BAROMETR HR. Organizatorzy: Benefactor GazetaPraca.pl Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

Transkrypt

1 BAROMETR HR Organizatorzy: Benefactor GazetaPraca.pl Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami Przygotował: Bartosz Kozłowski

2 SPIS TREŚCI 1. Barometr HR główne wnioski Tło projektu Model Wielozadaniowy Budowa ankiety Budowa i sposób interpretacji wykresów krzyżowych Wyniki Obecne i przyszłe role działu personalnego Barometr HR. Wyniki w odniesieniu do modelu wielozadaniowego Barometr HR. Wykresy krzyżowe Barometr HR. Porównanie pomiędzy różnymi grupami respondentów Podsumowanie Statystyki...20 Strona 2 z 21

3 1. Barometr HR główne wnioski Podstawowym celem Barometru HR było poznanie opinii na temat roli i metod funkcjonowania działów personalnych w Polsce oraz zdania respondentów na temat tego, jak rola ta zmieniała się będzie w przyszłości. Jego adresatami byli członkowie działów personalnych, oraz działów z nimi współpracujących. Badanie zrealizowaliśmy na przełomie kwietnia i maja W celu usprawnienia całego procesu przeprowadziliśmy je w całości poprzez Internet. Od razu po jego rozesłaniu zaczęły masowo spływać odpowiedzi. Szybko zorientowałem się, że badanie cieszy się dużym zainteresowaniem. Wielu respondentów pozostawiło swoje dane z prośbą o przesłanie im raportu. Początkowo trudno było mi zrozumieć, skąd bierze się tak duża popularność Barometru. Przystępując do badania miałem pewne obawy myśląc o wynikach, które otrzymam. Brałem pod uwagę taką możliwość, że pracownicy działów personalnych wypełniając badanie wystawią sobie laurkę (aby dobrze wypaść, będą zawyżali swoje oceny). Kiedy po raz pierwszy spojrzałem na wyniki badania, przetarłem oczy ze zdziwienia. Okazało się, że moje obawy były zupełnie bezpodstawne. Wręcz przeciwnie, respondenci z działów HR ocenili się bardzo surowo. Moją uwagę przyciągnął w szczególności fakt, że, zdaniem respondentów, pracownicy działów personalnych nie zajmują się tym, czym zajmować się powinni. Większość swojej energii poświęcają czynnościom związanym ze standardową pracą administracyjną. W rzeczywistości działania te powinny być ograniczone do niezbędnego minimum. W zamian za to działy HR powinny skoncentrować się na zadaniach, które decydują o sukcesie organizacji. W szczególności chodzi tu o współtworzenie strategii firmy i przekładanie jej na strategię związaną z zasobami ludzkimi. Z wykresów wyłonił się obraz ludzi, którzy uwikłani są w pracę, która nie daje zamierzonych efektów (i przy obecnym rozłożeniu wysiłków dawać nie może). Wszystko wskazuje na to, że działy personalne stoją w obliczu dużej transformacji. Nie wszystko jednak zależne jest od ich członków. Jeszcze ważniejsza zdaje się być zmiana w postrzeganiu tego działu przez menedżerów wyższego szczebla z dyrektorem zarządzającym na czele. Bez silnego impulsu i wsparcia z ich strony niewiele się zmieni. Organizatorami Barometru HR są trzy firmy: firma konsultingowoszkoleniowa Benefactor, internetowy serwis rekrutacyjny GazetaPraca.pl oraz Polskie Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Strona 3 z 21

4 Badanie przeprowadzone zostało w formie ankiety internetowej. Jej adresatami byli pracownicy działów HR i działów z nimi współpracujących. Skierowane zostało bezpośrednio do osób, które zarejestrowane są w bazach danych organizatorów badania. Ankietę wypełniło 476 osób, w tym 337 z nich to pracownicy działów HR, a 139 pozostałych działów. 2. Tło projektu Inspiracją do Barometru był dla mnie Model Wielozadaniowy stworzony przez Dave a Ulricha (profesor School of Business przy University of Michigan; uznany w sondażu Business Week za najlepszego na świecie wykładowcę zarządzania zasobami ludzkimi). U podstaw Modelu leży próba odpowiedzi na pytanie co w najbliższym czasie będzie miało kluczowe znaczenie jeśli chodzi o zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Dave Ulrich założył, że tradycyjne formy rywalizacji takie, jak technologia, terminy dostaw, cena itd., choć nadal obowiązują, stanowią dla firm stawkę wejściową. Innymi słowy bez spełnienia tych podstawowych wymagań firma nie ma szans utrzymać się na rynku. Pojawiły się jednocześnie nowe obszary konkurencji. Coraz większego znaczenia nabiera kompleksowa obsługa klienta, a w szczególności elementy takie, jak umiejętność uczenia się, szybkość, zdolność do natychmiastowej reakcji. W jaki sposób można to osiągnąć? Wg Dave a Ulricha kluczem jest efektywna struktura organizacyjna firmy. Tu właśnie pojawia się rola działu personalnego. Dział personalny w coraz mniejszym stopniu będzie pełnił rolę usługową w stosunku do innych działów. Jego rola będzie się przesuwać coraz bardziej w stronę partnera biznesowego. Innymi słowy będzie współodpowiedzialny za tworzenie wartości i uzyskiwanie dobrych wyników. Co więcej, z uzyskiwania tych wyników powinien być także rozliczany. 2.1 Model Wielozadaniowy Model Wielozadaniowy obrazuje odpowiedzialności działu personalnego. Powstał on po skrzyżowaniu dwóch wymiarów. Pierwszy wymiar odnosi się do perspektywy czasowej (podejście strategiczne vs. operacyjne), drugi natomiast do tego, czym zarządza dział personalny (ludzie vs. zasoby). Model wygląda w następujący sposób: Strona 4 z 21

5 Przyszlosciowy (strategiczny) punkt widzenia Partner strategiczny Animator zmian Procesy Ludzie Ekspert w dziedzinie administracji Rzecznik pracowników Biezacy (operacyjny) punkt widzenia Ilustracja 1: Model wielozadaniowy Dave a Ulricha Główne działania związane z poszczególnymi rolami Partner strategiczny - koordynowanie strategii personalnej ze strategią organizacji Animator zmian wspomaganie działalności firmy w trakcie transformacji Ekspert w dziedzinie administracji planowanie i wdrażanie systemów kadrowych, zmienianie struktury organizacyjnej w celu zwiększenia wydajności organizacji Rzecznik pracowników reagowanie na potrzeby pracowników, zwiększanie ich efektywności poprzez rozwój ich umiejętności i motywacji Więcej informacji na temat koncepcji Dave a Ulricha znajdą Państwo w książce Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role (Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC, 2001). Strona 5 z 21

6 3. Budowa ankiety Zasadnicza część ankiety składała się z dwóch tzw. kluczowych obszarów. Kluczowy obszar zawiera 10 stwierdzeń, do których respondent ma ustosunkować się w skali 1 (zdecydowanie się nie zgadzam) 7 (zdecydowanie się zgadzam). W drugiej kolejności respondent proszony jest o zaznaczenie czterech najważniejszych jego zdaniem stwierdzeń. Ilustracja 2: Przykładowa strona ankiety Pierwszy kluczowy obszar dotyczył zorientowania strategicznego działów personalnych, drugi operacyjnego. W każdym z tych obszarów pierwsze 5 stwierdzeń dotyczyło ludzi, kolejnych 5 procesów. W ten sposób nawiązaliśmy do Modelu wielozadaniowego Dave a Ulricha (patrz punkt 1.1) Strona 6 z 21

7 3.1 Budowa i sposób interpretacji wykresów krzyżowych Zestawienie dwóch wspomnianych wyżej wymiarów (respondenci najpierw oceniali poszczególne stwierdzenia, a następnie wybierali cztery najważniejsze) najlepiej daje się ująć przy pomocy tzw. wykresu krzyżowego. Wygląda on w następujący sposób: II. III. I. IV. Sposób Interpretacji: I. Wysoka ocena +Ważne: Postaraj się utrzymać na wysokim poziomie II. Niska ocena + Ważne: Podejmij natychmiastowe działania! III. Niska ocena + Nieważne: Podejmij działania, jeśli elementy te mają znaczenie strategiczne IV. Wysoka ocena + Nieważne: Podejmij działania, jeśli elementy te mają znaczenie strategiczne Ilustracja 3: Wykres krzyżowy - sposób interpretacji. Wykres przykładowy, stworzony na podstawie losowo wygenerowanych danych. Liczby w kółkach odpowiadać będą numerom poszczególnych stwierdzeń. Strona 7 z 21

8 4. Wyniki 4.1 Obecne i przyszłe role działu personalnego W pytaniu wielokrotnego wyboru respondenci zostali zapytani o obecne i przyszłe role działu personalnego. Oto wynik jaki otrzymaliśmy: Jakie role obecnie pełni dział personalny? 80% 72% 70% 60% 59% 61% Pracownicy działu personalnego 50% 48% Pracownicy innych działów 42% 40% 30% 35% 33% 34% 30% 29% 20% 20% 23% 10% 7% 10% 0% Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywac ji pracowników Efektywne Budowanie kultury planowanie i pracy zespołowej w wdrażanie systemów firmie kadrowych Standardowa praca administracyjna Inne Jakie role powinien pełnić dział personalny? 100% 90% 88% 80% 70% 60% 82% 68% 56% 81% 82% 59% 66% Pracownicy działu personalnego Pracownicy innych działów 50% 40% 45% 47% 30% 20% 26% 22% 10% 5% 6% 0% Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywac ji pracowników Efektywne planowanie i wdrażanie systemów kadrowych Budowanie kultury Standardowa praca pracy zespołowej w administracyjna firmie Inne Strona 8 z 21

9 Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim Każda organizacja, niezależnie od tego, czy jest duża, czy mała, posiada jakąś strategię. Czasem jest ona sformułowana w oficjalnym dokumencie, kiedy indziej istnieje jedynie w formie listy priorytetów. Celem działu personalnego jest przełożenie tej strategii na strategię związaną z zasobami ludzkimi. Patrząc na powyższe wyniki widzimy, że dział personalny pełni rolę partnera strategiczno w ograniczonym stopniu. 35% respondentów z działu personalnego twierdzi, że zajmuje się strategicznym zarządzaniem kapitałem ludzkim. Wśród respondentów z pozostałych działów odpowiedź tą wybrało jeszcze mniej osób jedynie 20%. Skąd bierze się różnica aż 15%? Z moich doświadczeń wynika, że dział personalny coraz częściej bierze aktywny udział w procesach takich, jak budowanie strategii, określaniu wartości i misji firmy. Efekty tych działań są jednak dla pracowników innych działów stosunkowo mało widoczne. Pokazywane są często w ramach rocznych prezentacji i postrzegane jako efekt realizowania autonomicznych celów HR. Mało kto łączy te aktywności z główną strategią firmy, a już prawie nikt nie dostrzega wpływu tych działań na uzyskiwanie przez firmę lepszych wyników finansowych. Obie grupy respondentów są silnie przekonane, że rola działu HR w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi powinna się zdecydowanie zwiększać (ponad 80% z nich zaznaczyła tę odpowiedź). I rzeczywiście wydaje się, że bez zwiększenia swojej roli w tym kierunku istnieje realne zagrożenie, że dział personalny zawsze będzie postrzegany jako dział usługowy, w głównej mierze zajmujący się realizowaniem swoich własnych, niezrozumiałych dla innych celów. Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Bardzo często mówi się o tym, że w dzisiejszych czasach firmy muszą się nieustannie zmieniać, aby dostosować się do burzliwego otoczenia, w którym funkcjonują. Z drugiej strony większość pracowników jest z natury bardzo niechętna wszelkiego rodzaju zmianom. Rolą działu HR jest pogodzenie tych dwóch przeciwstawnych tendencji. Wymiernym efektem jego działalności powinna być wzmożona elastyczność organizacji wobec zmian. Rola ta obejmuje takie zadania, jak definiowanie zbliżających się zmian, wspomaganie pracowników w odrzuceniu starej kultury organizacyjnej i zaakceptowaniu nowej, oraz ułatwianie zarządzaniem zmianami. 48% respondentów z działu personalnego jest przekonana, że wspomaga firmę w okresach zamian. Jeśli chodzi o pracowników spoza działu HR, odpowiedź tę zaznaczyło 15% mniej respondentów. Jedynie 33% z nich twierdzi, że dział HR jest obecnie animatorem zmian w firmie. Oznaczać Strona 9 z 21

10 to może, że pracownicy czują się dość osamotnieni w radzeniu sobie z wprowadzanymi w firmie zmianami. Rola działu HR jest tu wg nich obecnie mocno ograniczona. Godne podkreślenia jest to, że obydwie grupy respondentów są przekonane, iż dział personalny powinien w dużo większym stopniu pełnić rolę animatora zmian. Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników Jest to rola, z jaką dział personalny bardzo często jest utożsamiany. Nic więc dziwnego, że ponad połowa (59%) pracowników z działu HR zaznaczyło tę odpowiedź. Z drugiej jednak strony 41% z nich jej nie zaznaczyło. Pozostaje odpowiedź na pytanie, czym powinien zajmować się dział personalny, jeśli nie rozwojem umiejętności i motywacji? Wśród pracowników pozostałych działów odpowiedź tę wybrało jedynie 35% z nich. Różnica pomiędzy obydwoma grupami respondentów wynosi aż 25%. Jest niewątpliwie bardzo duża. Jakie są źródła tej różnicy? W pierwszej kolejności odpowiedzmy sobie na pytanie, skąd czerpać można informacje na temat tego, w jakim kierunku rozwijać pracowników oraz zwiększać ich motywację. W moim przekonaniu najbardziej logiczne wydaje się zwrócenie wprost do samych pracowników. To oni są najbliżej problemów związanych z codzienną pracą. Wiedzą, w jakich obszarach potrzebują natychmiastowej pomocy, co wpływa na ich poziom motywacji, czy czują się współtwórcami sukcesu organizacji. Tak więc rola działu personalnego polega tu głównie na wytworzeniu systemu umożliwiającego poznawanie opinii i sugestii pracowników, a następnie zaspakajaniu ich zmieniających się potrzeb. Oczywiście wiele działów personalnych przeprowadza w swoich organizacjach analizę satysfakcji z pracy (często mają one miejsce raz do roku). Rzadko jednak spełnia ona swoją rolę. W większości przypadków kończy się na samej prezentacji. Za sugestiami pracowników nie idą żadne konkretne działania. Na skutek tego pracownicy przestają wierzyć w sens wypełniania kwestionariuszy. Najważniejsze jest bowiem nie samo badanie, ale zmiany, jakie na jej podstawie powstają. Bez tego elementu istnieje realna groźba, że całe badanie postrzegane będzie jako kolejna nieużyteczna inicjatywa działu personalnego. Z drugiej strony należy podkreślić, że coraz bardziej istotna jest tu rola menedżerów. Pracownicy działu personalnego nie są wstanie reagować na wszystkie indywidualne sugestie i potrzeby pracowników. Zamiast tego mogą jednak dostarczać menedżerom odpowiednie narzędzia, które umożliwią im samodzielne radzenie sobie z powstałymi problemami. Strona 10 z 21

11 Efektywne budowanie i wdrażanie systemów kadrowych To kolejny element, z którym często utożsamiany jest dział personalny. Polega on na budowaniu szeroko rozumianej skutecznej administracji. Do tej kategorii zaliczamy takie działania, jak tworzenie systemów rekrutacji pracowników, szkoleń, ustalania zasad ich oceny, awansów, wynagradzania itd. Wśród przedstawicieli działu personalnego 42% zaznaczyło, że obecnie pełni w organizacji tę rolę. Jeśli chodzi o to jakie role powinni pełnić, ilość wskazań jest w tej grupie bardzo zbliżona - 45%. Co ciekawe, także pracownicy spoza działu HR są podobnego zdania (47%). Rzeczywiście jest to rola istotna dla funkcjonowania organizacji. Pojawia się jednak wiele nowych zadań, za które odpowiedzialny jest dziś dział personalny. W związku z tym w coraz większym stopniu jest on zmuszany do redukowania niepotrzebnych inwestycji w tym zakresie (zarówno jeśli chodzi o czas, jak i pieniądze). Dlatego też wiele firm zleca część działań kadrowych na zewnątrz organizacji. Z tego samego powodu działy personalne decydują się na zakup różnego rodzaju rozwiązań informatycznych (ich rola będzie się z pewnością zwiększała). Wszystko po to, aby przy możliwie małych kosztach spełniać zadania związane z funkcją administracyjną na jak najwyższym poziomie. Budowanie kultury pracy zespołowej w firmie Zarówno pracownicy działu personalnego jak i pracownicy pozostałych działów byli stosunkowo zgodni co do tego, że rola działu personalnego powinna być tu znacznie większa, niż jest to obecnie. Rzeczywiście umiejętność budowania efektywnych zespołów zorientowanych na realizowanie stawianych przed nimi zadań zdaje się być coraz ważniejsza. Posiadanie w organizacji nawet najbardziej kompetentnych ludzi wcale nie jest gwarantem osiągania sukcesu. Każdy menedżer jest odpowiedzialny za osiąganie wyników swojego zespołu (w pojedynkę nie będzie w stanie ich zrealizować). Kluczem do sukcesu jest zatem dobieranie do zespołu odpowiednich pracowników, często o bardzo różnych talentach i predyspozycjach tak, aby móc realizować złożone, niestandardowe zadania. Umiejętność budowania efektywnych zespołów i wykorzystywania unikalnych kompetencji jego członków jest kluczowa w trakcie budowania zespołów projektowych. Jeśli, przykładowo, znajdą się w nim same pomysłowe osoby, które chętnie generują nowe rozwiązania, może się okazać, że zabraknie nam osób, które te pomysły będą w stanie realizować. Meredith Belbin (twórca Teorii Ról Zespołowych) trafnie ujął Strona 11 z 21

12 ten problem w następującym pytaniu: Wolisz mieć zespół geniuszy, czy genialny zespół? Dział personalny powinien zatem aktywnie wspierać menedżerów dostarczając im niezbędnych narzędzi oraz kompetencji zakresie budowania efektywnych zespołów. Jestem jednocześnie przekonany, że problem związany z budowaniem kultury pracy zespołowej ma także podłoże systemowe. Zwróćmy uwagę na to, że większość systemów motywacyjnych jest nastawionych na rywalizację, promuje jedynie najlepszych. Powoduje to, że rozmowa o harmonijnie funkcjonujących zespołach ogranicza się jedynie do pustych słów, nie ma żadnego odzwierciedlania w rzeczywistości. Standardowa praca administracyjna Także tu obydwie badane grupy respondentów są stosunkowo zgodne. 61% pracowników działu personalnego i aż 72% przedstawicieli pozostałych działu jest zdania, że specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi zajmują się na co dzień standardową pracą administracyjną. W pytaniu dotyczącym tego, czym powinien zajmować się dział personalny, odpowiedź tę zaznaczyło niewiele ponad 20% respondentów. Różnica między tym, czym zajmuje się dział personalny, a czym zajmować się powinien jest niewątpliwie ogromna. Podsumowując omawiane wyżej wykresy możemy zaryzykować stwierdzenie, że działy personalne nie pełnią roli, jaką w obecnie powinny pełnić w organizacjach. Większość ich czasu i zasobów inwestowana jest w standardową pracę administracyjną, która nie może przynieść organizacji wymiernych korzyści w postaci zwiększonego zysku. Jeśli nie zajdzie na tym polu istotna zmiana, jest mało prawdopodobne, że działy personalne zaczną pełnić rolę partnera biznesowego obok działów takich, jak sprzedaż, czy marketing. Strona 12 z 21

13 4.2 Barometr HR. Wyniki w odniesieniu do Modelu Wielozadaniowego Barometr HR (Total) Poziom strategiczny Procesy Ludzie Poziom operacyjny Powyższy wykres powstał na podstawie odpowiedzi wszystkich respondentów. Obrazują one średnie uzyskane dla badanych obszarów Modelu Wielozadaniowego przełożone na skalę 0 100%. Pole czerwone oznacza słaby wynik, żółte potencjalne zagrożenia, a zielony dobry wynik. Już na pierwszy rzut oka widać, że oceny respondentów są stosunkowo surowe. Dział personalny najbardziej ceniony jest za stawanie w roli eksperta w dziedzinie administracji. Z drugiej strony ocena na poziomie 63% jest cały czas niska. Dział personalny został najniżej dział oceniony w roli animatora zmian (55%). Ciekawy jest dla mnie też fakt, że respondenci niżej ocenili ukierunkowanie działu personalnego na ludzi, niż na procesy. Strona 13 z 21

14 4.3 Barometr HR. Wykresy krzyżowe Wykresy sporządzone zostały na podstawie odpowiedzi wszystkich respondentów biorących udział w barometrze. Animator zmian Partner strategiczny Stosunkowo wysoko ocenione zostały stwierdzenia związane z rozbudowaniem i wdrażaniem strategii organizacyjnej (stwierdzenia 1, 3, 4). Szczególnie wysoko (oczywiście jak na to padanie) zostało ocenione budowanie przez dział personalny swojej strategii w oparciu o strategię całej organizacji (stwierdzenie nr 1). Ciekawy jest przy tym fakt, że budowanie i rozwój strategii nie są jednoznaczne łączone z planowaniem działalności biznesowej tu oceny respondentów są już dużo niższe (2). Spójrzmy teraz na stwierdzenia związane z rolą działu personalnego jako animatora zmian. Według respondentów dział personalny pomaga firmie w dostosowaniu się do zmian (7). Z drugiej jednak strony pomoc ta nie jest w wystarczającym stopniu ukierunkowana na samych ludzi: stwierdzenie nr 9 (analizowanie potrzeb niezbędnych w przyszłości) oraz 10 (budowanie planów rozwoju ludzi odzwierciedlających długoterminowe strategie firmy). Warto też zauważyć, że wśród widocznych wyżej stwierdzeń nie ma żadnego, które uznane zostałoby przez respondentów za nieważne (brak stwierdzenia, które jako ważne uznałoby mniej niż 20% respondentów patrz pkt 3. Budowa ankiety). Strona 14 z 21

15 Rzecznik pracownikowi Ekspert administ. W obszarze operacyjnym najwyżej ocenione zostało stwierdzenie odnoszące się do egzekwowania procedur kadrowych (15). Z kolei najważniejsze jest, zdaniem respondentów, stosowanie skutecznych systemów rekrutacji (13). Stosunkowo dobrze też wypadły stwierdzenia dotyczące dostarczania pracownikom niezbędnej wiedzy i umiejętności (18) oraz sprawnego obiegu dokumentów i załatwiania spraw służbowych (12). Krytycznie oceniono posiadanie systemów zapewniających utrzymanie w organizacji niezbędnych kompetencji (11). Poprawie powinny ulec także elementy związane z rozwojem komunikacji zarówno w zespołach (20), jak i z przełożonymi (19). Najniżej w całym badaniu zostało ocenione stwierdzenie nr 16 promowanie utrzymania równowagi pomiędzy pracą, a życiem osobistym. Także poziom istotności tego elementu jest najniższy w całym badaniu! Strona 15 z 21

16 4.3 Barometr HR. Porównanie pomiędzy różnymi grupami respondentów. Zestawienie 1: Pracownicy działów personalnych vs. pracownicy pozostałych działów Pracownicy dzialów personalnych Pracownicy pozostalych dzialów Na powyższym zestawieniu widzimy, że pracownicy działu HR ocenili swoją pracę dość nisko (tylko rola eksperta w dziedzinie administracji uplasowała się na żółtym polu). Jednak reprezentanci innych działów byli jeszcze bardziej krytyczni. Bardzo nisko ocenione zostały role związane z zarządzaniem ludźmi animator zmian (42%) oraz rzecznik pracowników (40%). Strona 16 z 21

17 Zestawienie 2: Odpowiedzi pracowników działu HR Menedzerowie dzialu HR Pozostali pracownicy dzialu HR Na kolejnym zestawieniu widzimy, że pracownicy działu HR dość spójnie oceniają własną pracę. Ocena ta nie jest zależna od tego, czy są oni na stanowisku menedżerskim, czy też niemenedżerskim. Zestawienie 3: Dyrektorzy generalni i prezesi vs. pracownicy działu HR Dyrektorzy generalni / prezesi Pracownicy dzialu HR Strona 17 z 21

18 Na powyższym wykresie widzimy, że odpowiedzi obu grup respondentów były stosunkowo zbliżone. Jest jednak jeden istotny wyjątek: respondenci z grupy dyrektorów generalnych i prezesów dużo niżej ocenili dział HR jako eksperta w dziedzinie administracji. Zestawienie 4: Podział ze względu na wielkość organizacji Ponizej 200 pracowników pracowników Powyzej pracowników Sposób postrzegania przez respondentów pracy działu HR jest w bardzo małym stopniu uzależniony od wielkości organizacji. Strona 18 z 21

19 5. Podsumowanie W pierwszej kolejności należy podkreślić, że respondenci dość jednoznacznie wykazali, że działy personalne nie pełnią obecnie funkcji, które pełnić powinny. Zbyt dużo czasu zajmuje codzienna praca administracyjna. W dużo większym stopniu powinny pełnić rolę partnera biznesowego (patrz pkt 1.1 Model Wielozadaniowy). W szczególności więcej uwagi powinny poświęcać strategicznemu zarządzaniu kapitałem ludzkim, oraz pracy nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników. Co ważniejsze, zdanie to podzielają sami pracownicy działów personalnych. Oznacza to, że są świadomi czekających ich zmian. Przedstawiciele działów personalnych bardzo krytycznie ocenili własną pracę, choć pozostali respondenci dokonali jeszcze niższych ocen. Poprawie ulec powinny wszystkie badane obszary: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, wspieranie pracowników w trakcie zmian organizacyjnych, rozwijanie kompetencji oraz zwiększanie motywacji pracowników zgodnie z aktualnymi potrzebami firmy, a także planowanie oraz wdrażanie systemów kadrowych. Na końcu kwestionariusza zadaliśmy pytanie otwarte Jak zmieni się Pani / Pana zdaniem rola działu HR w ciągu najbliższych 5 lat. Uzyskaliśmy na nie bardzo wiele odpowiedzi. Respondenci wyrażali opinie, że dział ten w coraz większym stopniu będzie współodpowiedzialny za kreowanie strategii, częściej będzie samodzielnie podejmował decyzje, wskutek czego w większym stopniu stanie się ambasadorem zmian w organizacji. Co równie ważne ma stać się kluczowym działem zapewniającym konkurencyjność firmy na rynku poprzez pozyskiwanie, rozwijanie i motywowanie najcenniejszych pracowników. Ograniczeniu ulegną z kolei funkcje kadrowo - administracyjne (coraz częściej zlecane będą na zewnątrz oraz wspierane będą przez oprogramowania komputerowe). Jednak, zdaniem wielu respondentów, planów tych nie da się zrealizować, jeśli nie będzie silnego wsparcia ze strony całej organizacji, w szczególności menedżerów wyższego szczebla. Dział personalny może jedynie stworzyć odpowiednie warunki, systemy do zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak bez pomocy top menedżerów, niewiele z tych pomysłów da się wdrożyć, a sam dział personalny dalej uwikłany będzie w rutynową pracę administracyjną, ze stratą dla całej organizacji. Strona 19 z 21

20 6. Statystyki Dział Ilość Procent personalny % inny % Razem % Stanowisko dyrektor generalny / prezes 20 4% dyrektor działu / pionu % menedżer / kierownik średniego szczebla % pracownik niezarządzający ludźmi % Razem % Ilość pracowników w organizacji Ilość Procent poniżej % % % % % powyżej % Razem % Województwo Ilość Procent dolnośląskie 42 9% kujawsko-pomorskie 20 4% lubelskie 13 3% lubuskie 2 0% łódzkie 16 3% małopolskie 27 6% mazowieckie % opolskie 3 1% podkarpackie 5 1% podlaskie 5 1% pomorskie 14 3% śląskie 32 7% świętokrzyskie 7 1% warmińsko-mazurskie 8 2% wielkopolskie 46 10% zachodniopomorskie 15 3% Razem % Strona 20 z 21

21 Branża Ilość Procent administracja państwowa 21 4% budownictwo 13 3% farmacja i medycyna 57 12% finanse i bankowość 24 5% FMCG 17 4% handel i usługi 74 16% IT i telekomunikacja 36 8% konsulting i doradztwo 48 10% media i reklama 25 5% motoryzacja 18 4% przemysł i produkcja 82 17% transport i logistyka 14 3% inna 47 10% Razem % Strona 21 z 21