Wybrane metody zarządzania projektami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wybrane metody zarządzania projektami"

Transkrypt

1 Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Wybrane metody zarządzania projektami Krzysztof Kozłowicz Senior Manager, KPMG Warszawa 1

2 Agenda Wprowadzenie do metodyk zarządzania projektami Metodyka PRINCE Historia Przedstawienie zakresu metodyki Metodyka KPMG LPMA Large Project Management Assistance Historia Przedstawienie zakresu metodyki Synteza Korzyści ze stosowania zdefiniowanych metodyk Praktyczne zastosowania i ograniczenia 2

3 Wprowadzenie do metodyk zarządzania projektami 3

4 Od czego zależy sukces projektu? Komunikacja 20% Kwestie techniczne 14% Zarządzanie zakresem i złożonością projektu 17% Umiejętność zarządzania zmianą i projektami 32% Zdefiniowanie celu oraz studium przypadku, zapewniające pozyskanie zaangażowania 17% Osiągnięcie sukcesu projektu zależy w 86 % od sposobu zarządzania ludźmi w trakcie procesu zmian jedynie 14 % zależy od kwestii technicznych 4

5 Trójkąt projektowy W zarządzaniu projektowym najważniejsza jest umiejętność przewidywania problemów Odbiorca biznesowy projektu Wynik projektu Czas Zakres i jakość PROJEKT Koszt 1. Opóźnienia 2. Przekroczenie kosztów projektu 3. Rezultat projektu nie ma oczekiwanych funkcjonalności Czas i koszt Kierownik projektu 5

6 Dlaczego zajmujemy się ryzykiem w zarządzaniu projektami? Ryzyko reprezentuje ekspozycję projektu na negatywne zdarzenia, które mogą mieć wpływ na zakres projektu i jakość wyników projektu, harmonogram realizacji projektu oraz jego koszt Zarządzenie ryzykiem projektowym to systematyczne i ciągłe podejście do identyfikowania obszarów ryzyk które mogą mieć wpływ na dany projekt, oceny potencjalnego negatywnego wpływu tych ryzyk na realizację projektu, przygotowanie rezerwowego planu działań w przypadku wystąpienia określonego obszaru ryzyka, identyfikacji wystąpienia negatywnych zdarzeń i podejmowania decyzji w zakresie realizacji projektu w celu ograniczenia wpływu tych zdarzeń na dany projekt. 6

7 Cztery elementy zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka: Opis negatywnych wydarzeń, które mogą wystąpić w realizacji danego projektu; Szacowanie ryzyka: Określenie wpływu danego ryzyka na sukces w realizacji projektu; Oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka; Określenie priorytetów biorąc pod uwagę typ zdarzenia, jego wpływ na sukces projektu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia; Sformułowanie strategii odpowiedzi na wystąpienie kluczowych obszarów ryzyka; Śledzenie i kontrola ryzyka: Przegląd zidentyfikowanych obszarów ryzyka; Identyfikacja nowych obszarów ryzyka; Ciągłe planowanie biorąc pod uwagę aktualizację zarządzania ryzykiem wraz z komunikacją zarządzania ryzykiem. 7

8 Wdrożenie metodyki zarządzania projektami Główne korzyści ze stosowania metodyki zarządzania projektami: Jeden standard zarządzania projektami szczególnie istotny w sytuacji realizacji projektów z wykorzystaniem podmiotów zewnętrznych; Ułatwia prowadzenia audytów projektów realizowanych przez organizację możliwość egzekwowania zasad zarządzania projektami ustalonych dla całej organizacji; Mniejsze ryzyko niepowodzenia projektów kierownicy projektów otrzymują podręcznik, który mówi jak mają postępować; Uwzględnia wszystkie aspekty zarządzania projektami, zapewnia że: Monitorowany jest postęp projektu i realizacji zadań; Wbudowane są mechanizmy wczesnego ostrzegania o ewentualnych odchyleniach Stosowane są w projektach mechanizmy zarządzania ryzykiem; Stosowane są w projektach mechanizmy zarządzania zmianami; Łatwiejsze dostosowanie się do zasad obowiązujących w organizacji dla nowych pracowników. 8

9 Możliwe podejścia do wdrożenia metodyki zarządzania projektami 1. Wybór i wdrożenie otwartego standardu zarządzania projektami (np. PRINCE2 lub PMI) 1. Wybór i wdrożenie metodyki opracowanej przez firmę doradczą na potrzeby innych firm Wady Konieczność dostosowania do uwarunkowań organizacji Konieczność dostosowania do uwarunkowań organizacji Silne powiązanie z jednym usługodawcą Zalety Dostępny rynek szkoleniowy Brak uzależnienia od jednego usługodawcy Sprawdzona przez wiele organizacji na całym świecie Sprawdzona przez wiele organizacji na całym świecie 1. Opracowanie od podstaw własnej metodyki Konieczność poniesienia dużych nakładów na przygotowanie metodyki od podstaw Ryzyko błędów w opracowanej metodyce nie jest sprawdzona przez inne organizacje Możliwość bardzo dobrego dostosowania do uwarunkowań organizacji 9

10 Struktura organizacyjna projektu Komitet Sterujący Doradca/wykonawca Sponsor projektu Partner przedsięwzięcia Kierownik projektu Kierownik projektu Pracownicy Zespół wykonawczy Dostęp do większego zespołu, w tym doradców technicznych i merytorycznych 10

11 Metodyka PRINCE 11

12 Metodyka PRINCE2 historia PRojects IN Controlled Environments Metodyka PRINCE została wprowadzona w 1989 roku przez CCTA (ang.: Central Computer and Telecommunications Agency) jako standard zarządzania projektami IT w administracji publicznej w Wielkiej Brytanii; Zakres jej stosowania był sukcesywnie rozszerzany poza projekty IT; W 1996 roku została wydana metodyka PRINCE2 jako metodyka możliwa do zastosowania we wszystkich rodzajach projektów; PRINCE2 stawała się standardem zarządzania projektami w Wielkiej Brytanii, a także poza jej granicami; Aktualna wersja PRINCE2 została wydana w 2005 roku przez Office of Government Commerce, które jest biurem HM Treasury w Wielkiej Brytanii. 12

13 Schemat metodyki PRINCE2 Sterowanie zmianami Uzasadnienie biznesowe Zarządzanie konfiguracją Jakość w środowisku projektu Przygotowanie Projektu Strategiczne Zarządzanie Projektem Inicjowanie Sterowanie Zarządzanie Projektu Etapem Zakresem Etapu Zarządzanie Wytwrarzaniem Produktów Planowanie Zamykanie Projektu Organizacja Plany Zarządzanie ryzykiem Elementy Sterowania Źródło: Podręcznik PRINCE2 13

14 Co wchodzi w skład opisu metodyki PRINCE2? Posiada szczegółowy opis procesów i podprocesów zarządczych np.: Przygotowanie Projektu; Zarządzanie Strategiczne Projektem; Zarządzanie Zakresem Etapu; Posiada szczegółowy opis dokumentów zarządczych i sposobu ich stosowania w poszczególnych procesach i podprocesach np.: Dokument Inicjujący Projekt; Raport Okresowy; Raport Końcowy Etapu; Posiada szczegółowy opis komponentów dających wytyczne, jak należy stosować poszczególne aspekty zarządzania projektami np.: Organizacja; Elementy Sterowania; Zarządzanie Ryzykiem; 14

15 Procesy główne w PRINCE2 Zlecenie Przygotowania Projektu Zarządzanie Strategiczne Projektem Poziom strategicznego zarządzania projektem (Komitet Sterujący) Przygotowanie Projektu Inicjowanie Projektu Zarządzanie Zakresem Etapu Sterowanie Etapem Zamykanie Projektu Poziom operacyjnego zarządzania projektem (Kierownik Projektu) Planowanie Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów Poziom dostarczania produktów (Kierownik Zespołu) 15

16 ZS Przygotowanie Projektu (PP) PP IP PL ZE WP SE ZP Pierwszy proces PRINCE2 mający na celu spełnienie wszystkich warunków wstępnych niezbędnych do zainicjowania projektu Dla jego uruchomienia konieczne jest przygotowanie przez organizację Zlecenia Przygotowania Projektu, które określa powody uruchomienia projektu oraz oczekiwane produkty Prace objęte procesem Przygotowanie Projektu koncentrują się wokół sześciu aspektów: Organizacji zespołu zarządzania projektem oraz wyznaczenia jego członków; Przygotowania Założeń Projektu; Określenia Formuły realizacji Projektu (ogólne określenie sposobu dostarczenia rozwiązania); Określenia Oczekiwań jakościowych klienta; Założeniu Rejestru Ryzyka; Przygotowaniu Planu Etapu Inicjowania Projektu. 16

17 Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS) PP IP PL ZS ZE WP SE ZP Proces ZS realizowany jest od rozpoczęcia do zamknięcia projektu. Proces ZS jest adresowany do Komitetu Sterującego projektu i dotyczy pięciu głównych obszarów: zezwolenia na zainicjowanie projektu; zezwolenia na realizację projektu (przegląd Dokumentu Inicjującego Projekt, upewnienie się, że angażowanie środków jest uzasadnione); zezwolenia na realizacje Planu Etapu lub Planu Nadzwyczajnego (decyzja o angażowaniu dalszych zasobów po sprawdzeniu rezultatów); wydawania decyzji doraźnych (monitorowanie postępów, udzielanie rad i wytycznych, reagowanie na zagrożenia dla planu lub korzyści); zamknięcia projektu (zatwierdzenie rezultatów projektu i doprowadzenie projektu do kontrolowanego zamknięcia). 17

18 ZS Inicjowanie Projektu (IP) PP IP PL ZE WP SE ZP Główne działania w ramach procesu Inicjowanie Projektu to: określenie jak zostanie osiągnięta wymagana jakość produktów; zaplanowanie projektu i określenie jego kosztu; poddanie przeglądowi Uzasadnienia Biznesowego i potwierdzenie, że jest ono akceptowalne; upewnienie się, że po uwzględnieniu ryzyka, inwestowanie czasu i pracy potrzebnych do realizacji projektu jest uzasadnione; przekonanie Komitetu Sterującego do przejęcia odpowiedzialności za projekt oraz wyrażenia zgody na przydział zasobów dla etapów; dostarczenie planu odniesienia (planu bazowego) niezbędnego w procesie podejmowania decyzji potrzebnych w trakcie całego życia projektu Głównym produktem procesu IP jest Dokument Inicjujący Projekt (DIP), który odpowiada na pytania istotne dla projektu: Co?, Dlaczego?, Kto?, Kiedy? i Jak? W procesie IP tworzone są także trzy produkty zarządcze gotowe do użycia w trakcie projektu: Rejestr Jakości; Rejestr Zagadnień; Rejestr Doświadczeń. 18

19 ZS Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Główne cele procesu ZE to: wykazanie Komitetowi Sterującemu, że wszystkie produkty zostały wykonane i dostarczone zgodnie z Planem (bieżącego) Etapu; dostarczenie informacji potrzebnych Komitetowi Sterującemu do oceny zasadności kontynuowania projektu; dostarczenie Komitetowi Sterującemu wszelkich informacji do zatwierdzenia zakończenia bieżącego etapu i wydania zezwolenia na rozpoczęcie następnego etapu oraz określenie marginesu tolerancji; rejestracja doświadczeń, które mogą być pomocne w następnych etapach projektu lub/i w innych projektach. PP IP PL ZE WP SE ZP Produkty procesu ZE to: Raport Końcowy Etapu zawierający informacje o osiągnięciach etapu przekazywany Komitetowi Sterującemu przez Kierownika Projektu; aktualne dane o realizacji Planu Etapu (bieżącego), pokazujące rzeczywiste rezultaty etapu w odniesieniu do bazowego Planu Etapu; propozycja Planu Etapu (następnego) lub Planu Nadzwyczajnego (przedstawiana do akceptacji); Skorygowany Plan Projektu. 19

20 ZS Sterowanie Etapem (SE) PP IP PL ZE WP SE ZP Na proces SE składają się następujące działania: udzielanie zezwolenia na wykonanie prac; zbieranie informacji o postępach prac; śledzenie zmian; przegląd stanu etapu; raportowanie; podejmowanie koniecznych działań korygujących. Produktami procesu powstającymi cyklicznie są: Grupy Zadań; Raporty Okresowe regularne krótkie sprawozdania Kierownika Projektu z postępów prac, przedstawione Komitetowi Sterującemu; Zagadnienia Projektowe (i zaktualizowany Rejestr Zagadnień); zaktualizowany Rejestr Ryzyka; regularnie aktualizowany Plan Etapu. 20

21 Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) PP IP PL ZS ZE WP SE ZP Celem procesu WP jest zapewnienie, że zaplanowane produkty są wytwarzane i dostarczane przez projekt: negocjowanie przez Kierownika Zespołu z Kierownikiem Projektu szczegółów Grupy Zadań; upewnienie się, że przydzielona zespołowi praca nad produktami została faktycznie uzgodniona i wydano zezwolenie na jej wykonanie; upewnienie się, że praca została wykonana; regularne oceny postępów prac; upewnienie się, że wykonane produkty spełniają kryteria jakości; uzyskanie zatwierdzenia dla wykonanych produktów. Produkty wytwarzane lub aktualizowane w ramach procesu WP to: Plany Zespołów; aktualizacje Rejestru Jakości dające Kierownikowi Projektu obraz realizacji prac dotyczących jakości; Zagadnienia Projektowe; aktualizacje Rejestru Ryzyka; Raporty z Punktów Kontrolnych regularne raporty o postępach prac przekazywane Kierownikowi Projektu przez Kierownika Zespołu 21

22 ZS Zamykanie Projektu (ZP) Cele procesu ZP to: sprawdzenie w jakim stopniu zadania lub cele ustanowione w Dokumencie Inicjującym Projekt zostały zrealizowane; ocena w jakim zakresie wszystkie oczekiwane produkty zostały przekazane i zaakceptowane przez klienta; potwierdzenie, że uzgodniono rozwiązania dotyczące utrzymania i eksploatacji, włącznie z odpowiednimi szkoleniami; przygotowanie zaleceń w sprawie przyszłych prac (Zalecenia Działań Następczych); zebranie doświadczeń z projektu i przygotowanie Raportu o Doświadczeniach; przygotowanie Raportu Końcowego Projektu; archiwizowanie dokumentacji projektu; przygotowanie Planu Przeglądu Poprojektowego. PP IP PL ZE WP SE ZP 22

23 ZS Planowanie (PL) PP IP PL ZE WP SE ZP Planowanie jest procesem powtarzalnym i odgrywa ważną rolę w innych procesach: Planowanie etapu inicjowania (PP6); Planowanie Projektu (IP2); Planowanie Etapu (ZE1); Uaktualnienie Planu Projektu (ZE2); Przyjmowanie Grupy Zadań do Wykonania (WP1); Opracowanie Planu Nadzwyczajnego (ZE6). Oprócz planu, produktami procesu są: Lista Kontrolna Produktów, czyli tabela zawierająca spis wszystkich produktów projektu z miejscem na planowane i faktyczne daty dostarczenia produktów; zaktualizowany Rejestr Ryzyka z odnotowanymi wszelkimi zmianami sytuacji ryzyka wynikającymi z rezultatów prac planistycznych. 23

24 Metodyka LPMA 24

25 Zakres metodyki Faza 0: Inicjacja projektu Faza 1: Planowanie projektu Fazy 23: Koordynacja i realizacja projektu Faza 2: Koordynacja realizacji projektu Faza 3: Realizacja projektu Faza 4: Zakończenie projektu 25

26 Zakres metodyki 2.1: Opracowanie planu projektu dostosowanego do potrzeb klienta Udokumentowanie celów, zakresu i założeń Opis projektu Cele Oczekiwane wyniki Znane wyłączenia z zakresu projektu Mierniki sukcesu projektu Opracowanie struktury podziału prac i planu jakości na projekcie Określenie zadań w podziale na wykonawców Określenie zasad mierzenia jakości dla każdego z wyników projektu Określenie zasad mierzenia jakości 26

27 Zakres metodyki Określenie współzależności między zadaniami Finish to Start Start to Start Finish to FInish Wykorzystanie tablicy i naklejek Estymacja zakresu prac wymaganych na każde zadanie Działania Wymagane kompetencje Zasad 4/ Określenie zadań przygotowania zasobów, zadań nie wpływających na realizację projektu, oraz działań na wypadek problemów Wsparcie bezpośrednie Wsparcie pośrednie Działań nie wpływających na realizację projektu 27

28 Zakres metodyki Przypisanie zasobów Ograniczona ilość doświadczonych pracowników Dopasowanie zadań do umiejętności i doświadczenia pracowników Nadzór nad mniej doświadczonymi pracownikami Przypisywanie jednoosobowych odpowiedzialności za poszczególne zadania Planowanie ryzyka Rejestr ryzyka Wpływ Prawdopodobieństwo Ryzyka i problemy 28

29 Zakres metodyki Szczegółowy harmonogram Zależności między zadaniami Przypisanie zasobów Dostępność zasobów Zakres zadań Ścieżka krytyczna Zadania typu fixed duration Zadania typu locked task Zwężanie zakresu Podział zadań Redukcja czasu bezproduktywnego Zapewnienie wydajności zespołu przy zadaniach na ścieżce krytycznej Rozszerzenie zasobów 29

30 Zakres metodyki Potwierdzenie planu projektu Zadania, przypisanie zasobów do zadań, zależności między zadaniami i harmonogram stanowiące punkt odniesienia w realizacji projektu Plan projektu powinien umożliwiać uczestnikom projektu zrozumienie jego istotnych podstaw i kierunku przyszłej realizacji Pisemne potwierdzenie zrozumienia i zatwierdzenia planu projektu przez kierownictwo organizacji, komitet sterując, kierownika projektu oraz innych stron zaangażowanych w realizację projektu 30

31 Zakres metodyki 3.1: Opracowanie procesu wdrożenia w projekt Zaplanowanie i przeprowadzenie spotkania otwierającego Organizacja projektu po stronie klienta Oczekiwania klienta co do ról i odpowiedzialności na podstawie projektów realizowanych w przeszłości Dostosowanie metod komunikacji o projekcie do kultury organizacji Zaplanowanie i przeprowadzenie spotkań indywidualnych z liderami zespołów 31

32 Zakres metodyki 3.2: Opracowanie procesu identyfikacji i analizy mierników realizacji projektu Określenie procedur przeglądu projektu Rejestracja czasu realizacji zadań, czasu pracy zespołu oraz zapis istotnych informacji 32

33 Zakres metodyki 3.3: Opracowanie proces przeglądu wyników Wdrożenie formalnego procesu przeglądu statusu projektu Nieformalne monitorowanie progresu projektu Aktualizacja planów zarządzania jakością 33

34 Zakres metodyki 3.4: Opracowanie procesu raportowanie i analizy progresu projektu Wykonywanie raportów statusu projektu Analiza informacji 34

35 Zakres metodyki 3.5: Opracowanie procesu zarządzania zamianą projektu Wdrożenie działań korekcyjnych Opracowanie strategii proaktywnych Zarządzanie planem prac Zarządzanie procesem zmiany Zarządzanie oczekiwaniami 35

36 Zakres metodyki zarządzania zmianą Identyfikacja kluczowych osób zainteresowanych projektem oraz ich obaw i oczekiwań Planowanie komunikacji i działań ukierunkowanych na zdobycie poparcia dla realizacji projektu ze strony kluczowych osób Zapobieganie potencjalnym problemom wynikającym ze zmian oraz wykonanie planowanych zadań w ramach zdefiniowanych ograniczeń czasowych 36

37 Zakres metodyki zarządzania zmianą Proces planowania zmian Procesy HR/zarządzanie miernikami osiągnięć Analiza agendy udziałowców zmian w utrzymaniu sieci Planowanie zarządzania Włączenie udziałowców Coaching Proces migracji ludzi Planowanie zasobów Outplacement Rekrutacja (jeśli konieczna) Relacje miedzy pracownikami Strategia zmian Planowanie zmian Analiza przygotowania do zmian Planowania ciągłości działania Zespół zmian + wybór liderów zmian Przegląd i ocena inicjatyw Zarządzanie ryzykiem zmian Główne zmiany Procesy Organizacja IT Usługi utrzymaniowe Ludzie i kultura Zarządzanie Projektowanie i wdrożenie Proces przywództwa zmian Definicja roli Wybór liderów Coaching Styl przywództwa Działania liderów Proces zarządzania udziałowcami zmian Analiza agendy udziałowców zmian w utrzymaniu sieci Planowanie zarządzania Włączenie udziałowców Coaching Proces wdrożenia zmian Proces komunikacji Budowa wizji procesów Doskonalenie umiejętności Szkolenie Struktura raportowania Budowa organizacji Przegląd komunikacji Strategia komunikacji Planowanie komunikacji Dostarczenie komunikacji 37

38 Zarządzanie projektami... Zarządzanie podwykonawcami Zarządzanie zespołami Potrzeba Klienta Zdefiniowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie projektu, zarządzanie i kontrola Zamknięcie projektu Wynagrodzenie Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianami 38

39 ...a ich koordynacja i kontrola Zarządzanie podwykonawcami Zarządzanie zespołami Potrzeba Klienta Zdefiniowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie projektu, zarządzanie i kontrola Zamknięcie projektu Wynagrodzenie Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianami Akceptacja projektu Dokumentacja projektowa Kontrola kosztów i efektywności Kontrola zgodności z procedurami Kontrola puli zasobów Przestrzeganie procedur Eskalacje Rozrachunki 39

40 Wersja pragmatyczna Narzędzia do koordynacji i kontroli projektów z poziomu spółki Obowiązująca dokumentacja projektowa Zasady planowania projektów Zasady otwierania i zamykania projektów Zasady pomiaru efektywności i jakości projektów Zasady kontroli i modyfikacji (rewizji) projektów Zasady eskalacji problemów Zasady pomiaru i raportowania ryzyk Raportowanie finansowe, jakościowe, merytoryczne Zestaw narzędzi (aplikacji) Procesy związane z działalnością Project Office Struktura i role 40

41 Wersja pełna Wersja pragmatyczna + Pełna obsługa projektów (wsparcie Project Managerów) 41

42 Case study projekt ebusiness Przegląd projektu Duża instytucja działająca w sektorze usług dystrybucji energii zatrudnia ponad 50 informatyków Opracowanie i wdrożenie nowego systemu bilingowego opartego na dostępie internetowym dla małych i średnich przedsiębiorstw (ok odbiorców włączanych w system) Brak doświadczenia w rozwiązaniach typu ecommerce Kilka istotnych obszarów ryzyka nie zostało zidentyfikowanych w tym wprowadzenie szyfrowania danych Podejście Szczegółowa analiza ryzyka w trakcie trwania projektu Skutki Opóźnieni wdrożenia o 6 miesięcy Zmiana Managera Projektu Wartość dodana Brak problemów z ujawnieniem poufnych danych dotyczących klientów i instytucji 42

43 Case study Projekt wyboru oprogramowania Przegląd projektu Instytucja samorządowa Rozpoczęty 9miesięczny projekt wyboru systemu informatycznego, który miał zastąpić dotychczas stosowane rozwiązanie w zakresie zarządzania finansami i sprawozdawczością Kierownictwo było zainteresowane niezależnym potwierdzeniem zasadności wyboru rozwiązania przed podpisaniem umowy Podejście Zastosowanie katalogu założeń jakie powinny być określone przy wyborze jako benchmarku dla faktycznie wykonanej analizy Porównanie podejścia instytucji do wyboru rozwiązania z metodologią KPMG Wyniki Zaraportowane kilka kluczowych braków w analizie dostępnych rozwiązań Kierownictwo otrzymało raport opisujące potencjalne konsekwencje zaobserwowanych braków Wartość dodana Management were able to challenge the project team on the potential weaknesses identified in the approach adopted The client indicated they would consider involving IRM in the implementation phase 43

44 Case study IT Capex project Overview of project Top 20 listed Australian company contracted out a $1B CAPEX project to international engineering firm IT systems to be developed by this engineering firm and handed over to the client s IT Dept once live New IT systems were required to interface with existing complex systems Joint Venture risks (the client was the Operator) Approach IRM conducted a healthcheck of IT portion of the $1B CAPEX project Focus was on complexity & risks noted above Outcomes Healthcheck pointed out serious issues, including: Contractor & Co roles & responsibilities needed clarification Reporting structure was not effective (too complex & indirect) Change control & risk management inconsistencies/issues Healthcheck showed positives too, eg the Contractor had some QA processes New Co IT Manager performed well after healthcheck kick start 44

45 Case study system development review Overview of project Joint venture between two clients (one providing the business expertise, the other providing IT hosting and development). Development of a new core business system ($20M estimated budget) Fixed deadline which was extremely tight. Approach Followed PRM methodology with some modification to meet the client s demands (unconventional development methodology used by client). Provided four project reviews (one every month and a half) Focussed on the areas covered by the project plan as well as the areas of project governance and resourcing. Outcomes A number of significant issues were identified in the initial review which led to a major change in client s project team. Client was happy with the work performed and our findings were used as a basis for giving their clients a sense of comfort over the 45

46 Case study post implementation review Overview of project Government owned organisation in the Wills and trust market KPMG Internal Audit Client Required a review of their Project Management methodologies and its implementation across a sample of key projects. Senior Financial management sponsored the review Approach KPMG Project Risk Assessment guide used with a combination of a checklist of best practice project tools was used to form an audit programme. Client s project management methodology compared to the audit programme and value add differences identified. Key project risks for current projects identified and process improvements recommended based on completed projects. Outcomes A number of recommendations made to improve the generic project management process. Significant issues associated with project delivery in terms of cost, timing, quality and functionality identified. Executive management are restructuring their project management process and reviewing the use of professional 46

47 Synteza 47

48 Jakie są główne korzyści ze stosowania zdefiniowanych metodyk? Są zbudowane na wieloletnich doświadczeniach wielu organizacji; Kompleksowo opisują wszystkie aspekty zarządzania projektami; Jako standard mogą być stosowana do zarządzania wszystkimi projektami w organizacji; Dają podstawę do prowadzenia audytów projektów realizowanych przez organizację. 48

49 Praktyczne zastosowania i ograniczenia Stosowanie uzależnione od wielkość projektów; Koncentracja na dokumentacji a nie dostarczeniu produktu; Dodatkowe koszty; Konieczne doświadczenie w stosowaniu i rozsądek w zakresie wykorzystania; Ograniczenie elastyczności. 49

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł Szkolenie PRINCE2 Foundation Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za Cena brutto za 0,00 zł 0,00 godzinę godzinę Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation

Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation PRINCE2 (2009) Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation 1 Które z poniższych jest zdefiniowane w ramach tematu Organizacja? a) Wymagania projektu dotyczące zasobów b) Kryteria akceptacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami. projektami

Podstawy zarządzania projektami. projektami Podstawy zarządzania projektami Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, 30.11.2006 01.12.2006 Cel szkolenia Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarządzania projektami Szkolenie prowadzone będzie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Warszawa, 7 września 2010 r. 1 Zawartość prezentacji Wstęp Ryzyko i strategia postępowania z ryzykiem Mechanizmy

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

WYBRANE ASPEKTY PLANOWANIA W METODYCE PRINCE2

WYBRANE ASPEKTY PLANOWANIA W METODYCE PRINCE2 ZESZYTY NAUKOWE 69-85 Waldemar ŁABUDA 1 WYBRANE ASPEKTY PLANOWANIA W METODYCE PRINCE2 Streszczenie Źródłem artykułu jest wykład wygłoszony przez autora w ramach Wszechnicy Popołudniowej WWSI, wiedza i

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu projektami informatycznymi administracji publicznej inicjowanie projektu

Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu projektami informatycznymi administracji publicznej inicjowanie projektu 471 Stefan Rozmus Wydział Cybernetyki Wojskowa Akademia Techniczna Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu projektami informatycznymi administracji publicznej inicjowanie projektu 1. Ws t ę p PRINCE 2 jest obowiązującą

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case Wprowadzenie Czy wiesz: jak często po wdrożeniu oprogramowania okazuje się, że nie spełnia ono wielu wymagań? jak często decyzja o wdrożeniu systemu informatycznego

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Egzamin ITIL Foundation

Egzamin ITIL Foundation Egzamin ITIL Foundation Przykładowy arkusz egzaminacyjny A, wersja 5.1 Test wielokrotnego wyboru (tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa) Instrukcja 1. Należy udzielić odpowiedzi na wszystkie 40 pytań.

Bardziej szczegółowo

Scaling Scrum with SAFe. Małgorzata Czerwińska

Scaling Scrum with SAFe. Małgorzata Czerwińska Scaling Scrum with SAFe Małgorzata Czerwińska Agenda 1. Wstęp 2. Współpraca zespołów scrumowych 3. Zarządzanie Programem 4. Podsumowanie Wstęp Skuteczność zespołów developerskich, realizujących projekty

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Ministerstwo Finansów Departament Ochrony Interesów Finansowych Unii Europejskiej - Instytucja Audytowa -

Ministerstwo Finansów Departament Ochrony Interesów Finansowych Unii Europejskiej - Instytucja Audytowa - Ministerstwo Finansów Departament Ochrony Interesów Finansowych Unii Europejskiej - Instytucja Audytowa - Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Audyt Systemu lata 2007-2013 Krajowe ramy prawne

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

WZ PW Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji IT security trends

WZ PW Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji IT security trends Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji dr inż. Bolesław Szomański Wydział Zarządzania Politechnika Warszawska b.szomański@wz.pw.edu.pl Plan Prezentacji

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF

OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF w zakresie zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego w bankach www.bakertilly.pl WSTĘP

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego J. Krawiec, G. Ożarek Kwiecień, 2010 Plan wystąpienia Ogólny model bezpieczeństwa Jak należy przygotować organizację do wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2 7\środo ff Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych Studium Wykonalności Część 2 z 2 Wykonalność i trwałość instytucjonalna przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech 2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi Agnieszka Lech Ekoinnowacje - innowacje ekologiczne - to nowe procesy produkcyjne, technologie, usługi i produkty, których założeniem jest zmniejszenie negatywnego

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku Dom Pomocy Społecznej Betania Al. Kraśnicka 223, 20-718 Lublin tel./fax 081 526 49 29 NIP 712-19-36-365, REGON 000979981 Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość Zarządzanie Projektami IT - Nowoczesny Project Manager Nowość Unikalność studiów Zarządzanie Projektami IT polega nie tylko na zgodności programu standardem PMI ale również na kompleksowym ujęciu problematyki

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo