Podstawy zarządzania projektami. projektami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podstawy zarządzania projektami. projektami"

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania projektami Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, Cel szkolenia Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarządzania projektami Szkolenie prowadzone będzie z wykorzystaniem metodyki PRINCE2 Kontekst - Najlepsze praktyki i doświadczenia z zarządzania różnymi typami projektów IT - 1

2 Plan szkolenia r. czwartek 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Plan szkolenia r. piątek 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 2

3 Plan dnia 09:30 Początek zajęć 1 10:30 Przerwa (15 min) 10:45 Zajęcia 2 11:45 Przerwa (15 min) 12:00 Zajęcia 3 13:00 Przerwa (1 godz.) 14:00 Zajęcia 4 16:00 Koniec zajęć Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu - 3

4 Podstawy zarządzania projektami Co to jest projekt? Co to jest zarządzanie projektem i po co? Metodyki Organizacja pracy projektowej, procedury, Planowanie Zespół projektowy Fazy projektu, działania, wyniki Dokumentacja Co to jest projekt? Czasowe przedsięwzięcie, które ma na celu: wytworzenie określonego produktu dostawę określonych usług osiągnięcie postawionego celu biznesowego w określonym terminie, w ramach przydzielonego budżetu i zasobów - 4

5 Co charakteryzuje projekt? Ściśle zdefiniowany zakres Jasna definicja zadań do wykonania Ogólnie nakreślony sposób realizacji Określony czas trwania, data początku i końca Uzgodnione oszacowania odnośnie kosztów, pracochłonności i innych uwarunkowań Przydzielony zespół wykonawców (jasno określone role i odpowiedzialność) Kierownik z odpowiednimi kompetencjami (budżet, podejmowanie decyzji, wydawanie poleceń) Co to jest zarządzanie projektem? Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze przedsięwzięcia, które ma na celu sprawne, efektywne i skuteczne: e: wytworzenie określonego produktu dostawę określonych usług osiągnięcie postawionego celu biznesowego w określonym terminie, w ramach przydzielonego budżetu i zasobów Działania zespołu zarządzającego projektem przede wszystkim Kierownika Projektu Dotyczy wszystkich uczestników projektu powinni rozumieć podstawowe zasady - 5

6 Niepowodzenia w realizacji projektów - Przykład IT Niepowodzenie 51% 28% System częściowo używany (mniej niż 60% wdrożonych funkcji) 23% System ukończony, ale nigdy nie używany? 10% 10% Ani użytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak przeglądu po wdrożeniu Częściowy sukces 39% 23% System używany, bez szczególnych korzyści dla organizacji 16% Sukces, pełne wdrożenie i uzyskanie założonych celów organizacji Żródło : Badania PMI - Project Management Institute Przyczyny niepowodzeń projektów wynikające z natury projektów (przykład IT) IT) Duże zróżnicowanie projekty mają charakter jednostkowy Interdyscyplinarność konieczność komunikacji i współpracy ekspertów z rożnych dziedzin Zmienność technologii praktycznie każdy nowy projekt w innej technologii (często słabo rozpoznanej) Niematerialny charakter oprogramowania trudności w szacowaniu kosztów i produktywności oraz w kontrolowaniu Brak znajomości dziedziny problemu przez decydentów (niejasność celów) Konieczność współdziałania z innymi systemami i technologiami (problemy integracji) Duża zmienność wymagań i uwarunkowań w trakcie realizacji projektów - 6

7 Przyczyny niepowodzeń projektów wynikające ze sposobu zarządzania Niejasność celów (nie wiadomo co zrobić i po co) Specyfikacje są niekompletne lub niejednoznaczne Za małe zaangażowanie kierownictwa Za mały udział użytkowników stworzenie użytecznego produktu bez udziału użytkowników jest niemożliwe Zła komunikacja Za mało planowania Złe oszacowania Nieobiektywna ocena postępu prac Brak jasnego określenia zakresu odpowiedzialności Nieskończone ulepszanie Mało uwagi poświęcone problemom jakości Słaba dokumentacja Niezbędna: Właściwa metoda organizacji i kierowania pracami projektowymi Wskazówki, procedury i wzorce postępowania, najlepsze praktyki Wzorce dokumentów Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarządzaniu i kontroli jakości projektu Zapewnienie spójności pomiędzy projektami a strategią biznesową firmy Zapewnienie, że budowane systemy będą odpowiedniej jakości, o czasie i w budżecie oraz łatwo utrzymywane - 7

8 Rozwiązanie: metodyka zarządzania projektem Kierowanie przedsięwzięciem wg sprawdzonej metodyki zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami - Formalnie określony zbiór: zasad, procesów, procedur, mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i doświadczeń określających sposób organizacji, prowadzenia i kierowania projektami Dostosowanie do konkretnego problemu Adaptacja do zmieniających się warunków i stałe doskonalenie Wdrożenie w instytucji uznanej metodyki zarządzania projektami Korzystajmy z doświadczeń innych! Metodyka zarządzania projektami Formalnie określony zbiór zasad, procesów, procedur, mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i doświadczeń określających sposób organizacji prowadzenia i kierowania projektami Metodologia zarządzania projektami Nauka o metodykach zarządzania projektami Metoda zarządzania projektem Sposób zarządzania konkretnym projektem - Dostosowanie metodyki do specyfiki konkretnego projektu - 8

9 Projekt a program Instytucja realizuje wiele projektów, powiązanych ze sobą Program zbiór powiązanych projektów, wspólnie zarządzanych (wspólny cel strategiczny) Nadrzędny w stosunku do projektu Cel: koordynacja powiązanych projektów Zespół zarządzający programem Osobne metodyki przeznaczone do zarządzania programami np. MSP (Office of Governmet Commerce,, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE Metodyka zarządzania projektem a metodyka wykonania projektu Każdy projekt ma dwa aspekty: Zarządczy Techniczne wykonanie prac i produktów Do każdego odnoszą się dwa rodzaje metodyk Zarządzania projektem Realizacji prac i produktów (IT metody inżynierii oprogramowania: kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, inżynieria informacyjna, RAD, extreme programming) Istnieje wiele metodyk, zarówno zarządczych, jak i realizacji Zarządzania projektem podstawowe zasady są wspólne Realizacji prac i produktów - specyficzne dla dziedziny projektu, rodzaju projektu, podejścia technicznego Czasem: łączenie w jeden pakiet obu typów metodyk - 9

10 Metodyki zarządzania projektami Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarządzania projektami - np: PRINCE2 PMI Metodyki dużych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE, IBM, NCR, SIEMENS ) Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb firmy specyfika realizowanych projektów (np.. IT) Rozwinięte o dodatkowe standardy firmowe (metodyki są na poziomie ogólnym) Metodyki lekkie, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultatów, żwawe (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów przedsięwzięć Najważniejsze, podstawowe zasady zapewniające sukces są te same Ogólne zasady skutecznego działania Ustal wyraźny cel Ustal wszystkie kierunki działań i środki, za pomocą których można osiągnąć założony cel Ułóż plan działań zmierzających do celu, przy zastosowaniu najlepszych w danych warunkach środków Co? Dlaczego? Kto? Kiedy? W jaki sposób? Powinien zrobić Wykonaj założony plan Monitoruj postępy prac i aktualizuj plan Skontroluj osiągnięte wyniki i porównaj z założonym celem wyciągnij wnioski na przyszłość - 10

11 Organizacja prac projektowych Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i zamykany Staranne i realistyczne planowanie prac Monitorowanie postępów prac, harmonogramu, budżetu, wykorzystania zasobów ludzkich Wdrożone mechanizmy: stałego raportowania, zapewnienia jakości, zarządzania wymaganiami, zarządzania konfiguracją, zarządzania zmianami, identyfikacji i rozwiązywania problemów, zarządzania ryzykiem Efektywna, dobra komunikacja w zespole Odpowiednia dokumentacja prac Produkty wykonywane wg właściwej im metodyki realizacji Po co formalne procedury? Przyśpieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu Wyposażenie kierownika projektu w niezbędne kompetencje Właściwe planowanie Jednolita praktyka realizacji Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu Zapewnienie jakości, nie uleganie bieżącej presji Aby proces dawał wyniki wysokiej jakości, musi być zdefiniowany, powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM) - 11

12 Po co planować? W celu określenia wszystkich zadań do wykonania W celu efektywnego wykorzystania czasu i zasobów (określenia niezbędnych zasobów i kosztów) Planowanie ujawnia wąskie gardła i zagrożenia Planowanie umożliwia sformułowanie cząstkowych celów oraz hierarchii ich ważności Plan określa wizję całego projektu wagę zadań i udział poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na większe zaangażowanie w projekcie Planowanie określa reżim realizacji projektu ograniczając wpływ chwilowych opinii i emocji Plan jest podstawą do kontroli projektu i koordynacji prac Plan stanowi dokumentację, która może być poddana ocenie oraz może być wykorzystywana do doskonalenia procesu planowania w przyszłości Niedogodności planowania Planowanie jest oparte na oszacowaniach i prognozach przyszłych wydarzeń - plan musi być aktualizowany Planowanie wymaga czasu Planowanie wymaga doświadczenia Planowanie jest kosztowne - wymaga dobrych fachowców Stosowanie planów usztywnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa - 12

13 Dlaczego potrzebna jest organizacja pracy projektowej? Standardowa organizacja (pionowa) instytucji jest zoptymalizowana na realizację stałych, rutynowych zadań Okresowo pojawiają się jednostkowe zadania do wykonania Wymagają bardzo dużego, nienormalnego zaangażowania zasobów przez określony okres Wymagają doraźnego zespołu złożonego z pracowników różnych wydziałów o określonych kwalifikacjach (organizacja pozioma) Zadania projektu nie są określone w normalnych obowiązkach służbowych Częste zaangażowanie wykonawców zewnętrznych Zespół projektowy Czasowa struktura, powoływana do realizacji określonego zadania Sponsor Komitet Sterujący Kierownik Projektu Zespół 1 Zespół 2 Zespół n W zależności od specyfiki konkretnego projektu odpowiednio rozbudowywany (Kierownik jakości, Główny Architekt, Kierownik Biznesowy, Testów, Szkoleń, Wdrożeń) - 13

14 Powoływanie Zespołu Projektowego Zespół Projektowy do realizacji określonego Projektu powoływany jest formalnie, na określony czas, stosowną Decyzją osoby uprawnionej Przydział konkretnych osób o odpowiednich kwalifikacjach do ról, z określonym wymiarem czasu pracy Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu tylko w wyjątkowych, uzasadnionych okolicznościach - zmiana ww decyzji Zmiany pozostałych członków Zespołu Projektowego -decyzja Kierownika Projektu Korzyści Sprawna, efektywna realizacja zadań Zapewnienie wysokiej jakości wyników Zapewnienie odpowiednich środków do realizacji zadań Powołanie efektywnego zespołu projektowego Zapewnienie współpracy pracowników z różnych wydziałów Zwolnienie zasobów po zakończeniu zadania Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji - 14

15 Kierownik Projektu Kluczowa osoba Niezbędna wiedza, doświadczenie i określone cechy charakteru Najlepiej, jeśli powołany od inicjacji projektu Odpowiednie umocowanie formalne (kompetencje) Domyślnie: kierownik komórki biznesowej będącej właścicielem projektu Ale: niezbędne rzeczywiste zaangażowanie (czas!) Zadania Kierownika Projektu Określenie zakresu Projektu (w fazie inicjacji) Organizacja i kierowanie Zespołem Projektowym Motywowanie Zespołu Projektowego Dobra współpraca z zespołem projektowym (każdy robi to, co do niego należy) Przewidywanie i zarządzenie zmianami, problemami i ryzykiem Zarządzanie budżetem, harmonogramem i zakresem Projektu Zarządzanie dostawcami i wykonawcami Zarządzanie akceptacją produktów i etapów Projektu - 15

16 Problemy Kierownik Projektu nie jest bezpośrednim przełożonym członków zespołu (wydawanie poleceń, możliwe konflikty z kierownikiem komórki organizacyjnej) Kierownik może być zwykłym pracownikiem - musi być okresowo wyposażony w odpowiednie kompetencje dla sprawnej realizacji zadania: dysponowanie budżetem projektu podejmowanie decyzji projektowych (akceptacja, podpisywanie pism, umów, aneksów) wydawanie poleceń innym komórkom organizacyjnym Sponsor Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawujący funkcje opiekuna projektu Zadania Wskazywanie kierunków działania Podejmowanie kluczowych decyzji i działań w projekcie, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu Domyślnie pełni rolę Kierownika Jakości, odpowiedzialnego za zapewnienie jakości Projektu (osoba inna niż Kierownik Projektu) - 16

17 Komitet Sterujący Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji, stanowiący radę, zarząd projektu Zadania Ogólny nadzór nad Projektem Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu kluczowych decyzji Wpływanie na kierunki prowadzenia prac projektowych Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu Projektowego z komórkami i jednostkami organizacyjnymi PP Współpraca pomiędzy IT i pracownikami merytorycznymi Każdy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i techniczny. Rola biznesu: definiowanie celów przedsięwzięcia, potrzeb, wymagań użytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna weryfikacja poprawności działania systemu. Rola IT: zarządzanie techniczną stroną przedsięwzięcia: architekturą, technologią, systemami, oprogramowaniem, telekomunikacją oraz zapewnienie zastosowania właściwej metodyki zarządzania i realizacji Projektu Dla osiągnięcia sukcesu niezbędna jest współpraca w atmosferze partnerstwa pomiędzy komórkami biznesowymi a IT - 17

18 Fazy Projektu 3. Zamknięcie 2. Realizacja 1. Inicjacja Faza inicjacji Cel: Zdefiniowanie przedsięwzięcia i przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu Działania: : Opracowanie Definicji Projektu - opisu zadania Wykonawcy: BI, komórki merytoryczne, Kierownik Projektu Wynik: : Przygotowana formalna decyzja uruchamiająca projekt Fundament wszystkich następnych działań Od właściwego wykonania zależy sukces projektu - 18

19 Definicja Projektu Kontekst Przedmiot Cel Kryteria osiągnięcia sukcesu Zakres (IT:zadania systemu, funkcje, dane, użytkownicy, lokalizacja, istotne wymagania niefunkcjonalne) Wyniki Harmonogram (etapy) Sposób realizacji Budżet (analiza kosztów i korzyści, płatności i źródła finansowania) Organizacja projektu i zespół projektowy Uwarunkowania i ograniczenia Ryzyko Niezbędny sprzęt i wyposażenie, inne zasoby Faza realizacji Początek: : Zatwierdzenie Decyzji, powołującej Zespół Projektowy do realizacji tego przedsięwzięcia (dokument otwarcia Projektu). Cel: Wykonanie i dostarczenie uzgodnionych produktów i usług, osiągnięcie postawionego celu biznesowego Projektu w uzgodnionym terminie i budżecie. Wykonawcy: : Zespół Projektowy pod kierownictwem Kierownika Projektu, z zaangażowaniem ewentualnych konsultantów i wykonawców zewnętrznych. - 19

20 Działania: Faza realizacji - Działania Szczegółowe zaplanowanie Projektu na podstawie Definicji Projektu. Opracowanie szczegółowego Planu Projektu i Planu Jakości Określenie i wdrożenie niezbędnych procedur Wytwarzane produktów Projektu zgodnie z harmonogramem Akceptowanie produktów Projektu Zamawiający - Organizacja działań tej fazy ukierunkowana raczej na zarządzanie zakupami i wykonawcami, nie na wykonywanie systemów IT własnymi siłami Faza realizacji - niezbędne mechanizmy Zarządzanie wymaganiami Zarządzanie jakością Akceptacja produktów (poszczególnych etapów i końcowa) Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie zmianami Zarządzanie ryzykiem Rozwiązywanie problemów Komunikacja w Projekcie Monitorowanie postępów prac Stałe raportowanie - 20

21 Faza realizacji - Wynik Wynik: Zaakceptowane wszystkie uzgodnione produkty (dostawy) Projektu lub Decyzja osoby uprawnionej o nieplanowanym zakończeniu Projektu (np. rozwiązanie umowy) Faza zakończenia Cel: Zakończenie Projektu w uporządkowany sposób i formalne zamknięcie Projektu Wykonawcy: Kierownik Projektu przy pomocy niezbędnych członków Zespołu Projektowego Działania: rozwiązanie Zespołu Projektowego zwolnienie innych używanych zasobów uporządkowanie dokumentacji analiza doświadczeń, wnioski z realizacji Wynik: Raport Zakończenia Projektu, zaakceptowany przez osobę uprawnioną (dokument zamknięcia Projektu) - 21

22 Organizacja i metoda pracy w projekcie zależy od rodzaju zadania Wielkość zadania (duże, małe, średnie) Waga zadania Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy, wykonawca zewnętrzny Dziedzina problemu Metodyka realizacji zadania Jednorazowe, czy powtarzalne Nie wszystkie zadania mają charakter projektowy! (zadania o charakterze ciągłym) Przykład - Zadania IT- Procesy i Projekty Zarządzanie strategią i planami IT Zarządzanie architekturą, standardami techn. i procedurami Zarządzanie Zmianami Zarządzanie budową i wdrożeniem SI Zarządzanie aplikacjami Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie nowymi wersjami SI Zarządzanie wydajnością i pojemnością Zarządzanie ciągłością usług (zabezpieczenie przed awariami i odtwarzanie) Zarządzanie incydentami Zarządzanie problemami i znanymi błędami Zarządzanie Service Desk Zarządzanie Zakupami Kontraktami Zarządzanie dostępnością usług IT Zarządzanie bezpieczeństwem Zarządzanie poziomem usług IT Zarządzanie budżetem Zarządzanie zasobami ludzkimi - 22

23 Dopasowanie metody do wielkości projektu Koszt zarządzania! Mechanizmy bardziej rozbudowane dla dużych projektów Formalne procedury tylko dla dużych projektów Określenie i wdrożenie kluczowych elementów także dla małych (jakość) Dla małych projektów jako definicja wystarczy metryczka projektu Potrzebna jest równowaga między kosztem zarządzania a wielkością projektu Mały projekt IT Wymaga niewielkiej pracochłonności (< 3 osobolata) i zaangażowana jest tylko jedna jednostka lub komórka organizacyjna i użytkownikami systemu są pracownicy tylko jednej jednostki organizacyjnej i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy i ma bardzo proste związki ze środowiskiem i ma niewielkie powiązania z innymi systemami i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe - 23

24 Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Organizację procesów przetargowych Wybór właściwych dostawców i wykonawców Sporządzenie dobrego kontraktu, zabezpieczającego interesy obu stron Zarządzanie dostawami Zarządzanie wykonawcami Zapewnienie jakości (Plan Jakości Projektu) Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymagań na system i właściwe zarządzanie wymaganiami Określenie zasad akceptacji i staranne przeprowadzenie procesów akceptacji produktów (testy) Zarządzanie zmianami Zarządzanie konfiguracją Organizację etapu wdrożenia (przygotowanie do wdrożenia, przygotowanie infrastruktury, szkolenia, początkowa eksploatacja systemu) - 24

25 Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Przestrzeganie standardów przyjętych w instytucji, strategii i planów informatyzacji Koordynację z innymi projektami informatycznymi prowadzonymi w instytucji (zależności międzyprojektowe) Właściwą dokumentację, zarówno zarządczą (monitorowanie postępów prac, ewentualne kontrole i audyt) jak i projektową (możliwość dalszego rozwoju systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy) 1. Zarządcza Dokumentacja Projektowa definicja Projektu decyzja o powołaniu Zespołu Projektowego (dokument otwarcia) plan Projektu plan jakości inne plany (etapów, testów, wdrożeń, szkoleń, etc) raporty notatki ze spotkań dokumenty akceptacji dokument zamknięcia 2. Specjalistyczna Realizowanych Produktów (koncepcja systemu, projekt, kody źródłowe, instrukcja użytkowania, administrowania, ) Powinna być przechowywana w ogólnie dostępnym Repozytorium Projektowym (Intranet) - 25

26 Standardowe wzorce dokumentów projektowych Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych dokumentów - na poziomie ogólnym Obowiązek stosowania zapewni: jednolitość dokumentacji ułatwienie monitorowania i kontroli usprawnienie pracy, oszczędność czasu Nie powinny jednak obowiązywać sztywno - pomoc, nie przeszkoda Zbyt szczegółowe stracą przydatność dla projektów różnego typu Bardzo pomagają kierownikowi projektu Właściwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku, ale jest warunkiem koniecznym sukcesu Mądre stosowanie metodyki pomaga go osiągnąć - 26

27 Czynniki powodzenia 1. zrozumienie celów / wymagań 2. zaangażowanie kierownictwa 3. znajomość projektu / realne planowanie 4. podział na etapy/ milestones/ / monitorowanie 5. ustalona organizacja i zakres kompetencji 6. komunikacja 7. zarządzanie zmianami 8. określone przedmioty odbioru 9. zaangażowanie użytkownika 10. dokumentacja projektowa Czego nie powinno być? Forsowania określonej technologii Architektury homogenicznej Rozwiązania wyłącznie technicznego Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie służą Rozdmuchanych mechanizmów zarządzania i metodyki Zasada brzytwy Ockhama ( nie należy mnożyć bytów bez potrzeby ) Odrzucamy wszystko, co nie jest niezbędne - 27

28 Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Metodyka PRINCE2 Project Management In Controlled Environment Zarządzanie Projektami w Sterowanym Środowisku - 28

29 Historia Wdrożona przez CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ) w roku PRINCE2 podejście procesowe Własność rządu UK Uaktualniana w imieniu rządu przez OGC (Office of Government Commmerce - inne standardy np. ITIL) Zaakceptowana jako Best practice w kierowaniu projektami w UK, Europie i na świecie Szeroko stosowana przez sektor prywatny (dostosowywana do własnych potrzeb) Zalety Sprawdzona, uznana metodyka zarządzania projektami Przeznaczona do projektów różnych rodzajów Z założenia przeznaczona do dostosowania do indywidualnych potrzeb Nie wymaga licencji Wspierana i uaktualniana bezpłatnie Bezpieczna inwestycja własność rządu UK Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor prywatny, wykonawcy i zlecający projekty) System certyfikacji (UKAS United Kingdom Accreditation Service,, APMG), dostępny w Polsce (CRM) - 29

30 Zakres Metodyka PRINCE2 może być używana dla projektu o dowolnym typie (nie tylko IT), różnego rodzaju i wielkości Zawiera skończony zbiór koncepcji i procesów, które są minimalnymi wymogami dla poprawnie kierowanego projektu Okrojenie metodologii i przystosowanie jej do potrzeb poszczególnego projektu jest niezbędne do sukcesu Korzyści Kontrolowane i zorganizowane rozpoczęcie, cie, realizacja i zakończenie projektu Regularne przeglądy postępów w prac w stosunku do planu i założeń biznesowych Kontrola i wczesne wykrywanie wszelkich odchyleń od planu Przygotowywanie regularnych i zwartych raportów Kontrolowanie i Zarządzanie ryzykiem i jakości cią Zaangażowanie kierownictwa instytucji i sponsorów projektu we właściwym w czasie i miejscu - 30

31 Projekt wg PRINCE2 Uzasadnienie biznesowe - korzyści i ryzyka związane z przedsięwzięciem Unikalny zestaw właściwie określonych produktów i półproduktów Odpowiedni zestaw działań służących wytworzeniu tych produktów i produktów cząstkowych Ograniczony czas trwania Właściwe zasoby zdolne do podjęcia takich działań Struktura organizacyjna ze zdefiniowanymi zakresami odpowiedzialności Zestaw procesów i związanych z nimi technik,, które pomagają planować i kontrolować projekt, doprowadzając go do pomyślnego końca Projekt wg PRINCE2 podział na etapy Projekt w metodyce PRINCE2 musi być podzielony dzielony na pewną liczbę etapów zarządczych Każdy etap stanowi odrębną jednostkę dla celów zarządzania Podobnie jak cały projekt, również etap jest kierowany za pomocą kilku procesów Podobnie jak cały projekt, również etap ma zdefiniowane: zestaw produktów i działań, ograniczony czas trwania, strukturę organizacyjna elementy sterowania Zakończenie etapu zarządczego - dostarczenie produktów spełniających uzgodnione standardy jakości - 31

32 Metodyka PRINCE2 definiuje Organizację projektu i jego etapów Procesy kierujące przedsięwzięciem Strukturę i zawartość planów projektu Zestaw komponentów i elementów sterujących, zapewniających przebieg projektu zgodnie z planem Podstawowe techniki zarządzania projektem Procesy Najważniejsze elementy metodyki PRINCE Komponenty (elementy) Techniki Metody i standardy organizacyjne, Standardy biznesowe Etyka System Zarządzania jakości cią ISO9001 Wskazówki i rady, doświadczenia z innych projektów, najlepsze praktyki, zdrowy rozsądek - 32

33 PRINCE 8 procesów Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Planowanie Metodyka definiuje zasady ogólne, instytucje je dostosowują wg własnych potrzeb i standardów. Każdy proces musi jednak znaleźć w taki, czy inny sposób odbicie w projekcie PRINCE - procesy - 33

34 PRINCE2 - komponenty Sterowanie Zmianami Uzasadnienie Biznesowe Zarządzanie Konfiguracją Zarządzanie Jakością Procesy Organizacja Plany Zarządzanie Ryzykiem Elementy Sterowania PRINCE - komponenty Uzasadnienie biznesowe - Wymierne korzyści biznesowe Organizacja - Struktura i opisy ról Plany - Produkty, działania, zasoby Elementy sterowania - Kierownictwo, zespół, jakość Zarządzanie ryzykiem - Ocena i zarządzanie Jakość w środowisku projektu - Wymagania i ich zaspokajanie Zarządzanie konfiguracją -Śledzenie przebiegu produktów, dokumentacja Sterowanie zmianami - Wychwytywanie i ocenianie zagadnień projektowych - 34

35 PRINCE2 - techniki Planowanie oparte na produktach Struktura produktu Opis produktu Diagram przepływu produktu Przeglądy jakości jakości Przygotowanie Ocena Działania następcze Sterowanie zmianami Wychwytywanie, rejestrowanie, ocenianie, decydowanie PRINCE2 zachęca do dodawania dodatkowych specyficznych technik i komponentów stosowanych w instytucji, jeśli wnoszą dodatkową wartość Istniejące wzorce dokumentów Aktualne standardy Sprawdzone procedury Zweryfikowane sposoby podejścia Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu - 35

36 PRINCE2 - Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Metodyka zawiera zdefiniowane formalne modele procesów Proces - Przygotowanie założeń projektu Faza inicjowania jeszcze nie nie ma ma projektu, działania przygotowawcze - 36

37 Proces - Przygotowanie założeń projektu Proces przedprojektowy Ustalanie celów projektu Powołanie strategicznego kierownictwa projektu Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego Mianowanie Kierownika Projektu Określenie organizacji projektu Mianowanie członków zespołu zarządzania projektem Przygotowanie założeń projektu Określenie formuły realizacyjnej projektu Planowanie procesu inicjowania projektu Zbieranie podstawowych informacji do decyzji o ewentualnym rozpoczęciu oczęciu projektu Czy mamy opłacalny i możliwy do realizacji projekt? Przygotowanie Projektu Impuls startowy - wejście: Zlecenie przygotowania projektu Produkty: Założenia Projektu Formuła realizacyjna Struktura organizacyjna Rejestr ryzyka Plan Etapu Inicjacji Wyjście: Zezwolenie na inicjację projektu lub Decyzja o nie rozpoczynaniu projektu - 37

38 Zlecenie przygotowania projektu Sygnał do podjęcia prac nad przygotowaniem projektu Dowolna forma (ustna, pisemna) Zawiera na poziomie ogólnym: Przedmiot projektu Kontekst Cele Zakres Ograniczenia Powiązania Oczekiwania jakościowe Powody podjęcia (uzasadnienie biznesowe) Dokumenty powiązane, źródła dodatkowych informacji Wskazanie osób odpowiedzialnych Wskazanie kierownika projektu i przewodniczącego komitetu sterującego Wskazanie użytkowników Krótki opis projektu Założenia projektu Opracowane na podstawie Zlecenia Przygotowania Projektu Wypełnione luki informacyjne Kontekst Cele Zakres Ograniczenia Wyłączenia Powiązania Główne produkty / wyniki Oczekiwania jakościowe Kryteria akceptacji Zarys uzasadnienia biznesowego Znane ryzyko Jeśli decyzja o podjęciu projektu, w następnym etapie podstawa do opracowania podstawowego dla projektu Dokumentu Inicjującego Projekt (DIP) - 38

39 Formuła realizacyjna Podstawa dla planu projektu Realizacja własnymi siłami Własność czy Outsourcing Personel własny czy zakontraktowany Produkt gotowy, z półki Modyfikacja istniejącego produktu czy porzucenie go i budowa od nowa Proces Inicjowanie Projektu Faza inicjowania pierwszy etap etap projektu - 39

40 Proces - Inicjowanie projektu Pierwszy proces projektu Planowanie całego projektu produktów działań wykorzystania zasobów jakości Dopracowanie Uzasadnienia biznesowego Ryzyka projektowego Ustanowienie Elementów sterowania Planu Komunikacji Systemu dokumentacji Opracowanie Dokumentu Inicjującego Projekt Podstawowy dokument opisujący projekt Po akceptacji jest zamrażany Uzgodnienie co robimy i jak będziemy prowadzić projekt Inicjowanie Projektu Impuls startowy: Zezwolenie na zainicjowanie projektu Wejście : Zatwierdzony plan etapu inicjowania Założenia projektu Formuła realizacyjna Rejestr ryzyka Produkty: DIP - Dokument Inicjujący Projekt Rejestr Jakości (pusty) Rejestr Problemów (pusty) Raport Doświadczeń z projektu (Nauk) i Rekomendacji Plan Następnego Etapu (pierwszego etapu fazy realizacji - wykonania produktów) Wyjście: Zezwolenie na realizację projektu - 40

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Część II II Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, 30.11.2006 01.12.2006 Plan szkolenia 30.11.2006r. czwartek Omówiliśmy: 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zarz dzanie Projektami Informatycznymi

Zarz dzanie Projektami Informatycznymi K.Pieńkosz Zarządzanie Projektami Informatycznymi Wprowadzenie 1 Zarz dzanie Projektami Informatycznymi dr in. Krzysztof Pie kosz Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF Warszawa, 10 grudnia 2014 r. STRATEGIA zamówień publicznych Robert Kietliński Zastępca Dyrektora Departament Informatyzacji Usług Publicznych Z czym mamy do czynienia? Skala informatycznych zamówień w

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Zasady organizacji projektów informatycznych

Zasady organizacji projektów informatycznych Zasady organizacji projektów informatycznych Systemy informatyczne w zarządzaniu dr hab. inż. Joanna Józefowska, prof. PP Plan Definicja projektu informatycznego Fazy realizacji projektów informatycznych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2 7\środo ff Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych Studium Wykonalności Część 2 z 2 Wykonalność i trwałość instytucjonalna przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ Załącznik nr 1 do umowy Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia są usługi doradztwa technicznego,

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech 2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi Agnieszka Lech Ekoinnowacje - innowacje ekologiczne - to nowe procesy produkcyjne, technologie, usługi i produkty, których założeniem jest zmniejszenie negatywnego

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Wpływ kompetencji pracowników administracji publicznej na wdrożenie i utrzymanie systemów teleinformatycznych

Wpływ kompetencji pracowników administracji publicznej na wdrożenie i utrzymanie systemów teleinformatycznych 1 Wpływ kompetencji pracowników administracji publicznej na wdrożenie i utrzymanie systemów teleinformatycznych Zespół projektowy: Andrzej Natuniewicz, Bartosz Drozd, Anna Góralska, Andrzej Perkowski,

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Cel: Opracowanie szczegółowych zaleceń i procedur normujących pracę działu wytwarzania oprogramowania w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED Praktyczne aspekty procesu weryfikacji i zapewnienia zgodności z zaleceniami REKOMENDACJA D Jacek Więcki, Bank BGŻ S.A., Wydział Strategii i Procesów IT e mail: jacek.wiecki@bgz.pl

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych Wstęp... 13 1. Wprowadzenie... 15 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji?... 17 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne?... 18 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

Cykle życia systemu informatycznego

Cykle życia systemu informatycznego Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013. W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie

SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013. W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie S t r o n a 1.... (pieczęć miejskiej jednostki organizacyjnej ) SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013 W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie I. Działania podjęte

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie dokumentacją w projektach

Zarządzanie dokumentacją w projektach Zarządzanie dokumentacją w projektach -Dokumenty i akta, to wiąŝące źródła informacji, -Formy: - konwencjonalne ( papierowe), elektroniczne ( róŝne bazy danych), -Ukierunkowanie na: - przedmiot pracy,

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Partner Zarządzający w IMMUSEC Sp. z o.o. Radosław Oracle Security Kaczorek, Summit CISSP, 2011 CISA, Warszawa CIA Oracle

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF

OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF w zakresie zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego w bankach www.bakertilly.pl WSTĘP

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Bezpieczeństwo systemów informatycznych Polityka bezpieczeństwa Zbigniew Suski 1 Polityka Bezpieczeństwa Jest zbiorem zasad i procedur obowiązujących

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do SIWZ OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Tytuł zamówienia: Organizacja szkoleń specjalistycznych i kursów doszkalających na potrzeby realizacji projektu Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego J. Krawiec, G. Ożarek Kwiecień, 2010 Plan wystąpienia Ogólny model bezpieczeństwa Jak należy przygotować organizację do wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Projekt Rozwój elektronicznej administracji w samorządach województwa mazowieckiego wspomagającej niwelowanie dwudzielności potencjału województwa

Projekt Rozwój elektronicznej administracji w samorządach województwa mazowieckiego wspomagającej niwelowanie dwudzielności potencjału województwa Projekt Rozwój elektronicznej administracji w samorządach województwa mazowieckiego wspomagającej niwelowanie dwudzielności potencjału województwa ZASADY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM Witold Radzio zastępca dyrektora

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo