Informacja zarządcza kluczem do podejmowania właściwych decyzji biznesowych

Transkrypt

1 Informacja zarządcza kluczem do podejmowania właściwych decyzji biznesowych W dzisiejszych czasach szerokiej dostępności wszelkich zasobów materialnych maksymalizacja efektywności działania firm poprzez wprowadzanie najnowocześniejszych maszyn wytwórczych lub wszelkich rozwiązań technologicznych stwarza coraz mniejsze możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Firma, która opiera swoją strategię jedynie na inwestycjach w aktywa trwałe bardzo szybko może zostać zweryfikowana przez rynek. Bowiem rynek aktywów trwałych jest na tyle łatwo dostępny, że zakup jakiegokolwiek aktywa jest dzisiaj tylko kwestią posiadania odpowiedniej zdolności kredytowej. A i zdolność kredytowa, gdy nie jest wystarczająca może zostać wsparta środkami unijnymi. Wszystko to sprawia, że coraz większego znaczenia w osiąganiu przewagi konkurencyjnej pełni szeroko rozumiana informacja zarządcza. W wielu firmach informacja zarządcza sprowadza się do wygenerowanego przez księgowość rachunku zysków i strat, bilansu oraz w najlepszym wypadku rachunku przepływów pieniężnych (cash flow). Powyższe sprawozdania nie są w stanie dostarczyć kluczowych informacji zarządczych, takich jak: Rzeczywista rentowność poszczególnych produktów i klientów (obszar finansowy); Badanie wydajności oraz innowacyjności pracowników (obszar wzrostu i innowacyjności organizacji); Efektywność operacyjna procesów w firmie (obszar procesów wewnętrznych); Satysfakcja oraz rzeczywiste potrzeby klienta (obszar perspektywy klienta); Monitorowanie źródeł wzrostu oraz innowacyjności organizacji (obszar wzrostu i innowacyjności organizacji);

2 Powyżej wymieniono przykładowe informacje jakie powinny wpływać z organizacji do osób zarządzających w celu monitorowania oraz ciągłego usprawniania organizacji. W literaturze informacje te określane są mianem celów strategicznych. Ale jak zmierzyć cele strategiczne oraz monitorować ich wykonanie? To pytanie na początku lat 90` postawili sobie profesor Harvard Business School, Robert S. Kaplan oraz prezes firmy Nolan, Norton & Company, David P. Norton. Zauważyli oni, że firmy w wyniku braku odpowiedniej informacji zarządczej, dysponując tylko informacjami dotyczącymi wskaźników finansowych, nie są w stanie skutecznie realizować swoich strategii. Kaplan i Norton przeprowadzili więc trwające rok badania na próbie 12 firm, czego efektem było stworzenie narzędzia służącego do mierzenia celów strategicznych w dowolnym obszarze działalności firmy. Opracowana przez nich koncepcja nosi nazwę Strategicznej (lub Tabela 1. Przykłdowe korzyści płynące z posiadania informacji zarządczej Tematyka informacji zarządczej Rzeczywista rentowność poszczególnych produktów i klientów Efektywność oraz innowacyjność poszczególnych pracowników Efektywność operacyjna procesów w firmie Satysfakcja oraz rzeczywiste potrzeby klienta Przykładowe korzyści z posiadanych informacji podejmowanie decyzji produktowych, takich jak: zwiększenie/ ograniczenie sprzedaży/ceny podejmowanie decyzji w stosunku do klientów: negocjowanie warunków handlowych/ rozszerzanie/rezygnacja ze współpracy podejmowanie decyzji kadrowych: premia uzależniona od wyników, poprawa efektywności pracy, awanse, redukcje osób nieefektynych, itp. premiowanie za innowacyjność podnoszenie efektywności procesów optymalizacja kosztów ciągłe dostosowywanie produktów do potrzeb klientów monitorowanie obszarów zadowolenia/niezadowolenia klienta oraz ich poprawa Zrównoważonej) Karty Wyników (SKW) (ang. Balanced Scorecard). Jest ona obecnie stosowana w biznesie na szeroką skalę we wszystkich branżach, niezależnie od rozmiaru firmy. Głównym elementem koncepcji jest określenie przez organizację kluczowych obszarów strategicznych swojej działalności, które mają zostać objęte kartą wyników. Do tych obszarów strategicznych zostaną później przypisane wspomniane wcześniej cele strategiczne, ale o tym za chwilę. Obszary strategiczne mogą zostać określone dowolnie w zależoności od organizacji i od tego jakie procesy są dla zarządzających kluczowe. Kaplan i Norton uważają, że firmy powinny monitorować cele strategiczne w następujących obszarach 1 : 1 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard Business Review; styczeń luty 1996

3 Finanse (cele strategiczne związane ze spełnieniem oczekiwań właścicieli, tj. rentowności, sprzedaż, zysk, itp.) Satysfakcja klienta (cele strategiczne mające na celu realizację tego jak firma chce być odbierana przez swoich klientów) Zdolność do uczenia się oraz wzrostu (cele strategiczne określające źródła wzrostu oraz innowacyjności) Procesy wewnętrzne (cele strategiczne pozwalające określić to jak firma powinna wyglądać wewnątrz, aby być w stanie dostarczać odpowiedniej wartości dla klienta oraz realizować cele finansowe) Te obszary strategiczne mogą być różne w zależności od branży oraz decyzji zarządzających odnośnie do tego jakie cele strategiczne chcą oni monitorować. I tak założycielka firmy Next Gen Advisors Carla Zilka w swojej książce Business restructuring 2 wymienia jako wspólny dla większości organizacji nieco inny i być może bardziej aktualny zestaw kluczowych obszarów strategicznych. Jest on następujący: Podnoszenie efektywności oraz jakości procesów operacyjnych; Wzrastanie poprzez innowacje oraz technologie; Podnoszenie satysfakcji oraz retencji klientów; Poprawa wskaźników finansowych; Upełnomocnienie organizacji (Empowerment). Zilka uważa, że kontrolowane obszary strategiczne mogą zawierać więcej elementów i zawsze należy się upewnić czy wykonanie strategii we wszystkich ważnych obszarach firmy jest na bieżąco monitorowane. Według niej najlepiej w tej roli sprawdza się odpowiednie oprogramowanie, jednak lepsza jest nawet manulalna kontrola niż żadna. Bowiem wiedza na temat kluczowych obszarów funkcjonowania firmy jest na wagę jej sukcesu lub porażki. Dlatego ta wiedza jest jednym z najważniejszych źródeł budowania przewagi konkurencyjnej w dzisiejszej rzeczywistości. 2 Carla Zilka; Business Restructuring: An Action Template for Reducing Cost and Growing Profit; John Wiley and Sons, 2010

4 Informacja zarządcza - Jak monitorować cele strategiczne? Jak twierdzą Robert S. Kaplan i David P. Norton (Putting the Balanced Scorecard to work) każda firma jest inna i tworzenie karty wyników przebiega w każdym wypadku trochę inaczej, ale istnieją pewne kroki, które trzeba podjąć w większości firm. Po pierwsze firma powinna określić kluczowe obszary strategiczne swojego biznesu (zob. wyżej). Następnie należy spojrzeć na wizję oraz ogólną strategię działania firmy (jeżeli nie jest jasno sprecyzowana to należy od tego zacząć), a następnie na ich podstawie określić cele strategiczne dla każdego ze zdefinowanych obszarów. To swoiste przetłumaczenie strategii firmy na cele pozwala zbudować w każdym z kluczowych obszarów wspomnianą wcześniej Strategiczną Kartę Wyników (patrz Tabela 2. Strategiczna karta wyników). Oczywiście powinno się to odbywać przy udziale i współpracy kierownictwa z menedżerami wysokiego i średniego szczebla. Każdy z tak ustalonych celów strategicznych powinien posiadać odpowiednie mierniki oraz wartości docelowe, do których firma będzie dążyła w rozbiciu na poszczególne okresy (miesiące, kwartały, itp). Aby zobrazować działanie SKW w praktyce postanowiliśmy przytoczyć kilka przykładów jej implementacji. Przykład I Weźmy na przykład firmę z branży meblarskiej, obszar obsługi klienta oraz załóżmy, że wizja oraz strategia firmy w tym obszarze zakłada ciągłe podnoszenie jakości dostarczanych produktów oraz świadczonych usług. Badania wśród klientów firmy wykazały, że jeśli chodzi o jakość świadczonych usług to czynnikiem, z którego są oni niezadowolenie są opóźnienia w dostawach, które mogą trwać nawet do dwóch tygodni. Po przebadaniu odpowiednich procesów w firmie okazało się, że 40% zamówień jest realizowanych terminowo, 30% z opóźnieniem do 4 dni, a 30% zamówień było dostarczanych z opóźnieniem powyżej 4 dni. W związku z tym firma w karcie wyników w odpowiednim obszarze umieściła cel Zmniejszenie ilości opóźnień. Następnie zaczęto poszukiwać sposobów na osiągnięcie tago celu. W efekcie ustalono, że najważniejszą przyczyną opóźnień w zamówieniach jest nieodpowiednie planowanie produkcji oraz brak nadzoru nad terminowością realizowanych zamówień. Aby poprawić tę sytuację firma podjęła decyzję o wprowadzeniu systemu informatycznego wspierającego procesy planowania produkcji. Po implementacji systemu automatycznie umożliwiona została kontrola realizacji zamówień przez osoby zarządzające. W dalszym kroku firma określiła następujące mierniki realizacji celu: Udział zamówień realizowanych bez opóźnień (wartość docelowa 70%), Udział zamówień z opóźnieniem do 4 dni (wartość docelowa 30%) oraz Udział zamówień z opóźnieniem powyżej 4 dni (wartość docelowa 0%). Wartości docelowe zostały rozpisane odpowienio na miesiące oraz rozpoczęto ich monitoring oraz comiesięczne rozliczanie wykonania. Wprowadzenie systemu miało również wpływ na inne cele strategiczne, związane z optymalizacją kosztów (wynikających z poprawy procesu planowania), dlatego jej oddziaływanie zostało ujęte w realizacji celów obszaru operacyjnego. Przykład II Załóżmy, że ta sama firma w swojej wizji oraz strategii w obszarze finansowym zakładała osiągnięcie wyższej niż rynkowa stopa zwrotu z całości biznesu. Wyznaczono więc cel strategiczny Poprawić rentowność biznesu, przy obecnej realizacji na poziomie 4%.

5 Określono więc wskaźnik Rentowność biznesu z wartością docelową na poziomie 10%. Po analizie stwierdzono, że istnieje wiele elementów, mających wpływ na rentowność biznesu. Należały do nich obszary zarówno przychodowe jak i kosztowe, jednak uznano, że podstawowym problemem był fakt, braku informacji na temat rentowności poszczególnych 5 klientów oraz 120 produktów jakie były im sprzedawane. W związku z tym nie było wiadomo, którzy klienci oraz produkty są rentownne, a które nie. Dlatego też do realizacji założonego celu konieczne było zatrudnienie zewnętrznej firmy w celu zbadania rzeczywistych rentowności produktów oraz klientów. Firma doradcza pomogła w określeniu nierentownych produktów oraz procesów klienckich. W wyniku tych danych firma meblarska ustaliła plan, który miał na celu negocjacje cen dla części nierentownych produktów, rezygnację z kolejnych nierentownych produktów oraz renegocjacje umów klienckich, głównie w zakresie dostarczania towarów do miejsc znajdujących się w znacznej odległości od magazynu firmy. Następnie do harmonogramu realizacji wspomnianych inicjatyw dopasowano odpowiednie wartości docelowe rentowności biznesu oraz rozpoczęto monitorowanie wykonania. W obydwu przykładach kluczową rolę w realizacji celów strategicznych pełniła właściwa informacja zarządcza. W przypadku satysfakcji klienta była to informacja systematycznie płynąca z komórki odpowiedzialnej za planowanie produkcji do osób zarządzających. Oczywiście punktem wyjścia była tutaj analiza potrzeb oraz wymagań klienta i ta informacja również powinna być dostarczana systematycznie. Natomiast w przypadku obszaru finansowego kluczowa okazała się informacja dotycząca rentowności produktów oraz klientów. Zespół redakcyjny Profinance s.c., Wszystkie prawa zastrzeżone. 09/10