Wybrane metody zarządzania projektami

Transkrypt

1 Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Wybrane metody zarządzania projektami Krzysztof Kozłowicz Senior Manager, KPMG Warszawa 1

2 Agenda Wprowadzenie do metodyk zarządzania projektami Metodyka PRINCE Historia Przedstawienie zakresu metodyki Metodyka KPMG LPMA Large Project Management Assistance Historia Przedstawienie zakresu metodyki Synteza Korzyści ze stosowania zdefiniowanych metodyk Praktyczne zastosowania i ograniczenia 2

3 Wprowadzenie do metodyk zarządzania projektami 3

4 Od czego zależy sukces projektu? Komunikacja 20% Kwestie techniczne 14% Zarządzanie zakresem i złożonością projektu 17% Umiejętność zarządzania zmianą i projektami 32% Zdefiniowanie celu oraz studium przypadku, zapewniające pozyskanie zaangażowania 17% Osiągnięcie sukcesu projektu zależy w 86 % od sposobu zarządzania ludźmi w trakcie procesu zmian jedynie 14 % zależy od kwestii technicznych 4

5 Trójkąt projektowy W zarządzaniu projektowym najważniejsza jest umiejętność przewidywania problemów Odbiorca biznesowy projektu Wynik projektu Czas Zakres i jakość PROJEKT Koszt 1. Opóźnienia 2. Przekroczenie kosztów projektu 3. Rezultat projektu nie ma oczekiwanych funkcjonalności Czas i koszt Kierownik projektu 5

6 Dlaczego zajmujemy się ryzykiem w zarządzaniu projektami? Ryzyko reprezentuje ekspozycję projektu na negatywne zdarzenia, które mogą mieć wpływ na zakres projektu i jakość wyników projektu, harmonogram realizacji projektu oraz jego koszt Zarządzenie ryzykiem projektowym to systematyczne i ciągłe podejście do identyfikowania obszarów ryzyk które mogą mieć wpływ na dany projekt, oceny potencjalnego negatywnego wpływu tych ryzyk na realizację projektu, przygotowanie rezerwowego planu działań w przypadku wystąpienia określonego obszaru ryzyka, identyfikacji wystąpienia negatywnych zdarzeń i podejmowania decyzji w zakresie realizacji projektu w celu ograniczenia wpływu tych zdarzeń na dany projekt. 6

7 Cztery elementy zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka: Opis negatywnych wydarzeń, które mogą wystąpić w realizacji danego projektu; Szacowanie ryzyka: Określenie wpływu danego ryzyka na sukces w realizacji projektu; Oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka; Określenie priorytetów biorąc pod uwagę typ zdarzenia, jego wpływ na sukces projektu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia; Sformułowanie strategii odpowiedzi na wystąpienie kluczowych obszarów ryzyka; Śledzenie i kontrola ryzyka: Przegląd zidentyfikowanych obszarów ryzyka; Identyfikacja nowych obszarów ryzyka; Ciągłe planowanie biorąc pod uwagę aktualizację zarządzania ryzykiem wraz z komunikacją zarządzania ryzykiem. 7

8 Wdrożenie metodyki zarządzania projektami Główne korzyści ze stosowania metodyki zarządzania projektami: Jeden standard zarządzania projektami szczególnie istotny w sytuacji realizacji projektów z wykorzystaniem podmiotów zewnętrznych; Ułatwia prowadzenia audytów projektów realizowanych przez organizację możliwość egzekwowania zasad zarządzania projektami ustalonych dla całej organizacji; Mniejsze ryzyko niepowodzenia projektów kierownicy projektów otrzymują podręcznik, który mówi jak mają postępować; Uwzględnia wszystkie aspekty zarządzania projektami, zapewnia że: Monitorowany jest postęp projektu i realizacji zadań; Wbudowane są mechanizmy wczesnego ostrzegania o ewentualnych odchyleniach Stosowane są w projektach mechanizmy zarządzania ryzykiem; Stosowane są w projektach mechanizmy zarządzania zmianami; Łatwiejsze dostosowanie się do zasad obowiązujących w organizacji dla nowych pracowników. 8

9 Możliwe podejścia do wdrożenia metodyki zarządzania projektami 1. Wybór i wdrożenie otwartego standardu zarządzania projektami (np. PRINCE2 lub PMI) 1. Wybór i wdrożenie metodyki opracowanej przez firmę doradczą na potrzeby innych firm Wady Konieczność dostosowania do uwarunkowań organizacji Konieczność dostosowania do uwarunkowań organizacji Silne powiązanie z jednym usługodawcą Zalety Dostępny rynek szkoleniowy Brak uzależnienia od jednego usługodawcy Sprawdzona przez wiele organizacji na całym świecie Sprawdzona przez wiele organizacji na całym świecie 1. Opracowanie od podstaw własnej metodyki Konieczność poniesienia dużych nakładów na przygotowanie metodyki od podstaw Ryzyko błędów w opracowanej metodyce nie jest sprawdzona przez inne organizacje Możliwość bardzo dobrego dostosowania do uwarunkowań organizacji 9

10 Struktura organizacyjna projektu Komitet Sterujący Doradca/wykonawca Sponsor projektu Partner przedsięwzięcia Kierownik projektu Kierownik projektu Pracownicy Zespół wykonawczy Dostęp do większego zespołu, w tym doradców technicznych i merytorycznych 10

11 Metodyka PRINCE 11

12 Metodyka PRINCE2 historia PRojects IN Controlled Environments Metodyka PRINCE została wprowadzona w 1989 roku przez CCTA (ang.: Central Computer and Telecommunications Agency) jako standard zarządzania projektami IT w administracji publicznej w Wielkiej Brytanii; Zakres jej stosowania był sukcesywnie rozszerzany poza projekty IT; W 1996 roku została wydana metodyka PRINCE2 jako metodyka możliwa do zastosowania we wszystkich rodzajach projektów; PRINCE2 stawała się standardem zarządzania projektami w Wielkiej Brytanii, a także poza jej granicami; Aktualna wersja PRINCE2 została wydana w 2005 roku przez Office of Government Commerce, które jest biurem HM Treasury w Wielkiej Brytanii. 12

13 Schemat metodyki PRINCE2 Sterowanie zmianami Uzasadnienie biznesowe Zarządzanie konfiguracją Jakość w środowisku projektu Przygotowanie Projektu Strategiczne Zarządzanie Projektem Inicjowanie Sterowanie Zarządzanie Projektu Etapem Zakresem Etapu Zarządzanie Wytwrarzaniem Produktów Planowanie Zamykanie Projektu Organizacja Plany Zarządzanie ryzykiem Elementy Sterowania Źródło: Podręcznik PRINCE2 13

14 Co wchodzi w skład opisu metodyki PRINCE2? Posiada szczegółowy opis procesów i podprocesów zarządczych np.: Przygotowanie Projektu; Zarządzanie Strategiczne Projektem; Zarządzanie Zakresem Etapu; Posiada szczegółowy opis dokumentów zarządczych i sposobu ich stosowania w poszczególnych procesach i podprocesach np.: Dokument Inicjujący Projekt; Raport Okresowy; Raport Końcowy Etapu; Posiada szczegółowy opis komponentów dających wytyczne, jak należy stosować poszczególne aspekty zarządzania projektami np.: Organizacja; Elementy Sterowania; Zarządzanie Ryzykiem; 14

15 Procesy główne w PRINCE2 Zlecenie Przygotowania Projektu Zarządzanie Strategiczne Projektem Poziom strategicznego zarządzania projektem (Komitet Sterujący) Przygotowanie Projektu Inicjowanie Projektu Zarządzanie Zakresem Etapu Sterowanie Etapem Zamykanie Projektu Poziom operacyjnego zarządzania projektem (Kierownik Projektu) Planowanie Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów Poziom dostarczania produktów (Kierownik Zespołu) 15

16 ZS Przygotowanie Projektu (PP) PP IP PL ZE WP SE ZP Pierwszy proces PRINCE2 mający na celu spełnienie wszystkich warunków wstępnych niezbędnych do zainicjowania projektu Dla jego uruchomienia konieczne jest przygotowanie przez organizację Zlecenia Przygotowania Projektu, które określa powody uruchomienia projektu oraz oczekiwane produkty Prace objęte procesem Przygotowanie Projektu koncentrują się wokół sześciu aspektów: Organizacji zespołu zarządzania projektem oraz wyznaczenia jego członków; Przygotowania Założeń Projektu; Określenia Formuły realizacji Projektu (ogólne określenie sposobu dostarczenia rozwiązania); Określenia Oczekiwań jakościowych klienta; Założeniu Rejestru Ryzyka; Przygotowaniu Planu Etapu Inicjowania Projektu. 16

17 Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS) PP IP PL ZS ZE WP SE ZP Proces ZS realizowany jest od rozpoczęcia do zamknięcia projektu. Proces ZS jest adresowany do Komitetu Sterującego projektu i dotyczy pięciu głównych obszarów: zezwolenia na zainicjowanie projektu; zezwolenia na realizację projektu (przegląd Dokumentu Inicjującego Projekt, upewnienie się, że angażowanie środków jest uzasadnione); zezwolenia na realizacje Planu Etapu lub Planu Nadzwyczajnego (decyzja o angażowaniu dalszych zasobów po sprawdzeniu rezultatów); wydawania decyzji doraźnych (monitorowanie postępów, udzielanie rad i wytycznych, reagowanie na zagrożenia dla planu lub korzyści); zamknięcia projektu (zatwierdzenie rezultatów projektu i doprowadzenie projektu do kontrolowanego zamknięcia). 17

18 ZS Inicjowanie Projektu (IP) PP IP PL ZE WP SE ZP Główne działania w ramach procesu Inicjowanie Projektu to: określenie jak zostanie osiągnięta wymagana jakość produktów; zaplanowanie projektu i określenie jego kosztu; poddanie przeglądowi Uzasadnienia Biznesowego i potwierdzenie, że jest ono akceptowalne; upewnienie się, że po uwzględnieniu ryzyka, inwestowanie czasu i pracy potrzebnych do realizacji projektu jest uzasadnione; przekonanie Komitetu Sterującego do przejęcia odpowiedzialności za projekt oraz wyrażenia zgody na przydział zasobów dla etapów; dostarczenie planu odniesienia (planu bazowego) niezbędnego w procesie podejmowania decyzji potrzebnych w trakcie całego życia projektu Głównym produktem procesu IP jest Dokument Inicjujący Projekt (DIP), który odpowiada na pytania istotne dla projektu: Co?, Dlaczego?, Kto?, Kiedy? i Jak? W procesie IP tworzone są także trzy produkty zarządcze gotowe do użycia w trakcie projektu: Rejestr Jakości; Rejestr Zagadnień; Rejestr Doświadczeń. 18

19 ZS Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Główne cele procesu ZE to: wykazanie Komitetowi Sterującemu, że wszystkie produkty zostały wykonane i dostarczone zgodnie z Planem (bieżącego) Etapu; dostarczenie informacji potrzebnych Komitetowi Sterującemu do oceny zasadności kontynuowania projektu; dostarczenie Komitetowi Sterującemu wszelkich informacji do zatwierdzenia zakończenia bieżącego etapu i wydania zezwolenia na rozpoczęcie następnego etapu oraz określenie marginesu tolerancji; rejestracja doświadczeń, które mogą być pomocne w następnych etapach projektu lub/i w innych projektach. PP IP PL ZE WP SE ZP Produkty procesu ZE to: Raport Końcowy Etapu zawierający informacje o osiągnięciach etapu przekazywany Komitetowi Sterującemu przez Kierownika Projektu; aktualne dane o realizacji Planu Etapu (bieżącego), pokazujące rzeczywiste rezultaty etapu w odniesieniu do bazowego Planu Etapu; propozycja Planu Etapu (następnego) lub Planu Nadzwyczajnego (przedstawiana do akceptacji); Skorygowany Plan Projektu. 19

20 ZS Sterowanie Etapem (SE) PP IP PL ZE WP SE ZP Na proces SE składają się następujące działania: udzielanie zezwolenia na wykonanie prac; zbieranie informacji o postępach prac; śledzenie zmian; przegląd stanu etapu; raportowanie; podejmowanie koniecznych działań korygujących. Produktami procesu powstającymi cyklicznie są: Grupy Zadań; Raporty Okresowe regularne krótkie sprawozdania Kierownika Projektu z postępów prac, przedstawione Komitetowi Sterującemu; Zagadnienia Projektowe (i zaktualizowany Rejestr Zagadnień); zaktualizowany Rejestr Ryzyka; regularnie aktualizowany Plan Etapu. 20

21 Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) PP IP PL ZS ZE WP SE ZP Celem procesu WP jest zapewnienie, że zaplanowane produkty są wytwarzane i dostarczane przez projekt: negocjowanie przez Kierownika Zespołu z Kierownikiem Projektu szczegółów Grupy Zadań; upewnienie się, że przydzielona zespołowi praca nad produktami została faktycznie uzgodniona i wydano zezwolenie na jej wykonanie; upewnienie się, że praca została wykonana; regularne oceny postępów prac; upewnienie się, że wykonane produkty spełniają kryteria jakości; uzyskanie zatwierdzenia dla wykonanych produktów. Produkty wytwarzane lub aktualizowane w ramach procesu WP to: Plany Zespołów; aktualizacje Rejestru Jakości dające Kierownikowi Projektu obraz realizacji prac dotyczących jakości; Zagadnienia Projektowe; aktualizacje Rejestru Ryzyka; Raporty z Punktów Kontrolnych regularne raporty o postępach prac przekazywane Kierownikowi Projektu przez Kierownika Zespołu 21

22 ZS Zamykanie Projektu (ZP) Cele procesu ZP to: sprawdzenie w jakim stopniu zadania lub cele ustanowione w Dokumencie Inicjującym Projekt zostały zrealizowane; ocena w jakim zakresie wszystkie oczekiwane produkty zostały przekazane i zaakceptowane przez klienta; potwierdzenie, że uzgodniono rozwiązania dotyczące utrzymania i eksploatacji, włącznie z odpowiednimi szkoleniami; przygotowanie zaleceń w sprawie przyszłych prac (Zalecenia Działań Następczych); zebranie doświadczeń z projektu i przygotowanie Raportu o Doświadczeniach; przygotowanie Raportu Końcowego Projektu; archiwizowanie dokumentacji projektu; przygotowanie Planu Przeglądu Poprojektowego. PP IP PL ZE WP SE ZP 22

23 ZS Planowanie (PL) PP IP PL ZE WP SE ZP Planowanie jest procesem powtarzalnym i odgrywa ważną rolę w innych procesach: Planowanie etapu inicjowania (PP6); Planowanie Projektu (IP2); Planowanie Etapu (ZE1); Uaktualnienie Planu Projektu (ZE2); Przyjmowanie Grupy Zadań do Wykonania (WP1); Opracowanie Planu Nadzwyczajnego (ZE6). Oprócz planu, produktami procesu są: Lista Kontrolna Produktów, czyli tabela zawierająca spis wszystkich produktów projektu z miejscem na planowane i faktyczne daty dostarczenia produktów; zaktualizowany Rejestr Ryzyka z odnotowanymi wszelkimi zmianami sytuacji ryzyka wynikającymi z rezultatów prac planistycznych. 23

24 Metodyka LPMA 24

25 Zakres metodyki Faza 0: Inicjacja projektu Faza 1: Planowanie projektu Fazy 23: Koordynacja i realizacja projektu Faza 2: Koordynacja realizacji projektu Faza 3: Realizacja projektu Faza 4: Zakończenie projektu 25

26 Zakres metodyki 2.1: Opracowanie planu projektu dostosowanego do potrzeb klienta Udokumentowanie celów, zakresu i założeń Opis projektu Cele Oczekiwane wyniki Znane wyłączenia z zakresu projektu Mierniki sukcesu projektu Opracowanie struktury podziału prac i planu jakości na projekcie Określenie zadań w podziale na wykonawców Określenie zasad mierzenia jakości dla każdego z wyników projektu Określenie zasad mierzenia jakości 26

27 Zakres metodyki Określenie współzależności między zadaniami Finish to Start Start to Start Finish to FInish Wykorzystanie tablicy i naklejek Estymacja zakresu prac wymaganych na każde zadanie Działania Wymagane kompetencje Zasad 4/ Określenie zadań przygotowania zasobów, zadań nie wpływających na realizację projektu, oraz działań na wypadek problemów Wsparcie bezpośrednie Wsparcie pośrednie Działań nie wpływających na realizację projektu 27

28 Zakres metodyki Przypisanie zasobów Ograniczona ilość doświadczonych pracowników Dopasowanie zadań do umiejętności i doświadczenia pracowników Nadzór nad mniej doświadczonymi pracownikami Przypisywanie jednoosobowych odpowiedzialności za poszczególne zadania Planowanie ryzyka Rejestr ryzyka Wpływ Prawdopodobieństwo Ryzyka i problemy 28

29 Zakres metodyki Szczegółowy harmonogram Zależności między zadaniami Przypisanie zasobów Dostępność zasobów Zakres zadań Ścieżka krytyczna Zadania typu fixed duration Zadania typu locked task Zwężanie zakresu Podział zadań Redukcja czasu bezproduktywnego Zapewnienie wydajności zespołu przy zadaniach na ścieżce krytycznej Rozszerzenie zasobów 29

30 Zakres metodyki Potwierdzenie planu projektu Zadania, przypisanie zasobów do zadań, zależności między zadaniami i harmonogram stanowiące punkt odniesienia w realizacji projektu Plan projektu powinien umożliwiać uczestnikom projektu zrozumienie jego istotnych podstaw i kierunku przyszłej realizacji Pisemne potwierdzenie zrozumienia i zatwierdzenia planu projektu przez kierownictwo organizacji, komitet sterując, kierownika projektu oraz innych stron zaangażowanych w realizację projektu 30

31 Zakres metodyki 3.1: Opracowanie procesu wdrożenia w projekt Zaplanowanie i przeprowadzenie spotkania otwierającego Organizacja projektu po stronie klienta Oczekiwania klienta co do ról i odpowiedzialności na podstawie projektów realizowanych w przeszłości Dostosowanie metod komunikacji o projekcie do kultury organizacji Zaplanowanie i przeprowadzenie spotkań indywidualnych z liderami zespołów 31

32 Zakres metodyki 3.2: Opracowanie procesu identyfikacji i analizy mierników realizacji projektu Określenie procedur przeglądu projektu Rejestracja czasu realizacji zadań, czasu pracy zespołu oraz zapis istotnych informacji 32

33 Zakres metodyki 3.3: Opracowanie proces przeglądu wyników Wdrożenie formalnego procesu przeglądu statusu projektu Nieformalne monitorowanie progresu projektu Aktualizacja planów zarządzania jakością 33

34 Zakres metodyki 3.4: Opracowanie procesu raportowanie i analizy progresu projektu Wykonywanie raportów statusu projektu Analiza informacji 34

35 Zakres metodyki 3.5: Opracowanie procesu zarządzania zamianą projektu Wdrożenie działań korekcyjnych Opracowanie strategii proaktywnych Zarządzanie planem prac Zarządzanie procesem zmiany Zarządzanie oczekiwaniami 35

36 Zakres metodyki zarządzania zmianą Identyfikacja kluczowych osób zainteresowanych projektem oraz ich obaw i oczekiwań Planowanie komunikacji i działań ukierunkowanych na zdobycie poparcia dla realizacji projektu ze strony kluczowych osób Zapobieganie potencjalnym problemom wynikającym ze zmian oraz wykonanie planowanych zadań w ramach zdefiniowanych ograniczeń czasowych 36

37 Zakres metodyki zarządzania zmianą Proces planowania zmian Procesy HR/zarządzanie miernikami osiągnięć Analiza agendy udziałowców zmian w utrzymaniu sieci Planowanie zarządzania Włączenie udziałowców Coaching Proces migracji ludzi Planowanie zasobów Outplacement Rekrutacja (jeśli konieczna) Relacje miedzy pracownikami Strategia zmian Planowanie zmian Analiza przygotowania do zmian Planowania ciągłości działania Zespół zmian + wybór liderów zmian Przegląd i ocena inicjatyw Zarządzanie ryzykiem zmian Główne zmiany Procesy Organizacja IT Usługi utrzymaniowe Ludzie i kultura Zarządzanie Projektowanie i wdrożenie Proces przywództwa zmian Definicja roli Wybór liderów Coaching Styl przywództwa Działania liderów Proces zarządzania udziałowcami zmian Analiza agendy udziałowców zmian w utrzymaniu sieci Planowanie zarządzania Włączenie udziałowców Coaching Proces wdrożenia zmian Proces komunikacji Budowa wizji procesów Doskonalenie umiejętności Szkolenie Struktura raportowania Budowa organizacji Przegląd komunikacji Strategia komunikacji Planowanie komunikacji Dostarczenie komunikacji 37

38 Zarządzanie projektami... Zarządzanie podwykonawcami Zarządzanie zespołami Potrzeba Klienta Zdefiniowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie projektu, zarządzanie i kontrola Zamknięcie projektu Wynagrodzenie Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianami 38

39 ...a ich koordynacja i kontrola Zarządzanie podwykonawcami Zarządzanie zespołami Potrzeba Klienta Zdefiniowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie projektu, zarządzanie i kontrola Zamknięcie projektu Wynagrodzenie Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianami Akceptacja projektu Dokumentacja projektowa Kontrola kosztów i efektywności Kontrola zgodności z procedurami Kontrola puli zasobów Przestrzeganie procedur Eskalacje Rozrachunki 39

40 Wersja pragmatyczna Narzędzia do koordynacji i kontroli projektów z poziomu spółki Obowiązująca dokumentacja projektowa Zasady planowania projektów Zasady otwierania i zamykania projektów Zasady pomiaru efektywności i jakości projektów Zasady kontroli i modyfikacji (rewizji) projektów Zasady eskalacji problemów Zasady pomiaru i raportowania ryzyk Raportowanie finansowe, jakościowe, merytoryczne Zestaw narzędzi (aplikacji) Procesy związane z działalnością Project Office Struktura i role 40

41 Wersja pełna Wersja pragmatyczna + Pełna obsługa projektów (wsparcie Project Managerów) 41

42 Case study projekt ebusiness Przegląd projektu Duża instytucja działająca w sektorze usług dystrybucji energii zatrudnia ponad 50 informatyków Opracowanie i wdrożenie nowego systemu bilingowego opartego na dostępie internetowym dla małych i średnich przedsiębiorstw (ok odbiorców włączanych w system) Brak doświadczenia w rozwiązaniach typu ecommerce Kilka istotnych obszarów ryzyka nie zostało zidentyfikowanych w tym wprowadzenie szyfrowania danych Podejście Szczegółowa analiza ryzyka w trakcie trwania projektu Skutki Opóźnieni wdrożenia o 6 miesięcy Zmiana Managera Projektu Wartość dodana Brak problemów z ujawnieniem poufnych danych dotyczących klientów i instytucji 42

43 Case study Projekt wyboru oprogramowania Przegląd projektu Instytucja samorządowa Rozpoczęty 9miesięczny projekt wyboru systemu informatycznego, który miał zastąpić dotychczas stosowane rozwiązanie w zakresie zarządzania finansami i sprawozdawczością Kierownictwo było zainteresowane niezależnym potwierdzeniem zasadności wyboru rozwiązania przed podpisaniem umowy Podejście Zastosowanie katalogu założeń jakie powinny być określone przy wyborze jako benchmarku dla faktycznie wykonanej analizy Porównanie podejścia instytucji do wyboru rozwiązania z metodologią KPMG Wyniki Zaraportowane kilka kluczowych braków w analizie dostępnych rozwiązań Kierownictwo otrzymało raport opisujące potencjalne konsekwencje zaobserwowanych braków Wartość dodana Management were able to challenge the project team on the potential weaknesses identified in the approach adopted The client indicated they would consider involving IRM in the implementation phase 43

44 Case study IT Capex project Overview of project Top 20 listed Australian company contracted out a $1B CAPEX project to international engineering firm IT systems to be developed by this engineering firm and handed over to the client s IT Dept once live New IT systems were required to interface with existing complex systems Joint Venture risks (the client was the Operator) Approach IRM conducted a healthcheck of IT portion of the $1B CAPEX project Focus was on complexity & risks noted above Outcomes Healthcheck pointed out serious issues, including: Contractor & Co roles & responsibilities needed clarification Reporting structure was not effective (too complex & indirect) Change control & risk management inconsistencies/issues Healthcheck showed positives too, eg the Contractor had some QA processes New Co IT Manager performed well after healthcheck kick start 44

45 Case study system development review Overview of project Joint venture between two clients (one providing the business expertise, the other providing IT hosting and development). Development of a new core business system ($20M estimated budget) Fixed deadline which was extremely tight. Approach Followed PRM methodology with some modification to meet the client s demands (unconventional development methodology used by client). Provided four project reviews (one every month and a half) Focussed on the areas covered by the project plan as well as the areas of project governance and resourcing. Outcomes A number of significant issues were identified in the initial review which led to a major change in client s project team. Client was happy with the work performed and our findings were used as a basis for giving their clients a sense of comfort over the 45

46 Case study post implementation review Overview of project Government owned organisation in the Wills and trust market KPMG Internal Audit Client Required a review of their Project Management methodologies and its implementation across a sample of key projects. Senior Financial management sponsored the review Approach KPMG Project Risk Assessment guide used with a combination of a checklist of best practice project tools was used to form an audit programme. Client s project management methodology compared to the audit programme and value add differences identified. Key project risks for current projects identified and process improvements recommended based on completed projects. Outcomes A number of recommendations made to improve the generic project management process. Significant issues associated with project delivery in terms of cost, timing, quality and functionality identified. Executive management are restructuring their project management process and reviewing the use of professional 46

47 Synteza 47

48 Jakie są główne korzyści ze stosowania zdefiniowanych metodyk? Są zbudowane na wieloletnich doświadczeniach wielu organizacji; Kompleksowo opisują wszystkie aspekty zarządzania projektami; Jako standard mogą być stosowana do zarządzania wszystkimi projektami w organizacji; Dają podstawę do prowadzenia audytów projektów realizowanych przez organizację. 48

49 Praktyczne zastosowania i ograniczenia Stosowanie uzależnione od wielkość projektów; Koncentracja na dokumentacji a nie dostarczeniu produktu; Dodatkowe koszty; Konieczne doświadczenie w stosowaniu i rozsądek w zakresie wykorzystania; Ograniczenie elastyczności. 49