INTEGRACJA KOMPLEKSOWEJ KARTY WYNIKÓW W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM ZARZ DZANIA

Transkrypt

1 INTEGRACJA KOMPLEKSOWEJ KARTY WYNIKÓW W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM ZARZDZANIA KRZYSZTOF MICHALAK Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Streszczenie Przetrwanie organizacji na rynku wymaga cigłego rozwoju, doskonalenia i nauki. Te trzy elementy s podstaw koncepcji kompleksowej karty wyników, która została przedstawiona w niniejszym artykule. W dalszej czci artykułu zaprezentowana została formalizacja kompleksowej karty wyników w celu integracji, tej metody doskonalenia procesów, z systemami informatycznymi zarzdzania wspierajcymi zarzdzanie procesowe. Słowa kluczowe: systemy informatyczne zarzdzania, kompleksowa karta wyników, zrównowa- ona karta wyników, technologie procesowe 1. Wprowadzenie Utrzymywanie si organizacji na konkurencyjnym rynku wymaga od niej cigłego rozwoju, stosowania nowoczesnych metod zarzdzania oraz wspierania tych metod systemami informatycznymi. Funkcjonalno stosowanych w przedsibiorstwach systemów informatycznych stale si zwiksza. Czasy, gdy systemy te słuyły jedynie do ewidencjonowania i raportowania na potrzeby administracji bezpowrotnie minły. Obecnie coraz czciej integruje si w nich moduły wspierajce zarzdzanie procesowe. Takie metody wspierajce zarzdzanie jak Activity Based Costing (rachunek kosztów działa), Total Quality Management (kompleksowe zarzdzanie jakoci), Just In Time (system dostaw na styk) i inne stanowi coraz czciej standardowe składni systemów informatycznych zarzdzania. Doskonalenie organizacji to jednak nie tylko poprawianie procesów biznesowych, wyznaczanie wskaników, dokonywanie analiz itp. W proces ten naley równie włczy członków organizacji. Takie włanie podejcie przedstawia Rampersad w kompleksowej karcie wyników (KKW). W metodzie tej do znanych koncepcji zarzdzania takich jak: zrównowa- ona karta wyników, zarzdzanie jakoci oraz zarzdzanie kompetencyjne dołczono filozofi i zestaw reguł majcych na celu cigłe doskonalenie procesów oraz osobistego doskonalenia poszczególnych pracowników. Budowanie kompleksowej karty wyników jest procesem twórczym, który jest trudno wspomaga narzdziami informatycznymi. Pewne elementy w zakresie pomiaru i kontroli mona jednak wspomaga za pomoc systemów informatycznych zarzdzania ukierunkowanych na technologie procesowe. W niniejszym artykule przedstawiono ogólne zasady stosowania KKW oraz propozycj wspomagania tego procesu przez systemy informatyczne. 2. Kompleksowa karta wyników Kompleksowa karta wyników stanowi rozwinicie takich koncepcji jak: zrównowaona karta wyników, kompleksowe zarzdzanie jakoci oraz zarzdzanie kompetencyjne. Rampersad (2004) definiuje j, jako systematyczny proces cigłego, stopniowego i rutynowego doskonalenia, rozwoju i nauki, którego głównym celem jest trwały postp wyników indywidualnych i organizacyjnych.

2 200 Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym zarzdzania Doskonalenie, rozwój i nauka to trzy podstawowe składniki w tej holistycznej koncepcji zarzdzania. Syntez tych trzech elementów jest wiedza (rys. 1). ródło: [1]. Rysunek 7. Wiedza, jako element wicy trzy podstawowe składniki koncepcji KKW Wiedza jest funkcj informacji, kultury i umiejtnoci (Rampersad 2003) <Wiedza> = f(<informacje>, <Kultura>, <Umiejtnoci>) Wiedz mona podzieli na ukryt i jawn. Wiedza ukryta zaley od indywidualnych jednostek i zgromadzona jest w ich umysłach. Trudno j opisa, poniewa wynika ona z dowiadczenia, intuicji oraz umiejtnoci praktycznych. Wiedza jawna nie zaley od jednostek jest sformalizowana w postaci procedur, teorii, równa, instrukcji, schematów itp. Ta kategoria wiedzy przechowywana jest w systemach informatycznych zarzdzania i obowizujcych w organizacji procedurach. Koncepcja KKW składa si z piciu elementów: Osobistej zrównowaonej karty wyników, Organizacyjnej zrównowaonej karty wyników, Kompleksowego zarzdzania jakoci, Zarzdzania kompetencyjnego, Cyklu nauki kolba. Osobista zrównowaona karta wyników obejmuje osobist misj, wizj, kluczowe role, krytyczne czynniki sukcesu, cele ogólne, mierniki wyników, cele szczegółowe oraz działania doskonalce (Rampersad 2004). Osobista karta wyników jest narzdziem w procesie doskonalenia si, rozwoju i nauki jednostki. Jej nadrzdnym celem jest osobiste powodzenie i sukces jednostki w społeczestwie. Organizacyjna zrównowaona karta wyników obejmuje organizacyjn misj, wizj, podstawowe wartoci, krytyczne czynniki sukcesu, cele ogólne, mierniki wyników, cele szczegółowe oraz działania doskonalce (Kaplan, Norton, 1996, 2000). Organizacyjn kart wprowadza si, aby w sposób cigły doskonali i kontrolowa procesy biznesowe oraz rozwija strategie, których celem jest osignicie przewagi konkurencyjnej. Organizacyjn kart wyników komunikuje si pracownikom oraz przekłada na karty wyników jednostek organizacyjnych i zespołów oraz na

3 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, plany wyników indywidualnych pracowników (Rampersad 2004). Organizacyjna karta wyników jest rozpatrywana w czterech perspektywach (Kaplan, Norton, 1996): Finanse: dobra pozycja finansowa. Jak postrzegaj firm udziałowcy? Co to oznacza dla udziałowców? Klienci (perspektywa zewntrzna): satysfakcja klientów. Jak postrzegaj firm klienci? Co to oznacza dla klientów? Procesy wewntrzne (perspektywa wewntrzna): kontrola procesów. W jaki sposób mona kontrolowa podstawowe procesy biznesowe firmy w celu tworzenia wartoci dla klientów? W których procesach naley osign doskonało, aby nieustannie zaspokaja potrzeby klientów? Wiedza i nauka: umiejtnoci i postawy pracowników oraz zdolno do organizacji nauki. Jak firma moe zapewni sobie dalsze sukcesy w przyszłoci? Jak powinnimy si uczy i komunikowa, aby si doskonali i realizowa wizj? Sformułowanie organizacyjnej kompleksowej karty wyników w tych czterech perspektywach ma na celu midzy innymi: zapewnienie sukcesu finansowego, wiodcej pozycji na rynku, satysfakcji klientów oraz kontroli procesów biznesowych. Kompleksowe zarzdzanie jakoci jest sposobem zarzdzania, majcym na celu popraw efektywnoci, skutecznoci, elastycznoci i konkurencyjnoci prowadzenia interesów, jako całoci (Oakland 2002). Tradycyjne podejcie do zagadnie zwizanych z jakoci, opierajce si na inspekcjach i testach, zastpowane jest przez działania majce na celu zorganizowanie pod ktem jakoci całej organizacji z aktywnym udziałem wszystkich działów i pracowników wszystkich szczebli. TQM jest filozofi oraz zestawem wytycznych, które opisuj organizacj doskonalc si nieustanne na bazie cyklu Deminga (Deming, 1985). Cykl Deminga PDCA składa si z czterech etapów: Plan (planowanie lepszego sposobu działania), Do (testowanie zaplanowanych ulepsze), Check (weryfikacja wyników działa doskonalcych), Act (wdraanie sprawdzonych ulepsze). Zarzdzanie kompetencyjne ma na celu cigły rozwój pracowników i jak najlepsze wykorzystanie ich potencjału na rzecz organizacji. Zarzdzanie kompetencyjne oznacza rozwój kompetencji zawodowych zbioru informacji, zdolnoci, dowiadcze, umiejtnoci, postaw, standardów, wartoci, pogldów i zasad (wiedzy) umoliwiajcych stanie si ekspertem w danej pracy (Rampersad 2004). Cykl rozwojowy składa si z takich etapów jak: planowanie rezultatów, coaching, ocena i rozwój kompetencji zawodowych. Cykl nauki Kolba to proces nauki instynktownej lub nauki przez dowiadczenie. Składa si z czterech faz (Kolb, 1984): Zdobywanie praktycznych dowiadcze, wiadome obserwowanie dowiadcze, refleksja nad nimi oraz ich ocena, Wyciganie wniosków z dowiadcze oraz przekształcanie zdobytych wrae w reguły, koncepcje, hipotezy, modele i teorie umoliwiajce wnioskowanie z podobnych dowiadcze w przyszłoci, Eksperymentalne testowanie tych idei skutkujce zmian zachowania i nowymi dowiadczeniami. Nauka instynktowna, przez dowiadczenie, indywidualna, w cyklu PDCA oraz zbiorowa odgrywaj du rol w kompleksowej karcie wyników. Koncepcja kompleksowej karty wyników została przedstawiona na rysunku 2. Formułowanie Kompleksowej Karty Wyników wymaga okrelenia:

4 202 Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym zarzdzania Misji, Wizji, Kluczowych ról, Podstawowych wartoci, Krytycznych czynników sukcesu, Celów ogólnych, Mierników wyników, Celów szczegółowych, Działa doskonalcych. Formułowanie misji dotyczy zarówno organizacji jak i jej pracowników. Misja organizacji definiuje jej tosamo oraz odpowiada na pytania: po co istnieje, dla kogo istnieje oraz jakie potrzeby zaspokaja? Podobnie osobista misja okrela: kim jestemy, po co yjemy oraz jakie s nasze aspiracje? Wizja okrela: co organizacja jak i jej pracownicy chc osign, jakie s ich najambitniejsze marzenia? W odniesieniu do organizacji wizja okrela jej podstawowe kompetencje, obszary, w których góruje nad innymi, powody, dla których klienci wybieraj włanie jej produkty i usługi oraz zasady, którymi kieruj si jej pracownicy (Hamel i Prahalad, 1994). Osobista wizja dotyczy zarówno sfery ycia zawodowego jak i prywatnego. Daje ona odpowiedzi midzy innymi na takie pytania, jak: dokd zmierzam, co chc osign, jaki jest mój ideał, czym chc si wyrónia spo- ród innych, itd. W odrónieniu od misji, która jest ponadczasowa wizja dotyczy okrelonego przedziału czasu. Kluczowe role dotycz pracowników organizacji okrelaj, w jaki sposób powinni oni wypełnia róne role yciowe, aby zrealizowa osobist misj i wizj. Podstawowe wartoci to zbiór zasad, według których pracownicy i organizacja funkcjonuj. Okrelaj one stosunki midzy pracownikami oraz relacje z klientami, udziałowcami, dostawcami oraz lokalnym społeczestwem. Podstawowe wartoci musz by etyczne i akceptowane przez wszystkich członków organizacji. Krytyczne czynniki sukcesu w odniesieniu do organizacji podkrelaj jej wyjtkowo na rynku i decyduj o pozycji przedsibiorstwa w stosunku do jej konkurentów. Z perspektywy pracowników krytyczne czynniki sukcesu wyznaczaj najwaniejsze kompetencje, okrelaj rónice w stosunku do innych członków organizacji. W obu przypadkach krytyczne czynniki sukcesu zwizane s z czterema perspektywami zrównowaonej karty wyników (finanse, perspektywa zewntrzna, perspektywa wewntrzna oraz wiedza i nauka).

5 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, ródło: [1]. Rysunek 2. Koncepcja kompleksowej karty wyników

6 204 Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym zarzdzania Cele ogólne to mierzalne krótkookresowe rezultaty, które naley osign. Dotycz one zarówno organizacji jak i jej członków. Podstaw do wyznaczenia celów ogólnych s krytyczne czynniki sukcesu. Dla kadego krytycznego czynnika sukcesu naley wyznaczy przynajmniej jeden cel ogólny, który bdzie zwizany z jedn z czterech perspektyw zrównowaonej karty wyników (finanse, perspektywa zewntrzna, perspektywa wewntrzna, wiedza i nauka). Ich osignicie przyblia organizacj i jej pracowników do osignicia wizji. Cele ogólne nie s wyraane w wartociach liczbowych. Nastpuje to dopiero w dalszych etapach budowania zrównowaonej karty wyników. Mierniki wyników to zestaw wskaników ustalanych dla krytycznych czynników sukcesu i celów ogólnych. Ustalane one s zarówno dla organizacji jak i jej członków. Stanowi one kryteria za pomoc, których mierzone s cele ogólne dla kadego z krytycznych czynników sukcesu. Wskaniki te umoliwiaj ocen skutecznoci działa doskonalcych zmierzajcych do osignicia wizji. Cele szczegółowe to wyraone ilociowo poziomy mierników wyników. Okrela si je zarówno dla organizacji jak i pracowników. Wyznaczaj one wartoci, do których powinna dy organizacja i jej pracownicy. Działania doskonalce okrelane s dla organizacji i pracowników. Stanowi one strategie stosowane w celu osignicia wizji i misji. Daj one odpowied na pytanie jak osign podane wyniki i zrealizowa cele ogólne. Wprowadzenie w organizacji kompleksowej karty wyników wie si z wykonywaniem działa doskonalcych majcych na celu popraw zarówno osobistego sposobu postpowania, jak i procesów biznesowych. Działania te mona podzieli na: Usprawnienia działania majce na celu wykonywanie dotychczasowych czynnoci lepiej, szybciej, taniej itd. Reformowanie działania zmierzajce do wykonywania dotychczasowych czynnoci inaczej ni obecnie. Skuteczno wprowadzonych usprawnie i reform podlega cigłej analizie poprzez porównywanie mierników wyników z załoonymi celami szczegółowymi. Na tym etapie moliwe jest wspomaganie przez systemy informatyczne zarzdzania. 3. Wspomaganie kompleksowej karty wyników przez systemy informatyczne zarzdzania Wprowadzanie kompleksowej karty wyników w organizacji jest procesem twórczym. Koncepcje udoskonale powstaj w wyniku osobistych analiz własnych metod postpowania oraz zebra zespołów roboczych. Systemy informatyczne zarzdzania funkcjonujce w organizacjach mog by wykorzystane w tym procesie w zakresie identyfikacji procesów wymagajcych wprowadzenia udoskonale oraz pomiarów rezultatów przeprowadzonych działa naprawczych. Systemy takie musz wspomaga zarzdzanie procesami. Niezbdne jest, aby zawierały informacje o wszystkich procesach realizowanych w przedsibiorstwie: identyfikacja, okrelenie zakresów odpowiedzialnoci, pomiary kluczowych wskaników decydujcych o jakoci procesu. Dla takich systemów moliwe jest opracowanie rozszerzenia wspomagajcego koncepcj kompleksowej karty wyników. W tym celu naley dokona formalizacji KKW. Kompleksowa karta wyników to uporzdkowana szóstaka elementów: KKW =< M, W, KCS, CO, MW, CS >

7 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, gdzie: M misja, W wizja, KCS krytyczne czynniki sukcesu, CO cele ogólne, MW mierniki wyników, CS cele szczegółowe. Misja składa si z misji organizacyjnej (Mo) i misji indywidualnej (Mi), na które składaj si czstkowe misje organizacyjne (mo k1 ) i czstkowe misje indywidualne kadego k2-ego pracownika (mi k2,k3 ). M = Mo + Mi k1= mo k1 Mo Wizja składa si z wizji organizacyjnej (Wo) i wizji indywidualnej (Wi), na które składaj si czstkowe wizje organizacyjne (wo k4 ) i czstkowe wizje indywidualne kadego k5-tego pracownika (wi k5,k6 ). W = Wo + Wi 4 wo k Wo wi Wi k = 4 k5= 1,2,..., m k 6= k 5, k 6 Krytyczne czynniki sukcesu (KCS) to zbiór strategii organizacyjnych (kcso k7 ) i indywidualnych (kcsi k8,k9 ) kadego k8-ego pracownika majcych na celu osignicie wizji. KCS = KCSo + KCSi k 7 1,2,.., n kcso k KCSo kcsi KCSi = 7 k8= 1,2,.., m k9= 1,2,.., n k8, k 9 Kady z krytycznych czynników sukcesu (kcso k7 i kcsi k8,k9 ) naley do jednej z czterech perspektyw: finansowej (KCS f ), klientów(kcs k ), procesów wewntrznych (KCS pw ), wiedzy i nauki (KCS wn ). KCS = KCS + KCS + KCS + KCS f k pw wn k 7 = { kcsok 7 KCS f kcsok 7 KCSk kcsok 7 KCSopw kcsok 7 k8= 1,2,.., mk9= 1,2,.., n{ kcsik 8, k9 KCS f kcsik 8, k 9 KCSk kcsik 8, k 9 kcsi k8, k9 KCS wn } KCS KCS Kady krytyczny czynnik sukcesu (kcso k7 i kcsi k8,k9 ) wynika z organizacyjnej lub indywidualnej wizji czstkowej. wo = kcso i k 4 = f ( k 4) k 7= 1,2,.., n k 7 k5 = 1,2,..., mk 6= f ( wik 5, k 6) = k 8= 1,2,.., m k 9= kcsik 8, k9 Cele ogólne (CO) wyznaczane s dla organizacji (COo) i jej pracowników (COi). CO = COo + COi pw wn

8 206 Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym zarzdzania k = coo k COo coi COi k11= 1,2,..., m k12= k11, k12 Organizacyjne i indywidualne cele ogólne (coo k10, coi k11,k12 ) wyznaczane s dla kadego organizacyjnego i indywidualnego krytycznego czynnika sukcesu (kcso k7, kcsi k8,k9 ). kcso = coo i k 7 = f ( k 7 ) k10= 1,2,.., n k10 k8 = 1,2,..., mk9= f ( kcsik 8, k9) = k11 = 1,2,.., m k12= coik11, k12 Mierniki wyników (MW) wyznaczane s dla organizacji (MWo) i jej pracowników (MWi). MW = MWo + MWi k13= mwo k13 MWo mwi MWi k14= 1,2,..., m k15= k14, k15 Organizacyjne i indywidualne mierniki wyników (mwo k13, mwi k14,k15 ) wyznaczane s dla kadego organizacyjnego i indywidualnego celu ogólnego (coo k10, coi k11,k12 ). coo = mwo i k10 = f ( k10) k13 = 1,2,.., n k13 k11 = 1,2,..., mk12= f ( coik11, k12) = k14= 1,2,.., m k15= mwik14, k15 Cele szczegółowe (CS) wyznaczane s dla organizacji (CSo) i jej pracowników (CSi). CS = CSo + CSi k16= cso k16 CSo csi CSi k17= 1,2,..., m k18= k17, k18 Organizacyjne i indywidualne cele szczegółowe (cso k16, csi k17,k18 ) wyznaczane s dla kadego organizacyjnego i indywidualnego miernika wyników (mwo k13, mwi k14,k15 ). mwo = cso i k13 = f ( k13) k16= 1,2,.., n k16 k14 = 1,2,..., mk15= f ( mwik14, k15) = k17= 1,2,.., m k18= csik17, k18 Rozszerzenie funkcjonalnoci systemu informatycznego zarzdzania zorientowanego na zarzdzanie procesowe o funkcje wspomagajce wdroenie w organizacji kompleksowej karty wyników wydaje si celowe. Spodziewane korzyci z integracji KKW w systemie informatycznym funkcjonujcym w organizacji zwizane s z moliwoci formalizacji wypracowanych koncepcji udoskonale procesów biznesowych i metod postpowania, ułatwieniem dostpu do tych danych pracownikom oraz prowadzeniem kontroli efektywnoci wprowadzanych zmian. 4. Uwagi kocowe Koncepcja kompleksowej karty wyników ma na celu poprawienie sposobu działania organizacji. Dotyczy to nie tylko przedsibiorstw. KKW swoje zastosowanie znajduje równie w organizacjach administracji publicznej. Przykładem moe tu by belgijska jednostka policji, w której w roku 2002 przy współpracy H. Rampersada z powodzeniem wprowadzono zarzdzanie zgodne z załoeniami strategicznej karty wyników.

9 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, Najwaniejszym celem wdroenia kompleksowej karty wyników jest wzrost poziomu wiedzy dziki cigłemu doskonaleniu, nauce i rozwojowi. Przyczynia si to do usprawnienia procesów biznesowych i metod postpowania, co w konsekwencji poprawia pozycj organizacji na rynku. Bibliografia [1] Rampersad H. K.: Kompleksowa karta wyników, Wydawnictwo PLACET, Warszawa [2] Rampersad H. K.: The Links between Individual Learning, Collective Learning, and Ethics, Training and Management Development Methods, vol. 17, no [3] Kaplan R. S., Norton D. P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Buisness School Press, Boston [4] Kaplan R. S., Norton D. P.: The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Buisness School Press, Boston [5] Oakland J.: Kompleksowe zarzdzanie jakoci: Podrcznik kompleksowego zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa [6] Deming W. E.: Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts Instute of Technology, [7] Kolb D. A.: Experiential Learning, Englewood Cliffs, NewJork: Prentice-Hall, [8] Hamel G., Prahalad C. K.: Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston 1994.

10 208 Integracja kompleksowej karty wyników w systemie informatycznym zarzdzania INTEGRATION OF TOTAL PERFORMANCE SCORECARD WITH MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS Summary The survival of the organization in the market requires constant development, improvement and learning. These three elements are the basis of the concept of a total performance scorecard, which was presented in this article. In the remainder of this article was presented the formalization of a total performance scorecard to integrate, this approach of improving processes, with management information systems which supports the process management. Keywords: management information systems, total performance scorecard, balanced scorecard, process technologies Katedra Inynierii Systemów Informacyjnych Wydział Informatyki Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny ul. ołnierska 49, Szczecin kmichalak@wi.zut.edu.pl