XI Międzynarodowy Kongres

Transkrypt

1 PATRONI HONOROWI ORGANIZATORZY WOJEWODA DOLNOŚLĄSKI PREZYDENT MIASTA WROCŁAWIA XI Międzynarodowy Kongres października 2014, Wrocław KAIZEN Culture vs KAIZEN Toolbox Budowanie miękkich i twardych elementów kultury KAIZEN Budowanie kultury KAIZEN Polska premiera międzynarodowego bestsellera amerykańskiego autora - Jona Millera Masaaki Imai Guru KAIZEN, światowej sławy ekspert z jedyną w tym roku wizytą w Polsce! SZCZEGÓŁY NA PARTNERZY PARTNERZY NAUKOWI PATRONI MEDIALNI

2 KAIZEN STREAMS warsztaty z ekspertami WIZYTY GEMBA WALK najlepsze praktyki i gotowe rozwiązania CASE STUDIES doświadczenia z międzynarodowych firm 2 BANKIET inspirujące rozmowy kuluarowe

3 KAIZEN Culture vs KAIZEN Toolbox Jak znaleźć właściwy balans pomiędzy zarządzaniem ludźmi, a zarządzaniem procesami i systemami składającymi się na kulturę organizacyjną w duchu KAIZEN...Transformacja zaczyna się dzisiaj, nie jutro, nie w przyszłym tygodniu, miesiącu lub roku. System organizacji, na której czele stoisz, załamuje się - najlepszym rozwiązaniem jest KAIZEN. John Toussaint KAIZEN, czyli co? Czy wystarczą same narzędzia, czy potrzeba czegoś więcej? Czy implementacja kultury ciągłego doskonalenia, sprzęgnięcie jej z działaniami eliminującymi marnotrawstwo otworzy drogę do mistrzostwa? Efektywność filozofii KAIZEN i skutecznie zaimplementowanych narzędzi nie ulega wątpliwości. Ciągłe doskonalenie i umiejętność rozwiązywania problemów wydaje się obecnie ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej w tak zglobalizowanym świecie podlegającym nieustannym zmianom. Z pewnością warto zatem podjąć dyskusję na temat znaczenia kultury KAIZEN dla organizacji, dla jej efektywności i niezawodności. Kultura KAIZEN wciela w życie zestaw podstawowych wartości, m.in. zaangażowanie pracowników, znaczącą rolę lidera, szacunek dla ludzi, respektowanie standardów, ustrukturyzowane podejście do rozwiązywania problemów, zgodność interesów organizacji, klientów i udziałowców, ciekawość, pokorę oraz długoterminową perspektywę. Nie można oczywiście wykluczyć, iż firma wyznająca wartości będące zaprzeczeniem kultury KAIZEN, prezentująca strategię krótkoterminową, pozbawiony szacunku dla pracownika, zamknięty, odporny na zmianę i biurokratyczny styl zarządzania może również osiągać sukcesy. Jednakże w świecie wyborów sytuacja taka wydaje się mało prawdopodobna. Klienci korzystają bowiem z danego im prawa podejmowania decyzji i szybko weryfikują wartość organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej przychodzi jako ostatnia. Kultura organizacyjna zmienia się dopiero po tym, jak ludzkie działania zostaną skutecznie zmodyfikowane, nowe zachowania po pewnym czasie przyniosą zauważalną poprawę, ludzie zauważą związek pomiędzy nowymi działaniami a lepszymi wynikami. Zmiana kultury organizacyjnej jest poświadczeniem sukcesu procesu implementacji zmiany. Zanim dojdzie do projektowanej w kierunku KAIZEN zmiany kultury organizacyjnej trzeba mieć pewność, że sama organizacja jest zoptymalizowana, zarówno w obrębie struktury organizacyjnej, jak też narzędzi i systemów wspomagających zarządzanie, że jest organizacją lean. Ogromna większość profesjonalnie zarządzanych organizacji świadoma jest korzyści, jakie niesie ze sobą KAIZEN. Ale tylko nieliczne z nich zdołały utrzymać osiągnięte korzyści w perspektywie długoterminowej. W oparciu o badania dokonane przez KAIZEN Institute oszacowano, iż spośród wszystkich organizacji, które podjęły próbę implementacji kultury KAIZEN, jedynie 5% zdołało z powodzeniem zbudować trwałą kulturę ciągłego rozwoju. Z jednej strony, należy rozważyć najważniejszy problem 95% wskaźnika niepowodzeń. Z drugiej strony, należy zaistniałą sytuację traktować w kategorii szansy rozwojowej dla gospodarki, gdyż 19 na 20 firm wciąż może kulturę KAIZEN wdrożyć i korzystać z jej dobrodziejstw. Przekształcanie kultury odbywa się przede wszystkim w obszarze emocji, dopiero potem w obszarze modyfikacji natury technicznej. Dlatego niezmiernie ważnym zadaniem współczesnego menedżera jest znalezienie właściwego balansu pomiędzy miękkimi i twardymi aspektami składającymi się na cały obraz kultury KAIZEN w organizacji. Uznani prelegenci wraz z uczestnikami tegorocznego Kongresu podejmą próbę znalezienia tego balansu. Podzielą się swoim doświadczeniem w tym obszarze, pokażą zarówno zalety, jak i wady podejmowanych działań. Proponowana tematyka pozwoli osobom zarządzającym znaleźć szereg odpowiedzi na trudne pytania, adekwatne do obecnej sytuacji rynkowej. Życzę Państwu, abyśmy wszyscy po Kongresie wyszli z przeświadczeniem, że organizacje, w których funkcjonują zasady kultury KAIZEN, to przedsiębiorstwa zdolne osiągać sukcesy w przyszłości. Serdecznie zapraszam Mariusz Bryke CEO, KAIZEN Institute Consulting Group Poland Operations 3

4 Imai Masaaki PIONIER I LIDER KAIZEN 4 Masaaki Imai urodzony w Tokio w roku 1930, absolwent Uniwersytetu Tokijskiego, znany jako Guru Lean i architekt ciągłego doskonalenia, jest pionierem i liderem w szerzeniu filozofii KAIZEN na całym świecie. Jako pierwszy zaszczepił idee KAIZEN w świadomości Zachodu, opisując i propagując na całym świecie zasady zarządzania, znane jako Toyota Production System, współcześnie rozumiane jako zasady szczupłego wytwarzania i myślenia, czy też lean management. Masaaki Imai był długoletnim współpracownikiem Taiichi Ohno, głównego architekta Toyota Production System. W roku 1985 założył KAIZEN Institute Consulting Group, organizację o zasięgu światowym, obecną dziś w ponad 30 krajach świata. Od ponad 30 lat wspiera firmy na całym świecie we wdrażaniu koncepcji, systemów i narzędzi KAIZEN. Masaaki Imai całe życie poświęcił filozofii KAIZEN, a najważniejsze jej zasady zebrał w swoich trzech fundamentalnych dziełach KAIZEN, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (1986), Gemba KAIZEN (1997) oraz Gemba KAIZEN II (2012). Już jego pierwsza książka była olbrzymim sukcesem. Przetłumaczona została na ponad 20 języków osiągając sprzedaż ponad 300 tys. egzemplarzy. Równą popularnością cieszą się jego oba wydania Gemba KAIZEN. Wszystkie trzy pozycje zostały wydane również w Polsce. Zanim jeszcze Masaaki Imai założył KAIZEN Institute, był prezesem i założycielem firmy Cambridge Corporation (1962), międzynarodowej organizacji zajmującej się konsultingiem i rekrutacją bezpośrednią. Jako konsultant działał aktywnie m.in. w obszarach rekrutacji, zarządzania personelem, ścieżek karier i coachingu. Osobiście asystował w rozwoju menedżerom z ponad 200 spółek zagranicznych i spółek typu joint venture w Japonii. W latach był Prezydentem Japońskiej Federacji Rekrutacji i Biur Pośrednictwa Pracy. Przez cały czas jest zapraszany na międzynarodowe konferencje, gdzie dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem. Przemawiał w ponad 30 krajach świata propagując filozofię KAIZEN. Przeprowadza Gemba Tours oraz edukuje najwyższych menedżerów w zakresie wdrażania technik, koncepcji i narzędzi KAIZEN, także w Polsce. W tym roku Masaaki Imai zagości w Polsce po raz 12, począwszy od roku 2004, w którym powstał polski krajowy Instytut KAIZEN. Był honorowym mówcą podczas dziewięciu edycji Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN we Wrocławiu. Odwiedził szereg znaczących polskich przedsiębiorstw, którym udzielał swoich rad w obszarze funkcjonowania biznesu i zasad KAIZEN. Udzielił wielu wywiadów polskiej prasie, radiu i telewizji. Masaaki Imai będzie głównym mówcą podczas tegorocznego Kongresu GEMBA KAIZEN w dniu 21 października 2014 we Wrocławiu.

5 Światowy bestseller autorstwa Jona Millera BUDOWANIE KULTURY KAIZEN PO RAZ PIERWSZY W POLSCE Książka definiuje kulturę kaizen w szerokim kontekście, jako skupioną wokół człowieka filozofię naukowego rozwiązywania problemów i stanowi próbę naświetlenia prawdziwej natury tej filozofii oraz rozwiania zbudowanych wokół niej mitów. Autorzy starają się unikać żargonu, jednak konsekwentnie używają terminu kaizen, ze względu na to, że jest to termin zwięzły i powszechnie znany w środowisku międzynarodowym, a ich zamiarem jest wierność tradycji. Pomimo, iż książka czerpie ze spuścizny książki Masaaki Imai Kaizen: Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, która zrewolucjonizowała podejście do idei ciągłego rozwoju w świadomości zachodnich menedżerów, autorzy są dalecy od stwierdzenia wyższości japońskiego stylu zarządzania nad podejściem do zarządzania reprezentowanym przez menedżerów w innych krajach świata. W rzeczywistości filozofia kaizen dotarła do Japonii z USA w pierwszej połowie 20. wieku i została tam udoskonalona pomimo niesprzyjającego środowiska tradycyjnej kultury po to, by wrócić na Zachód w zmodyfikowanej formie. W kolejnych dekadach po publikacji książki Masaaki Imai tysiące organizacji z różnych sektorów gospodarki zaimplementowało prezentowane przez niego idee. Jon Miller, aktualnie CEO w KAIZEN Institute Consulting Group, międzynarodowej organizacji skupiającej ponad 400 konsultantów w ponad 30 krajach świata. Amerykanin urodzony w Japonii, w której spędził pierwsze 18 lat swojego życia. Perfekcyjna znajomość języka i kultury japońskiej połączona z fascynacją japońską kulturą zarządzania zaowocowała bliską znajomością i współpracą z Masaaki Imai, guru Kaizen. W roku 1993 Jon miał szczęście rozpocząć swoją karierę w gronie konsultantów, którzy byli bezpośrednimi studentami legendarnego twórcy TPS Taiichi Ohno. Jon Miller ma ponad 20 letnie doświadczenie w obszarze Kaizen, zarządzania operacyjnego, Systemu Produkcyjnego Toyota i lean management. W roku 1998 był współzałożycielem i wieloletnim CEO w firmie Gemba Research. Przez ponad 10 lat pełniąc również rolę starszego konsultanta i trenera doprowadził swoją firmę do rozkwitu. Jon jest autorem wielu artykułów o tematyce Kaizen. Jest też autorem tłumaczenia książki Taiichi Ohno Workplace Management (McGraw-Hill, 2012). Jon odwiedził ponad 50 krajów i ma szerokie kompetencje projektując i wdrażając programy rozwoju global business excellence w wielu firmach. Jon Miller osobiście zainauguruje wprowadzenie książki na rynek polski, będąc gościem honorowym Kongresu. 5

6 Dzień pierwszy: TOOLS DAY WTOREK, :30 Rejestracja uczestników, kawa powitalna 8:30 Oficjalne otwarcie i prowadzenie Kongresu MARIUSZ BRYKE, ILONA NOWICKA, KAIZEN Institute Consulting Group, Poland Operations 8:45 Słowo wstępne Gość specjalny 9:00 KAIZEN INSTITUTE CONSULTING GROUP KAIZEN Culture vs KAIZEN Toolbox - przesłanie od guru KAIZEN MASAAKI IMAI Chairman, KAIZEN Institute Consulting Group Narzędzia i kultura KAIZEN są kluczowymi elementami właściwej realizacji strategii lean/kaizen. W rozumieniu KAIZEN stwierdzenie, że ludzie są najważniejszym skarbem każdej organizacji oznacza rozwój pracowników w perspektywie długoterminowej strategii. Zadaniem managerów jest stworzenie warunków do ciągłego rozwoju organizacji z udziałem ich własnych pracowników i dostarczenie Klientom satysfakcjonujących produktów lub usług. W praktyce wielu managerów uważa, że ich podstawowym zadaniem jest podporządkowanie swoich działań, w krótkoterminowej perspektywie, zadowoleniu udziałowców. Zapominają, że to właśnie zadowoleni Klienci zapewniają długoterminową trwałość ich firmy, co przekłada się na zadowolenie udziałowców. Podczas Kongresu guru KAIZEN nawiąże również do trzech parametrów organizacji (przepływ, synchronizacja i poziomowanie), które pomagają managerom oceniać status swoich organizacji w kontekście wdrażania strategii lean/kaizen, z nadzieją, że uczestnicy Kongresu wyjdą z wykładu z podstawową świadomością, jak sprawdzić szybko szczupły status swojej firmy. 10:30 Przerwa kawowa 10:50 Case Study: VOLVO POLSKA VOLVO Way, jako DNA kultury organizacyjnej TOMMY BENGTSSON Dyrektor Zakładu KATARZYNA STANISZEWSKA-KIPIŃSKA Koordynator Volvo Production System Fundamentem Volvo Production System jest Volvo Way, które opiera się na pracy zespołowej, zorientowaniu na Klienta i poszanowaniu indywidualności. Takie podejście tworzy możliwość dużej swobody działania dla członków zespołów. Od liderów oczekuje się konkretnych zachowań przekładających strategię firmy na działania możliwe do podjęcia przez zespoły. W konsekwencji zarządzanie obiera ujednoliconą formę prowadzenia zespołów. Prelegenci przedstawiając przykłady zakładu koparko-ładowarek Volvo znajdującego się we Wrocławiu podzielą się ze słuchaczami swoim doświadczeniem, w jaki sposób wykorzystując podejście Volvo Way uzyskują synergię zespołów. Odpowiedzą również na pytanie, w jakim zakresie przyjęty sposób funkcjonowania wspiera działania lean manufacturing, a przede wszystkim w jaki sposób wpływa na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. 11:35 Case Study: MONDELEZ POLSKA PRODUCTION Odwrócona piramida, czyli podróż Mondelez ze Zintegrowanym Programem Lean 6 Sigma MARCIN HOŁDA - Kierownik ds. Ciągłego Doskonalenia AGATA ZABIELSKA - Inżynier ds. Ciągłego Doskonalenia Prelegenci podzielą się doświadczeniem z wdrażania Zintegrowanego Programu Lean 6 Sigma, będącego połączeniem trzech koncepcji - TPM (Total Preventive Maintenance), HPWS (High Performance Working System) oraz Lean 6 Sigma. Cel, który przyświeca tej podróży to efektywność operacyjna światowej klasy, realizowana dzięki pracy autonomicznych zespołów 6

7 Dzień pierwszy: TOOLS DAY, WTOREK, o wysokich kompetencjach. Na celowniku są przede wszystkim zespoły produkcyjne, a kluczowym dla nich zadaniem jest wejście przez pracowników w rolę właściciela maszyny lub właściciela systemu, opartego na zbudowaniu kompetencji eksperta w tym obszarze i umocowaniu do podejmowania decyzji za swój obszar. W czasie prezentacji zostaną pokazane działania na poziomie kierownictwa, jak i codzienne narzędzia na poziomie operatora oraz ich wpływ na zmianę kultury organizacyjnej. Wdrażanie programu wymaga ogromnego zaangażowania oraz zmiany sposobu postrzegania lidera, przechodzącego stopniowo z roli osoby zarządzającej w rolę wspierającego coacha. Jest to także inwestycja w budowę kompetencji zespołów i towarzyszące całości procesu zmiany organizacyjne. 12:20 Przerwa kawowa 12:40 Case Study: US PHARMACIA Blaski i cienie transformacji kulturowej w Wytwórni Leków USP Zdrowie MICHAŁ FURGOŁ Kierownik Kontrolingu i Ciągłego Doskonalenia JOWITA CZAPSKA Koordynator ds. KomunikacjI Prelegenci przedstawią kierunki działań towarzyszące budowaniu kultury KAIZEN w Wytwórni Leków USP Zdrowie we Wrocławiu. Od kilku lat firma prowadzi działania, mające na celu przeobrażenie zakładu w bardziej konkurencyjny, elastyczny procesowo i optymalny kosztowo. Zmiany oparto głównie na zmianie kultury organizacyjnej zakładu i jego filozofii działania. Jednym z głównych kierunków było uruchomienie w 2011 r. programu 3D Dążenie Do Doskonałości. W 2012 r. rozpoczęto natomiast działania, mające zaszczepić w pracownikach nowe postrzeganie Wytwórni poprzez jej procesy, efektywność oraz patrzenie na nią oczami Klienta. Zmiany powodują, że doskonalenie miejsca pracy, procesów i firmy staje się codziennością. Jest to możliwe dzięki przełomowym rozwiązaniom, wprowadzanym dzięki innowacyjności i zaangażowaniu pracowników. Duży nacisk położono na identyfikację przyczyn pojawiających się problemów i odchyleń. Kluczowy jest tu program wniosków pracowniczych, który rozwinął się w przeciągu 3 lat i jest źródłem wielu usprawnień. 3D to nie tylko sukces możliwy dzięki zaangażowaniu pracowników wszystkich szczebli, to również ciężka praca oraz wiele codziennych problemów, z którymi organizacja musi się zmierzyć. 13:25 Case Study: UMICORE AG/ NIEMCY KAIZEN Management, metody i narzędzia do zarządzania organizacją lean UDO REIMER Managing Director, KAIZEN Institute Germany Prezentacja będzie oparta na studium przypadku firmy Umicore AG z Hanau w Niemczech, zwycięzcy prestiżowej nagrody KAIZEN Management w roku Kierownictwo Umicore kładzie olbrzymi nacisk na następujące elementy zarządzania: 1. Kulturę organizacyjną, odpowiedzialność kierownictwa, przywództwo zorientowane na pracowników. 2. Strategię, zarządzanie przez cele, narzędzia rozwiązywania problemów, zarządzanie wizualne oraz shop floor management. Prelegent, który nadzorował proces przygotowania Umicore do startu w nagrodzie KAIZEN Management, przedstawi warunki niezbędne do osiągnięcia skuteczności organizacji działającej zgodnie z filozofią KAIZEN. Aby organizacja mogła zwiększać swoją efektywność i osiągać sukcesy niezbędne jest zbudowanie kultury KAIZEN, pojedyncze działania optymalizacyjne nie wystarczą. Wymaga to kompleksowego podejścia uwzględniającego zarówno miękki aspekt ludzki (zaangażowanie kierownictwa i pracowników, przywództwo zorientowane na ludzi i rozwój ich kompetencji), jak i wdrażanie twardych narzędzi (m.in. strategii, kaskadyzacji celów, Hoshin Kanri, A3, kobetsu KAIZEN, audytów, zarządzania wizualnego, podejścia Top Down-Bottom). Ważne jest jednak by działania te były zrównoważone, a każda osoba w organizacji była ekspertem w swoim obszarze. 14:10 Obiad 7

8 Dzień pierwszy: TOOLS DAY, WTOREK, KAIZEN STREAMS 15:10 KAIZEN STREAMS A KAIZEN PHILOSOPHY MASAAKI IMAI Chairman, KAIZEN Institute Consulting Group To, co określamy podstawowymi wartościami KAIZEN i identyfikujemy jako kulturę KAIZEN, ma swoje źródło w narzędziach, systemach, zachowaniach reprezentowanych przez Toyotę. Zbyt wiele organizacji zbyt pośpiesznie kopiuje najbardziej widoczne elementy systemów oraz metod ściśle powiązanych z zasadami zarządzania. Bez odpowiedniego zrozumienia podłoża kulturowego, z którego wyrosły sugerowane rozwiązania, szanse na długofalowy sukces są nikłe. Kopiowanie praktyk stosowanych w Toyocie bądź innym przedsiębiorstwie nie uczyni z nas organizacji o kulturze KAIZEN. Musimy otworzyć umysły na nowe rozwiązania, zrozumieć, zastosować, uczyć się metodą prób i błędów oraz adaptować konkretne metody do naszego środowiska. B KAIZEN CULTURE JON MILLER CEO, KAIZEN Institute Consulting Group W jaki sposób kultura organizacyjna stwarza przewagę konkurencyjną? Jeśli organizacja jest w stanie szybko i z powodzeniem przystosować się do zmian w rynku, to jest w stanie rozwijać się i czerpać profity. Od wielu lat obserwujemy, że KAIZEN i narzędzia zarządzania jakością odznaczają się wysoką efektywnością i skutecznością. Jednakże wiele organizacji przestaje się rozwijać albo nie jest w stanie utrzymać swojego rozwoju. Co je hamuje? Jest coś silniejszego niż wszystkie narzędzia i metody doskonalenia, jest to kultura organizacyjna. Jest też sposób, by użyć kultury organizacyjnej jako źródła siły. Należy implementować zasady KAIZEN oraz ćwiczyć codzienne rutyny do wzmacniania naszych dobrych praktyk i zasad. To jest klucz do stworzenia kultury KAIZEN. C KAIZEN TOOLBOX UDO REIMER Managing Director, KAIZEN Institute Germany Wiele organizacji szeroko wykorzystuje dostępne narzędzia Lean/KAIZEN, jednakże należyte zastosowanie systemu zarządzania Lean/KAIZEN należy do rzadkości. Transformacja kulturowa musi odbywać się przede wszystkim na poziomie zarządzania i przywództwa i nie może być delegowana. Zadaniem liderów jest stanięcie na czele transformacji. Większość organizacji ponosi porażkę w obszarze transformacji lean właśnie na poziomie przywództwa. Jedyną drogą do transformacji i ciągłego rozwoju jest implementacja KAIZEN na wszystkich poziomach organizacji. Każdy lider musi zmierzyć się z postawą zmiana jest pożądana, tak długo, jak nie dotyczy mnie osobiście. D KAIZEN NEW TECHNOLOGIES KRZYSZTOF NAPARTY - Konsultant Zarządzający, Menedżer ds. Nowych Technologii, PROFES Systemy informatyczne pozwalają zarządzać przedsiębiorstwem i jego najważniejszymi zasobami. Wdrażając filozofię KAIZEN w organizacji trudno nie objąć także tego obszaru. Jednym z najważniejszych rozwiązań optymalizacyjnych w firmie może być system zarządzania wiedzą, rozumiany nie tylko jako program komputerowy, ale przede wszystkim jako narzędzie usprawniające wiele codziennych procesów. W trakcie warsztatu każdy uczestnik będzie miał okazję przekonać się jak zarządzać know-how, aby: ograniczyć czas wdrożenia nowego pracownika, przyspieszyć pracę w projektach, umożliwić skuteczną pracę zdalną, poprawić przepływ informacji, stworzyć automatyczny system sugestii, wyeliminować marnotrawstwa związane z nieaktualnym know-how. E KAIZEN SUGGESTIONS ADAM MRZYGŁÓD - Dyrektor Zarządzający JAROSŁAW KÜHN - Gates Production System & Continuous Improvement Coordinator, GATES POLSKA Zaangażowanie pracowników, to kluczowy czynnik we wdrażaniu filozofii ciągłego doskonalenia. Eksperci przedstawią swoją drogę w procesie tworzenia zaangażowania pracowników, nietypowe rozwiązania, które w ich przypadku pobudziły zespół do otworzenia się na proces ciągłego doskonalenia. Przedstawią wskaźniki, narzędzia oraz przykłady projektów, które pozwoliły utrzymać i rozwijać proces zaangażowania pracowników organizacji w różnych ich obszarach działalności. 8

9 Dzień pierwszy: TOOLS DAY, WTOREK, :30 Przerwa kawowa 16:50 Case Study: przegląd dobrych praktyk ze świata Czym jest kultura KAIZEN i dlaczego jej potrzebujemy? JON MILLER CEO, KAIZEN Institute Consulting Group Na świecie mamy do czynienia z dwoma rodzajami zmian: zmiana na gorsze i zmiana na lepsze. KAIZEN należy do tej drugiej kategorii; jest zmianą na lepsze, ciągłym rozwojem. We współczesnym świecie zakres oraz tempo zmian ma stałą tendencję wzrostową. To czego potrzebujemy to chęci oraz umiejętności kierowania zmianą w pożądanym kierunku. KAIZEN umożliwia pracownikom oraz całym organizacjom przyjęcie wartości oraz zastosowanie narzędzi, które pozwolą udoskonalić każdy proces, produkt, czy usługę. Nie wystarczy już powiedzieć: Musimy się doskonalić. Jesteśmy zmuszeni stawać się coraz lepsi w rozwoju oraz doradzaniu innym. Jak tego dokonać? W tym celu nie wystarczy jedynie rozwijać indywidualne umiejętności; ciągły rozwój wymaga pełnego zrozumienia oraz pokonania największej przeszkody na drodze do ciągłego rozwoju: bariery silnej kultury organizacyjnej. Prelegent, autor wprowadzanej podczas Kongresu książki Budowanie kultury KAIZEN, wskazuje, jak ukształtować wydajne, elastyczne oraz zrównoważone przedsiębiorstwo za pomocą wartości KAIZEN oraz wynikających z nich zachowań. Na podstawie swojego bogatego, światowego doświadczenia zaprezentuje sprawdzone metody zwiększające szanse uczestniczących w Kongresie firm na zakończone powodzeniem wdrożenie kultury KAIZEN poprzez zapełnienie luk edukacyjnych i właściwe zrozumienie kwestii CZYM JEST KULTURA KAIZEN I DLACZEGO JEJ POTRZEBUJEMY. 17:30-18:00 Zakończenie I dnia (losowanie nagród i podsumowanie) 20:00-24:00 BANKIET HASTON CITY HOTEL 21:00 Otwarcie wieczoru Uroczyste wręczenie wyróżnień i podziękowań dla partnerów KAIZEN Institute w Polsce. Spotkanie autorskie z Jonem Millerem, autorem książki Budowanie kultury KAIZEN. Wyjątkowe spotkanie praktyków i pasjonatów filozofii KAIZEN. 9

10 Dzień drugi: GEMBA DAY ŚRODA, Drugi dzień Kongresu to tradycyjnie już wizyty w firmach GEMBA WALK. Gemba w języku japońskim oznacza rzeczywiste miejsce rozumiane jako miejsce gdzie powstaje wartość dodana. Naszą intencją jest jak najbardziej praktyczne przekazanie uczestnikom Kongresu wiedzy i umiejętności oraz możliwość wymiany doświadczeń z najlepszymi. W tym roku odwiedzimy firmy produkcyjne, które mogą poszczycić się wysokim poziomem wdrożenia kultury i narzędzi KAIZEN, zgodnie motywem przewodnim Kongresu KAIZEN Culture vs KAIZEN Toolbox. Uczestnicy Kongresu, w zależności od swoich zainteresowań, mogą wybierać wizyty w firmach z różnych branż. W każdej z firm można spojrzeć z innej perspektywy na kulturę KAIZEN oraz procesy i narzędzia jej towarzyszące, przynoszące jakość, zysk i zadowolenie Klienta. Przebieg GEMBA WALK: 1. Prezentacja firmy i procesów 2. Zwiedzanie zakładu i przejście przez procesy 3. Wyszukiwanie MUDA i potencjałów do doskonalenia 4. Prezentacja wyników 5. Podsumowanie i dyskusja Prowadzący: konsultanci KAIZEN Institute Consulting Group, Poland Operations oraz firmy PROFES, jak również Koordynatorzy Lean/KAIZEN w poszczególnych przedsiębiorstwach. Zapewniamy dojazd autokarem / busem z Wrocławia do firmy wizytowanej i z powrotem, poczęstunek oraz obiad. Firmy, w których odbywa się Gemba Walk zastrzegają sobie prawo do odmowy przyjęcia na wizytę uczestnika z firmy konkurencyjnej. Grupa 1 FIAT AUTO POLAND (TYCHY) Produkcja samochodów Grupa 2 FIAT AUTO POLAND (TYCHY) Produkcja samochodów Grupa 3 MONDELEZ (SKARBIMIERZ) Produkcja gum do żucia Grupa 4 MONDELEZ (BIELANY WROCŁAWSKIE) Produkcja czekolady Grupa 5 GATES (LEGNICA) Produkcja pasków gumowych i przewodów Grupa 6 COCA-COLA HBC POLSKA (NIEPOŁOMICE) Produkcja napojów Grupa 7 DANONE (BIERUŃ) Produkcja wyrobów mlecznych Grupa 8 VOLVO POLSKA (WROCŁAW) Produkcja maszyn budowlanych Grupa 9 US PHARMACIA (WROCŁAW) Produkcja leków Grupa 10 WHIRLPOOL (WROCŁAW) Produkcja sprzętu AGD Grupa 11 TAKATA PETRI PARTS (KRZESZÓW) Produkcja poduszek powietrznych i pasów bezpieczeństwa 10

11 Formularz zgłoszeniowy XI Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN Wrocław, października 2014, HASTON City Hotel Prosimy o czytelne wypełnienie formularza i przesłanie do Organizatora: fax lub biuro@profes.com.pl Zgłaszam uczestnictwo następujących osób w XI Międzynarodowym Kongresie GEMBA KAIZEN: Imię i nazwisko Stanowisko Wpisz nazwę firmy odwiedzanej II dnia* Transport do odwiedzanej firmy Wpisz wybrany KAIZEN Stream* Dane kontaktowe Własny Bus organizatora Tel: Własny Bus organizatora Tel: Własny Bus organizatora Tel: Dane firmy (do faktury): Pełna nazwa firmy NIP Adres siedziby * o zakwalifikowaniu do grupy decyduje kolejność zgłoszenia Koszty uczestnictwa: Koszt uczestnictwa pierwszej i drugiej osoby z firmy: PLN + 23% VAT Koszt uczestnictwa trzeciej i czwartej osoby z firmy: PLN + 23% VAT Koszt uczestnictwa każdej następnej osoby z firmy: PLN + 23% VAT Udział w pierwszym lub w drugim dniu Kongresu PLN + 23% VAT Koszt uczestnictwa większej liczby osób:...negocjuj CENĘ! Dla osób, które zgłoszą uczestnictwo do przewidujemy specjalną cenę PLN + 23% VAT Cena obejmuje: uczestnictwo w wykładach, uczestnictwo w strumieniu tematycznym, wizytę w firmie, materiały konferencyjne, posiłki oraz udział w uroczystym bankiecie. Oświadczam, że opłata za uczestnictwo wyżej wymienionych osób w kwocie:... zostanie przelana na rachunek Organizatora w terminie 7 dni od przesłania zgłoszenia. Pieczęć firmowa Podpis osoby upoważnionej Organizator Kongresu (dane do przelewu): PROFES Sp. z o.o. Sp. k. ul. Koreańska 13, Wrocław, NIP Rachunek bankowy: ING Bank Śląski S.A. o/wrocław Warunki uczestnictwa: 1. Warunkiem uczestnictwa jest przesłanie faksem/mailem skanu niniejszego zgłoszenia oraz dokonanie płatności przelewem zgodnie z informacjami zawartymi w niniejszym zgłoszeniu. 2. Po otrzymaniu przez Organizatora wpłaty zostanie przesłane em potwierdzenie uczestnictwa, które uprawnia do udziału w Kongresie. Jednocześnie zostanie przesłana faktura VAT. 3. Poprzez przesłanie zgłoszenia Zgłaszający wyraża zgodę na przetwarzanie udostępnionych danych w celach informacyjnych i marketingowych przez Organizatora Kongresu. Dane kontaktowe zostaną przekazane do jednokrotnego użycia przez Partnerów i Sponsorów Kongresu. 4. Wszystkie pozycje programu Kongresu zostały potwierdzone. Organizator zastrzega sobie prawo do zmian. 5. W przypadku rezygnacji z uczestnictwa w Kongresie do 26 września 2014 Organizatorzy pobiorą opłatę manipulacyjną w wysokości 10% kosztu uczestnictwa. 6. W przypadku rezygnacji z uczestnictwa do 7 października 2014 Organizatorzy pobiorą opłatę manipulacyjną w wysokości 40% kosztu uczestnictwa. W przypadku rezygnacji po 7 października 2014 Organizatorzy nie zwracają kosztu uczestnictwa. 7. W przypadku gdyby Kongres nie odbył się z winy Organizatorów Zgłaszającym zostanie zwrócona pełna kwota. 8. Dostępne zniżki od ceny uczestnictwa nie sumują się. 9. Przydział do poszczególnych grup w drugim dniu zajęć uwarunkowany jest kolejnością zgłoszeń. 10. O zapisie na konsultacje decyduje kolejność zgłoszeń.

12 Poznaj doświadczenia KAIZEN rynkowych liderów podczas XI Kongresu GEMBA KAIZEN: Mondelez VOLVO Umicore US Pharmacia Gates Coca - Cola HBC Polska DANONE FIAT Whirlpool Takata Profes KAIZEN Institute Consulting Group Poland Operations Wrocław, ul. Koreańska 13 tel , fax info.pl@kaizen.com