wyścigu. Na swoją kolej czekają dziś wdrożenia systemów scalających niewspółpracujące

Transkrypt

1

2 Wstęp IT na trudne czasy Czy kryzys wstrząśnie branżą IT? Nic na to nie wskazuje. Co więcej, dzięki kryzysowi wielu szefów działów IT może rozważyć odrzucane wcześniej możliwości. Branża IT nie ukrywa, że kryzys odbił się również na jej przychodach. Pod koniec 2008 roku klienci zaczęli coraz szybciej wycofywać się z podpisanych już kontraktów. Podsumowanie pierwszej połowy roku ujawniło spadek sprzedaży sprzętu o ok. 60 proc. i kilku-, kilkunastoprocentowy spadek sprzedaży usług i oprogramowania. Z dzisiejszej perspektywy widzimy już jednak zbliżający się koniec kryzysu. Budżety IT zostały zrewidowane, wiele przedsięwzięć odłożono na bardziej sprzyjający okres, ale już dziś menedżerowie oddychają lżej, z optymizmem oczekując lepszych czasów. Dziś nie da się już zaprzeczyć, że informatyka umożliwia funkcjonowanie przedsiębiorstw niemal wszystkich branż na rynku, zmniejsza koszty działalności operacyjnej, otwiera nowe możliwości pozyskiwania i obsługi klientów, kreuje nowe produkty. Chwilowe załamanie rynku nie ma szans przekształcić się w długoterminową stagnację. Zbyt naglące są informatyczne potrzeby firm wielu branż, dla których nowe rozwiązania informatyczne są kwestią wygranej lub przegranej w konkurencyjnym wyścigu. Na swoją kolej czekają dziś wdrożenia systemów scalających niewspółpracujące dotychczas obszary firm i umożliwiają osiągnięcie efektu synergii dzięki otwarciu możliwości sprzedaży całej gamy produktów istniejącym i potencjalnym klientom poprzez istniejącą sieć placówek, przy utrzymaniu zatrudnienia na stałym poziomie. Życzliwe spojrzenie na outsourcing Rynek usług outsourcingowych dojrzewa z roku na rok, adaptując kolejne nowości technologiczne i biznesowe. Opłacalne okazują się projekty, które jeszcze wczoraj były całkiem nierentowne i dla dostawcy i dla odbiorcy. Dostawcy usług outsourcingowych skłonni są dziś realizować projekty zakładające rozłożenie płatności za usługę w czasie i pozwalające na elastyczne udostępnianie zasobów zależnie od potrzeb i finansowych możliwości przedsiębiorstwa klienta (co pozwala wreszcie osiągnąć pożądaną elastyczność kosztową w trudnych czasach). Silna konkurencja ubiegłych lat skłoniła firmy do wypracowania nowych, atrakcyjnych dla klientów modeli biznesowych, a kolejne lata powinny przynieść dalsze udogodnienia. W okresie gospodarczego spowolnienia sytuacja firmy, która może skorzystać z szerokiego wachlarza modeli biznesowych i finansowych będzie znacznie lepsza niż firmy uwikłanej w niezmienną infrastrukturę czy model płatności. Do wielu szefów działów IT dotarło, że kontrakt outsourcingowy może być wybawieniem w okresie dekoniunktury aby jednak stał się oczekiwanym remedium, muszą być spełnione pewne warunki. Przede wszystkim cele biznesowe i wskaźniki ich osiągnięcia muszą zostać dokładnie sprecyzowane; jeśli to koszty są motorem projektu outsourcingowego, należy jednoznacznie określić ich poziom przed rozpoczęciem projektu i ich oczekiwany poziom po jego zakończeniu. Dojrzewanie rynku usług outsourcingowych to również dojrzewanie klientów. Wielu z nich dopiero po kilku latach związku z dostawcą zdaje sobie sprawę, że zarządzanie kontraktem jest procesem złożonym, a tego nie da się zrobić bez przypisania odpowiedzialności za bieżącą współpracę z dostawcą konkretnym osobom i to nie tylko na etapie transformacji i przekazania zarządzania infrastrukturą IT, ale też a może przede wszystkim po jej zakończeniu. Kontrakt outsourcingowy jest kontraktem długoterminowym, a to oznacza konieczność wprowadzania korekt w trakcie jego trwania, uwzględniających rozwój technologiczny i biznesowy rynku oraz fazę cyklu ekonomicznego, w której się znajduje. Przed nami kolejna faza wzrostu. Pora zadać sobie pytanie, czy przedsiębiorstwo jest na nią przygotowane i czy ma odpowiednich partnerów do rozwoju. Opracowanie: Computerworld

3 Rozmowa CW Kryzys: początek końca Rozmowa z Andrzejem Jaroszem, dyrektorem IDC Polska. Czy polski rynek IT w ciągu ostatniego pół roku doświadczył kryzysu będącego odbiciem kryzysu światowego? Andrzej Jarosz: Z pewnością tak i był on dostrzegalny nie tylko w wymiarze obrotów liczonych w dolarach czy złotówkach. Jeśli zapomnimy na moment o wynikach finansowych i skupimy się tylko na wskaźniku ilości sprzedanych sztuk sprzętu komputerowego, za pomocą którego wiele firm określa swoją pozycję rynkową, nie będziemy mieli wątpliwości, że w niektórych segmentach kryzys pierwszego półrocza 2009 r. był dramatyczny. W porównaniu z zeszłym rokiem sprzedano o 30% mniej komputerów PC oraz prawie 50% mniej serwerów. Takiego spadku nie doświadczyliśmy od początku funkcjonowania polskiego rynku IT. Tak naprawdę ten rynek nigdy nie notował znaczących spadków; zawsze był słabo nasycony i nawet poprzednie spowolnienia gospodarcze nie powodowały spadków, obniżyły jedynie dynamikę wzrostu. Inne segmenty rynku informatycznego usługi i oprogramowanie nie zanotowały tak dramatycznego spadku, ale również w nich jest on łatwy do zaobserwowania. Szacujemy, że w pierwszym półroczu 2009 r. wartość rynku usług i oprogramowania spadła o 5%. Ze wględu na dużą niepewność na rynku w niektórych segmentach miały miejsce spore fluktuacje wielkości sprzedaży w poszczególnych kwartałach pierwszego półrocza. Dlatego też niewykluczone, że w miare napływu optymistycznych wiadomości gospodarczych ze świata sprzedaż wzrośnie w drugiej połowie roku. Można przewidywać, że będzie to dotyczyło raczej oprogramowania i pewnych kategorii usług niż sprzętu komputerowego. Andrzej Jarosz, dyrektor IDC Polska Kryzys na polskim rynku jest odbiciem kryzysu światowego i trudno dopatrzyć się w nim jakiejś polskiej specyfiki, choć różni dostawcy doświadczają go w różnym stopniu, co wynika ze struktury polskiego rynku IT zdominowanego przez sprzęt: 60% jego wartości przypada na serwery, komputery, pecety i urządzenia sieciowe. Jeśli ponad połowę rynku stanowią zakupy sprzętu, które w największym stopniu zostały ograniczone w reakcji na kryzys, to całkowity spadek wartości rynku jest odpowiednio większy niż w krajach, gdzie udział sprzętu jest znacznie niższy (średnia w krajach Unii Europejskiej kształtuje się na poziomie 40%). Jakie firmy IT najlepiej radzą sobie dziś na rynku? Duże korporacje z szerokim portfolio i dużą liczbą długoterminowych kontraktów? Bardziej wyspecjalizowane przedsiębiorstwa? A może niewielkie, rosnące firmy? A.J.: Wszystkim jest trudniej; kryzys dotyka te przedsiębiorstwa jednakowo. Oczywiście, największe trudności przeżywają firmy, których sprzedaż jest zdominowana przez sprzęt. Wiele polskich spółek zanotowało spadek przychodów w pierwszym półroczu 2009 w porównaniu z rokiem ubiegłym, choć kilka dużych spółek giełdowych odnotowało wzrost przychodów oraz co ważniejsze wzrost zysku. Myślę, że pół roku to zbyt krótki okres, by zastanawiać się, czy kryzys pociągnie za sobą jakieś poważne konsekwencje dla spółek z sektora IT w postaci na przykład przejęć, fuzji czy bankructw. Niewykluczone, że takie fakty będą miały miejsce, ale przyznam, że po wynikach za pierwsze półrocze nie widać nikogo, kto miałby przejmować lub zostać przejętym. Kryzysy są najwyraźniej regularnie występującym wydarzeniem w systemie gospodarczym, w którym funkcjonujemy. Czy istnieją jakieś najlepsze praktyki, pozwalające firmom IT możliwie najbardziej bezboleśnie przetrwać czas dekoniunktury? A.J.: Można wskazać kilka dobrych praktyk, które są pozytywną reakcją na racjonalne zachowania użytkowników informatyki tworzących strategie przeciwdziałania skutkom kryzysu. Dobre zasady obejmują umiejętny dobór portfela produktów, finasowanie zakupów oraz właściwą komunikację marketingową. Po pierwsze, warto skupić się na produktach lub usługach, których wykorzystanie skutkuje wymiernymi oszczędnościami lub generuje dodatkowe przychody dla klientów. Użytkownicy liczą, że nowe systemy będą wdrażane

4 Rozmowa CW Komentarz Paweł Czajkowski, prezes HP Polska Kryzys był zimnym prysznicem dla wszystkich. Przez lata szybkiego wzrostu i rozwoju mieliśmy tendencję do przyjmowania wszystkich propozycji, które szły z krajów bardziej rozwiniętych. Firmy kupowały nowe serwery, które dostawiały do pączkujących sieci. Teraz większość szefów IT zastanawia się, jak wdrożyć nowe oprogramowanie wykorzystując posiadaną już infrastrukturę i minimalizując koszty. Ostatecznie o to przecież właśnie chodzi o zmniejszenie kosztów działalności operacyjnej i wzrost zysków tak, aby zwiększyć wartość giełdową lub zaoferować atrakcyjną cenę klientom i w ten sposób zagwarantować sobie wzrost. Lekcja gospodarczego kryzysu była tak bolesna i tak klarowna, że na pewno kluczową rolę będzie odgrywać efektywność. Myślę, że to dobrze, że rynek nie wróci do inwestowania na hurra, a na pewno nie w najbliższej przyszłości. Pojawi się chęć ekspansji zrównoważona myśleniem o efektywności operacyjnej. Dzięki myśleniu o kosztach w czasach prosperity łatwiej jest sterować rozwojem, a w kryzysie przetrwać go. jest wybrać mniejsze zło. Zakres, w jakim cięcia budżetowe dotyczą wydatków na informatykę, zależy od tego, jaką rolę IT pełni w organizacji i jaka jest skala tych wydatków. Dla wielu firm problem utrzymania czy rozwoju systemów informatycznych nie jest kluczowy. Jeśli wydatki na IT są niewielką pozycją w strukturze kosztów, to w kryzysie zapomina się o utrzymaniu, a inwestycje skreśla z listy priorytetów umysły członków zarządu zajęte są myśleniem o kosztach energii, transportu czy surowców. W małych przedsiębiorstwach bywa różnie. Czasem można sobie pozwolić na wstrzymanie pewnych inwestycji czy nawet zrekompensowanie automatyzacji procesów pracą ludzi, których w czasach dekoniunktury można zatrudnić za stosunkowo niewielkie pieniądze. szybko. W kryzysie time to market liczy się podwójnie. Klienci oczekują, że dostawca IT zapewni im finansowanie zakupów, w szczególności zaoferuje rozłożoną w czasie opłatę za realne zużycie zasobów. Kryzys stawia wyższe wymagania specjalistom zajmującym się komunikacją marketingową. W normalnych czasach można skutecznie wykorzystywać hasła typu Jesteś tego warta!, które jest podobno najbardziej efektywnym hasłem reklamowym od prawie 50 lat w branży FMCG i nie tylko. W czasach kryzysu użytkownicy coraz częściej domagają się realnych wskaźników pozwalających wyliczyć precyzyjniej ROI i TCO. Firmy IT, które potrafią sformułować odpowiednio precyzyjny komunikat wygrywają. Co dziś robią użytkownicy IT? Czy wykorzystują czas na porządkowanie infrastruktury, czy raczej przyczaili się na pozycjach minimalnych wydatków i czekają na dalszy rozwój wydarzeń? A.J.: Tych użytkowników mamy w Polsce kilka milionów, więc trudno jedną miarą opisać szeroką skalę obserwowanych przez nas zachowań. Generalnie firmy próbują w różny sposób zracjonalizować wydatki. Działają pod presją czasu i nie zawsze racjonalizacja przybiera optymalne formy. Często dochodzi W czasie dekoniunktury warto skupić się na produktach lub usługach, których wykorzystanie skutkuje wymiernymi oszczędnościami lub generuje dodatkowe przychody dla klientów. W kryzysie time to market liczy się podwójnie. do prób obniżenia wydatków kosztem bezpieczeństwa, czego w normalnych czasach się nie robi. Zależność pomiędzy poziomem bezpieczeństwa a kosztami jego osiągnięcia nie jest liniowa. Oznacza to, że nieznaczne zmniejszenie poziomu bezpieczeństwa może powodować znaczne oszczędności. Oszczędzamy, przyjmując założenie, że możliwość zdarzenia, przed którym do tej pory się zabezpieczaliśmy, jest niewielka lub zgoła znikoma. Praktyka dowodzi jednak, że ogromne straty w przypadku zaistnienia owego wypadku o niewielkim prawdopodobieństwie znacznie przewyższają koszty wysokiego bezpieczeństwa. Oszczędności na bezpieczeństwie to trudna decyzja, ale czasem firma zmuszona Uważa się, że w ciągu najbliższych kilku miesięcy CIO mają niepowtarzalną szansę pchnięcia IT na nowe tory, zaproponowania nowych strategii rozwoju, właśnie w tym okresie między zawieszeniem a kolejną fazą wzrostu gospodarczego. Jakie strategie, architektury są dziś en vogue? A.J.: Rzeczywiście, to prawda, że teraz jest pora na refleksję i pewne przewartościowania, szczególnie tam, gdzie informatyka pełni kluczową rolę. Czy dziś na rynku istnieją wzory i koncepcje, które można z łatwością zastosować w praktyce? Niestety nie. Nawet dobrze opisane koncepcje wymagają dużego wysiłku i umiejętności wdrożenia ich w konkretnych uwarunkowaniach danego przedsiębiorstwa życie jest dużo bardziej skomplikowane niż teoria. W kryzysie firmy są skłonne podjąć pewną pracę analityczną, koncepcyjną, by znaleźć najlepsze możliwe rozwiązanie i ocenić, czy koncepcje outsourcingu, offshoringu, multisourcingu, utility computingu itd. powinny zostać zastosowane w ich przypadku. Ale kryzys ma też swoją dynamikę, nie pozostawia nieokreślonego horyzontu czasowego na myślenie pewne rozwiązania trzeba przyjąć szybko. Okno możliwości nie będzie otwarte zbyt długo. Rozmawiała: Dorota Konowrocka

5 Transformacja biznesu Czas na rozwiązanie problemów Okres gospodarczego spowolnienia jest dobrym momentem na wytyczenie nowych, strategicznych kierunków rozwoju i poszukanie partnerów do ich realizacji. W czasach prosperity, której towarzyszy obfitość zamówień i możliwości, firmy stawiają na systematyczne powiększanie swojego udział w rynku. Nie zawsze działają najkorzystniej, ale w pogoni za zamówieniami na efektywność często brakuje czasu. W okresie gospodarczego wzrostu porządkowanie firmy i związane z nim ryzyko opóźnień nie jest pożądane, choćby nawet podnosiło zyskowność. W tym okresie lepiej to przede wszystkim szybciej i więcej, a wzrost odbywa się kosztem optymalizacji. W okresie bessy, kiedy zamówień jest na rynku zdecydowanie mniej, firmy stawiają na zwiększanie wydajności, redukcję kosztów i optymalizację działań. To wówczas, paradoksalnie, pojawia się największa presja na innowacje, a lepiej znaczy przede wszystkim taniej i mądrzej. W kryzysie (a właściwie: dzięki kryzysowi) przedsiębiorstwa mają szansę uporządkować swoje procesy i zastanowić się nad nowymi kierunkami i sposobami działania, a tym samym przygotować się na następny cykl rynkowy. Kluczowa rola oceny Praca, przed którą staje kierownictwo firmy w okresie poprzedzającym transformację, a której celem jest przetłumaczenie ogólnie zarysowanego lepiej na konkretne działania, rozpoczyna się od opisania bieżącej sytuacji i zaproponowania punktu docelowego. Realizacja pierwszego z powyższych kroków wcale nie musi być (i przeważnie nie jest) zadaniem trywialnym. Uzyskanie wiarygodnych i precyzyjnych odpowiedzi na pytania: Ile czego jest i gdzie? Kto i w jakim zakresie wykorzystuje zasoby, a kto powinien je wykorzystywać? Jaki jest ich stopień wykorzystania? Które z obserwowanych problemów są najistotniejsze? może być złożonym i długotrwałym projektem. W sytuacji posiadania błędnych lub niekompletnych danych bardzo łatwo jest podjąć pozostając przez cały czas w zgodzie z logiką błędne decyzje. Samo wyodrębnienie i zdefiniowanie problemów wymagających transformacji określonego obszaru wymaga uwagi i umiejętności. Paradoksalnie problem objawiający się codziennie może mieć marginalne znaczenie biznesowe, natomiast problem nie dający żadnych widocznych objawów, na którego występowanie nikt się nie skarży, może wymagać pilnej uwagi i mieć krytyczne znaczenie biznesowe. Przykładem problemu z pierwszej kategorii mogą być regularne zażalenia inżynierów drugiej linii wsparcia na braki w zgłoszeniach przekazywanych im przez pierwszą linię (próba poprawienia tego, co okazało się 1 procentem zgłoszeń, była dużo kosztowniejsza niż utrata efektywności na drugiej linii związana z radzeniem sobie z tą sytuacją), a przykładem problemu z drugiej kategorii wygaśnięcie gwarancji i kontraktu serwisowego na macierze danych, na których znajdowały się najważniejsze dane produkcyjne przedsiębiorstwa. Pierwszy problem wywoływał bardzo dużo emocji i z tego powodu zyskiwał nieproporcjonalnie dużą uwagę kierownictwa firmy, natomiast drugi padał ofiarą wiecznego może jutro?. Określenie punktu startu i punktu docelowego samo w sobie może być sporym i kosztownym projektem rozłożonym na kilka etapów, jak również wymagającym dłuższego lub krótszego okresu monitoringu oraz zastosowania różnorodnych metod analitycznych. Bez tego rodzaju oceny nie da się jednak pójść dalej. Wiele firm decyduje się na outsourcing już na etapie oceny: faza negocjacji z potencjalnymi dostawcami usług outsourcingowych jest naturalną metodą realizacji tego procesu. Transformacja rozpoczyna się w momencie, w którym decyzje co do przyszłości są Korzyści wynikające z samodzielnego przeprowadzenia transformacji przez zaangażowaną w nią firmę Dobra znajomość metod działania i nierozwiązanych problemów Niższe koszty, o ile w firmie istnieją niewykorzystane zasoby Brak barier kulturowych i komunikacyjnych, które nieuchronnie pojawiają się na styku dwóch przedsiębiorstw. Korzyści wynikające z przeprowadzenia transformacji przy wsparciu firmy zewnętrznej Świeżość spojrzenia, profesjonalizm analizy informacji i brak uwikłania w sieci osobistych interesów i kulturowych tabu Dostęp do nowych technologii oraz bazy najlepszych praktyk Dopływ zasobów dedykowanych do realizacji projektu Zmniejszenie ryzyka utraty impetu w trakcie realizacji projektu

6 Transformacja biznesu już podjęte. Projekt transformacji wymaga nie tylko określenia stanu wyjściowego i końcowego, ale też dedykowania zasobów pozwalających pokonać dzielący je dystans oraz ustalenia metody pokonania go. Określenie kamieni milowych i przypisanie do projektu menedżerów i członków zespołów to niezbędne warunki do tego, by transformacja nie wytraciła impetu w trakcie trwania projektu. Transformacja: stan docelowy i możliwe ścieżki realizacji Czasami punkt, do którego należy dojść, jest jednoznacznie określony ze względu na wcześniej podjęte decyzje biznesowe, jak w przypadku połączenia firm, przejęcia lub podziału. CIO pozostaje wówczas określenie taktyki wprowadzenia w życie ustalonej strategii działania. Zmiany mogą podążać w niżej opisanych kierunkach przy czym należy zaznaczyć, że opisane koncepcje są w stosunku do siebie nie alternatywne, lecz komplementarne. Centralizacja i konsolidacja Dzięki coraz szybszemu rozwojowi sieci rozległych, pojawieniu się technologii o wysokim stopniu konsolidacji (np. serwerów z serii HP Blade) i stałemu, bardzo znacznemu spadkowi cen procesorów i jednostek pamięci kilkadziesiąt serwerowni posiadanych dotychczas przez korporację może zostać zastąpionych dwoma centrami przetwarzania (bazowym i zapasowym). Otwiera to szansę na znaczące (rzędu nawet 90%) oszczędności na administracji, sprzęcie, infrastrukturze i licencjach. Wirtualizacja Kilkanaście serwerów wykorzystujących procesor średnio na poziomie kilku, kilkunastu procent może zostać zastąpionych dwoma, na których za pomocą jednego z dostępnych na rynku systemów do wirtualizacji wykreowano kilkanaście serwerów wirtualnych dostarczających równoważną funkcjonalność. Oszczędności związane są z mniejszą ilością sprzętu, ograniczeniem liczby i zakresu kontraktów serwisowych, zmniejszeniem poboru energii i koniecznej przestrzeni w serwerowni. Utility computing W niektórych wypadkach (sezonowy lub projektowy charakter prac przedsiębiorstwa, intensyfikacja działań pod koniec okresów rozliczeniowych) wynajęcie mocy obliczeniowej, na którą zapotrzebowanie w szczycie Stworzenie scentralizowanej organizacji wsparcia daje szansę na lepsze wykorzystanie możliwości i kompetencji posiadanego zespołu oraz stworzenie sprawniejszego systemu zastępstw w przypadku chorób, szkoleń i urlopów. Szczególnie godnym rozważenia zestawem praktyk jest ITIL. wielokrotnie przekracza średnie zapotrzebowanie miesięczne czy roczne, może okazać się tańsze niż zakup i utrzymanie dodatkowych serwerów. Outsourcing Rynek outsourcingu jest coraz bardziej dojrzały i obejmuje coraz szerszy zakres usług, umożliwiających zapewnienie wysokiej dostępności systemów informatycznych. Nowoczesne praktyki zarządzania organizacją IT Michael Gartenberg, analityk Gartner Group, kilka lat temu stwierdził: Firma, która wdrożyła najlepsze procedury skutecznego zarządzania środowiskiem informatycznym, może obniżyć całkowity koszt jego posiadania nawet o 30%. Przykładem usprawnienia organizacji IT jest jej centralizacja i wdrożenie w maksymalnym, możliwym stopniu zdalnego modelu zarządzania lokalnymi zasobami sprzętu i oprogramowania. Dzięki współczesnym technologiom lista zadań zespołu IT, których wykonanie wymaga obecności na miejscu, staje się coraz krótsza. Stworzenie scentralizowanej organizacji wsparcia daje szansę na lepsze wykorzystanie możliwości i kompetencji posiadanego zespołu oraz stworzenie sprawniejszego systemu zastępstw w przypadku chorób, szkoleń i urlopów. Szczególnie godnym rozważenia zestawem praktyk (w każdym czasie: kryzysu i hossy na rynku) jest ITIL, biblioteka najlepszych praktyk organizacji działu IT pierwotnie opracowana z myślą o brytyjskiej administracji. Oparcie organizacji IT na zestawie praktyk ITIL zapewnia przejrzystość i rozliczalność działów informatyki, co przekłada się bezpośrednio na poziom i koszty świadczonych usług. Wprowadzenie spójnego i zgodnego z rozwiązaniami przyjętymi w branży języka opisu procesów i funkcji IT, stworzenie katalogu usług wraz z określeniem ich uzgodnionego poziomu dostępności, spójne i konsekwentne zarządzanie oczekiwaniami użytkowników, pojemnością i dostępnością systemów, określenie relacji między klientami, użytkownikami, pracownikami działu IT i podwykonawcami i precyzyjne rekomendacje dotyczące organizacji przepływu informacji między nimi to wciąż aktualne i atrakcyjne elementy ITIL-a. Jak zawsze: czynnik ludzki Projekty o charakterze transformacji przeważnie cechują się tym, że przeprowadzane są na żywym organizmie, dotyczą praktycznie całej firmy, a tzw. czynnik ludzki ma znaczenie krytyczne. Kierownictwo jednego z projektów transformacyjnych miało okazję bezpośrednio przekonać się o kluczowym znaczeniu ostatniego punktu, gdy w czasie jednej z prowadzonych transformacji chciało podziękować osobom z pierwszej linii wsparcia za wytężony, wielotygodniowy

7 Transformacja biznesu wysiłek włożony na jednym z etapów realizowanego projektu. Ten zamiar dotarł do pracowników w formie plotki, zgodnie z którą firma zamierzała podziękować im, czyli wypowiedzieć umowy o pracę. Efektem był wybuch paniki i konieczność natychmiastowej interwencji w celu zażegnania powstałej sytuacji kryzysowej. Doświadczony menedżer wie, że na przeszkodzie każdemu przedsięwzięciu stoją oprócz przeszkód jawnych i obiektywnych przeszkody niejawne i subiektywne, organizacyjne tabu i gry interesów. Te subiektywne przeszkody wymagają szczególnego potraktowania. Udział działu HR, uczciwa komunikacja, wyważone (ani naiwne, ani przesadne) podejście do różnych gier interesów w firmie są w tego typu projektach niezwykle ważne. Przy realizacji projektów transformacji warto wiedzieć, że faza niejasności i tymczasowości jest wpisana w okres przejściowy. Miejsce dla partnera Transformacje są trudnymi projektami o delikatnym i złożonym charakterze, niemniej jednak o pewnych powtarzalnych i wspólnych cechach. Nie powinno więc dziwić, że duże firmy IT, zwłaszcza te specjalizujące się w dostarczaniu usług outsourcingowych, nie poprzestają na ogólnych metodykach prowadzenia projektu takich jak PRINCE2 czy PMI, ale opracowują i rozwijają dedykowane metodyki dla projektów typu transformacyjnego (np. firma Hewlett-Packard opracowała własną metodykę TTM w ramach rozwijanego przez siebie zbioru metodyk GlobalMethod). Oczywiście nie chodzi o odkrywanie na nowo koła, ale o uzupełnienie tych uniwersalnych metodyk specyficznymi cechami projektów transformacyjnych. Dostęp do tego typu praktyk jest już sam w sobie wystarczającym powodem do rozważenia, czy robić transformację samemu, czy z partnerem. Karol Lemański, HP Account Delivery Manager Przykłady ocen stanu przed transformacją wykonanych przez dział HP Transformation Services w latach Przykład standardowej analizy: Badanie wydajności klastra MS Exchange Przedmiot analizy Centralny serwer pocztowy MS Exchange 2003 (4 węzły w dwóch lokalizacjach), obsługujący ponad 4000 użytkowników. Charakterystyka problemu Wraz ze wzrostem liczby użytkowników i ilości przesyłanej poczty wydajność systemu pocztowego zaczęła spadać, co objawiało się coraz dłuższym i coraz mniej akceptowalnym czasem oczekiwania na wysłaną pocztę oraz znaczącym, utrudniającym pracę użytkowników spowolnieniem działania programu MS Outlook na stacjach roboczych w trakcie wymiany danych z serwerem. Rozwiązanie problemu Ratując sytuację administratorzy IT wyłączyli na serwerze pocztowym wszystkie procesy niezwiązane bezpośrednio z podstawową funkcjonalnością, w tym ochronę antywirusową. Powyższa sytuacja nie mogła trwać w nieskończoność: jako rozwiązanie krótkoterminowe przyjęto wypożyczenie i dostawienie dwóch serwerów pełniących rolę piątego i szóstego węzła pocztowego. Analiza HP miała przynieść rozwiązanie długoterminowe. Kilkudniowa obserwacja systemu za pomocą narzędzi diagnostycznych HP i Microsoft wskazała na niewystarczającą ilość pamięci operacyjnej RAM. MS Exchange 2003 nie był w stanie pomimo inwestycji w sprzęt wykorzystać dodatkowej pamięci RAM ponad tę już fizycznie zainstalowaną. Klient stanął przed wyborem: zakupienia dodatkowych serwerów albo dodania dodatkowej pamięci RAM do istniejących serwerów i podwyższenie wersji serwera pocztowego do MS Exchange 2007, który był w stanie obsługiwać zwiększoną ilość pamięci operacyjnej. Przeprowadzona analiza wykazała, że tańszym i bardziej przyszłościowym rozwiązaniem jest aktualizacja wersji serwera pocztowego i takie rozwiązanie zostało wybrane przez klienta. Ważnym wnioskiem z analizy było wskazanie obszarów, w których należało usprawnić monitorowanie wydajności i pojemności użytkowanych systemów (patrz uwagi o praktykach zarządzania ITIL). Przykład analizy opracowanej indywidualnie na potrzeby klienta: Centralizacja Przedmiot analizy Systemy informatyczne międzynarodowego koncernu o profilu wydobywczo- -przetwórczym, działającego w kilku krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Charakterystyka problemu Ekspansja koncernu na nowe rynki odbywała się poprzez przejęcia lokalnych przedsiębiorstw i często była wynikiem prywatyzacji państwowych kopalń i fabryk. Implementacja standardowych procesów biznesowych odbywała się poprzez klonowanie w każdym kraju podstawowego systemu informatycznego firmy, dzięki czemu każdy kraj dysponował własnym systemem dostosowanym do lokalnych warunków, a jednocześnie odpowiadającym standardowym rozwiązaniom korporacji. Wadą tego modelu był koszt utrzymywania kilku podobnych, ale nie identycznych systemów. Rozwiązanie problemu Analiza obejmowała możliwość zastąpienia lokalnych systemów systemem jednolitym i scentralizowanym. W jej wyniku powstał rozpisany na ok. 10 lat plan długoterminowy, obejmujący opracowanie i wdrożenie jednolitego systemu oraz 2-letni plan centralizacji systemów na poziomie infrastruktury z pozostawieniem różnic na poziomie aplikacji. HP zostało poproszone o pomoc przy ocenie i realizacji planu krótkoterminowego. W wyniku wykonanej analizy klient zrezygnował z przenoszenia fizycznych serwerów ze zdalnych lokalizacji i zdecydował się na odnowienie posiadanej infrastruktury sprzętowej, dzięki czemu uzyskał znacząco większy stopień konsolidacji i wykorzystania sprzętu poprzez zastosowanie serwerów typu Blade oraz wirtualizacji opartej na systemie VMWare. W efekcie końcowym na 15 fizycznych serwerach działało prawie 100 maszyn wirtualnych. Zbudowano środowisko wysokiej dostępności o poziomie zabezpieczeń i wydajności wyższym niż te, na które mogły sobie pozwolić poszczególne kraje. Dzięki konsolidacji infrastruktury można było opracować bardziej przejrzyste plany odtworzenia po awarii i zapewnienia ciągłości działania. Projekt krótkoterminowy został wykonany w założonym okresie dwóch lat. Projekt długoterminowy jest w trakcie realizacji.

8 IT governance Zarządzanie wykonaniem Przedsiębiorstwo, ewoluując w kierunku wyższej efektywności kosztowej, może poprawić swoją kondycję finansową poprzez lepsze zarządzanie zasobami IT. Odbywa się to zarówno w warstwie posiadanego oprogramowania, jak i w sferze inwestycji czyli prowadzonych projektów IT. W najnowszej, trzeciej już wersji ITIL (IT Infrastructure Library) szczególną wagę przywiązuje się do zagadnienia Service Performance Management. Koncepcja zarządzania wykonaniem, opisana w ITIL, oznacza nic innego, jak odpowiedzialność departamentu IT za mierzenie oraz kontrolę produktywności i kosztów IT. Pokrewnym pojęciem funkcjonującym obok Performance Management jest IT governance, czyli nadzór nad informatyką. Kluczowe zagadnienia z tego obszaru obejmują strategię IT, dostarczanie wartości, zarządzanie ryzykiem, administrowanie zasobami oraz pomiar wydajności. Więcej o IT governance na Computerworld.pl/ITGovernance/hp/ Zarządzanie zasobami w ITIL Celem standardów opisanych w ITILv3, bazujących na doświadczeniach wielu firm, jest zapewnienie ich efektywności kosztowej. Zadaniem ITIL-owego zarządzania wykonaniem jest zatem monitoring takich obszarów, jak czas odpowiedzi, obciążenie zasobów, obsługa procesów oraz wykorzystanie oprogramowania i sprzętu w firmie. Administrowanie zasobami można rozważać zarówno na płaszczyźnie posiadanych zasobów IT, jak i w zakresie zasobów ludzkich oraz prowadzonych w przedsiębiorstwie projektów. Zarządzanie zasobami pozwala optymalizować koszty oprogramowania, zapewnia jego zgodność w całym przedsiębiorstwie, a także ułatwia administrowanie możliwościami posiadanych licencji wszystkich typów. bardziej złożoną. Ma to szczególne znaczenie obecnie, gdy w przedsiębiorstwach popularne stają się środowiska wirtualne, gdzie dużo trudniej jest kontrolować używane licencje na oprogramowanie. Często również zapisy licencyjne dotyczące środowisk wirtualnych różnią się od tradycyjnego modelu licencjonowania. Dodatkowe utrudnienie niesie za sobą rosnąca popularność systemów wykorzystywanych aplikacji w modelu SaaS (Software-as-a-Service), jak również aplikacje publikowane na licencji GNU i pochodnych. Jednak to brak centralizacji i globalnej bazy danych z informacjami na temat posiadanych zasobów programowych jest prawdopodobnie najważniejszą przeszkodą w organizacji skutecznych procesów zarządzania aplikacjami. Przejrzystość Proces PPM kluczowy komponent rozwiązania HP IT Financial Management Planowanie finansowe i analiza Zarządzanie Ceny usług Planowanie i budżetowanie Księgowość kosztowa Analizy finansowe Kontrola wykorzystania oprogramowania to kontrola kosztów W przeszłości liczba aplikacji, a co za tym idzie licencji rosła proporcjonalnie do liczby komputerów. Obecnie zwraca się większą uwagę na fakt, że koszt użytkowania aplikacji to nie tylko zakup określonej liczby licencji. To również koszty opłat za utrzymanie systemu i wsparcie techniczne. Do uporządkowania tej sytuacji służy moduł HP Asset Manager Software Asset Management, który zapewnia standaryzację i proaktywne zarządzanie umowami na oprogramowanie, licencjami. Sprawdzany jest stan zgodności posiadanych uprawnień do oprogramowania z faktycznie używanym. System dba także o administrowanie uprawnieniami do New Pełna przejrzystość, kontrola i przeliczalność Automatyczna kontrola budżetu Automatyczna alokacja kosztów Kontrola licencji Wśród dostępnych metod udzielania praw do użytkowania oprogramowania wyróżnić można licencje korporacyjne, stanowiskowe, jednoczesne oraz dla konkretnych użytkowników. Zarządzanie dostępem do aplikacji, a nawet gromadzenie i aktualizowanie informacji na ich temat staje się czynnością coraz Dane Zarządzanie projektami i portfolio projektów New Zarządzanie aktywami Najlepsze praktyki, zarządzanie treścią New Dane finansowe Dane jednostek biznesowych

9 IT governance korzystania z aplikacji, rejestruje na bieżąco użytkowników, przy czym prawa do posługiwania się oprogramowaniem mogą być definiowane według funkcji, stanowiska i przydziału do jednostki organizacyjnej. Ważną zaletą modułu zarządzającego licencjami jest automatyczne wykrywanie licencji nieużywanych przez firmę wraz z sugestią przeznaczenia niewykorzystywanego oprogramowania w innym miejscu tam, gdzie licencje będą bardziej potrzebne. HP Asset Manager traktuje zarządzanie zasobami oprogramowania jako proces ciągły, pilnując terminów odnawiania licencji i sugerując zmiany w kontraktach z dostawcami. Szczegółowe raporty stosowania oprogramowania i zgodności stanu posiadania licencji z ich użytkowaniem ułatwiają podejmowanie decyzji, a w rezultacie przynoszą znaczne oszczędności związane z wykorzystaniem oprogramowania. Mechanizm automatyzacji pozwala na zarządzanie zakupem licencji na aplikacje. Jeżeli liczba licencji jest wyczerpywana, automatycznie inicjuje się zadanie zmierzające do zwiększenia ich liczby. W przypadku, gdy licencje są nieużywane wywoływany jest samoczynnie proces redukcji liczby licencji. Każdy z zasobów licencyjnych dołączony jest do umowy licencyjnej w wersji elektronicznej, co pozwala natychmiast sprawdzić, jak wyglądają warunki rozszerzenia lub ograniczenia liczby licencji. Aktywa projektowe Obecnie projekty traktowane są jako podstawowe cegiełki, z których zbudowana jest strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Projekty, rozumiane jako przedsięwzięcia biznesowo-informatyczne, składają się na przyszłą zdolność operacyjną przedsiębiorstw do zdobywania nowych klientów, utrzymywania obecnych, świadczenia nowych usług i w efekcie tworzenia przychodów i zysków firmy. W rozumieniu ITIL kontrola wykonania odbywa się m.in. na płaszczyźnie zarządzania projektami oraz szerzej portfolio projektów. Współcześnie, w większych przedsiębiorstwach mamy do czynienia z dziesiątkami, a nawet setkami projektów prowadzonych równolegle. Aby spojrzeć na krajobraz projektowy z lotu ptaka, tworzy się portfel projektów, który zbiera wszystkie pojedyncze projekty oraz programy toczące Komentarz Lubomir Stojek, starszy konsultant BTO, HP Polska Nie ma dwóch takich samych firm; nie ma dwóch takich samych działów IT; nie ma dwóch takich samych zespołów zarządzających projektami. Jeśli jednak celem jest skuteczniejsze zarządzanie projektami i portfelem inicjatyw, to narzędzia klasy PPM są niezbędne. Ich podstawowym zadaniem jest zbudowanie i nadzorowanie pełnej synergii pomiędzy projektami prowadzonymi przez IT a celami biznesowymi, które są stawiane przed całym przedsiębiorstwem. Taka relacja IT i biznesu to pierwszy krok do uzyskania wielu wspólnych korzyści. Po pierwsze, biznes doskonale wie, nad czym aktualnie pracuje informatyka i nie ma żadnych niedomówień czy problemów komunikacyjnych. Kolejnym atutem takiego podejścia jest pełna i ciągła współpraca w projekcie od samego początku, czyli od etapu inicjatywy, aż do zakończenia projektu i wzajemnej oceny współpracy. Jeśli mamy do dyspozycji platformę klasy PPM, to możemy szybko ustalić, które projekty charakteryzują się najwyższym zwrotem z inwestycji i optymalizować portfel realizowanych projektów według tych danych. Mówiąc optymalizować portfel, mam na myśli wprowadzać oszczędności, bo możemy sobie wówczas pozwolić na analizę wielu potencjalnych scenariuszy portfelowych i wybrać ten, który ma największe uzasadnienie biznesowe w danych realiach rynkowych i będzie miał przy okazji największe poparcie od naszego zarządu. Po drugie, narzędzia takie dają nam mechanizmy wskazywania i odsuwania w czasie lub nawet się w organizacji. Mówiąc o portfelu projektów, nie sposób oprzeć się analogii do rynku kapitałowego i zarządzania portfelem aktywów z punktu widzenia inwestycyjnego. Analogia ta jest jak najbardziej na miejscu, gdyż projekty w portfelu to również aktywa, mające właściwe im ryzyko i oczekiwania odnośnie do stopy zwrotu. Zarządzanie portfelami projektów wymaga koordynacji pomiędzy obszarem biznesowym, definiującym strategię oraz cele biznesowe, a obszarem informatyki, który dostarcza i utrzymuje narzędzia wspierające biznes w osiąganiu celów. Bliska współpraca i komunikacja biznesu i IT jest więc pierwszym, podstawowym warunkiem skutecznego zarządzania portfelem projektów. odrzucania projektów, które nie mają obecnie mocnego, biznesowego uzasadnienia lub właśnie straciły na swojej atrakcyjności, bo obecnie dynamika naszej gospodarki wolnorynkowej jest tak duża, że bardzo trudno za nią nadążyć, a konkurencja nie śpi. Rozwiązanie do zarządzania projektami i portfelem inicjatyw powinno być wystarczająco elastyczne, by ułatwić planowanie bieżące i okresowe. Powinno umożliwiać przyspieszenie realizacji i zwiększać użyteczność dzięki internetowemu zarządzaniu projektem, bez potrzeby instalowania dodatkowego ciężkiego oprogramowania oraz zezwalać na dołączanie planów projektów innych źródeł danych, w celu uzyskania ogólnego obrazu wszystkich projektów strategicznych i operacyjnych. Podsumowując, skuteczne rozwiązanie do zarządzania projektami i portfelem inicjatyw powinno być wystarczająco elastyczne, by umożliwić gromadzenie wszystkich danych dotyczących naszego portfela w jednym miejscu, niezależnie od ich źródła. Jego elastyczność ma polegać na możliwości wdrożenia odpowiednich standardów i metodyk w całym przedsiębiorstwie w sposób, który najlepiej przełoży się na dojrzałość organizacji pozwalając na szybkie rozpoczęcie działań, przyspieszenie zastosowania i osiągnięcie doskonałych wyników w krótkim czasie. Ze względu na swój potężny i bardzo elastyczny silnik zarządzający procesami, takim rozwiązaniem jest HP PPM Center. Problemy z zarządzaniem portfelem projektów Według wykonanych w ub.r. badań Deloitte Consulting, aż 75% zarządzających z ponad 490 ankietowanych światowych koncernów, jako podstawowy problem w zarządzaniu wartością widzi brak dostosowania projektów prowadzonych w organizacji do strategii przedsiębiorstwa. Często zdarzają się sytuacje, kiedy projekty są prowadzone bez uzasadnienia biznesowego, dublują się i wzajemnie konkurują o zasoby. Źródłem tego stanu jest na ogół brak spójnej bazy informacyjnej, pozwalającej na pozyskanie danych o prowadzonych projektach i niedostateczna komunikacja na temat toczących się w przedsiębiorstwie

10 IT governance Komentarz Robert Nowak, konsultant rozwiązań HP Software, HP Polska Zastosowanie narzędzi wspierających obszar IT Asset Management niesie wiele korzyści. Z najważniejszych należy wymienić te, które wynikają z lepszego dopasowania działów IT do biznesowych celów działalności przedsiębiorstw. Możliwość określania całkowitego kosztu posiadania (TCO) zasobów i usług, wirtualne bądź rzeczywiste rozliczanie odbiorców usług IT w ramach organizacji, możliwość prezentacji realnego znaczenia IT to tylko wybrane zagadnienia realizowane przez tego typu rozwiązania. Często mówiąc o kosztach związanych z infrastrukturą usług IT, patrzymy na nie przez pryzmat zakupów jej elementów. Badania firm analitycznych pokazują, że koszty nabycia zasobów to tylko od 4 do 20% całkowitego kosztu ich posiadania. Natomiast ponad 50% stanowią koszty związane z działaniem i utrzymaniem: instalacją, realizacją zmian, aktualizacją, helpdeskiem. Narzędzia wspierające kontrolę cyklu życia zasobów IT pozwalają na uzyskanie szybkiej odpowiedzi na, wydaje się, proste pytania: Co mamy? Czy powinniśmy dokupić kolejne urządzenia? Jaki jest stan magazynów? Gdzie znajdują się poszczególne zasoby? Kto jest właścicielem biznesowym poszczególnych zasobów? Jaka jest historia każdego z elementów konfiguracji: od momentu pojawienia się wniosku o jego zakup, przez dostarczenie, instalację, wszystkie działania związane z utrzymaniem, aż do chwili wycofania zasobu ze stanu posiadania firmy? Jaki jest całkowity koszt każdego elementu konfiguracji, który posiadamy? Jaki jest całkowity koszt każdej z usług, którą dostarczamy klientowi biznesowemu? Które usługi są najbardziej kosztowne z punktu widzenia ich dostarczania? Gdzie szukać potencjalnych oszczędności? Obecnie narzędzia wspierające IT Asset Management to nie tylko rejestr zasobów będących w posiadaniu IT. Zapewniają one dużo więcej funkcjonalności wspierających efektywne zarządzanie informatyką. Jednym z obszarów, w których doskonale się sprawdzają, jest administracja finansami. Definiowanie budżetów, określanie bieżącego ich wykorzystania, ocena opłacalności poszczególnych projektów, alokacja zasobów, przypisywanie kosztów do poszczególnych odbiorców usług to tylko niektóre z zagadnień realizowanych przez narzędzia klasy HP Asset Manager. Niejednokrotnie w rozmowach z klientami pojawia się wątpliwość: Jaką dodatkową wartość w stosunku do systemu ERP, który posiadam, wniesie rozwiązanie IT Asset Management?. Niewątpliwie na pierwszy rzut oka można zauważyć pewne cechy wspólne, ale już bliższe spojrzenie na obydwa systemy pozwala dostrzec różnice. Zazwyczaj rozwiązania ERP, a w szczególnym przypadku rejestr środków trwałych w przedsiębiorstwie zawiera podstawowe informacje o zasobach wykorzystywanych przez działy IT. Najczęściej są to parametry związane z zakupem czy wartością księgową zasobu. Dane te są cenne dla działu IT, ale niedostateczne na potrzeby wsparcia usług informatycznych. Wsparcie to wymaga bowiem większej precyzji w opisie poszczególnych zasobów, ich aktualnego statusu, etapu w cyklu życia. Dlatego implementacja rozwiązania HP Asset Manager zawsze zakłada integrację z istniejącym w przedsiębiorstwie systemem ERP. Mówiąc o organizacjach dla których przeznaczone są tego typu narzędzia, należy najpierw rozważyć problemy, z jakimi borykają się osoby zarządzające działami IT. Nasi klienci najczęściej wymieniają następujące wyzwania przed którymi stanęli, a które to spowodowały implementację rozwiązania HP Asset Manager: rosnąca złożoność infrastruktury IT, problemy z ogarnięciem wszystkich informacji dotyczących jej elementów; konieczność określania kosztów związanych z dostarczaniem usług do użytkowników końcowych; audyty oprogramowania i kwestie zgodności z warunkami licencyjnymi; konieczność posiadania pełnych informacji o zasobach IT; napięte budżety przeznaczane na nowe projekty i konieczność optymalizacji struktury kosztów w ramach projektów. Już tak krótka lista wyzwań pozwala stwierdzić, że narzędzia wpierające IT Asset Management mogą pomóc osobom zarządzającym zarówno małymi organizacjami, jak i departamentami IT obsługującymi tysiące użytkowników biznesowych. inicjatyw. Podstawowym problemem wielu firm jest niedopasowanie realizowanych projektów do strategii organizacji. Brakuje przede wszystkim systematycznego i obiektywnego systemu wyboru projektów, kolejności ich realizacji oraz zbadania wpływu konkretnych projektów na całą organizację. Rozwiązaniem tych problemów jest zunifikowana platforma do zarządzania portfelem projektów (PPM Project and Portfolio Management) HP PPM Center. Pozwala ona wprowadzać zależności między projektami, porównywać scenariusze i oceniać wpływ poszczególnych projektów na realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa, jak również umożliwia monitorowanie i dopasowywanie portfela projektów do zmieniających się warunków działania. Wstępem do zarządzania projektami jest ich uporządkowanie i wprowadzenie do systemu. Kolejne wyzwanie to opracowanie modelu wyboru i priorytetyzacji projektów i programów. Przedsiębiorstwa inicjujące proces zarządzania portfelem często podkreślają trudności w określeniu wspólnych kryteriów wyboru i priorytetyzacji projektów. Można podejść do tego problemu stopniowo, próbując początkowo włączyć do procesu zarządzania portfelem projekty duże i krytyczne z punktu widzenia strategii, a dopiero w następnym kroku opracować model wyboru dla innego typu inicjatyw. Kryteria wyboru projektów powinny bezwzględnie uwzględniać wartość danego projektu oraz ryzyko związane z jego realizacją. Niezmiernie ważne przy zarządzaniu portfelem jest prowadzenie systematycznych przeglądów projektów. Mają one na celu sprawdzanie, czy obecny status projektów rokuje ich ukończenie w terminie oraz czy przy aktualnych warunkach uwzględniających harmonogram, koszty, jakość, zasoby i ryzyko w dalszym ciągu będą one przynosić korzyści biznesowe. Jeśli analiza projektów podważa zasadność dalszego ich prowadzenia, w niektórych przypadkach sensowne jest zatrzymanie prac projektowych, aby nie prowadzić do zbędnego generowania kosztów utraconych. Opracowanie: Computerworld 10

11 Studium przypadku Nowoczesny helpdesk w portalu Onet.pl Dzięki wdrożeniu HP OV Service Desk, Onet.pl poprawił poziom obsługi klientów wewnętrznych i zanotował wzrost dostępności portalu z 99% w 2007 roku do 99,9% obecnie. Portal Onet.pl powstał w czerwcu 1996 r. Od roku 2000 jest nieprzerwanie na pierwszym miejscu statystyk popularności krajowych portali, a także liderem na rynku reklamy internetowej. Opis problemu W połowie dekady Onet.pl stanął w obliczu bardzo dynamicznego wzrostu popularności internetu w Polsce. Proces ten spowodował techniczne i organizacyjne problemy, objawiające się niezadowalającą firmę dostępnością portalu. Niedostateczny poziom dostępności był rezultatem braku priorytetyzacji awarii, niedostatku systemu obsługi zleceń, braku możliwości oznaczania zleceń krytycznych, oznaczania czasu realizacji naprawy i możliwości eskalacji zgłoszeń. Brakowało również pomiarów stabilności platformy, które pozwalałyby ocenić bieżący stan działania portalu. Cechowała nas reaktywność, a nie proaktywność. Dokuczał brak drugiej i trzeciej linii wsparcia, który dodatkowo komplikowały luki w obsadzie pracowników wspomina Wojciech Ehrenfeld, dyrektor Pionu IT Operations w Grupie Onet.pl SA. Rozwiązanie W rezultacie, w listopadzie 2005 r. zarząd portalu zdecydował się podjąć radykalne kroki w kierunku standaryzacji helpdesku i systemu obsługi awarii portalu. W początkowym okresie pogłębiliśmy wiedzę o praktykach ITIL, odbywając wiele szkoleń i uczestnicząc w konferencjach na temat standardów i dobrych praktyk obowiązujących w nowoczesnych działach utrzymania systemów mówi Wojciech Ehrenfeld. Kolejnym krokiem na drodze do stworzenia systemu obsługi zleceń było opisanie procesów w pierwszej połowie 2006 r. i przygotowanie do wyłonienia Zyskaliśmy narzędzie, dzięki któremu możemy zarządzać działem dostępnym dla użytkowników 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Wojciech Ehrenfeld, dyrektor Pionu IT Operations w Grupie Onet.pl SA dostawcy narzędzia dla helpdesku. Po wnikliwej analizie wybór padł na rozwiązanie HP OV Service Desk, które umożliwia wsparcie użytkowników i zarządzanie infrastrukturą teleinformatyczną na poziomie świadczonych usług, a w swoim działaniu opiera się na metodyce ITIL. Funkcjonalność systemu HP OV Service Desk obejmuje moduły wyróżnione w metodyce ITIL, czyli service desk, zarządzanie konfiguracją, incydentami, problemami, zmianami i poziomem usług. O wyborze rozwiązania HP zadecydowała zgodność ze standardami ITIL, a także liczne referencje i pozytywne doświadczenia we współpracy z tą firmą, zwłaszcza związane z poziomem obsługi technicznej twierdzi Wojciech Ehrenfeld. Decyzja miała także swoje uzasadnienie ekonomiczne dodaje. Wdrożenie Projekt realizowany był przy współpracy z firmą HP oraz integratorami Wola Info i NobleStar. Wiele czasu poświęciliśmy na opracowanie koncepcji procesów. HP postulowało bardzo mocno za pewnymi, sprawdzonymi rozwiązaniami, na które ostatecznie wyraziliśmy zgodę. W efekcie udało się 11

12 Studium przypadku nam «uszyć» koncepcję ITIL i zrealizować ścieżki procesowe według nowej strategii wspomina Wojciech Ehrenfeld. Obecna wersja użytkowana przez Onet.pl nosi numer 4.5. Wdrożono moduły do zarządzania incydentami, problemami, administrowania konfiguracją i zarządzania zmianami. System HP OV Service Desk wspiera rejestrowanie zgłoszeń pochodzących od użytkowników dotyczących zarówno firmowego środowiska pracy, jak i działania serwisów i infrastruktury portalu Onet.pl. Zgłoszenia i incydenty są klasyfikowane i przekazywane do odpowiednich grup specjalistów. HP OV Service Desk zapewnia nadzór nad pełnym cyklem obsługi zgłoszenia, monitoruje czas rozwiązywania, nadzoruje umowy SLA, jest źródłem dla raportów zarządczych. W przypadku przekroczenia terminu rozwiązanie HP OV Service Desk oferuje automatyczne procedury eskalacji i pozwala zareagować, zanim dojdzie do złamania umowy na świadczenie usług. W pierwszym etapie wdrożono incydent management najpierw w jednym, a następnie w kilku zespołach wsparcia. W drugim kwartale 2007 r. rozpoczęło się wdrożenie narzędzia. W październiku tego samego roku wyłączyliśmy dotychczasowy, własny system obsługi zleceń i awarii i rozpoczęliśmy pracę z HP OV Service Desk, co można traktować jako datę graniczną rozpoczęcia Wyniki biznesowe działania systemu. W sierpniu 2008 r. zakończyliśmy wdrożenie modułu problem management, a w 2009 modułów configuration i change management wspomina Wojciech Ehrenfeld. Oprócz HP OV Service Desk nabyto także narzędzia do monitorowania infrastruktury i jakości usług. Większość użytkowników może zgłaszać problemy za pośrednictwem przeglądarki. Zespół Internal Help-Desk, wspierając się narzędziem, przyjmuje zgłoszenia o zaistniałych problemach za pośrednictwem Service Deska, a i przez telefon. Miesięcznie przyjmuje ok. 3,5 tysiąca zgłoszeń. Do zespołu Internal Help-Desk trafiają zarówno takie zgłoszenia, jak zepsuta mysz czy niesprawny komputer, jak i poważniejsze, dotyczące działania portalu lub wolno ładujących się stron www mówi Wojciech Ehrenfeld. W procesie change managementu wykonywanych jest kilkaset zmian miesięcznie dodaje. Korzyści Wdrożenie systemu miało skutki nie tylko w technicznych aspektach obsługi zgłoszeń, ale przede wszystkim w wymiarze biznesowym. Zyskaliśmy narzędzie, dzięki któremu możemy zarządzać działem dostępnym dla użytkowników 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Cały dział zyskał nie STRATEGIA APLIKACJE ZARZĄDZANIE OPERACYJNE Zarządzania Portfelem Projektów Biuro CIO SOA Biuro CTO Cykl życia aplikacji Zapewnienia Jakości Weryfikacji Wydajności Zapewnienia Bezpieczeństwa Aplikacji SAP, Oracle, SOA, J2EE,.Net Universal CMDB Zarządzanie usługami biznesowymi Dostępności Usług Biznesowych Zarządzania Operacyjnego Zarządzania Siecią Portfolio oprogramowania HP Automatyzacja usług biznesowych Automatyzacja procesów Automatyzacji Stacji Klienckich Automatyzacji Centrów Danych Zarządzanie usługami IT Zarządzania Usługami Wojciech Ehrenfeld, dyrektor Pionu IT Operations w Grupie Onet.pl SA tylko nową nazwę IT operations, ale także zmienił się organizacyjnie. Posiadamy obecnie 3 linie wsparcia i jesteśmy w stanie obsłużyć znacznie więcej incydentów, problemów i zmian, niż to miało miejsce przed wdrożeniem systemu. Uniezależniliśmy się od wiedzy i dostępności pojedynczych ekspertów w poszczególnych obszarach, gdzie dochodziło do awarii, zestandaryzowaliśmy obsługę zgłoszeń, ujednoliciliśmy procedury rozwiązywania problemów. W efekcie, działamy wydajniej i zapewniamy zdecydowanie lepszy poziom obsługi klientów wewnętrznych mówi Wojciech Ehrenfeld. Do najważniejszych mierzalnych korzyści należy zaliczyć wzrost stabilności i poprawę dostępności portalu (tzw. uptime), czyli wyrażony procentowo czas jego osiągalności. W 2007 r. zaczęliśmy mierzyć nasz uptime. W wyniku pomiarów odnotowaliśmy jego wzrost: z poziomu 99% w 2007, do 99,8% w 2008 i 99,9% obecnie podsumowuje Wojciech Ehrenfeld. Za swe osiągnięcia w 2009 r. Departament IT Grupy Onet.pl został uhonorowany tytułem Lider Wsparcia, zorganizowanym przez Help Desk Institute. Opracowanie: Computerworld 12

13 Data center Przewodnik: centra danych od A do Z Zapewnienie ciągłości biznesowej i wysokiej dostępności kluczowych aplikacji może odbywać się zarówno w obrębie własnego centrum danych, jak i poprzez outsourcing w ośrodku zewnętrznym. Przedstawiamy zalety dwóch nowych na polskim rynku usług budowy i zarządzania data center. Ubiegłoroczna, opisywana przez Computerworld awaria prądu w Szczecinie doprowadziła do wyłączenia systemów w Zakładach Chemicznych Police. Środowisko IT tych zakładów jest zorganizowane na zasadach klastra geograficznego. Poszczególne współpracujące ze sobą systemy są umieszczone w niezależnych lokalizacjach na terenie zakładu. W przypadku niegroźnych awarii w przeszłości systemy były w stanie utrzymać ciągłość działania. Jednak w ówczesnej sytuacji gdy prądu zabrakło na większym terytorium województwa zachodniopomorskiego niemożliwe było utrzymanie w ruchu całej infrastruktury. Jak pokazuje powyższy przykład, business continuity wymaga współistnienia dwóch centrów danych i to najlepiej znacznie od siebie oddalonych. Tymczasem strategia przedsiębiorstw często opiera się na utrzymywaniu wyłącznie własnego, podstawowego data center. Klient zewnętrznego centrum danych decyduje się albo na kolokację, czyli utrzymanie swoich serwerów, macierzy dyskowych i urządzeń sieciowych w ramach infrastruktury teleinformatycznej zewnętrznego dostawcy, albo dzierżawi od niego potrzebny sprzęt. Możliwe jest również utrzymanie równolegle dwóch własnych, współbieżnych centrów danych, które dzięki mechanizmom load balancingu przyjmują równomiernie obciążenie systemów. Ostatnią spotykaną opcją jest rezygnacja z własnych centrów danych, a także z dzierżawienia i kolokacji na rzecz kompletnych usług kupowanych na zewnątrz. Zaletą tego rozwiązania jest przekazanie części ryzyka związanego z dostępnością systemów firmie świadczącej usługi outsourcingu. Infrastruktura dostosowana do potrzeb Obecnie dostępne są rozwiązania, które umożliwiają zamówienie mocy obliczeniowej i przestrzeni do przechowywania danych w postaci usługi abonamentowej. W usłudze tej wartość zamówienia można zwiększać i zmniejszać bez dodatkowych opłat. Taki właśnie sposób udostępniania usług umożliwia m.in. HP Utility Sourcing Services (HP USS). Rozwiązanie oparte jest o standardową, łatwą w rozbudowie infrastrukturę IT. Zaletą HP USS jest skalowalność i dostępność na życzenie infrastruktury IT. Ma to szczególne znaczenie dla firm cechujących się dużą sezonowością biznesu, a w związku z tym także poziomu wykorzystania IT. Aby móc obsłużyć szczyt cyklu koniunkturalnego, tradycyjna infrastruktura musi być zwymiarowana w taki sposób, aby uwzględnić maksymalne obciążenie. W pozostałym jednak okresie moc obliczeniowa jest wykorzystywana w ograniczonym stopniu. Model utility computing pozwala na elastyczne zarządzanie infrastrukturą. Przedsiębiorstwo może dokupywać niezbędne zasoby na czas planowanego maksimum obciążenia i zwalniać je, gdy nie są już potrzebne. W przypadku usługi HP, w okresie zaledwie 5 dni można dowolnie zwiększać lub zmniejszać wielkość zamówionych zasobów IT. Symbolicznie, przejście z tradycyjnego modelu data center do modelu HP USS określić można jako transformację wydatków kapitałowych z inwestycyjnych (CAPEX) do operacyjnych (OPEX). Projekt migracji środowiska klienta do centrum danych HP, na infrastrukturę oferowaną w modelu utility computing trwa z reguły 6 tygodni. Sama migracja zaś w zależności od tego jak bardzo złożony jest system, który trzeba zmigrować od 13

14 Data center 24 do 48 godzin, czyli całą operację można zamknąć w weekend. Usługi podstawowe oferowane w ramach HP USS to: zarządzanie kopiami zapasowymi, zarządzanie siecią i bezpieczeństwem, zarządzanie siecią SAN, zarządzanie serwerami, zarządzanie Przetwarzania Danych oraz zabezpieczanie sprzętu i systemów operacyjnych. Usługi dodatkowe zaś to: zarządzanie aplikacjami biznesowymi i wsparcie techniczne, tworzenie aplikacji oraz zarządzanie warstwą pośredniczącą (middleware) i bazami danych. Przyjrzyjmy się trzem scenariuszom, w którym może mieć zastosowanie HP Utility Sourcing Services. Firma zamierza wdrożyć nową aplikację (np. system ERP) lub rozbudować istniejącą aplikację (wdrożyć nowy komponent ERP np. moduł CRM). Zwykle firma dokonuje zakupu infrastruktury w cyklu trzyletnim i zwymiarowania systemu na cały ten okres lub na 1,5 2 lat z przewidywaną dalszą rozbudową. Oznacza to znaczne przeinwestowanie w infrastrukturę IT, zwłaszcza w początkowym okresie, oraz ponoszenie ryzyka związanego z nieprecyzyjnym oszacowaniem mocy obliczeniowej nowej aplikacji (sizing). Należy także brać pod Komentarz HP Utility Sourcing Services pozwalają zakupić moc obliczeniową i przestrzeń dyskową, a następnie w trakcie trwania kontraktu dokupywać lub zwalniać te zasoby. HP USS bardzo się już spopularyzowały w Niemczech. Można założyć, że również w Polsce usługi te z czasem staną się powszechne. Powodów, dla których warto zdecydować się na ten sposób korzystania z centrum danych jest wiele. Jest to rozwiązanie elastyczne i obniżające ryzyko planowania infrastruktury, pozwala firmom szybko i bezinwestycyjnie dodawać nowe zasoby, a następnie je zwalniać. Ma to szczególne znaczenie, gdy firmę cechuje sezonowość zapotrzebowania na moc obliczeniową, w okresach spadku obrotów firmy 46 mln USD to oszacowana wielkość oszczędności przy podejściu wielowarstwowym, przy założeniu, że początkowy koszt budowy obiektu na poziomie warstwy 4. wynosi średnio 184 mln USD, a w modelu warstwowym jest to średnio 138 mln USD. uwagę ryzyko związane ze zmianą biznesu w okresie, na jaki obliczona jest inwestycja. Pierwotne założenia mogą okazać się nieprawidłowe, nie tylko w związku ze zmianą potrzebnych mocy, ale też dlatego, że zmienia się zapotrzebowanie na poszczególne parametry infrastruktury, np. potrzebny jest większy zasób pamięci masowych lub przepustowości sieci. W modelu utility computing, dzierżawa infrastruktury uzależniona jest od bieżących potrzeb. W pierwszym etapie inwestycji wolumen zakupionych jednostek może być niewielki, a z czasem zwiększany, proporcjonalnie do potrzeb. Dzięki temu koszty ponoszone na IT mają odwzorowanie po stronie przychodów. Waldemar Adamczewski, CEE Solution Architect Team Leader, Global Sales Support w HP Polska i poszukiwania oszczędności lub gdy podejmowana jest decyzja o wdrożeniu nowej aplikacji i potrzebnym zakupie infrastruktury dla tego celu. Niezaprzeczalną zaletą rozwiązania jest również przejrzysty model cenowy bez ukrytych opłat i dodatkowych kosztów. Na obecnym etapie konstruowania oferty proponujemy klientom w Polsce skorzystanie z w pełni lokalnej usługi HP USS w zakresie kolokacji, wirtualizowanej bądź dedykowanej mocy obliczeniowej na platformach Windows, Linux i HP-UX, przestrzeni dyskowej, pakietu utrzymaniowego aplikacji SAP oraz kopii bezpieczeństwa. Oferujemy również dodatkowe usługi świadczone, w tym np. utrzymanie pakietów Microsoft Dynamics, Exchange, SharePoint czy też Web Services. Ryzyko związane z przeinwestowaniem i niedokładnością zwymiarowania zasobów IT zostaje w całości wyeliminowane, gdyż moc obliczeniową można dopasować do zmieniających się potrzeb w sposób dynamiczny. Dodatkowo, w sytuacji sezonowości biznesu można tymczasowo zwiększyć moc obliczeniową, po czym z niej zrezygnować. Na bieżąco można też monitorować stan wykorzystania infrastruktury i na tej podstawie dokonywać zmian. Warto też skorzystać z utility computing, gdy firma zamierza przeprowadzić istotną zmianę projektową w aplikacji, np. aktualizację systemu ERP do nowej wersji. Podczas przeprowadzania projektu istotne jest zabezpieczenie bieżącej pracy systemu produkcyjnego, a jednocześnie dokładne przetestowanie procedury przeprowadzenia jego zmiany w taki sposób, aby nie zakłóciła ona pracy użytkowników. Zwykle środowisko testowe potrzebne jest na okres 3 9 miesięcy. W podejściu standardowym, firma kupiłaby sprzęt niezbędny do budowy środowiska testowego. Przedsiębiorstwo zmuszone jest więc do zainwestowania w dodatkową infrastrukturę, która czasem stanie się środowiskiem docelowym lub zostanie wykorzystana w inny sposób. Oznacza to jednak późniejsze problemy z zagospodarowaniem zakupionej infrastruktury IT. W modelu utility computing, możliwa jest dzierżawa infrastruktury na potrzeby środowiska testowego. Moc można zamówić praktycznie w dowolnym momencie, a pracownicy działu IT nie muszą zajmować się taki zadaniami, jak instalacja tymczasowej infrastruktury czy zarządzanie nią w czasie trwania projektu (np. backup). Mogą więc w pełni skoncentrować się na celu nadrzędnym, jakim jest projekt aktualizacji oprogramowania. Z HP Utility Sourcing Services warto też skorzystać, dokonując optymalizacji kosztów IT związanych z utrzymaniem systemów pomocniczych. Projekt ten związany jest z centralizacją i wirtualizacją zasobów. W tradycyjnym podejściu oznacza to wirtualizację i centralizację zasobów we własnym centrum danych. Przy większej liczbie systemów pomocniczych jest to jednak proces długotrwały i skomplikowany. Model utility computing pozwala na przekazanie całego projektu i utrzymania nowej infrastruktury do firmy zewnętrznej. 14

15 Data center Rozwiązanie HP USS pozwala też zmniejszyć ryzyko związane z wirtualizacją, gdyż możliwe jest dowolne skalowanie środowiska (wirtualnych maszyn), zarówno w zakresie mocy obliczeniowej, jak i ich liczby czy niezbędnych procesorów. Pozwala również pracownikom skoncentrować się na planowaniu i przeprowadzaniu projektu centralizacji, standaryzacji i wirtualizacji oraz wprowadzeniu dalszych oszczędności poprzez współdzielenie zasobów. Podejście wielowarstwowe Jak wspominaliśmy na wstępie, część przedsiębiorstw z różnych względów decyduje się jednak na stworzenie i utrzymanie własnych data center. Budowa centrum danych o określonej klasie zabezpieczeń wiąże się jednak z istotnymi kosztami inwestycyjnymi, a w późniejszym okresie operacyjnymi. Wraz ze wzrostem wymagań dotyczących ciągłości pracy aplikacji rośnie konieczność zwiększania poziomu nadmiarowości infrastruktury mechanicznej, elektrycznej, wodno-kanalizacyjnej, sieci, podsystemów komputerowych i sprzętu telekomunikacyjnego, a to z kolei oznacza wyższe nakłady inwestycyjne. Oceniając koszty inwestycji warto wziąć pod uwagę możliwość skorzystania z doświadczeń firmy zewnętrznej, zwłaszcza jeśli ma się złożony projekt, wysokie wymagania co do wydajności, a jednocześnie zarząd dąży do ograniczenia kosztów inwestycji. HP oferuje podejście związane z budową i utrzymaniem centrum danych oparte na wielowarstwowym modelu hybrydowym. Pozwala ono na zapewnienie ciągłości pracy systemów, przy jednoczesnym ograniczeniu nadmiarowych elementów infrastruktury. W modelu tym środowiska technologiczne które wymagają zbliżonego poziomu redundancji grupowane są w osobnych strefach, tzw. segmentach. Dzięki temu wielowarstwowy projekt hybrydowy umożliwia zmniejszenie kosztów kapitałowych o 15 25%. Takie centrum danych ma mniejsze wymagania związane ze zużyciem energii elektrycznej, konserwacją, a także działa wydajniej, zapewniając jednocześnie znaczne obniżenie całkowitych kosztów utrzymania. Zgodnie z wynikami badania przeprowadzonego przez HP i Uptime Institute, Implementacja projektu Oprogramowanie Sprzęt Wgląd w inwestycję Danych Oprogramowanie jeżeli model SAAS jest niedostępny rok 1 rok 2 rok 3 rok 4 rok 5 rok 1 rok 2 rok 3 rok 4 rok 5 Rozwój infrastruktury Model tradycyjny Model Utility w większości centrów przetwarzania danych aż 60% kosztów utrzymania infrastruktury IT przypada na zasilanie i klimatyzację. Właśnie w tym obszarze istnieją największe szanse na ulepszenia i oszczędności dzięki zastosowaniu rozwiązań Green IT, takich jak serwery, pamięci masowe i szafy stelażowe HP. Dzięki wykorzystaniu funkcji Power Capping, umożliwiającej ograniczenie maksymalnej mocy pobieranej przez dany HP Utility Sourcing Services umożliwiają zamówienie mocy obliczeniowej i przestrzeni do przechowywania danych w postaci usługi abonamentowej. Wartość zamówienia można zwiększać i zmniejszać bez dodatkowych opłat. serwer, dostępnej w oprogramowaniu HP Insight Power Manager, w ramach tej samej dostępnej mocy zasilania możemy eksploatować nawet do 40% więcej serwerów. HP Power Regulator dla serwerów HP ProLiant pozwala zaś obniżyć koszty chłodzenia i zasilania o 10%. Z kolei energooszczędna technologia HP BladeSystem rozwiązuje problemy Transformacja od CAPEX do OPEX Implementacja projektu Wgląd w inwestycję z zasilaniem i brakiem miejsca. W dziedzinie energooszczędności wyróżnia się dwuprocesorowy serwer HP BladeSystem BL280 G6 pierwszy blade, który przeszedł test efektywności energetycznej SPECpower_ssj Będąca integralnym składnikiem maszyn blade HP technologia HP Dynamic Smart Cooling umożliwia redukcję poboru energii potrzebnej do chłodzenia centrum przetwarzania danych o 15 40%. Dodatkowe oszczędności może przynieść wykorzystanie narzędzia HP Thermal Zone Mapping. HP BladeSystem Thermal Logic pozwala zaś zredukować koszty zasilania i chłodzenia serwerów nawet o 30%, w porównaniu z tradycyjną infrastrukturą stelażową. Przyjmując, że firma ma trzy obudowy HP BladeSystem z 16 serwerami w każdej, oszczędności związane z zasilaniem i chłodzeniem mogą w skali roku wynieść ok. 25 tys. zł (przy założeniu, że cena energii czynnej całodobowej wynosi 310,93 zł/mwh). Dodatkowo, do 40% oszczędności kosztów energii w centrum przetwarzania danych umożliwia wdrożenie technologii wirtualizacji serwerów HP z wykorzystaniem oprogramowania VMware, Microsoft lub Citrix dla serwerów HP ProLiant, i oprogramowania HP Virtual Server Environment dla serwerów HP Integrity, a także wirtualizacji połączeń sieciowych LAN i SAN za pomocą HP Virtual Connect. 15

16 Data center Komentarz Damian Janiszewski, Business Development Manager, Support Solution Architect w HP Polska Rozszerzamy zakres oferowanych usług o m.in. te związane z projektowaniem budynków i infrastruktury w taki sposób, aby zapewnić wysoką dostępność i odporność na skutki katastrof oraz obniżyć koszty eksploatacji. Świadczymy też usługi konsultingu, na poziomie strategicznym, pomagające ocenić cechy lokalizacji obranej na centrum przetwarzania danych w kontekście odległości ośrodków zapasowego i podstawowego, ryzyka związanego z katastrofami naturalnymi, dostępnością łączy telekomunikacyjnych i przyłączy energetycznych odpowiedniej mocy. Natomiast nasze usługi związane z projektowaniem umożliwiają rozplanowanie centrum danych. Składa się na to szereg projektów branżowych związanych z zaprojektowaniem chłodzenia, ogrzewania, wentylacji mechanicznej, zasilania, generatorów awaryjnych, pompowania i przechowywania paliwa, oświetlenia, ochrony przeciwprzepięciowej i przeciwpożarowej, gaszenia i kontroli dostępu, monitorowania i kontroli zasilania. Umożliwiają one także odpowiednie zaprojektowanie terenu wokół obiektu, czyli np. dróg dojazdowych, przyłączy mediów zewnętrznych. Szczycimy się posiadaniem wielu ośrodków, które spełniają surowe kryteria bezpieczeństwa wybudowanych dla agend rządowych, instytucji wojskowych i największych firm, w których najistotniejszym wymaganiem jest zapewnienie ciągłości działania infrastruktury technicznej ośrodka i systemów IT w nim eksploatowanych. W zależności od potrzeb stosowane są różne mechanizmy zabezpieczenia ciągłości pracy. W najpowszechniejszym systemie klasyfikacji centrów przetwarzania danych opracowanym przez Uptime Institute dostępność centrum przetwarzania danych umieszczana jest w jednej z czterech kategorii: warstwa 1 komponenty bez nadmiarowości (pojedyncze łącza i serwery); warstwa 2 obejmuje zabezpieczenia warstwy 1 + komponenty z nadmiarowością; Najbardziej znaną grupą są usługi analizy cieplnej i chłodzenia oraz energetycznej. W wyniku analizy powstaje raport z zaleceniami dotyczącymi przebudowy lub reorganizacji w obrębie budynku czy pomieszczenia, pozwalający tak przemodelować obieg chłodzenia, aby zmniejszyć energię elektryczną potrzebną do chłodzenia sprzętu komputerowego. Raport zawiera także informacje, na co zużywana jest energia elektryczna (zasilanie urządzeń, chłodzenie, ogrzewanie, oświetlenie, windy itp.). Dzięki danym zebranym z wielu takich ośrodków można porównać profil danego centrum danych i wyodrębnić te składniki kosztów, które wyraźnie odbiegają od średniej. Nadmiernemu zużyciu energii elektrycznej na chłodzenie można zaradzić np. poprzez inne rozmieszczenie kratek w podłodze, zmianę ustawienia szaf stelażowych w pomieszczeniach i lepsze zarządzanie agregatami. Wszystko to ma wpływ na obieg chłodnego powietrza w pomieszczeniu i w rezultacie przyczynia się do efektywności chłodzenia. Koszt takiej analizy w zależności od zakresu prac i wielkości data center mieści się w granicach tys. zł (jeżeli analiza zawiera także modelowanie). Jednak nakłady inwestycyjne konieczne do optymalizacji centrum danych zwracają się często w okresie krótszym niż rok. W ramach usług HP świadczona jest także certyfikacja budynków centrów danych przez audytorów, testowanie działania systemów zapewniających ciągłość operacyjną, badanie możliwej pojemności ośrodka oraz analiza i przygotowywanie procedur stosowanych w ramach zarządzania. warstwa 3 obejmuje zabezpieczenia warstwy 2 + sprzęt o dwóch źródłach zasilania i wiele łączy; warstwa 4 obejmuje zabezpieczenia warstwy 3 + pełną odporność na awarie, zapewniona we wszystkich komponentach; cały sprzęt wyposażony w dwa źródła zasilania. Określić poziom dostępności aplikacji Standardowe centra przetwarzania danych mają monolityczną strukturę, w której wszystkie systemy technologiczne i aplikacje znajdują się w jednej lokalizacji i pracują w ramach jednej warstwy. Aby przygotować się na wszelkie sytuacje awaryjne i umożliwić rozwój w przyszłości, tego rodzaju monolityczne centra należą zazwyczaj do warstwy o najwyższej dostępności i mają w pełni nadmiarową infrastrukturę mechaniczną, elektryczną, wodno-kanalizacyjną i informatyczną, obejmującą wszystkie aplikacje i systemy IT niezależnie od zagrożeń związanych z ewentualnymi przestojami w ich pracy. Alternatywą jest model wielowarstwowy, w którym centrum danych składa się z segmentów. Umożliwia on jednoczesne działanie systemów i aplikacji niższych warstw w obrębie tej samej przestrzeni, którą zajmuje centrum przetwarzania danych. HP opracowało zasady optymalizacji centrum przetwarzania danych z punktu widzenia biznesowego, technologicznego i finansowego. Rozwiązanie to wymaga jedynie podzielenia centrum danych na segmenty. Każdy obszar ma własną, odpowiednio wyposażoną infrastrukturę i jest w stanie obsłużyć osobne środowisko. Umożliwia to w zależności od wyboru warstwy zróżnicowanie zarówno jego, jak i ponoszonych kosztów. Wielowarstwowe podejście daje dodatkowe korzyści organizacjom, które wewnętrznie liczą i dzielą koszty obsługi IT. Wprowadzenie wielu warstw centrum przetwarzania danych pozwala działom firm bardziej racjonalnie wyznaczać dostępność i nadmiarowość docelowych systemów i aplikacji oraz łatwiej określać budżet, potrzebny do realizacji wymagań związanych z centrum przetwarzania danych. Przy projektowaniu wielowarstwowego centrum przetwarzania danych kluczowe znaczenie ma określenie wymagań biznesowych związanych z dostępnością każdej z aktualnie eksploatowanych i potencjalnie wdrażanych aplikacji. Połączenie znaczenia biznesowego aplikacji i jej wymagań dostępności określa nadany jej priorytet. Taka procedura analityczna wykonywana jest w celu optymalizacji centrum przetwarzania danych. Po wyznaczeniu priorytetów dla wszystkich aplikacji, można określić liczbę i typ warstw centrum przetwarzania danych. Każdej aplikacji, według jej priorytetu, zostaje przypisana warstwa odpowiadająca poziomowi niezawodności 16

17 Data center i nadmiarowości. Aplikacje o najwyższym priorytecie mogą być przeznaczone do instalacji na sprzęcie komputerowym w środowisku warstwy 4. Natomiast aplikacje o niskiej priorytetowości mogą znaleźć się w środowisku warstwy 1. Następnie oszacowuje się zapotrzebowanie poszczególnych warstw na moc obliczeniową, pamięć, przepustowość sieci itd. Wsparcie konsultingowe Celem każdego data center jest zapewnienie jak najwyższych parametrów eksploatacyjnych przy jak najniższych kosztach. Sprawność energetyczną i ciągłość operacyjną można osiągnąć, korzystając w trakcie realizacji poszczególnych faz projektu z trzech grup usług: HP Critical Facilities Consulting, HP Critical Facilities Design i HP Critical Facilities Assurance. HP Critical Facilities Consulting pomaga określić wszystkie wymagania i stworzyć plan projektu. Celem usługi jest wyznaczenie strategii integrującej wiedzę i doświadczenie z zakresu biznesu, technologii, infrastruktury i eksploatacji dla całego przedsiębiorstwa. Konsulting ten obejmuje usługi projektowe i doradztwo na każdym etapie rozwoju centrum przetwarzania danych, ustalanie strategii rozwoju infrastruktury, planowanie usług wspomagających, scalanie obiektów i planowanie migracji. HP oferuje podejście związane z budową i utrzymaniem centrum danych oparte na wielowarstwowym modelu hybrydowym. Pozwala ono na zapewnienie ciągłości pracy systemów, przy jednoczesnym ograniczeniu nadmiarowych elementów infrastruktury. Usługi HP Critical Facilities Design polegają na integracji rozwiązań z zakresu projektowania obiektów, które mają zapewnić optymalizację ciągłości operacyjnej i sprawności energetycznej. Przy projektowaniu brane są pod uwagę niezawodność, skalowalność, łatwość utrzymania, harmonogram i koszty. Konsultanci HP pomagają też stworzyć zespół współpracujący z działami nieruchomości, eksploatacji, finansów i IT. Usługa ta obejmuje kluczowe komponenty projektowe, takie jak: koncepcje dotyczące niezawodności, chłodzenia i strategie eksploatacyjne. Pozwala też skorzystać z modelowania komputerowego w celu weryfikowania strategii projektowych, modelowania dynamiki przepływów temperatury i probabilistycznej analizy niezawodności. Uzupełnieniem wspomnianych usług jest pakiet HP Critical Facilities Assurance, który pozwala projektować rozwiązania przy ciągłym wsparciu ekspertów z dziedziny IT i budownictwa. Umożliwiają one m.in. zapewnienie właściwej niezawodności projektowania obiektów o krytycznym znaczeniu. Konsultanci HP opracowują plany zminimalizowania ryzyka wystąpienia awarii w trakcie działania obiektu. Ich celem jest również dokonywanie okresowych analiz podczas poszczególnych faz rozwoju projektu. Pozwala to na śledzenie zmian konstrukcyjnych i w efekcie osiągnięcie wyników zgodnych ze specyfikacjami projektowymi. HP oferuje też usługę HP Energy Efficiency Design, która zapewnia tworzenie infrastruktury o dużej wydajności energetycznej. Po ustaleniu aktualnego stanu sprawności energetycznej, następuje faza realizacji strategii zwiększenia tego wskaźnika. W ramach usługi określany jest profil zużycia energii w budynku i opracowana metoda redukcji jej poboru. Usługi projektowe pomagają zwiększyć wielkość, skuteczność i wydajność centrum przetwarzania danych w zakresie chłodzenia, zasilania systemów o znaczeniu krytycznym i zmniejszenia zużycia energii. Opracowanie: Computerworld Więcej na Model warstwowy centrum danych Warstwa Generator prądotwórczy Zasilanie Sieć Dostępność 1 Brak generatora lub opcjonalnie Podstawowe zasilanie awaryjne dla pomieszczenia sieci LAN, bez nadmiarowości Pojedyncza sieć zasilająca lub na linii radialnej od pętli 99,671% 2 Generator System zasilaczy awaryjnych N+1 z komponentami z nadmiarowością Linie zasilające pojedynczej sieci, system mechaniczny N+1 99,741% 3 umożliwia jednoczesną eksploatację i konserwację System generatorów N+1 System zasilaczy awaryjnych N+1 z komponentami z nadmiarowością Jedna aktywna, jedna pasywna, sieć zasilająca, system mechaniczny N+1 99,982% 4 odporna na awarie System generatorów 2N Systemy zasilaczy awaryjnych 2N Linie zasilające dwóch aktywnych sieci, system mechaniczny 2N, podział na strefy 99,995% Źródło: Uptime Institute 17

18 Model usługowy IT Przetwarzanie w chmurach Cloud computing (CC) to sposób zarządzania IT, w którym wybrane rodzaje usług mogą być dostarczane przez Internet w modelach zakładających proporcjonalność kosztów do zakresu korzystania z zasobów i oprogramowania. CC otwiera możliwość nowego sposobu dostarczania i zarządzania informatyką i telekomunikacją, w których elementami składowymi są cloud computing, cloud platforms oraz cloud services. Cloud computing otwiera możliwość nowego sposobu dostarczania i zarządzania ICT (information and communication technologies), w których elementami składowymi są cloud computing, cloud platforms oraz cloud services. Cloud computing, w przeciwieństwie do tradycyjnego skupiania się na technologii, koncentruje się na usługach biznesowych, biorących pod uwagę oczekiwania klientów. W rezultacie może być środkiem do optymalizowania kosztów IT i praktycznie natychmiastowego dostarczania nowych systemów dla biznesu. Cloud według HP Cloud computing jest silnym paradygmatem, nowym trendem w technologii informatycznej, którego zaletami są: szybkość, elastyczność i skalowalność oraz redukcja kosztów. Wiele przedsiębiorstw będzie mogło dzięki temu zyskać dostęp do najnowszego i najlepszego oprogramowania, aplikacji, platform oraz zasobów sprzętowych serwerów i pamięci masowych praktycznie z dnia na dzień, bez konieczności inwestycji w sprzęt i długotrwałego i kosztownego wdrażania. Wirtualizacja umożliwia: optymalizację wykorzystania zasobów sprzętowych; szybszą i łatwiejszą konsolidację serwerów; bardziej efektywne wykorzystanie mocy procesorów; optymalne dopasowanie do wymogów aplikacji; uproszczenie zarządzania; większą elastyczność systemu IT w zakresie zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa; znaczące obniżenie kosztów. Rodzaje dostępnych usług w ramach cloud computing Użytkownicy usług Mniejsze koszty Wzrost szybkości Poprawa elastyczności Poprawa skalowalności Cloud jest zatem połączeniem oprogramowania i usług. Można wyróżnić przy tym infrastrukturę jako usługę infrastructure-as-a-service (IaaS), platformę jako usługę platform-as-a-service (PaaS) i oprogramowanie jako usługę software- -as-a-service (SaaS). Zakupić można każdą z tych usług osobno lub ich kombinację. Najbardziej popularną formą jest SaaS (software-as-a-service) wykonywana przez HP Cloud Assure. Zaletą tych rozwiązań jest brak wymagań odnośnie do agentów monitorujących sieć i serwery. O bezpieczeństwo i ciągłość działania aplikacji troszczy się na bieżąco zespół HP Cloud Assure, którego rolą jest także informowanie o dostępności i reagowanie na zgłoszenia klientów o nieprawidłowościach. Wraz z usługą zapewniane są funkcje diagnostyki, raportowania i bezpieczeństwa, co dodatkowo poprawia ciągłość biznesową i dostępność aplikacji świadczonych w modelu SaaS. W ramach usług ochrony zapewniana jest bezpieczna autoryzacja. Stan bezpieczeństwa monitorowany jest na bieżąco. Skanowane są sieci, systemy operacyjne, warstwy middleware i aplikacje, co automatycznie zabezpiecza przed największymi zagrożeniami z zewnątrz. SaaS Software-as-a -service PaaS Platform-as-a -service IaaS Infrastructure-as-a -service Dostawcy usług Nowe modele biznesowe Dodatkowe przychody Więcej opcji dla klientów Dotarcie globalne W ramach HP Cloud Assure oferowane są także usługi Iaas (infrastructure- -as-a-service). Obejmują one stały nadzór nad infrastrukturą sprzętową sieciową, macierzową i serwerową. Pod stałą kontrolą znajdują się takie parametry, jak przepustowość i dostępność połączeń, dzięki czemu biznes zabezpieczany jest przed brakiem dostępności zasobów sieciowych, brakiem wydajności systemów operacyjnych i przed niedostateczną ochroną przed atakami intruzów i atakami typu DoS (Denial-of-Service). Platform-as-a-service (Paas) polega na dostarczaniu platformy systemowej i rozwiązania dla klienta w pełnym pakiecie usług. Obejmuje m.in. uruchomienia aplikacji na platformie usługodawcy, bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z wdrożeniem. Usługa PaaS zawiera zarządzanie konglomeratem sprzętu i oprogramowania, pełnym cyklem życia aplikacji, umożliwiając swobodny dostęp do niej przez Internet. Zarówno administracja aplikacją, jak i jej utrzymanie (np. aktualizacje) leżą po stronie usługodawcy. W ramach usług PaaS zabezpieczana jest dostępność platformy dla określonej w umowie liczby użytkowników oraz chroniona przed zagrożeniami dla jej stabilności i bezpieczeństwa. 18

19 Model usługowy IT SOA Wykorzystanie architektury opartej na usługach (SOA) pozwala osiągnąć mniejszą złożoność, niższe koszty i wyższą funkcjonalność stosowanych w przedsiębiorstwie aplikacji i systemów. Zaletą jest także pełna elastyczność definiowania przez użytkownika procesów biznesowych i integracja używanych przez niego usług informatycznych w jednym, wspólnym dla wszystkich aplikacji interfejsie. Dzięki architekturze zorientowanej na usługi użytkownicy nie muszą już logować się do różnych systemów, wyszukiwać istotnych dla siebie danych i ręcznie scalać wyników wyszukiwania. Dane do działań związanych z procesami biznesowymi są dostarczane pod postacią zintegrowanej usługi, za pośrednictwem jednej aplikacji, na pojedynczym ekranie, przy użyciu pojedynczego systemu logowania. Wykorzystanie SOA jest także uzasadnione ekonomicznie umożliwia stopniowy rozwój przedsiębiorstwa i dostosowanie systemów informatycznych do zwiększającej się skali działania i zmieniających się potrzeb klientów. Wirtualizacja Implementacja innowacyjnych rozwiązań zrywa z tradycyjnym modelem wykorzystania infrastruktury IT na rzecz elastycznej puli zasobów, które można łatwo współdzielić i dynamicznie alo- kować, w zależności od zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa. Jest to możliwe dzięki wirtualizacji zasobów informatycznych, która pozwala na odseparowanie aplikacji od fizycznego serwera, a danych od konkretnego urządzenia pamięci masowej, które je przechowuje. Dzięki temu w ramach jednej maszyny możliwa jest instalacja wielu wirtualnych komputerów. W zwirtualizowanym środowisku nie trzeba trwale alokować zasobów dla każdej aplikacji. Moc obliczeniowa, sieci, macierze dyskowe tworzą bowiem elastyczną pulę zasobów, które mogą być szybko i łatwo wdrażane oraz przerzucane do zupełnie nowych zadań w miarę pojawiających się potrzeb. Właściwie wdrożone rozwiązania wirtualizacyjne umożliwiają optymalizację wykorzystania zasobów i ich efektywności w czasie rzeczywistym. Zarządzanie zasobami staje się zautomatyzowane, co pozwala na szersze spojrzenie na infrastrukturę informatyczną w firmie. Platformą optymalną do wirtualizacji i konsolidacji systemu jest np. technologia HP BladeSystem. Wykorzystanie technologii HP BladeSystem oznacza szereg korzyści: większa elastyczność systemu IT szybsza i łatwiejsza konsolidacja serwerów obniżenie kosztów, dzięki optymalizacji infrastruktury IT Porównanie tradycyjnej architektury IT i cloud computing Tradycyjne IT Chmura Architektura rozproszona Architektura i dostarczanie usług zintegrowane Aplikacje Integracja systemów Aplikacje Sprzęt Integracja Middleware System operacyjny Middleware Obliczenia System operacyjny Zaangażowanie wielu stron Rozwiązanie powstałe przy współpracy klienta i integratora Temat numeru Całość przygotowana przez jednego dostawcę, poza hardwarem listopad 2009 Plany działów IT W 2009 roku firma analityczna PSB Research na zlecenie HP przeprowadziła badania wśród członków kadry kierowniczej przedsiębiorstw z całego świata, odpowiedzialnych za działalność biznesową lub IT. W większości organizacji planuje się połączoną realizację kilku projektów, które pozwolą skonsolidować infrastrukturę informatyczną, zmniejszyć jej nadwymiarowość, podnieść poziom obsługi, zwiększyć elastyczność i poprawić efektywność kosztową. Badani dyrektorzy stwierdzili, że planują lub rozważają podjęcie w ciągu najbliższych 12 miesięcy następujących projektów: k onsolidacja serwerów i pamięci masowej (56%); w irtualizacja (49%); m odernizacja lub konsolidacja aplikacji (45%); a utomatyzacja (41%). bardziej efektywne wykorzystanie mocy procesorów optymalne dopasowanie do wymogów aplikacji radykalne uproszczenie zarządzania zdalne i kompleksowe zarządzanie infrastrukturą zaawansowane funkcje bezpieczeństwa Konstrukcja typu blade ułatwia zarządzanie, a dzięki miniaturyzacji oraz uproszczeniu systemu eliminuje wiele połączeń kablowych, jak również uwspólnia elementy zasilania i chłodzenia. HP oferuje rozwiązania blade nie tylko dla serwerów klasy x86, ale również do zastosowań krytycznych, takich jak systemy uniksowe. Serwery HP Integrity blade BL870c i BL860c łaczą w sobie zalety technologii HP BladeSystem i zaawansowanych rozwiązań krytycznych, umożliwiają szybkie i łatwe wdrożenie, zapewniając przy tym obsługę systemów złożonych i wymagających dużej mocy obliczeniowej. Ich ważną zaletą jest bezpieczeństwo i niezawodność uniksowego środowiska HP-UX. Opracowanie: Computerworld 19

20 Postaw na wirtualizację z HP! INNOWACYJNE SPOJRZENIE NA INFRASTRUKTURĘ IT WYBIERZ KOMPLETNE, GOTOWE DO PRACY ROZWIĄZANIE: ZINTEGROWANY ZESTAW WIRTUALNY Czy wiesz jak obniżyć koszty o 52% i zwiększyć wydajność infrastruktury IT o 60%*? Sprawdź specjalną ofertę Zestawów Wirtualnych HP Wybierz zestaw najlepiej dopasowany do potrzeb Twojej firmy Wydajny serwer HP ProLiant BL460c G6 z procesorami Intel Xeon serii 5500 najchętniej wybierany serwer kasetowy w Polsce najwyższa wydajność i skalowalność łatwość, elastyczność i bezpieczeństwo wdrażania najlepsze w branży narzędzia do zarządzania niskie koszty utrzymania oszczędność miejsca i energii Innowacyjna pamięć masowa HP LeftHand P4000 SAN Solution macierz, która zwiększa wydajność środowisk wirtualnych rozwiązanie iscsi upraszcza zarządzanie i obniża koszty Oprogramowanie wirtualizacyjne VMware: optymalizacja wykorzystania zasobów sprzętowych uproszczenie zarządzania większa elastyczność systemu IT w zakresie zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa Usługi HP CarePack: kompleksowa obsługa serwisowa: projekt, instalacja, konfiguracja i wsparcie utrzymaniowe całej platformy w języku polskim: sprzęt oraz oprogramowanie HP i VMware Więcej informacji: Hewlett-Packard Development Company. Wszystkie prawa zastrzeżone. Intel, logo Intel, Xeon, oraz Xeon są markami Intel Corporation w USA oraz w innych krajach. * Źródło: IDC White Paper, Business Value of Virtualization: Realizing the Benefits of Integrated Solutions, lipiec 2008,