BAROMETR HR. Organizatorzy: Benefactor GazetaPraca.pl Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

Transkrypt

1 BAROMETR HR Organizatorzy: Benefactor GazetaPraca.pl Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami 1

2 1. Podstawy teoretyczne Podstawą do badania jest Model Wielozadaniowy stworzony przez Dave a Ulricha (profesor School of Business przy University of Michigan; uznany w sondaŝu Business Week za najlepszego na świecie wykładowcę zarządzania zasobami ludzkimi). U podstaw Modelu leŝała próba odpowiedzi na pytanie co w najbliŝszym czasie będzie miało kluczowe znaczenie jeśli chodzi o zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Dave Ulrich załoŝył, Ŝe tradycyjne formy rywalizacji takie, jak technologia, terminy dostaw, cena itd., choć nadal obowiązują, stanowią dla firm stawkę wejściową. Innymi słowy bez spełnienia tych podstawowych wymagań firma nie ma szans utrzymać się na rynku. Pojawiły się jednocześnie nowe obszary konkurencji. Coraz bardziej nabiera znaczenia kompleksowa obsługa klienta, a w szczególności elementy takie, jak umiejętność uczenia się, szybkość, zdolność do natychmiastowej reakcji. W jaki sposób moŝna to osiągnąć? Wg Dave a Ulricha kluczem jest efektywna struktura organizacyjna firmy. Tu właśnie pojawia się rola działu personalnego. Dział personalny w coraz mniejszym stopniu będzie pełnił rolę usługową w stosunku do innych działów. Jego rola będzie się przesuwać coraz bardziej w stronę partnera biznesowego. Innymi słowy będzie współodpowiedzialny za tworzenie wartości i uzyskiwanie dobrych wyników. Co więcej, z uzyskiwania tych wyników powinien być takŝe rozliczany. 1.1 Model Wielozadaniowy Model Wielozadaniowy obrazuje odpowiedzialności działu personalnego. Powstał on po skrzyŝowaniu dwóch wymiarów. Pierwszy wymiar odnosi się do perspektywy czasowej (podejście strategiczne vs. operacyjne), drugi natomiast do tego, czym zarządza dział personalny (ludzie vs. zasoby). Zobrazować go moŝna w następujący sposób: Przyszlosciowy (strategiczny) punkt widzenia Partner strategiczny Animator zmian Procesy Ludzie Ekspert w dziedzinie administracji Rzecznik pracowników Biezacy (operacyjny) punkt widzenia Ilustracja 1: Model wielozadaniowy Dave a Ulricha Strona 2 z 18

3 Partner strategiczny - koordynowanie strategii personalnej ze strategią organizacji Animator zmian wspomaganie działalności firmy w trakcie transformacji Ekspert w dziedzinie administracji planowanie i wdraŝanie systemów kadrowych, zmienianie struktury organizacyjnej w celu zwiększenia wydajności organizacji Rzecznik pracowników reagowanie na potrzeby pracowników, zwiększanie ich efektywności poprzez rozwój ich umiejętności i motywacji Więcej informacji na temat koncepcji Dave a Ulricha znaleźć moŝna w ksiąŝce Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role (Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC, 2001). 2. Barometr HR podstawowe informacje Organizatorami badania są trzy firmy: firma konsultingowo-szkoleniowa Benefactor, internetowy serwis GazetaPraca.pl oraz Polskie Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Jego podstawowym celem było poznanie opinii na temat roli i metod funkcjonowania działów personalnych w Polsce oraz zdania respondentów na temat ich przyszłości. Badanie przeprowadzone zostało formie ankiety internetowej. Jej adresatami byli pracownicy działów HR i działów z nimi współpracujących. Skierowane zostało bezpośrednio do osób, które zarejestrowane są w bazach danych organizatorów badania ( ing). Jednocześnie ankieta promowana była na stronach internetowych w formie krótkich informacji oraz banerów. Badanie rozesłane zostało do respondentów po raz pierwszy 13 kwietnia, a zamknięte 22 maja 2007 r. Strona 3 z 18

4 2.1 Statystyki Ankietę wypełniło 476 osób, w tym 337 z nich to pracownicy działów HR, a działów. Dział Ilość Procent personalny % inny % Razem % Stanowisko dyrektor generalny / prezes 20 4% dyrektor działu / pionu % menedŝer / kierownik średniego szczebla % pracownik niezarządzający ludźmi % Razem % Ilość pracowników w organizacji Ilość Procent poniŝej % % % % % powyŝej % Razem % Województwo Ilość Procent dolnośląskie 42 9% kujawsko-pomorskie 20 4% lubelskie 13 3% lubuskie 2 0% łódzkie 16 3% małopolskie 27 6% mazowieckie % opolskie 3 1% podkarpackie 5 1% podlaskie 5 1% pomorskie 14 3% śląskie 32 7% świętokrzyskie 7 1% warmińsko-mazurskie 8 2% wielkopolskie 46 10% zachodniopomorskie 15 3% Razem % Strona 4 z 18

5 BranŜa Ilość Procent administracja państwowa 21 4% budownictwo 13 3% farmacja i medycyna 57 12% finanse i bankowość 24 5% FMCG 17 4% handel i usługi 74 16% IT i telekomunikacja 36 8% konsulting i doradztwo 48 10% media i reklama 25 5% motoryzacja 18 4% przemysł i produkcja 82 17% transport i logistyka 14 3% inna 47 10% Razem % 3. Budowa ankiety Zasadnicza część ankiety składała się z dwóch tzw. kluczowych obszarów. Kluczowy obszar składa się z 10 stwierdzeń, do których respondent ma ustosunkować się w skali 1 (zdecydowanie się nie zgadzam) 7 (zdecydowanie się zgadzam). W drugiej kolejności respondent proszony jest o zaznaczenie czterech najwaŝniejszych jego zdaniem stwierdzeń. Ilustracja 2: Przykładowa strona ankiety. Strona 5 z 18

6 Pierwszy kluczowy obszar dotyczył zorientowania strategicznego działów personalnych, drugi operacyjnego. W kaŝdym z tych obszarów pierwsze 5 stwierdzeń dotyczyło ludzi, kolejnych 5 procesów. W ten sposób nawiązaliśmy do Modelu wielozadaniowego Dave a Ulricha (patrz punkt 1.1) 3.1 Budowa i sposób interpretacji wykresów krzyŝowych Wykres krzyŝowy powstaje po zestawieniu dwóch wspomnianych wyŝej wymiarów (respondenci najpierw oceniali poszczególne stwierdzenia, a następnie wybierali cztery najwaŝniejsze) Wygląda on w następujący sposób: II. III. I. IV. Sposób Interpretacji: I. Wysoka ocena +WaŜne: Postaraj się utrzymać na wysokim poziomie II. Niska ocena + WaŜne: Podejmij natychmiastowe działania! III. Niska ocena + NiewaŜne: Podejmij działania, jeśli elementy te mają znaczenie strategiczne IV. Wysoka ocena + NiewaŜne: Podejmij działania, jeśli elementy te mają znaczenie strategiczne Ilustracja 3: Wykres krzyŝowy - sposób interpretacji. Wykres przykładowy, stworzony na podstawie losowo wygenerowanych danych. Liczby w kółkach odpowiadać będą numerom poszczególnych stwierdzeń. Strona 6 z 18

7 4. Wyniki 4.1 Obecne i przyszłe role działu personalnego W pytaniu wielokrotnego wyboru respondenci zostali zapytani o obecne i przyszłe role działu personalnego. Oto wynik jaki otrzymaliśmy: Jakie role obecnie pełni dział personalny? 80% 72% 70% 60% 59% 61% Pracownicy działu personalnego 50% 48% Pracownicy innych działów 42% 40% 30% 35% 33% 34% 30% 29% 20% 20% 23% 10% 7% 10% 0% Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników Efektywne Budowanie kultury planowanie i pracy zespołowej w wdraŝanie systemów firmie kadrowych Standardowa praca administracyjna Inne Jakie role powinien pełnić dział personalny? 100% 90% 88% 80% 70% 60% 82% 68% 56% 81% 82% 59% 66% Pracownicy działu personalnego Pracownicy innych działów 50% 40% 45% 47% 30% 20% 26% 22% 10% 5% 6% 0% Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników Efektywne planowanie i wdraŝanie systemów kadrowych Budowanie kultury Standardowa praca pracy zespołowej w administracyjna firmie Inne Strona 7 z 18

8 Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim KaŜda organizacja, niezaleŝnie od tego, czy jest duŝa, czy mała, posiada jakąś strategię. Czasem jest ona sformułowana w oficjalnym dokumencie, kiedy indziej istnieje jedynie w formie listy priorytetów. Celem działu personalnego jest przełoŝenie tej strategii na strategię związaną z zasobami ludzkimi. Patrząc na powyŝsze wyniki widzimy, Ŝe dział personalny pełni rolę partnera strategiczno w ograniczonym stopniu. 35% respondentów z działu personalnego twierdzi, Ŝe zajmuję się strategicznym zarządzaniem kapitałem ludzkim. Wśród respondentów z pozostałych działów odpowiedź tą wybrało jeszcze mniej osób jedynie 20%. Skąd bierze się róŝnica aŝ 15%? Z naszych doświadczeń wynika, Ŝe dział personalny coraz częściej bierze aktywny udział w procesach takich, jak budowanie strategii, określaniu wartości i misji firmy. Efekty tych działań są jednak dla pracowników innych działów stosunkowo mało widoczne. Prezentowane są często w ramach rocznych prezentacji i postrzegane jako efekt realizowania autonomicznych celów HR. Mało kto łączy te aktywności z główną strategią firmy, a juŝ prawie nikt nie dostrzega wpływu tych działań na uzyskiwanie przez firmę lepszych wyników finansowych. Obie grupy respondentów są silnie przekonane, Ŝe rola działu HR w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi powinna się zdecydowanie zwiększać (ponad 80% z nich zaznaczyła tę odpowiedź). I rzeczywiście wydaje się, Ŝe bez zwiększenia swojej roli w tym kierunku istnieje realne zagroŝenie, Ŝe dział personalny zawsze będzie postrzegany jako dział usługowy, w głównej mierze zajmujący się realizowaniem swoich własnych, niezrozumiałych dla innych, celów. Wspomaganie działalności firmy w okresach zmian Bardzo często mówi się o tym, Ŝe w dzisiejszych czasach firmy muszą się nieustannie zmieniać, aby dostosować się do burzliwego otoczenia, w którym funkcjonują. Z drugiej strony większość pracowników jest z natury bardzo niechętna wszelkiego rodzaju zmianom. Te dwie przeciwstawne tendencje sprawiają, Ŝe dział HR ma bardzo waŝną rolę do odegrania. Wymiernym efektem jego działalności powinna być wzmoŝona elastyczność organizacji wobec zmian. Rola ta obejmuje takie zadania, jak definiowanie zbliŝających się zmian, wspomaganie pracowników w odrzuceniu starej kultury organizacyjnej i zaakceptowaniu nowej, oraz ułatwianie zarządzaniem zmianami. 48% respondentów z działu personalnego jest przekonana, Ŝe wspomaga firmę w okresach zamian. Jeśli chodzi o pracowników spoza działu HR, odpowiedź tę zaznaczyło 15% mniej respondentów. Jedynie 33% z nich Strona 8 z 18

9 twierdzi, Ŝe dział HR jest obecnie animatorem zmian w firmie. Oznaczać to moŝe, Ŝe pracownicy czują się dość osamotnieni w radzeniu sobie z wprowadzanymi w firmie zmianami. Rola działu HR jest tu wg nich obecnie mocno ograniczona. Godne podkreślenia jest to, Ŝe obydwie grupy respondentów są przekonane, iŝ dział personalny powinien w duŝo większym stopniu pełnić rolę rzecznika zmian. Praca nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników Jest to rola, z jaką dział personalny bardzo często jest utoŝsamiany. Nic więc dziwnego, Ŝe ponad połowa (59%) pracowników z działu HR zaznaczyło tę odpowiedź. Z drugiej jednak strony 41% z nich jej nie zaznaczyło. Pozostaje odpowiedź na pytanie, czym powinien zajmować się dział personalny, jeśli nie rozwojem umiejętności i motywacji? Wśród pracowników pozostałych działów odpowiedź tę wybrało jedynie 35% z nich. RóŜnica pomiędzy obydwoma grupami respondentów wynosi aŝ 25%. Jest niewątpliwie bardzo duŝa. Jakie są źródła tej róŝnicy? W pierwszej kolejności naleŝy się zastanowić co dział personalny powinien robić, aby w większym stopniu wpływać na zwiększenie poziomu umiejętności i motywacji w organizacji. Najbardziej logiczne wydaje się zwrócenie wprost do samych pracowników. To oni są najbliŝej problemów związanych z codzienną pracą. Wiedzą w jakich obszarach potrzebują natychmiastowej pomocy, co wpływa na ich poziom motywacji, czy czują się współtwórcami sukcesu organizacji. Tak więc rola działu personalnego polega tu głównie na wytworzeniu systemu umoŝliwiającego poznawanie opinii i sugestii pracowników, a następnie zaspakajaniu ich zmieniających się potrzeb. Oczywiście wiele działów personalnych przeprowadza w swoich organizacjach analizę satysfakcji z pracy (często mają one miejsce raz do roku). Rzadko jednak spełnia ona swoją rolę. W większości przypadków kończy się na samej prezentacji. Za sugestiami pracowników nie idą Ŝadne konkretne działania. Na skutek tego pracownicy przestają wierzyć w sens wypełniania kwestionariuszy. NajwaŜniejsze jest bowiem nie samo badanie, ale zmiany, jakie na jej podstawie powstają. Bez tego elementu istnieje realna groźba, Ŝe całe badanie postrzegane będzie jako kolejne niepotrzebne działanie działu personalnego. Z drugiej strony naleŝy podkreślić, Ŝe coraz bardziej istotna jest tu rola menedŝerów. W niektórych organizacjach dział personalny celowo w bardzo ograniczonym stopniu zajmuje się bezpośrednim reagowaniem na sugestie i potrzeby pracowników. Zamiast tego stara się dostarczać Strona 9 z 18

10 menedŝerom odpowiednie narzędzia, które umoŝliwią im samodzielne radzenie sobie z powstałymi problemami. Efektywne budowanie i wdraŝanie systemów kadrowych To kolejny element, z którym często utoŝsamiany jest dział personalny. Polega on na budowaniu szeroko rozumianej skutecznej administracji. Do tej kategorii zaliczamy takie działania, jak tworzenie systemów rekrutacji pracowników, szkoleń, ustalania zasad ich oceny, awansów, wynagradzania itd. Wśród przedstawicieli działu personalnego 42% zaznaczyło, Ŝe obecnie pełni w organizacji tą rolę. Jeśli chodzi o to jakie role powinni pełnić, ilość wskazań jest w tej grupie bardzo zbliŝona - 45%. Co ciekawe, takŝe pracownicy spoza działu HR są podobnego zdania (47%). Rzeczywiście jest to rola istotna dla funkcjonowania organizacji. Pojawia się jednak wiele nowych zadań, za które odpowiedzialny jest dziś dział personalny. W związku z tym w coraz większym stopniu jest on zmuszany do redukowania niepotrzebnych inwestycji w tym zakresie (zarówno jeśli chodzi o czas jak i pieniądze). Dlatego teŝ wiele firm zleca część działań kadrowych na zewnątrz organizacji. Z tego samego powodu działy personalne decydują się na zakup róŝnego rodzaju rozwiązań informatycznych (ich rola będzie się z pewnością zwiększała). Wszystko po to, aby przy moŝliwie małych kosztach spełniać zadania związane z funkcją administracyjną na jak najwyŝszym poziomie. Budowanie kultury pracy zespołowej w firmie. Zarówno pracownicy działu personalnego jak i pracownicy pozostałych działów byli to stosunkowo zgodni co do tego, Ŝe rola działu personalnego powinna być tu znacznie większa niŝ jest to obecnie. Rzeczywiście budowanie efektywnych zespołów zorientowanych na realizowanie stawianych przed nimi zadań zdaje się mieć coraz większe znaczenie. Posiadanie w organizacji nawet najbardziej kompetentnych ludzi wcale nie jest gwarantem osiągania sukcesu. KaŜdy menedŝer jest odpowiedzialny za osiąganie wyników swojego zespołu (w pojedynkę nie będzie w stanie ich zrealizować). Kluczem do sukcesu jest zatem dobieranie do zespołu odpowiednich pracowników, często o bardzo róŝnych talentach i predyspozycjach tak, aby móc realizować złoŝone, niestandardowe zadania. Umiejętność budowania efektywnych zespołów i wykorzystywania umiejętności jego członków jest kluczowa w trakcie budowania zespołów projektowych. Jeśli, przykładowo, znajdą się w nim same pomysłowe osoby, które chętnie generują nowe rozwiązania, moŝe się okazać, Ŝe Strona 10 z 18

11 zabraknie nam osób, które te pomysły będą w stanie realizować. Meredith Belbin (twórca Teorii Ról Zespołowych) trafnie ujął ten problem w następującym pytaniu: Wolisz mieć zespół geniuszy, czy genialny zespół? Dział personalny powinien zatem aktywnie wspierać menedŝerów dostarczając im niezbędnych narzędzi oraz kompetencji zakresie budowania efektywnych zespołów. Problem związany z budowaniem kultury pracy zespołowej ma takŝe podłoŝe systemowe. Większość systemów motywacyjnych jest nastawionych na rywalizację, promuje jedynie najlepszych. Powoduje to, Ŝe rozmowa o harmonijnie funkcjonujących zespołach ogranicza się jedynie do pustych słów, nie ma Ŝadnego odzwierciedlania w rzeczywistości. Standardowa praca administracyjna TakŜe tu obydwie badane grupy respondentów są stosunkowo zgodne. 61% pracowników działu personalnego i aŝ 72% przedstawicieli pozostałych działu jest zdania, Ŝe specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi zajmują się na co dzień standardową pracą administracyjną. W pytaniu dotyczącym tego, czym powinien zajmować się dział personalny, odpowiedź tę zaznaczyło niewiele ponad 20% respondentów. Podsumowując omawiane wyŝej wykresy moŝemy stwierdzić, Ŝe działy personalne zajmują się obecnie nie do końca tym, czym powinny się zajmować. WaŜne jednak, Ŝe przedstawiciele tych działów doskonale zdają sobie z tego sprawę. Większość ich czasu i zasobów inwestowana jest w standardową pracę administracyjną, która nie moŝe przynieść organizacji wymiernych korzyści w postaci zwiększonego zysku. Nie jest zatem moŝliwe, aby przy kontynuacji obecnych działań mogły one pełnić partnera rolę biznesowego obok działów takich, jak sprzedaŝ, czy marketing. Strona 11 z 18

12 4.2 Barometr HR. Wyniki w odniesieniu do modelu wielozadaniowego Barometr HR (Total) Poziom strategiczny Procesy Ludzie Poziom operacyjny PowyŜszy wykres powstał na podstawie odpowiedzi wszystkich respondentów. Obrazują one średnie uzyskane dla badanych obszarów Modelu wielozadaniowego przełoŝone na skalę 0 100%. Pole czerwone oznacza słaby wynik, Ŝółte potencjalne zagroŝenia, a zielony dobry wynik. Widać tutaj, Ŝe oceny respondentów są stosunkowo surowe. Dział personalny najbardziej ceniony jest za stawanie w roli eksperta w dziedzinie administracji. Z drugiej strony ocena na poziomie 63% jest cały czas niska. Dział personalny został najniŝej dział oceniony w roli animatora zmian (55%). Ciekawy jest teŝ fakt, Ŝe respondenci niŝej ocenili ukierunkowanie działu personalnego na ludzi, niŝ na procesy. Strona 12 z 18

13 4.2 Barometr HR. Wykresy krzyŝowe. Wykresy sporządzone zostały na podstawie odpowiedzi wszystkich respondentów biorących udział w barometrze. Animator zmian Partner strategiczny Stosunkowo wysoko ocenione zostały stwierdzenia związane z rozbudowaniem i wdraŝaniem strategii organizacyjnej (stwierdzenia 1, 3, 4). Szczególnie wysoko (oczywiście jak na to padanie) zostało ocenione budowanie przez dział personalny swojej strategii w oparciu o strategię całej organizacji (stwierdzenie nr 1). Ciekawy jest przy tym fakt, Ŝe budowanie i rozwój strategii nie są jednoznaczne łączone z planowaniem działalności biznesowej tu oceny respondentów są juŝ duŝo niŝsze (2). Spójrzmy teraz na stwierdzenia związane z rolą działu personalnego jako animatora zmian. Według respondentów dział personalny pomaga firmie w dostosowaniu się do zmian (7). Z drugiej jednak strony pomoc ta nie jest w wystarczającym stopniu ukierunkowana na samych ludzi patrz stwierdzenie nr 9 (analizowanie potrzeb niezbędnych w przyszłości) oraz 10 (budowanie planów rozwoju ludzi odzwierciedlających długoterminowe strategie firmy). Warto teŝ zauwaŝyć, Ŝe wśród widocznych wyŝej stwierdzeń nie ma Ŝadnego, które uznane zostałoby przez respondentów za niewaŝne (brak stwierdzenia, które jako waŝne uznałoby mniej niŝ 20% respondentów patrz pkt 3. Budowa ankiety). Strona 13 z 18

14 Rzecznik pracownikowi Ekspert administ. W obszarze operacyjnym najwyŝej ocenione zostało stwierdzenie odnoszące się do egzekwowania procedur kadrowych (15). Z kolei najwaŝniejsze jest, zdaniem respondentów, stosowanie skutecznych systemów rekrutacji (13). Stosunkowo dobrze teŝ ocenione zostały stwierdzenia dotyczące dostarczania pracownikom niezbędnej wiedzy i umiejętności (18) oraz sprawnego obiegu dokumentów i załatwiania spraw słuŝbowych (12). Krytycznie oceniono posiadanie systemów zapewniających utrzymanie w organizacji niezbędnych kompetencji (11). Poprawie powinny ulec takŝe elementy związane z rozwojem komunikacji zarówno w zespołach (20), jak i z przełoŝonymi (19). NajniŜej w całym badaniu zostało ocenione stwierdzenie nr 16 promowanie utrzymania równowagi pomiędzy pracą, a Ŝyciem osobistym. TakŜe poziom istotności tego elementu jest najniŝszy w całym badaniu! Strona 14 z 18

15 4.3 Barometr HR. Porównanie pomiędzy róŝnymi grupami respondentów. Zestawienie 1: Pracownicy działów personalnych vs. pracownicy pozostałych działów Pracownicy dzialów personalnych Pracownicy pozostalych dzialów Na powyŝszym zestawieniu widzimy, Ŝe pracownicy działu HR ocenili swoją pracę dość nisko (tylko rola eksperta w dziedzinie administracji uplasowała się na Ŝółtym polu). Jednak reprezentanci innych działów byli jeszcze bardziej krytyczni. Bardzo nisko ocenione zostały role związane z zarządzaniem ludźmi animator zmian (42%) oraz rzecznik pracowników (40%). Strona 15 z 18

16 Zestawienie 2: Odpowiedzi pracowników działu HR Menedzerowie dzialu HR Pozostali pracownicy dzialu HR Na kolejnym zestawieniu widzimy, Ŝe pracownicy działu HR dość spójnie oceniają własną pracę. Ocena ta nie jest zaleŝna od tego, czy są oni na stanowisku menedŝerskim, czy teŝ niemenedŝerskim. Zestawienie 3: Dyrektorzy generalni i prezesi vs. pracownicy działu HR Dyrektorzy generalni / prezesi Pracownicy dzialu HR Strona 16 z 18

17 Na powyŝszym wykresie widzimy, Ŝe odpowiedzi obu grup respondentów były stosunkowo zbliŝone. Jest jednak jeden istotny wyjątek: respondenci z grupy dyrektorów generalnych i prezesów duŝo niŝej ocenili dział HR jako eksperta w dziedzinie administracji. Zestawienie 4: Podział ze względu na wielkość organizacji Ponizej 200 pracowników pracowników Powyzej pracowników Sposób postrzegania przez respondentów pracy działu HR jest w bardzo małym stopniu uzaleŝniony od wielkości organizacji. Strona 17 z 18

18 Podsumowanie W pierwszej kolejności naleŝy podkreślić, Ŝe respondenci dość jednoznacznie wykazali, Ŝe działy personalne nie pełnią obecnie funkcji, które pełnić powinny. Zbyt duŝo czasu zajmuje codzienna praca administracyjna. W duŝo większym stopniu powinny pełnić rolę partnera biznesowego (patrz pkt 1.1 Model Wielozadaniowy). W szczególności więcej uwagi powinny poświęcać strategicznemu zarządzaniu kapitałem ludzkim, oraz pracy nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników. Co waŝniejsze, zdanie to podzielają sami pracownicy działów personalnych. Oznacza to, Ŝe są świadomi czekających ich zmian. Przedstawiciele działów personalnych bardzo krytycznie ocenili własną pracę, choć pozostali respondenci dokonali jeszcze niŝszych ocen. Poprawie ulec powinny wszystkie badane obszary: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, wspieranie pracowników w trakcie zmian organizacyjnych, rozwijanie kompetencji oraz zwiększanie motywacji pracowników zgodnie z aktualnymi potrzebami firmy, a takŝe planowanie oraz wdraŝanie systemów kadrowych. Na końcu kwestionariusza zadaliśmy pytanie otwarte Jak zmieni się Pani / Pana zdaniem rola działu HR w ciągu najbliŝszych 5 lat. Uzyskaliśmy na nie bardzo wiele odpowiedzi. Respondenci wyraŝali opinie, Ŝe dział ten w coraz większym stopniu będzie współodpowiedzialny za kreowanie strategii, częściej będzie samodzielnie podejmował decyzje, wskutek czego w większym stopniu stanie się ambasadorem zmian w organizacji. Co równie waŝne ma stać się kluczowym działem zapewniającym konkurencyjność firmy na rynku poprzez pozyskiwanie, rozwijanie i motywowanie najcenniejszych pracowników. Ograniczeniu ulegną z kolei funkcje kadrowo - administracyjne (coraz częściej zlecane będą na zewnątrz oraz wspierane będą przez oprogramowania komputerowe). Jednak, zdaniem wielu respondentów, planów tych nie da się zrealizować, jeśli nie będzie silnego wsparcia ze strony całej organizacji, w szczególności menedŝerów wyŝszego szczebla. Dział personalny moŝe jedynie stworzyć odpowiednie warunki, systemy do zarządzania zasobami ludzkimi. Bez silnego wsparcia ze strony top menedŝerów, niewiele z tych pomysłów da się wdroŝyć, a sam dział personalny dalej uwikłany będzie w rutynową pracę administracyjną, ze stratą dla całej organizacji. Strona 18 z 18