Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji

Transkrypt

1 Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 3/2/2015 Joanna Gajda* Joanna Gajda Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem Wstêp Procesy globalizacji, zmiany technologiczno-ekonomiczne oraz konkurencja rynkowa stawiaj¹ nowe wymagania przed organizacjami. Jednym z podstawowych celów organizacji jest rozwój, doskonalenie, osi¹gniêcie silnej i odpornej na zmiany pozycji na rynku. Przetrwanie na rynku, osi¹ganie zysku w du ej mierze zale ¹ od elastycznoœci organizacji i zdolnoœci do adaptacji. W tym miejscu kluczowego znaczenia nabiera kapita³ ludzki, gdy to ludzie z odpowiednimi umiejêtnoœciami i posiadan¹ wiedz¹ s¹ zdolni do przekszta³cania potencja³u organizacji w produkty i us³ugi, które organizacjê wyró ni¹ na rynku i zdecyduj¹ o jej przewadze. W zwi¹zku z tym kompetencje pracowników staj¹ siê kluczowe w odniesieniu sukcesu na rynku. Rozpoznanie charakterystycznego dla danej organizacji obszaru kompetencji bêdzie budowa³o przewagê konkurencyjn¹. Organizacja zaœ powinna zrobiæ wszystko, aby poziom rozpoznanych i oczekiwanych kompetencji by³ jak najwy szy. W artykule przedstawiono skrótowo wybrane zagadnienia zwi¹zane z budowaniem przewagi na rynku, konkurencyjnoœci organizacji. Omówiono tak e zamieszczone w literaturze przedmiotu podstawowe informacje dotycz¹ce kompetencji pracowników organizacji. Na zakoñczenie zaprezentowano w³asne wnioski z przeprowadzonego zapytania ankietowego wœród pracodawców na temat kompetencji pracowników, podkreœlaj¹c przede wszystkim to, e jest to problematyka jeszcze ma³o obecna w wielu organizacjach. 1. Wybrane aspekty konkurencyjnoœci organizacji Spotykane w literaturze teorie i modele odnosz¹ce siê do konkurencyjnoœci organizacji s¹ zgodne co do tego, e kluczowego znaczenia dla stabilizacji firmy nabiera jej przewaga konkurencyjna [Dereñ, 2013, s. 29]. Na podstawie analizy literatury przedmiotu mo na przyj¹æ, e konkurencyjnoœæ jest g³ównym czynnikiem warunkuj¹cym pomyœlnoœæ organizacji * Dr, Instytut Socjologii i Psychologii Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Politechnika Czêstochowska, ul. Bialska 59/3, Czêstochowa, joannagajda@vp.pl

2 134 Joanna Gajda na rynku. Zgodnie z definicj¹ M. Stankiewicz przez pojêcie konkurencyjnoœci nale y rozumieæ zdolnoœæ organizacji, która przejawia siê w sprawnym realizowaniu celów w rynkowej walce z konkurencj¹ [Stankiewicz, 2005, s. 36]. Jak stwierdza J. Rzempa³a (za W. Wrzosek) przewaga konkurencyjna to zbiór walorów zauwa anych przez rynek i powa anych wœród znanych i cenionych klientów, które pozwalaj¹ odró niæ organizacjê w sposób pozytywny od pozosta³ych konkurentów i generuj¹ coraz lepsze wyniki finansowe [Rzempa³a, 2007, s. 227]. Chc¹c porównaæ siê z konkurentami i oceniæ ich si³ê oddzia³ywania biznesowego, nie wystarczy koncentrowaæ siê jedynie na ich produktach finalnych. Ogniwem ³¹cz¹cym produkty koñcowe s¹ kluczowe kompetencje znajduj¹ce odzwierciedlenie w produktach kluczowych [Sitko-Lutek, oboda, 2007, s. 16]. Wobec powy szego nasuwa siê wniosek, e warunkiem utrzymania przewagi konkurencyjnej jest tworzenie nowych produktów w oparciu o nieustanne rozwijanie posiadanych kompetencji i ci¹g³e poszukiwanie nowych. Warto w tym miejscu podkreœliæ, e kompetencje zmieniaj¹ siê w czasie, maj¹ charakter dynamiczny, wci¹ powinny byæ doskonalone, by daæ szansê organizacji na dostosowanie siê do zmiennych warunków otoczenia [Mazurkiewicz, Fr¹czek, 2011, s. 89]. Na skutek dokonuj¹cych siê przeobra eñ we wspó³czesnym œwiecie gospodarczym powsta³y nowe koncepcje konkurencyjnoœci wskazuj¹ce na koniecznoœæ wdro enia innowacji, tworzenia nowych rynków, wykorzystywania nadarzaj¹cych siê okazji rynkowych, kszta³towania postaw przedsiêbiorczych dla budowania przewagi konkurencyjnej organizacji [Szczepanik, Lendzion, 2009, s. 28]. Wed³ug wspó³czesnych ujêæ o przewadze konkurencyjnej organizacji decyduj¹ trzy g³ówne czynniki [Skrzypek, 2009, s. 140]: kluczowe kompetencje, konkurowanie na bazie czasu, konkurowanie oparte na wyró niaj¹cych zdolnoœciach firmy. W kontekœcie wypowiedzi M. Portera nale y s¹dziæ, e Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej organizacji upatruje siê w spójnych ze sob¹ systemach, które autor okreœla diamentami przewagi konkurencyjnej. Do owych diamentów M. Porter zalicza: warunki czynnikowe pozycja kraju pod wzglêdem jego zasobnoœci w zakresie czynników produkcji i infrastruktury, niezbêdnych do konkurowania w danej bran y; warunki popytowe popyt na rynku wewnêtrznym na wyroby i/lub us³ugi;

3 powi¹zane i wspierane pomys³y maj¹ce odpowiadaæ wymogom miêdzynarodowej konkurencji; strategia firm, ich struktura i rywalizacja miêdzy nimi warunki kszta³towane przez pañstwo okreœlaj¹ce, jak organizacje powinny byæ tworzone i zarz¹dzane oraz wyznaczaj¹ce charakter rywalizacji na rynku wewnêtrznym [Wojtowicz, Korzyñska, 2008, s. 29]. Przewaga konkurencyjna mo e byæ rozwa ana w trzech wymiarach: w³asnoœci, dostêpu i efektywnoœci wykonania. Wymiary te musz¹ cechowaæ dwie orientacje strategiczne: tworzenie wartoœci organizacji i ograniczenie swobody manewru strategicznego konkurenta. Przyjête strategie rozwoju organizacji powinny d¹ yæ do okreœlenia punktów i sposobów osi¹gania przewagi konkurencyjnej [Harasim, 2012, s. 15]. M. Bratnicki [2001, s. 17] zaproponowa³ konfiguracjê wymiarów przewag konkurencyjnych z orientacj¹ strategiczn¹ organizacji, któr¹ ujêto w tablicy 1. To, któr¹ ze strategii zdecyduje siê wybraæ organizacja, zale y od zdolnoœci wykorzystania posiadanych zasobów oraz od umiejêtnoœci dostrzegania szans i zagro eñ w otaczaj¹cym j¹ otoczeniu zewnêtrznym. Tablica 1. Podstawowe Ÿród³a przewagi konkurencyjnej organizacji Wymiary przewagi konkurencyjnej Posiadanie na w³asnoœæ Dostêp do zasobów i kompetencji Efektywnoœæ wykonania oparta na nieustannym doskonaleniu ród³o: [Bratnicki, 2001, s. 17]. Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 135 Orientacja strategiczna na tworzenie wartoœci firmy Aktywne pozyskiwanie i gromadzenie zasobów i kompetencji tworz¹ce bogactwo organizacji Tworzenie dostêpu do zasobów i kompetencji poprzez budowanie sieci powi¹zañ z ró nymi interesariuszami (dostawcami, odbiorcami, klientami). Kszta³towanie uczenia siê w dzia³aniu s³u ¹ce osi¹ganiu przez ludzi wysokiego poziomu efektywnoœci Orientacja strategiczna na ograniczenie swobody manewru strategicznego rywali Zawê enie swobody manewru konkurentów w tworzeniu zasobów i kompetencji cennych z punktu widzenia strategicznego Blokowanie dostêpu konkurentom do potencjalnie cennych zasobów i kompetencji z punktu widzenia strategicznego (wysokiej klasy specjalistów) OpóŸnianie organizacyjnego uczenia siê u konkurentów po to, aby zachêciæ ich do efektywnego kreowania nowych kompetencji i stworzyæ im bariery rozwoju

4 136 Joanna Gajda Rozwój gospodarki opartej na wiedzy unaoczni³, e to w³aœnie wiedza bêdzie decyduj¹cym zasobem, dziêki któremu mo liwe stanie siê uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Choæ wiedzy przypisuje siê wartoœæ obiektywn¹, wymaga ona nieustannej aktualizacji, w ramach której dokonuje siê gromadzenia, analizowania, przetwarzania nowych informacji o rzeczywistoœci gospodarczej. Dodatkowo przyjmuje siê, e wœród czynników prowadz¹cych do sukcesu, kszta³towanych w oparciu o posiadan¹ i rozwijan¹ wiedzê, na wszystkich obszarach organizacji pierwszoplanowe miejsce zajmuj¹ dobrze rozwiniête kompetencje [Chodyñski, 2007, s. 39]. A zatem szczególnie istotne staje siê poszukiwanie przez wspó³czesne organizacje narzêdzi dla prawid³owego zdiagnozowania, oceny i rozwoju kompetencji pracowników, gdy to w³aœnie od wiedzy coraz bardziej zale y przewaga konkurencyjna firmy. 2. Kompetencje kluczowe i ich rola w organizacji Zagadnienie kompetencji w ostatnich latach wyraÿnie zyska³o na znaczeniu, gdy odnosi siê do efektów dzia³ania charakteryzuj¹cych dan¹ organizacjê i pozwalaj¹cych odró niæ j¹ od konkurencji. Nale y jednak podkreœliæ, e zakres, rola i definicje kompetencji nie zosta³y jeszcze usystematyzowane i odpowiednio opisane, istnieje jeszcze pewien chaos w tym wzglêdzie. Jedn¹ z g³ównych koncepcji, w której poszukuje siê Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej, jest koncepcja kluczowych kompetencji. Na definicjê kluczowych kompetencji sk³adaj¹ siê takie pojêcia, jak umiejêtnoœci i zasoby. Przez pojêcie zasobów rozumie siê aktywa o charakterze tak materialnym, jak i niematerialnym, które ze wzglêdu na potrzeby kluczowych kompetencji zostaj¹ oceniane w odniesieniu do celów i strategii organizacji, do konkurencji, obowi¹zuj¹cych standardów ekonomiczno- -finansowych. Umiejêtnoœciami s¹ okreœlone zdolnoœci, wiedza organizacyjna i reputacja [Piekarz, Marsza³ek, 2007, s. 242]. Trzeba w tym miejscu podkreœliæ, e w zakres kompetencji nie wchodz¹ pojedyncze umiejêtnoœci czy doœwiadczenia, lecz stanowi¹ kombinacjê wiedzy wspó³tworzonej przez zespo³y pracownicze [Stankiewicz, 2005, s. 211]. Kompetencje posiada ca³a organizacja, jedno okreœlone stanowisko pracy czy te grupy stanowisk, które tworz¹ w organizacji dan¹ komórkê [Dudziñska-G³az, 2012, s. 82]. Podstawowe kompetencje wymieniane w literaturze to: wiedza zawodowa, praca zespo³owa, odpowiedzialnoœæ, samodzielnoœæ, kreatywnoœæ, komunikatywnoœæ, innowacyjnoœæ, zarz¹dzanie zespo³em, podejmowanie ryzyka, radzenie sobie z niepewnoœci¹ [Polityka zarz¹dzania kompetencjami pracowników, 2013].

5 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 137 Badacze analizuj¹cy problem kompetencji zgodnie przyjmuj¹, e wy³¹cznie niepowtarzalna kombinacja zasobów i zdolnoœci organizacji pozwalaj¹cych na uzyskanie regularnego dochodu w oparciu o posiadane kompetencje ma decyduj¹cy wp³yw na uzyskanie przewagi konkurencyjnej [Mazurkiewicz, Fr¹czek, 2011, s. 95]. Zapewne czynniki tradycyjne odgrywaj¹ wa n¹ rolê w kontekœcie tworzenia przewagi konkurencyjnej, ale obecnie coraz wiêksze znaczenie przypisuje siê czynnikom sk³adaj¹cym siê na kapita³ intelektualny. Tablica 2 przedstawia grupê zasobów decyduj¹cych o potencjale konkurencyjnym [Tubielewicz, 2014, s. 370]. Tablica 2. Potencja³ konkurencyjnoœci organizacji Zasoby Zasoby organizacyjne Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby niematerialne Charakterystyka systemy zarz¹dzania sprawnoœæ podejmowania decyzji organizacja ³añcucha wartoœci dodanej systemy wdro enia umiejêtnoœci zarz¹dcze kadry mened erskiej kwalifikacje pracowników zastêpowalnoœæ, substytucyjnoœæ kadr p³ynnoœæ finansowa wartoœæ przedsiêbiorstwa utrzymywanie zyskownoœci firmy rentownoœæ kapita³u zró nicowana struktura wiekowa ci¹g³oœæ doœwiadczenia unikatowe umiejêtnoœci kultura organizacyjna reputacja, to samoœæ, marka nieformalne relacje miêdzy pracownikami innowacje wzajemny przep³yw informacji emocjonalnoœæ organizacyjna duch przedsiêbiorczoœci klimat pracy ród³o: [Tubielewicz, 2014, s. 370].

6 138 Joanna Gajda Z kompetencjami ³¹cz¹ siê takie terminy, jak: sprawnoœæ, umiejêtnoœæ, kwalifikacje, uprawnienia, zdatnoœæ, przygotowanie do podjêcia ryzyka. Do zadañ kadry kierowniczej nale y rozpoznanie rzeczywistych kompetencji bêd¹cych wskaÿnikiem osi¹gania sukcesu konkurencyjnego oraz zgodnych z dominuj¹cymi trendami w otoczeniu zewnêtrznym, które wywieraj¹ wp³yw na obszary kluczowych kompetencji. Choæ problem w³aœciwego doboru kompetencji w g³ównej mierze le y w samej organizacji, to jednak coraz czêœciej spotyka siê sytuacjê, e pozyskaniem pracowników o w³aœciwych kompetencjach zajmuj¹ siê firmy zewnêtrzne, specjalnie do tego zatrudnione. W sk³ad procesu wy³aniania kluczowych kompetencji wchodzi siedem etapów, a jego przeznaczeniem jest w³aœciwe zdefiniowanie kompetencji i powi¹zanie ze strategi¹ dzia³ania [Wieczorek-Szymañska, 2012, s. 411]. Wed³ug K. Serafina [2005] proces ten przebiega nastêpuj¹co: odwzorowanie kompetencji przedsiêbiorstwa, odkrycie kluczowych kompetencji, analiza zasobów organizacji, ocena procesów tworzenia strategii, przegl¹d zamierzenia strategicznego i celów organizacji, przegl¹d strategii rozwojowych, sito kompetencji. 3. Zarz¹dzanie kompetencjami a osi¹ganie przewagi konkurencyjnej Organizacje, które maj¹ œwiadomoœæ zmian i wyzwañ wspó³czesnego rynku i jego otoczenia, du ¹ wagê przywi¹zuj¹ do zarz¹dzania kompetencjami, gdy dostrzegaj¹ w nim fundamentalne Ÿród³o zdobywania przewagi konkurencyjnej. Wielu autorów wskazuje na praktyczne aspekty implementacji zarz¹dzania kompetencjami pracowników dla osi¹gniêcia jasno wytyczonych celów organizacji w d³ugiej perspektywie czasowej [Walkowiak, 2007, s. 30]. Wdro enie systemowego podejœcia kompetencyjnego otwiera przed pracownikami du e mo liwoœci poszukiwania kierunków dzia³añ oraz podzia³u korzyœci zwi¹zanych z prac¹ w sposób jasny i sprawiedliwy. W³aœciwie opracowany system kompetencyjny pozwoli ukazaæ aktualn¹ sytuacjê w organizacji, czyli wska e, w jaki sposób dokonuje siê w niej podzia³ korzyœci, czy osi¹gniêcie przez organizacjê sukcesu wp³ynie na pracowników z ni¹ zwi¹zanych. Na podstawie w³aœciwie opracowanych

7 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 139 kryteriów (kompetencji) wzrasta skutecznoœæ poszukiwania mo liwoœci rozwoju zawodowego pracowników. Rozwój ten zale y g³ównie od gotowoœci pracowników do zdobycia kompetencji poszukiwanych przez pracodawcê. Z systemem sprawiedliwym pracownicy maj¹ do czynienia tylko wtedy, gdy sformu³owane kryteria kompetencyjne odzwierciedlaj¹ g³ówne za³o enia strategiczne firmy, jej charakter oraz wypracowane metody dzia³ania [Juchnowicz, 2007, s ]. Czynnikiem, który ma du e znaczenie dla budowy systemu kompetencyjnego, jest umiejêtnoœæ przewidywania potrzeb organizacji w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Je eli w organizacji dostrzegana jest potrzeba rozwoju w d³u szej perspektywie, inaczej powinien byæ zbudowany system kompetencyjny ni ten, który prowadzi do wzrostu prawdopodobieñstwa uzyskania sukcesu organizacji maj¹cej na celu ustabilizowanie czy ograniczenie zatrudnienia [Juchnowicz, 2007, s. 119]. W kontekœcie efektywnych systemów kompetencyjnych zasadne wydaje siê poszukiwanie odpowiedzi na kluczowe pytania [Rostkowski, 2006, s. 443]: 1. W jakim celu nale y wdra aæ system kompetencyjny? System kompetencyjny wdra any jest w celu integracji systemowej obejmuj¹cej: ukierunkowanie na spójne podejœcie do zarz¹dzania strategicznego, codziennego dzia³ania pracowników; po³¹czenie wszystkich obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w jeden spójny system, którego celem jest wspieranie osi¹gania obranych przez organizacjê jasnych i mierzalnych celów. 2. Dlaczego warto wykorzystywaæ system kompetencyjny we wszystkich bez wyj¹tku obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi? System ten zapewnia swobodny przekaz informacji wœród pracowników, chroni¹c w ten sposób organizacjê przed pojawieniem siê wielu problemów. Nale y zaznaczyæ, e nie wszystkie systemy kompetencyjne powinny zostaæ poddane jednorazowej zmianie. Jak pokazuje praktyka, korzystne mo e okazaæ siê wdro enie systemu kompetencyjnego tylko w jednym obszarze, a doœwiadczenia nabyte w tym zakresie mog¹ zostaæ wykorzystane w dalszym rozwoju tego systemu. 3. Jakie przyj¹æ rozwi¹zania, gdy system kompetencyjny wymaga szybkiego opracowania? W takiej sytuacji jedynym s³usznym rozwi¹zaniem jest wdro enie uniwersalnych kompetencji, które bêd¹ jednakowe dla wszystkich

8 140 Joanna Gajda pracowników, a zostan¹ ocenione wed³ug uniwersalnej skali poziomów spe³niania kompetencji. 4. Jakie podj¹æ dzia³ania, gdy problem tkwi w rozwoju kompetencji merytorycznych pracowników? Nale y przygotowaæ system kompetencyjny, opieraj¹c siê na typowych kompetencjach dla poszczególnych osób. 5. Co nale y zrobiæ, gdy kadra kierownicza zbyt ³agodnie lub zbyt surowo ocenia podleg³ych im pracowników? W takim przypadku korzystne jest dla pracowników szczegó³owe opisanie poziomów spe³nienia kompetencji, a tak e utrzymanie w œcis³ym zwi¹zku zarz¹dzania kompetencjami z pozosta³ymi systemami zarz¹dzania na przyk³ad z systemem planowania zadañ. 6. Czy istnieje mo liwoœæ uzyskania przez organizacjê wiêkszej elastycznoœci po wdro eniu systemu kompetencyjnego? Mened erowie powinni unikaæ szczegó³owego definiowania poziomów spe³niania kompetencji. Korzystne jest ich uszczegó³owienie oraz zredukowanie liczby kompetencji. 7. Czy istnieje mo liwoœæ realizacji procedur wewnêtrznych po wdro- eniu systemu kompetencyjnego? Zdecydowanie tak, gdy zostan¹ precyzyjnie zdefiniowane poziomy spe³nienia kompetencji, a sposób ich interpretowania przez pracowników bêdzie jednakowy. Poza tym istnieje mo liwoœæ zwiêkszenia liczby kompetencji, gdy zostan¹ podzielone na mniejsze obszary. Kszta³towanie kompetencji w organizacji mo e przebiegaæ na dwa sposoby. Pierwszy sposób postêpowania polega na wykorzystaniu modelu sita, w którym organizacja koncentruje siê na potencjale zewnêtrznego rynku pracy, zatrudniaj¹c ludzi o kompetencjach, których oczekuje, a gdy dostrzega potrzebê zmian, zwalnia wczeœniej przyjêtych pracowników, a zatrudnia nowych. Unika siê w ten sposób wydatków finansowych zwi¹zanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Pracownicy pozbawieni miejsca pracy chêtnie dziel¹ siê niepochlebnymi opiniami o pracodawcy, kszta³tuj¹c w ten sposób negatywny wizerunek firmy [Oleksyn, 2010, s. 211]. Zgodnie z drugim sposobem postêpowania, opartym na modelu kapita³u ludzkiego, zatrudnia siê ludzi kompetentnych, uwzglêdniaj¹c trwalsze zwi¹zanie ich z organizacj¹. Takie rozwi¹zanie jest mo liwe, gdy organizacja wyra a gotowoœæ zaanga owania siê w doskonalenie swoich pracowników, aby sprostaæ zmieniaj¹cym siê potrzebom. Unika siê zarówno zwolnieñ, jak i przyjmowania nowych pracowników na rzecz

9 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 141 dostosowania profili kompetencji swojej kadry stosownie do zmieniaj¹cych siê potrzeb [Wyrzykowska, Karbowiak, 2009, s. 98]. Jednak dostosowanie kompetencji do zmieniaj¹cych siê potrzeb organizacji wymaga od niej zainwestowania w pracownika, ws³uchania siê w jego oczekiwania, zaproponowania mu takiej œcie ki kariery, która maksymalnie zminimalizuje mo liwoœæ odejœcia pracownika do konkurencji. G³ównym celem zarz¹dzania kompetencjami jest sta³e monitorowanie poziomu wiedzy i umiejêtnoœci personelu oraz dostosowanie ich do realnych potrzeb organizacji [Suchar, 2007, s. 87]. Za punkt wyjœcia przyjmuje siê dzia³ania ukierunkowane na tworzenie modeli kompetencji oraz profili kompetencyjnych [Pocztowski, Miœ, 2000, s. 71]. Modelowanie kompetencji stanowi alternatywê dla tradycyjnej analizy pracy. Jest to zespó³ dzia³añ maj¹cych na celu skonstruowanie idealnego profilu wzorca kompetencji, odzwierciedlaj¹cego zestaw cech charakterystycznych dla pracownika determinuj¹cych efektywnoœæ wykonywania obowi¹zków zawodowych (Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, 2013, s. 10). Cech¹ charakteryzuj¹c¹ model powinna byæ sta³oœæ, która umo liwia firmie komunikowanie w³asnych oczekiwañ wzglêdem pracowników, aby mogli zadbaæ o rozwój po ¹danych kompetencji. Na podstawie zatwierdzonego modelu kompetencyjnego podjête zostaj¹ w organizacji decyzje odnoœnie do polityki personalnej uwzglêdniaj¹ce takie procesy, jak [Wdro enie efektywnego modelu kompetencji, 2015]: rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy model kompetencyjny dostarcza kryteriów oceny kandydatów do pracy, tworzenie systemu ocen pracowników model kompetencyjny jest obiektywnym narzêdziem oceny efektywnoœci pracy, analiza potrzeb szkoleniowych model kompetencyjny stanowi przydatne Ÿród³o informacji dotycz¹cych obecnych i przysz³ych potrzeb szkoleniowych, ocena efektów przeprowadzanych szkoleñ model kompetencyjny pozwala okreœliæ wymierny wzrost poziomu kompetencji, podejmowanie decyzji dotycz¹cych awansów, premii, zmiany wynagrodzenia czy zwolnienia pracownika model kompetencyjny stanowi Ÿród³o informacji na temat tego, jakie umiejêtnoœci i doœwiadczenia predysponuj¹ pracownika do rozwoju, nagrody, zmiany stanowiska, okreœlenie indywidualnych planów tworzenia œcie ki kariery pracownika, wdro enie systemu zarz¹dzania talentami.

10 142 Joanna Gajda Stworzenie adekwatnego dla dzia³alnoœci organizacji systemu kompetencji staje siê podstaw¹ dla wypracowania profili kompetencyjnych. Profil kompetencyjny to zestaw kompetencji odpowiednich dla danego stanowiska wraz z okreœleniem wymaganego na stanowisku poziomu w ramach skali danej kompetencji [Wêsierska, 2006, s. 85]. Profile kompetencyjne mog¹ przybieraæ dwa wymiary wynikaj¹ce z obiektywnych i bezosobowych wymagañ stanowisk pracy oraz profile w rzeczywistoœci posiadane przez pracowników. Odpowiednie zharmonizowanie tych zbiorów w po³¹czeniu z rodzajami kompetencji umo liwia okreœlenie macierzy kompetencji. Daje to podstawê do efektywnego zarz¹dzania kompetencjami przy zachowaniu pe³nej zgodnoœci ze strategi¹ i wartoœciami organizacji, a tak e wymaganiami stanowisk pracy. Zaleca siê, aby te dwie grupy portfeli kompetencji by³y ze sob¹ zintegrowane. Jest to korzystne z punktu widzenia organizacji, gdy prowadzi do sytuacji, w której kompetencje zostaj¹ dostosowane do zmiennych wymagañ stanowisk pracy [Sapeta, 2008, s. 60]. Rozwi¹zania systemowe pozwalaj¹ na zastosowanie jedno- lub wielowymiarowych macierzy kompetencji [Juchnowicz, 2007, s. 133]. W ramach jednowymiarowego systemu wszystkich pracowników obowi¹zuj¹ kompetencje kluczowe, wynikaj¹ce z przyjêtych przez organizacjê wartoœci. Za jego zaletê uwa a siê ³atwoœæ zastosowania. Wad¹ natomiast jest brak mo liwoœci rozró nienia wymagañ odpowiednich dla konkretnych stanowisk. O systemie dwuwymiarowym mo na mówiæ, gdy opisuje on wymagania stawiane pracownikom na podstawie wartoœci kompetencji kluczowych. Drugi wymiar macierzy dotyczy hierarchii organizacji, a do wyszczególnionych kompetencji nale ¹ kompetencje mened erskie. Na tej podstawie profile kompetencyjne zostaj¹ uzupe³nione dodatkowymi wymaganiami odnosz¹cymi siê do funkcji mened erskiej. Specyficzne kompetencje przyporz¹dkowuje siê grupie stanowisk wydzielonych hierarchicznie (pracownicy wykonawczy o kilku specjalizacjach, m³odsi specjaliœci, specjaliœci, eksperci). Liczba poziomów w hierarchii powstaje na skutek zdefiniowanych kompetencji specyficznych dla okreœlonych grup stanowisk, scalenia kompetencji w grupy oraz okreœlenia poziomów spe³nienia kompetencji. Dwuwymiarowa macierz zostaje wykorzystana do zarz¹dzania kompetencjami kluczowymi odwo³uj¹cymi siê do preferowanych wartoœci organizacji oraz kompetencjami niezbêdnymi do realizacji wiod¹cych procesów biznesowych firmie.

11 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 143 Wraz ze wzrostem wymiarów przygotowanych w ramach rozwi¹zañ macierzowych powstanie wiêcej kompetencji, wzmocniona zostanie kontrola kompetencji oraz wzroœnie szczegó³owoœæ w informowaniu pracowników na temat sformu³owanych przez pracodawcê oczekiwañ wobec ich zachowañ. W takim przypadku wzrost poziomu dok³adnoœci systemu kompetencyjnego spowoduje ograniczenie jego elastycznoœci, a tym samym utrudnienia zwi¹zane z jego wdro eniem [Juchnowicz, 2007, s. 133]. Œwiadomoœæ roli kompetencji pracowników wœród przedsiêbiorców jest ró na. Autorka przeprowadzi³a w kwietniu 2015 roku krótkie wywiady z w³aœcicielami trzech firm z terenu du ego miasta w województwie œl¹skim. Firmy œwiadczy³y us³ugi dla ludnoœci, zatrudnia³y osób w ró nym wieku i z wykszta³ceniem w wiêkszoœci odpowiadaj¹cym profilowi firmy, choæ jedna z firm zatrudnia³a np. a piêciu by³ych pedagogów, choæ zajmowa³a siê dystrybucj¹ sprzêtu do klubów fitness i gabinetów kosmetycznych. W wiêkszoœci firm praca administracyjno-biurowa le a³a w gestii kobiet, mê czyÿni odpowiadali za kontakty z klientami. Autorkê interesowa³y dwa problemy: 1. Czy uwa aj¹ oni, e zatrudniaj¹ kompetentnych pracowników? 2. Czy pracownicy o wybitnych kompetencjach mog¹ liczyæ na uznanie ze strony pracodawcy? Ka dy pracodawca mia³ œwiadomoœæ, e jego sukces czy stabilna pozycja na rynku zale ¹ od wiedzy, fachowoœci jego pracowników, to jednak problem kompetencji nie by³ traktowany przez nich priorytetowo. Liczy³o siê wykszta³cenie, du e znaczenie mia³a umiejêtnoœæ pracy zespo³owej. W jednej z firm jej prezes przyzna³, e zatrudnienie specjalisty ds. reklamy z du ym doœwiadczeniem pozwoli³o na zbudowanie spójnej i dobrze odebranej strategii promocyjnej firmy, co w perspektywie czasowej prze³o y³o siê na wzrost zleceñ i zysku. Jednak poza ma³¹ nagrod¹ pracownik ten nie zosta³ w aden sposób doceniony. Ciekawym wnioskiem mo e byæ tak e to, e kierownictwo firm d³u ej obecnych na rynku (ok. 10 lat) czêœciej stara siê o zatrzymanie pracownika w firmie, maj¹c œwiadomoœæ tego, e ponios³o okreœlone koszty zwi¹zane z jego wykszta³ceniem i wpisaniem w strategiê firmy. Inni przyznaj¹, e rynek pracy jest tak bogaty, e ka dego mo na zast¹piæ. Kompetencje s¹ postrzegane jako coœ oczywistego, mamy kompetentnych pracowników tak odpowiadali wszyscy zapytani, ale z drugiej strony wiedza na temat wykorzystania ju posiadanych kompetencji i rozwoju nowych jest zdecydowanie ograniczona i pozostaje jeszcze wiele do zrobienia i przekonania

12 144 Joanna Gajda pracodawców do podjêcia dzia³añ, które ten element zarz¹dzania kapita³em ludzkim umieszcz¹ na w³aœciwym miejscu. Zakoñczenie Wspó³czesne organizacje, chc¹c sprostaæ wielu wyzwaniom, stoj¹ przed koniecznoœci¹ poszukiwania nowych form zarz¹dzania determinuj¹cych wysok¹ wydajnoœæ pracy. Warunkiem podnoszenia efektywnoœci pracy jest posiadanie w pe³ni kompetentnych pracowników, bez których organizacja nie zdo³a osi¹gn¹æ swoich celów. Dlatego te pracodawcy coraz czêœciej siêgaj¹ po rozwi¹zania maj¹ce na celu maksymalne wykorzystanie potencja³u pracowników. Bazê dla efektywnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi stanowi koncepcja zarz¹dzania kompetencjami. Zarz¹dzanie kompetencjami pod¹ a w kierunku efektywnego wykorzystania potencja³u, jaki znajduje siê w posiadaniu organizacji na podstawie zdolnoœci i umiejêtnoœci zatrudnionych pracowników. Jednym z kluczowych zadañ stoj¹cych przed dzia³em HR odpowiedzialnym za zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest identyfikacja i rozwój kompetencji. Staje siê to mo liwe dziêki tworzeniu modeli kompetencyjnych i ich wdra aniu, co w konsekwencji prowadzi do poszukiwania metod efektywnego zarz¹dzania kompetencjami pracowniczymi. Organizacja musi ci¹gle pamiêtaæ, e to od ludzi, którzy dla niej pracuj¹, zale y jej rozwój i stabilna pozycja na rynku. Literatura 1. Bratnicki M. (2001), Dylematy i pu³apki wspó³czesnego zarz¹dzania, Wyd. Gnome, Katowice. 2. Chodyñski A. (2007), Wiedza i kompetencje ekonomiczne w strategiach rozwoju przedsiêbiorstw, Difin, Warszawa. 3. Dereñ A. (2013), Znaczenie wiedzy i innowacji w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, w: Wiedza w zarz¹dzaniu wspó³czesn¹ organizacj¹, Be³z M., Zgrzywa-Ziemak A. (red.), Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroc³awiu, Wroc³aw. 4. Dudziñska-G³az J. (2012), Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w: Zarz¹dzanie kapita³em intelektualnym organizacji inteligentnej, Harasin W. (red.), Wy sza Szko³a Promocji, Warszawa. 5. Harasim W. (2012), Wykorzystanie kapita³u intelektualnego w zarz¹dzaniu organizacj¹ inteligentn¹ dla tworzenia przewagi konkurencyjnej, Wy sza Szko³a Promocji, Warszawa.

13 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem Juchnowicz M. (2007), Elastyczne zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa. 7. Mazurkiewicz A., Fr¹czek P. (2011), Kluczowe kompetencje a konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw, w: Nierównoœci spo³eczne a wzrost gospodarczy, Uniwersytet Rzeszowski, WoŸniak M. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów. 8. Oleksyn T. (2010), Zarz¹dzanie kompetencjami, Wolters Kluwer, Warszawa. 9. Piekarz H., Marsza³ek A. (2007), Sposoby ochrony kompetencji organizacji, w: Sukces organizacji. Uwarunkowania zewnêtrzne i wewnêtrzne, Prace i Materia³y Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego, nr 2, Gdañsk. 10. Pocztowski A., Miœ A. (2000), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapita³u ludzkiego w organizacji, w: Kszta³towanie kapita³u ludzkiego firmy, Ko uch B. (red.), Bia³ystok. 11. Polityka zarz¹dzania kompetencjami pracowników (2013), Instytut Badañ Edukacyjnych, Warszawa. 12. Rostkowski T. (2005), Zarz¹dzanie kompetencjami w praktyce, w: Praca i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w perspektywie europejskiej, Pocztowski A. (red.), Kraków. 13. Rzempa³a J. (2007), Kapita³ intelektualny jako Ÿród³o przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, nr Sapeta T. (2008), Zarz¹dzanie kompetencjami ze szczególnym uwzglêdnieniem funkcji rekrutacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr Serafin K. (2005), Rola kapita³u intelektualnego w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy, w: Efektywnoœæ rozwa ania nad istot¹ i pomiarem, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, nr 1060, Wroc³aw. 16. Sitko-Lutek A., oboda M. (2007), Kompetencje i luka kompetencyjna organizacji, w: Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, Sitko- -Lutek A. (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 17. Skrzypek A. (2009), Innowacyjnoœæ i wiedza w procesie poprawy konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw, Organizacja i Zarz¹dzanie, nr 1 (5). 18. Stankiewicz M. (2005), Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstwa. Budowanie konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruñ. 19. Suchar M. (2007), Zarz¹dzanie personelem w praktyce, ODDK, Gdañsk.

14 146 Joanna Gajda 20. Szczepanik M., Lendzion J. (2009), The meaning of the sources of knowledge In building a company s competitive advantage based on the example of the companies from the region of Lodz, w: Creating Organization s Competitiveness, Brecht A., Wyd. Media Press, ódÿ. 21. Tubielewicz K. (2014), Rola kluczowych kompetencji w zarz¹dzaniu strategicznym, w: Innowacje w zarz¹dzaniu i in ynierii produkcji, Knosala R. (red.), PTZP, Opole. 22. Walkowiak R. (2007), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywnoœæ, Dom Organizatora, Toruñ. 23. Wdro enie efektywnego modelu kompetencji zarz¹dzanie kompetencjami w nowoczesnej organizacji, dzanie-kompetencjami/, dostêp dnia Wêsierska S. (2006), W walce o przewagê konkurencyjn¹ rozwój kluczowych zasobów ludzkich, w: Tendencje rozwojowe zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Harasim W. (red.), Warszawa. 25. Wieczorek-Szymañska A. (2012), Kluczowe kompetencje organizacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, nr Wojtowicz W., Korzyñska K. (2008), Analiza wp³ywu czynników œrodowiska zewnêtrznego na konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstwa, w: Konkurencyjnoœæ podmiotów rynkowych, Kopyciñska D. (red.), Uniwersytet Szczeciñski, Szczecin. 27. Wyrzykowska B., Karbowiak K. (2009), Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wyd. FGGW, Warszawa. 28. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. Perspektywa uczenia siê przez ca³e ycie (2013), Instytut Badañ Edukacyjnych, Warszawa. Streszczenie W warunkach gospodarki opartej na wiedzy o konkurencyjnoœci organizacji przestaj¹ decydowaæ inwestycje w materialne zasoby maj¹tkowe. W obecnej rzeczywistoœci gospodarczej na funkcjonowanie organizacji w coraz wiêkszym stopniu maj¹ wp³yw niekonwencjonalne dzia³ania polegaj¹ce na wykorzystaniu zdolnoœci i kompetencji, którymi dysponuje organizacja w celu umiejêtnego reagowania na szybkie tempo zmian w otoczeniu. W niniejszym artykule po³o ono akcent na zagadnienie konkurencyjnoœci organizacji koncentruj¹cej siê na tworzeniu przewagi konkurencyjnej opartej na kluczowych kompetencjach. S³owa kluczowe przewaga konkurencyjna, kluczowe kompetencje, zarz¹dzanie kompetencjami

15 Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem 147 Effective competency management as a prerequisite of shaping a competitive advantage of the organization (Summary) In knowledge economy the competitiveness of the organization is no longer determined by investments in tangible resources. Today, in the new economic reality, the functioning of the organization is increasingly affected by unconventional measures involving the use of skills and competencies, which are used to effectively deal with a rapidly changing environment. In this article an accent was put on the issue of competitiveness of an organization that focuses on creating a competitive advantage based on core competencies. Keywords competitive advantage, core competencies, competency management