, która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii. 1. Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska. nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Nie wiem / Nie mam zdania I. Atmosfera i współpraca: I.1 Lubię to, co robię. I.2 Atmosfera pracy w moim zespole jest dobra. I.3 Pracownicy X Polska traktowani są z szacunkiem. I.4 W razie potrzeby, mogę liczyć na pomoc i wsparcie pracowników z innych zespołów, działów. W relacjach między pracownikami a kierownictwem liczą się I.5 głównie sprawy zawodowe, a nie układy. I. Podsumowując, uważam, że atmosfera pracy jest dobra. II. Warunki pracy: II.1 Firma zapewnia mi niezbędne materiały i narzędzia pracy. II.2 Moje miejsce pracy ma wystarczający standard. II.3 Firma zapewnia mi bezpieczne warunki pracy. Praca w X Polska daje mi poczucie stabilności i bezpieczeństwa II.4 zatrudnienia. Moje ubranie robocze jest dostosowane do charakteru II.5 wykonywanej pracy. (odpowiadają osoby, których to dotyczy) II.6 W firmie przestrzegane jest prawo pracy. II.7 Jestem zadowolony z tego, że firma zapewnia dojazd do pracy. Pomiędzy moją pracą a życiem prywatnym zachowana jest II.8 właściwa równowaga. II.9 Zaplecze socjalne w X Polska jest odpowiednie. II. Podsumowując, warunki pracy w X Polska są na odpowiednim poziomie. Badanie satysfakcji pracowników X Polska
20 III. Komunikacja wewnętrzna: III.1 Bez obaw mogę wyrażać swoje opinie. III.2 Uwagi, które zgłaszam przełożonemu są poważnie traktowane. III.3 Nowe pomysły zgłaszane przez pracowników są cenione w naszej firmie. III.4 Przełożeni w wystarczającym stopniu informują mnie o ważnych sprawach. III.5 Otrzymuję zbyt dużo niepotrzebnych informacji. III.6 Inne działy/osoby przekazują mi wszystkie niezbędne dla mnie informacje. III.7 Wiem, czego się ode mnie oczekuje moje obowiązki i odpowiedzialność są jasno określone. III.8 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w fabryce. III.9 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w innych działach firmy. III.10 Wiem, gdzie mogę znaleźć potrzebne mi informacje. III.11 Wiem jakie są cele mojego działu. III.12 Znam sytuację mojej firmy. III.13 Znam strategię mojej firmy. III.14 Rozumiem decyzje, które są podejmowane w firmie. III.15 Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie (oceń wymienione poniżej): a) mój przełożony b) zebrania w zespole c) spotkania z dyrekcją d) tablice informacyjne e) e (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) f) gazetka g) Intranet (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) h) informacje od związkowców i rady pracowniczej i) nieformalne rozmowy z kolegami III. Podsumowując, przepływ informacji oraz moja wiedza o tym, co dzieje się w firmie są wystarczające. nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się zgadzam Nie wiem / Nie mam zdania IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6 IV.7 IV. IV. Możliwości rozwoju i awansu: Możliwość nauki i rozwoju jest dla mnie ważniejsza niż spokój w mojej pracy. X Polska zapewnia pracownikom wsparcie w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności. Zasady dofinansowania do szkoleń/studiów są jasne i klarowne. Uważam, że zasady awansów w firmie są jasne. Firma umożliwia mi uczestniczenie w szkoleniach niezbędnych do wykonywania mojej pracy. Chętnie uczestniczę w szkoleniach oferowanych przez firmę. Pracując w X Polska poszerzyłem swoją wiedzę i umiejętności. Podsumowując, możliwości rozwoju w X Polska spełniają moje oczekiwania. Badanie satysfakcji pracowników X Polska
wyniki badania satysfakcji
wyniki badania satysfakcji instytut medycyny pracy 1 struktura prezentacji Informacje o badaniu Wyniki badania Podsumowanie Rekomendacje 2 informacje o badaniu 1/2 Realizacja badania Termin realizacji:
Bardziej szczegółowo!!!!!! HR Development. Firma Kwiatek i Wspólnicy! Data wygenerowania raportu :45:10!
HR Development Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 05-07-2014 15:45:10 Team Insight Survey jest narzędziem wykorzystywanym do pomiaru atmosfery w zespole / w firmie. Model, leżący u podstaw
Bardziej szczegółowoGeneracja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
Bardziej szczegółowoProjekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoSzkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje
Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Jak zmotywować pracowników, by pracowali lepiej,
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowoPodstawa: analiza wyników anonimowych ankiet badania satysfakcji pracowników Wydziału Farmaceutycznego UMK, przeprowadzonych w latach
Raport z badania satysfakcji pracowników prowadzonego w trybie Zarządzenia Rektora nr 57 z roku 2016 na Wydziale Farmaceutycznym Collegium Medicum za lata 2015-2018 Podstawa: analiza wyników anonimowych
Bardziej szczegółowoAudyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne
Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Olga Reyzz Rubini Head of Internal Audit Gedeon Richter Polska orubini@grodzisk.rgnet.org Wrocław, 29.05.2015 Program Parę słów o Gedeon Richter
Bardziej szczegółowoBadania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl
to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość
Bardziej szczegółowoAtmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych
Wiadomości Ubezpieczeniowe 3/2009 BEATA NOWOTARSKA-ROMANIAK Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych W działalności firm usługowych w tym i firm ubezpieczeniowych
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE NR 14/2013 WÓJTA GMINY JEZIORA WIELKIE. z dnia 25 marca 2013 r.
ZARZĄDZENIE NR 14/2013 WÓJTA GMINY JEZIORA WIELKIE z dnia 25 marca 2013 r. w sprawie wprowadzenia regularnego badania satysfakcji i motywacji pracowników w Urzędzie Gminy Jeziora Wielkie Na podstawie art.
Bardziej szczegółowoX SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni
X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych
Bardziej szczegółowoTermin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
Bardziej szczegółowoOcena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy
Bardziej szczegółowoZaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters
Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych
Bardziej szczegółowoKomunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników
III Forum Marketingu i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, 20-21 września 2012 r. Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH rafal.mrowka@sgh.waw.pl
Bardziej szczegółowoZarządzanie przedszkolem służy jego rozwojowi. Zarządzanie sprzyja indywidualnej i zespołowej pracy nauczycieli.
Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w roku szkolnym 2016/2017 w Przedszkolu Samorządowym w Krzeszowicach Zarządzanie przedszkolem służy jego rozwojowi. Zarządzanie sprzyja indywidualnej i zespołowej
Bardziej szczegółowoInteligentne zarządzanie efektywnością pracowników
Inteligentne zarządzanie efektywnością pracowników SMART Performance Management Bieżący monitoring przebiegu pracy i procesów Szybka i łatwa ocena rezultatów pracy Koncentracja na kluczowych celach organizacji
Bardziej szczegółowoOcena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...
Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika
Bardziej szczegółowoKlienci (opcjonalnie)
CO TO JEST MYVIEW 360 LIDER I CZEMU SŁUŻY? To narzędzie do pozyskiwania informacji zwrotnej z wielu źródeł, zwanej oceną 360 stopni. Zostało zaprojektowane, aby wspierać rozwój menedżerów. Zawiera informacje
Bardziej szczegółowoDwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem
Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny
Bardziej szczegółowoZałącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Bardziej szczegółowoBadanie satysfakcji pracowników Sąd Rejonowy Lublin - Zachód
Badanie satysfakcji pracowników PWP Edukacja w dziedzinie zarządzania czasem i kosztami postępowań sądowych case management Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 1 Przygotowania Badanie anonimowe Koncentracja
Bardziej szczegółowoNowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego
Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Warszawa, 19 czerwca 2012 Cele badania Celem badania
Bardziej szczegółowoOferta badania enps. 1
www.wskazniklojalnosci.pl 1 Jaki problem rozwiązuje badanie enps? Pracownicy są kluczowym zasobem każdej firmy. Większość zarządzających wie o tym, że sceptycyzm pracowników z czasem przekłada się też
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy
Bardziej szczegółowoefektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?
Bardziej szczegółowoDROGOWSKAZ MOTYWACYJNY
RAPORT RYNKU ŚWIADCZEŃ POZAPŁACOWYCH PRZY WSPÓŁPRACY CO PRZYNIESIE ROK 2017 Rok 2017 zapowiada się jako kolejny, w którym rynek pracodawcy będzie się zmieniał w rynek pracownika. Rywalizacja o kandydatów
Bardziej szczegółowoAudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013
30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe
Bardziej szczegółowozrealizowanego dla: Badanie aktywowano 18.09.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl)
Barometr Satysfakcji i Klimatu Organizacyjnego Raport z badania zrealizowanego dla: TP Badanie aktywowano 18.09.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl) O badaniu Badanie
Bardziej szczegółowoZałącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO
Bardziej szczegółowoBADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA)
BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) WILDMARKET szkolenia i coaching Szkolenia Coaching Doradztwo Outplacement Rekrutacja i selekcja Badanie potrzeb szkoleniowych Programy
Bardziej szczegółowoPrzedszkole Specjalne nr 2 Specjalny Ośrodek Szkolno-Wychowawczy w Dąbrowie Górniczej rok szkolny Ewaluacja wewnętrzna Wymaganie 6
Przedszkole Specjalne nr 2 Specjalny Ośrodek Szkolno-Wychowawczy w Dąbrowie Górniczej rok szkolny 2017-2018 Ewaluacja wewnętrzna Wymaganie 6 Rodzice są partnerami szkoły lub placówki WNIOSKI I REKOMENDACJE
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE Nr 64/2012 WÓJTA GMINY CHYNÓW z dnia 19 września 2012r. w sprawie przeprowadzenia badania satysfakcji pracowników Urzędu Gminy w Chynowie
ZARZĄDZENIE Nr 64/2012 WÓJTA GMINY CHYNÓW z dnia 19 września 2012r. w sprawie przeprowadzenia badania satysfakcji pracowników Urzędu Gminy w Chynowie Na podstawie art. 33 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o
Bardziej szczegółowoAnna Flis, Jowita Spychalska. HPI metody w transformacji biznesu, wykorzystujące obecny potencjał
Anna Flis, Jowita Spychalska HPI metody w transformacji biznesu, wykorzystujące obecny potencjał DLACZEGO? Nasze działania nie przekładają się na twarde wskaźniki tak dobrze, jak byśmy sobie tego życzyli?
Bardziej szczegółowozrealizowanego dla: Badanie aktywowano Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user
Barometr Motywacji Raport z badania zrealizowanego dla: TP Badanie aktywowano 20.06.2012 Osoba prowadząca badanie: rafal testowy user (rafal@traininggames.pl) O badaniu Badanie pozwalające sprawdzić, co
Bardziej szczegółowoRAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym
RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę
Bardziej szczegółowoARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO STUDIUM WYCHOWANIA FIZYCZNEGO I SPORTU
ałącznik nr Z Załącznik nr 5 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach 5 do Regulaminu oceniania pracowników Uniwersytetu ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO STUDIUM WYCHOWANIA
Bardziej szczegółowoRAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ
ZSiP w Mokrsku Publiczna Szkoła Podstawowa RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Wymaganie wobec szkoły: Diagnoza stopnia partycypacji rodziców i ich oczekiwań w współdecydowaniu o szkole opracował zespół w składzie:
Bardziej szczegółowoSprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).
Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba
Bardziej szczegółowoSzacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych
Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych 1 Ekspert Pracuj.pl Łukasz Marciniak Ekspert Pracuj.pl, Dyrektor ds. Rozwoju Sprzedaży, Grupa Pracuj Komentatorzy Raportu Dr Justyna Sarnowska Uniwersytet
Bardziej szczegółowoPolityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński
Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data
Bardziej szczegółowoBADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA
BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie
Bardziej szczegółowoTEST KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH kadry polskich szpitali
TEST KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy
Bardziej szczegółowoZarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie
Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji
Bardziej szczegółowoRAPORT Z BADANIA OPINII I OCENY SATYSFAKCJI PACJENTÓW ZLO JAWORZNO
RAPORT Z BADANIA OPINII I OCENY SATYSFAKCJI PACJENTÓW ZLO JAWORZNO Jaworzno, 2018 Spis treści Wprowadzenie... 3 Ocena obsługi rejestracji... 7 Ocena jakości obsługi lekarskiej... 11 Ocena jakości opieki
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA I WYKORZYSTANIE POTENCJAŁU RÓŻNORODNOŚCI W ZESPOŁACH
Różnorodne zespoły podejmują lepsze decyzje, są bardziej twórcze, posiadają unikatowe cechy oraz lepiej radzą sobie z wyzwaniami niż zespoły homogeniczne. Mimo że różnorodność daje ogromne korzyści jest
Bardziej szczegółowoHuman Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy
Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna
Bardziej szczegółowoSatysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017
Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 Kraków 2017 INFORMACJE O BADANIU Badanie zrealizowano przy użyciu kwestionariusza satysfakcji z pracy platformy. Analizowano 14 kluczowych aspektów oceny firmy i posady:
Bardziej szczegółowoREGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW AKADEMII MUZYCZNEJ NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI
Załącznik do Uchwały Senatu nr 16/2017 z 24 kwietnia 2017 r. REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW AKADEMII MUZYCZNEJ NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI 1. Pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015
Bardziej szczegółowoProgram i efekty kształcenia studiów podyplomowych MBA-SGH. Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Cel studiów i adresaci
Załącznik do uchwały nr 457 Senatu SGH z dnia 25 maja 2016 r. Program i efekty kształcenia studiów podyplomowych MBA-SGH Organizator Stopień studiów Prowadzący Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Studia
Bardziej szczegółowoDane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...
Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe
Bardziej szczegółowoMotywowanie pracowników
Motywowanie pracowników Terminy szkolenia Cele szkolenia Celem szkolenia jest dostarczenie narzędzi oraz praktyczne przećwiczenie aspektów związanych z tworzeniem efektywnych zespołów oraz motywowania
Bardziej szczegółowoZarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
Bardziej szczegółowoZałącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO
Bardziej szczegółowoJAK ZARZĄDZAMY NASZYMI FIRMAMI? Projekt trwa od czerwca 2012 do marca 2013 r.
Firma szkoleniowo-doradcza Empiria wraz z partnerem społecznym: Chrzanowską Izbą Gospodarczą zapraszają wszystkich przedsiębiorców z Powiatu Chrzanowskiego do udziału w projekcie, pt. III etapy projektu:
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoANALIZA ANKIETY: JA I SZKOŁA - Ankieta dla uczniów
ANALIZA ANKIETY: JA I SZKOŁA - Ankieta dla uczniów Ankieta przeprowadzona wśród uczniów klas IV V w Szkole Podstawowej nr 79. Jej celem zbadanie atmosfery panującej wśród uczniów w szkole, korelacji nauczyciel
Bardziej szczegółowoRaport z badań: Prawa, obowiązki i samopoczucie ucznia w szkole
Raport z badań: Prawa, obowiązki i samopoczucie ucznia w szkole Nowy Dwór Wejherowski, 13.03.2018 1 I. Celem diagnozy było uzyskanie od bezpośrednio zainteresowanych, czyli uczniów - odpowiedzi na pytania
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE SPOŁECZNE
Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który nie zajmuje stanowiska kierowniczego (oceniany)
Bardziej szczegółowoTEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali
TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy
Bardziej szczegółowoOczekiwania profesjonalistów na rynku pracy. Konferencja prasowa Warszawa,
Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy Konferencja prasowa Warszawa, 28.11.13 Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy AGENDA SPOTKANIA 1. Prezentacja filmu Nawet najlepsi zrobią wszystko 2. Prezentacja
Bardziej szczegółowoOCENA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA
OCENA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA Analiza wyników ankiet nauczycieli akademickich za rok 2016/2017 Biuro ds. Jakości Kształcenia Dział Organizacji Dydaktyki INFORMACJE OGÓLNE Niniejszy raport obejmuje wyniki drugiego
Bardziej szczegółowoFormularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE
Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Ocena pracownika na stanowisku kierowniczym I. Dane dotyczące ocenianego
Bardziej szczegółowoGdzie drzemie Talent?
Gdzie drzemie Talent? Wyniki ogólnopolskiego badania zarządzania Talentami MAJ 2013 MIROSŁAWA KOWALCZUK Leaders of a great companies first focus on getting the right people on the bus and then decide where
Bardziej szczegółowoRaport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami
Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Zespół ewaluacyjny w składzie: A. Czajkowski, D. Stokłosa, K. Zawarska przygotował i przeprowadził ewaluację dotyczącą współpracy
Bardziej szczegółowoWyzwania w udzielaniu informacji zwrotnych w ocenie typu 360 stopni
Wyzwania w udzielaniu informacji zwrotnych w ocenie typu 360 stopni dr Olaf Żylicz Wiceprezes Zarządu ds. Naukowych Katarzyna Palczak Konsultant HRM Wybrane zasady udzielania informacji zwrotnej 1. O zachowaniach,
Bardziej szczegółowoANKIETA SAMOOCENY OSIĄGNIĘCIA KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
Szanowny Studencie, ANKIETA SAMOOCENY OSIĄGNIĘCIA KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA bardzo prosimy o anonimową ocenę osiągnięcia kierunkowych efektów kształcenia w trakcie Twoich studiów. Twój głos pozwoli
Bardziej szczegółowoGeneracja Y o mediach społecznościowych w pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat
Bardziej szczegółowoHR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23
HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział
Bardziej szczegółowoWewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta
Biuro Badań i Analiz Społecznych Jakub Danielak Lojalność pracownika - lojalność klienta Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Czynniki budowania lojalności klienta w zakładzie energetycznym
Bardziej szczegółowo1. Jest dla mnie ważne, by mieć dobrze płatną pracę, nawet jeśli nie zyskuję uznania za to, co robię.
ANALIZA MOTYWACJI ZAWODOWEJ TEST HERZBERGA Poniżej znajduje się 56 stwierdzeń. Są one ułożone parami. Z podanych par wybierz jedno zdanie, które jest Tobie bliższe. Zaznacz je zakreślając literę po prawej
Bardziej szczegółowoPrzypomnienie podstawowych zasad oceniania:
Załącznik nr 7 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA KIERUJĄCEGO JEDNOSTKĄ ADMINISTRACYJNĄ /ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska
WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik
Bardziej szczegółowoPieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt
Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki
Bardziej szczegółowooferta dla Marketingu
! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING
Bardziej szczegółowoOCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013
OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku
Bardziej szczegółowo9. Komunikowanie się w sprawach dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy
9. Komunikowanie się w sprawach dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy 9.1. Jakie informacje powinny być przekazywane w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Komunikowanie się jest
Bardziej szczegółowoPROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT
PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie
Bardziej szczegółowoNowo zatrudnieni pracownicy
Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista
Bardziej szczegółowoRESTRUKTURYZACJA DZIAŁU HANDLOWEGO kluczem do osiągania stałego wzrostu wyników finansowych firmy
R E O R G N I Z A C J A F I R M GRUPA EKSPERTÓW RÓŻNYCH BRANŻ A U D Y T Y / S Z K O L E N I A / W D R O Ż E N I A RESTRUKTURYZACJA DZIAŁU HANDLOWEGO kluczem do osiągania stałego wzrostu wyników finansowych
Bardziej szczegółowoSprawozdanie z badania ankietowego Jakość realizacji zajęć dydaktycznych na Wydziale Humanistycznym
Sprawozdanie z badania ankietowego Jakość realizacji zajęć dydaktycznych na Wydziale Humanistycznym okres oceniany: semestr letni roku akademickiego 2014/15 czas trwania ankietyzacji: 22.06.2015 r. 21.09.2015
Bardziej szczegółowoTEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali
TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy
Bardziej szczegółowoMotywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013
Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne
Bardziej szczegółowoFirmowe media społecznościowe dla pracowników
Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
Bardziej szczegółowoNa podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2009 r. Nr 157, poz ze zm.
ZARZĄDZENIE nr 29/2015 Dyrektora Zespołu Szkół Ogólnokształcących nr 2 im. Króla Jana III Sobieskiego w Legionowie z dnia 23 kwietnia 2015 r. w sprawie wprowadzenia podstawowych zasad komunikacji wewnętrznej
Bardziej szczegółowoRaport z ewaluacji wewnętrznej dotyczącej przestrzegania norm społecznych w Szkole Podstawowej w Karpicku
Raport z ewaluacji wewnętrznej dotyczącej przestrzegania norm społecznych w Szkole Podstawowej w Karpicku Opracowała M. Janas 1 Spis treści: 1. Wprowadzenie.. s. 3. 2. Analiza... s. 5. 3. Podsumowanie
Bardziej szczegółowoConstant Feedback- ocena przyszłości?
www.inforakademia.pl Constant Feedback- ocena przyszłości? Agnieszka Ciećwierz Co to jest constant feedback? Constant feedback to na bieżąco udzielana informacja zwrotna na temat efektów pracy. Chociaż
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku
ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoKIERUNEK ZAMAWIANY ENERGETYKA Prezentacja skrócona Opracował: dr inż. Stanisław Pryputniewicz
KIERUNEK ZAMAWIANY ENERGETYKA Prezentacja skrócona Opracował: dr inż. Stanisław Pryputniewicz 1 Prezentacja obejmuje: 1. Analizę wyników rekrutacji na kierunek energetyka. 2. Analizę motywacji wyboru kierunku
Bardziej szczegółowoBADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace
BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu
Bardziej szczegółowoBadanie opinii pracowników. Badanie w dniach r.
Badanie opinii pracowników Badanie w dniach 1.09-11.09.2015r. Najczęstsze pytania od pracowników dotyczące badania opinii personelu Spis treści 1. Czym są badania opinii pracowników? 2. W jakim celu przeprowadza
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą. Czyli jak skutecznie minimalizować opór pracowników wobec zmian
Zarządzanie zmianą Czyli jak skutecznie minimalizować opór pracowników wobec zmian Plan prezentacji 1. Strefa komfortu i jej wpływ na gotowość do zmian. 2. Kluczowe przyczyny oporu wobec zmian i sposoby
Bardziej szczegółowoSzkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje
Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Działania sprzedażowe i utrzymanie efektywności
Bardziej szczegółowoARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO
ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA DYDAKTYCZNEGO Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Celem oceny jest przygotowanie rzetelnej, trafnej i obiektywnej informacji, która będzie stanowić przesłanki
Bardziej szczegółowo