James A. Cannon Rita McGee. Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "James A. Cannon Rita McGee. Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier"

Transkrypt

1

2 James A. Cannon Rita McGee Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier Warszawa 2012

3 Spis treści O autorach... 7 Podziękowania... 9 Słowo wstępne (Od Ann E. Rennie) Słowo wstępne (Od Angeli O Connor) Wprowadzenie O książce Macierz narzędzi CZĘŚĆ 1. Podstawy Narzędzie 1. Sformułowanie definicji talentu na potrzeby danej organizacji.. 59 Narzędzie 2. Wybór najodpowiedniejszego podejścia dla danej organizacji.. 67 Narzędzie 3. Strategia zarządzania talentami lista kontrolna Narzędzie 4. Audyt zarządzania talentami Narzędzie 5. Przykładowe procesy zarządzania talentami Narzędzie 6. Określenie ról w procesie zarządzania talentami lista kontrolna Narzędzie 7. Gotowość na zmiany CZĘŚĆ 2. Strategia i planowanie biznesowe Narzędzie 8. W jakim kierunku zmierza organizacja? Narzędzie 9. Jakie czynniki mają wpływ na przyszłość organizacji? Narzędzie 10. Na jakie scenariusze dotyczące przyszłości organizacja powinna się przygotować? Narzędzie 11. Określenie podstawowej i pobocznej działalności organizacji Narzędzie 12. Kluczowe czynniki sukcesu Narzędzie 13. Kluczowe kompetencje organizacji Narzędzie 14. Tworzenie profilu kompetencji pracownika Narzędzie 15. Czy działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wspierają kluczowe kompetencje organizacji? Narzędzie 16. Planowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i określanie ich podaży

4 CZĘŚĆ 3. Planowanie sukcesji Narzędzie 17. Identyfikowanie kluczowych ról Narzędzie 18. Różne metody planowania sukcesji CZĘŚĆ 4. Planowanie zapotrzebowania na talenty Narzędzie 19. Jakie talenty organizacja najbardziej ceni? Narzędzie 20. Jakimi talentami organizacja już dysponuje? Narzędzie 21. Pule talentów Narzędzie 22. Monitorowanie bazy talentów CZĘŚĆ 5. Ocena wyników i potencjału Narzędzie 23. Metody oceny pracowników Narzędzie 24. Ocena kompetencji na podstawie osiągnięć Narzędzie 25. Ranking na bazie rozkładu normalnego Narzędzie 26. Ocena potencjału Narzędzie 27. Prognozowanie ścieżki kariery CZĘŚĆ 6. Pozyskiwanie talentów Narzędzie 28. Jak stać się preferowanym pracodawcą? Narzędzie 29. Strategie rekrutacji CZĘŚĆ 7. Rozwój talentów Narzędzie 30. Jak powinien wyglądać plan rozwoju pracownika? Narzędzie 31. Działania rozwojowe Narzędzie 32. Tworzenie własnego programu rozwoju talentów Narzędzie 33. Czynniki wypaczające talenty Narzędzie 34. Prowadzenie konstruktywnych rozmów o karierze z ludźmi z puli talentów Narzędzie 35. Coaching kariery Narzędzie 36. Udział mentorów w rozwoju talentów Narzędzie 37. Rozwój talentów niszowych CZĘŚĆ 8. Zarządzanie talentami Narzędzie 38. Zarządzanie talentami Narzędzie 39. Możliwe problemy i jak znaleźć ich rozwiązanie CZĘŚĆ 9. Zatrzymywanie talentów Narzędzie 40. Zatrzymywanie talentów CZĘŚĆ 10. Ocena skuteczności stosowanych podejść Narzędzie 41. Ocena sukcesu Bibliografia

5 O autorach Dr James A. Cannon, posiadający tytuł FCIPD oraz FCMI, jest ekspertem w obszarze rozwoju organizacyjnego. Doradzał podmiotom (lub organizacjom) z Wielkiej Brytanii i całego świata. Szkoli członków kadry zarządzającej i współorganizuje inicjatywy mające na celu poprawę efektywności zespołów i firm. Prowadzi kursy o szerokim zakresie tematycznym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (CIPD) i innych instytucji. Pracuje także jako wykładowca na Uniwersytecie Genewskim. Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD i CMI (Instytutu Zarządzania). Jest członkiem Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego (BPS) i przewodniczącym organizacji charytatywnej Yeldall, pomagającej ludziom bezdomnym i uzależnionym od narkotyków. Został uhonorowany nagrodą Manpower Society. Napisał kilka książek, w tym Cost-Effective Personnel Decisions, Database Directory, Giving Feedback oraz Making the Business Case. Jest także autorem podręczników, m.in. Team-Based Problem-Solving i Career Review Workbook. Rita McGee, posiadająca tytuł FCIPD, specjalizuje się w strategicznym rozwoju funkcji dot. zarządzania kapitałem ludzkim. Zajmowała stanowisko dyrektora ds. zasobów ludzkich w Pepe Group. Pracowała także dla przedsiębiorstwa Kingfisher i brytyjskiego konglomeratu przemysłowego BTR (przemianowanego na Invensys). Obecnie działa jako konsultant, szkoleniowiec, koordynator i trener kadry kierowniczej. Opracowuje i przeprowadza szkolenia w zakresie zarządzania talentami dla kluczowych organizacji międzynarodowych. Działa w charakterze konsultanta do spraw rozwoju biznesu i strategii w dziedzinie kapitału ludzkiego, w tym zarządzania talentami i planowania sukcesji, w Wielkiej Brytanii i na świecie. Prowadzi także publiczne kursy dla CIPD i innych organizacji, włącznie z Succession Planning i HR Leadership. Pracowała w Europie, Azji, Stanach Zjednoczonych i Afryce. 7

6 8 Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD. Jest członkiem Wydziału Zarządzania Kadr tej organizacji i przewodniczącą oddziału CIPD w Londynie Wschodnim. Zasiada ponadto w Radzie CIPD. Była także przewodniczącą European Women s Management Development Network, organizacji wspierającej kobiety sprawujące funkcje kierownicze.

7 Podziękowania Pragniemy serdecznie podziękować Sanni Hall za jej niesłabnący entuzjazm i zaangażowanie w stworzenie tego podręcznika oraz Margaret Marriott za profesjonalne i zdecydowane zarządzanie projektem. CIPD pragnie podziękować następującym członkom CIPD Publishing Toolkit Editorial Board za ich pomoc i wsparcie: John Addy, HR Development Manager, Redcats UK Matt Brown, Training Manager, Reliance Security Services Limited Tim Spackman, Head of Learning and Development, Homeloan Management Ltd Suzanne Beck, Learning and Development Manager, GMAC RFC Louise Kelsey, Corporate Services Consultant, LCK Associates Cathy Lewis-Dobson, Training Development Manager, OLM LearningXchange Sarah Shuttlewood, Trainer Murdo Mackay, HR Manager, Cairn Energy plc Julie Mansfield, Training and Development Consultant, Somerset County Council Alison McCaig, HR Development Manager, Ecolab Ltd Mandy McMahon, Partner and HR Consultant, MCM Consultants Jan Springthorpe, Trainer, Consultant and Coach 9

8

9 Słowo wstępne Od Ann E. Rennie Coraz szybsze tempo zmian zachodzących w naszym otoczeniu ma wpływ na nas wszystkich i stawia przed nami całkiem nowe wyzwania. Dla niemal wszystkich organizacji, niezależnie od tego, czy działają w sektorze prywatnym, publicznym, czy też non profit, najcenniejszym aktywem są ludzie. Bez kompetentnego, znającego się na swoim fachu i rozwijającego się personelu większość organizacji nie przetrwałaby długo. Powszechna walka o zasoby, globalizacja i błyskawiczny postęp innowacyjności sprawiają, że organizacje zmuszone są podejmować coraz to nowe wyzwania związane z przyciąganiem pracowników, rozwojem personelu, motywowaniem swoich ludzi i zarządzaniem nimi. Jest to w głównej mierze odpowiedzialność działów HR, które nie mogą już polegać na doraźnych czy tradycyjnych metodach pozyskiwania talentów i zatrzymywania ich w firmie. Także one muszą zmieniać się i dostosowywać do nowych okoliczności. Niniejszy podręcznik autorstwa Jamesa A. Cannona i Rity McGee zawiera znakomity przegląd tej tematyki. Jest to w szczególności doskonałe źródło dla specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, konsultantów i menedżerów liniowych poszukujących efektywnych metod zarządzania talentami. Wszystkie spośród 41 narzędzi zaprezentowanych w tym podręczniku zostały wypróbowane i przetestowane w najróżniejszych organizacjach i miejscach pracy. Każda organizacja, mała i duża, lokalna i globalna, z pewnością znajdzie pośród nich coś dla siebie. Ten podręcznik stanie się bez wątpienia jednym z podstawowych źródeł dla wszystkich osób zainteresowanych zarządzaniem talentami i planowaniem sukcesji, przede wszystkim zaś dla tych, którzy pragną, by podmioty, którymi zarządzają, utrzymały znaczącą pozycję oraz pozostały silne i rentowne. Ann E. Rennie Była dyrektor ds. HR Banku Światowego i dyrektor niepełniący funkcji wykonawczych brytyjskiego Ministerstwa Rozwoju Międzynarodowego (DFID). 11

10

11 Słowo wstępne Od Angeli O Connor Nie istnieje chyba dziedzina służby państwowej, w której w ostatnich latach nie dałoby się zauważyć rosnącego tempa zmian. Restrukturyzacje, zapotrzebowanie na coraz nowocześniejsze strategie i usługi oraz zmieniające się jak w kalejdoskopie priorytety poszczególnych ministerstw wymagają coraz bardziej zaawansowanej organizacji, która umożliwi spełnienie rosnących oczekiwań społeczeństwa domagającego się coraz lepszej obsługi ze strony organów rządowych. Dawne stereotypy, zgodnie z którymi urzędnicy państwowi są ślamazarnymi trybikami w machinie biurokracji i wykazują niewiele osobistego zaangażowania w wykonywaną pracę, muszą ustąpić miejsca nowemu modelowi profesjonalnego funkcjonariusza publicznego: prężnego, potrafiącego rozwiązywać skomplikowane problemy i załatwić każdą sprawę, z jaką zwrócą się do niego klienci. Przeprowadzenie tak daleko idącej transformacji wymaga nowego podejścia do zarządzania ludźmi: podejścia opierającego się na identyfikowaniu talentów, jakich wymaga dany obszar działalności, i promowaniu ludzi wykazujących zdolność usprawnienia działania administracji państwowej. Niniejszy podręcznik stanowi podstawowy komponent tej transformacji. Przedstawia najlepsze praktyki z dziedziny zarządzania talentami i planowania sukcesji. Zawiera techniki z zakresu planowania, rekrutacji, rozwoju i zmniejszania rotacji personelu, wzbogacone o użyteczne wskazówki i listy kontrolne, pozwalające działowi HR i menedżerom liniowym z powodzeniem przejść przez cały proces transformacji. Zarządzanie talentami to coś, bez czego administracja państwowa absolutnie nie może się obyć, jest bowiem sednem przyszłej profesjonalizacji usług publicznych. Angela O Connor Była przewodnicząca Public Sector People Managers Association (PPMA). 13

12

13 Wprowadzenie Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji Jane weszła do gabinetu szefa. Oto moja rezygnacja powiedziała. Ale jaki jest powód? spytał John. Właśnie otrzymałaś awans. Wysłaliśmy cię na zaawansowane szkolenie z zarządzania. Może za parę lat zostaniesz promowana wyżej. Czy nie tego właśnie chcesz? Szczerze mówiąc, nie odpowiedziała Jane. Doceniam wszystko, co zrobiła dla mnie firma, ale nie mam ochoty wspinać się po drabinie korporacyjnej hierarchii. Potrzebuję więcej swobody, by móc pracować nad projektami, na których mi zależy. Chcę częściej pracować w domu, by móc spędzać więcej czasu z dziećmi. Poza tym uważam, że najlepszym sposobem na podwyższenie moich kompetencji zawodowych będzie wykonywanie bardziej zróżnicowanej pracy. Ach tak westchnął John. Witamy w świecie nowoczesnego zarządzania talentami, w którym stare założenia dotyczące tego, co ludzie najbardziej cenią w swojej pracy, zupełnie się nie sprawdzają i muszą zostać odrzucone. Winston Churchill pierwszy przewidział, że imperia przyszłości będą imperiami umysłu. Gdyby żył w dzisiejszych czasach, w świecie, w którym branże oparte na wiedzy, takie jak IT, usługi finansowe czy doradztwo, są głównymi motorami globalnego wzrostu, stwierdziłby zapewne, że przyszłość zdominuje walka o umysły. Nie da się ukryć, że coraz większą część majątków firm stanowią aktywa niematerialne. Jeśli chodzi o aktywa fizyczne, firma działająca w branży opartej na wiedzy potrzebuje co najwyżej komputera; całą resztę stanowią umiejętności jej pracowników i renoma wypracowana dzięki dotychczasowym osiągnięciom. 15

14 Rozważmy teraz inną sytuację. Prezes wezwał do siebie dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Uważam, że powinniśmy wprowadzić na rynek nowy produkt tak szybko, jak to możliwe. Musimy więc natychmiast zatrudnić dodatkowych pracowników. Ale rekrutacja nowych ludzi zajmie tygodnie. Poza tym na mocy umowy ze związkiem zawodowym nie mamy prawa zwolnić starych pracowników. Sprawa może się ciągnąć miesiącami. Nie mamy tyle czasu, jeśli chcemy pozostać na rynku. Jakoś nie widać, by nasi konkurenci mieli takie ograniczenia. No tak... Błyskawicznie zmieniające się, zmuszające do ostrej rywalizacji otoczenie wymaga nowego podejścia do dwóch kluczowych problemów, z którymi boryka się każda organizacja: nowej mentalności pracowników, którzy stali się bardziej niezależni i są mniej skłonni do czekania na stanowiska i nagrody rozdawane zgodnie z harmonogramem ustalonym przez pracodawcę, oraz jednocześnie rosnącej potrzeby organizacji, by personel był gotowy realizować nowe projekty dokładnie wtedy, gdy nadejdzie na to najodpowiedniejszy moment. Organizacje i ludzie wymagają w dzisiejszych czasach o wiele większej elastyczności niż kiedyś. Musimy więc znaleźć metody i narzędzia, które pozwolą organizacjom stawić czoło tym wyzwaniom. Zarządzanie talentami to dyscyplina obejmująca szereg działań pomocnych w rozwiązaniu zasadniczych problemów w tym zakresie. W wielu organizacjach kwestie planowania sukcesji są odsuwane na bok jako zbyt trudne i właśnie dlatego poświęciliśmy temu zagadnieniu szczególnie dużo miejsca, choć w zasadzie jest to poddziedzina zarządzania talentami. Zarządzanie talentami Zarządzanie talentami to proces, w ramach którego organizacja identyfikuje niezbędne jej osoby, zarządza nimi i dba o ich rozwój z myślą o przyszłości. Obejmuje on: opracowanie strategii w celu określenia, czego organizacja potrzebuje, by móc wykonać swój plan biznesowy teraz i w przyszłości, określenie procedur pozwalających dokonać pomiaru kompetencji, jakich oczekuje organizacja oraz jakie już posiada, stworzenie szeregu narzędzi umożliwiających zastosowanie spersonalizowanego podejścia uzależnionego od indywidualnych potrzeb konkretnego pracownika, 16

15 identyfikację sposobów pozyskiwania i zatrzymania osób niezbędnych organizacji do odniesienia sukcesu, opracowanie odpowiednich metod wyłączenia z szeregu pracowników firmy tych osób, które nie spełniają wymagań organizacji, pomiar efektów zastosowania powyższych metod, umożliwiający nieustanne aktualizowanie i udoskonalanie polityki organizacji w zakresie zarządzania talentami, co zapewni optymalne wyniki, tak teraz, jak i w dłuższej perspektywie. Zarządzanie talentami koncentruje się na indywidualnych potrzebach jednostki i dąży do ujawnienia szczególnych możliwości każdego człowieka, a zważywszy na silną konkurencję na rynku pracy, uznaje konieczność podejmowania działań mających zachęcić kluczowych pracowników do pozostania w organizacji tak długo, jak będą jej potrzebni. U podstaw zarządzania talentami leży założenie, że w każdym z nas drzemie potencjał i że trzeba wypróbować wszystkie dostępne metody, by go uwolnić. Istnieją ponadto pewne kluczowe kompetencje niezbędne organizacji do utrzymania przewagi konkurencyjnej, a celem zarządzania talentami jest ich zidentyfikowanie, rozwijanie i utrzymanie. Planowanie sukcesji Planowanie sukcesji jest zorientowane na spełnianie wymogów organizacji. Opiera się na założeniu, że jeśli organizacja nie jest w stanie zaspokoić większości swoich potrzeb z pomocą wewnętrznie wyszkolonego personelu, nie może osiągnąć optymalnej efektywności. Planowanie sukcesji obejmuje: identyfikację stanowisk decydujących o sukcesie organizacji i podejmowanie decyzji dotyczących tego, jak najlepiej spełnić przyszłe wymagania w tym zakresie, opracowywanie strategii mających na celu określenie optymalnych proporcji między rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Do czego służy ten podręcznik? Choć generalnie dość dużo wiadomo na temat tego, na czym polega zarządzanie talentami i planowanie sukcesji, Veredus i inni (2005) zauważyli, że zdumiewająco wysoki odsetek respondentów, bo aż 74%, stwierdziło, że ich organizacje nie posiadają należycie opracowanej strategii w tym obszarze. Przeprowadzone przez nich badanie wykazało, że wielu ankietowanych miało poczucie, iż w ramach ich organizacji brakuje ludzi wykazujących niezbędne umiejętności, by stworzyć dla niej długofalowy plan. 17

16 Zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym brakuje systematycznego, skoordynowanego podejścia do rozwoju i wychowania następnego pokolenia przywódców biznesowych. Inne badanie wykazało, że: Veredus, 2005 (zaledwie) 51% respondentów zadeklarowało, że podejmuje jakiekolwiek działania dotyczące zarządzania talentami, i tylko 20% oznajmiło, że posiada formalną definicję tego pojęcia. Clake i Winkler, 2006 Celem niniejszego podręcznika jest wypełnienie tej luki. Uczy on krok po kroku, na czym polega zarządzanie talentami i jak je wdrożyć. Dlaczego zarządzanie talentami jest tak ważne? Na wielu dojrzałych rynkach panuje nieustanna walka o talenty określenie to, które ukuła firma konsultingowa McKinsey (Michaels i in., 2001), na dobre przyjęło się w języku zarządzania. Walkę tę napędza szereg sił kształtujących świat, w którym żyjemy. Należą do nich: Nieustannie rosnąca specjalizacja we wszystkich dyscyplinach związanych z eksplozją wiedzy. W wyniku tego procesu na rynku dostępna jest coraz mniejsza grupa ekspertów z poszczególnych dziedzin, spośród której można by rekrutować pracowników, co stwarza konieczność wyszukiwania, rozwijania i zatrzymywania przy sobie osób wykazujących pożądane umiejętności. Jednocześnie jednak wymaga się coraz bardziej wyszukanych i rozległych kompetencji na coraz wyższym poziomie. Firma McKinsey jest zdania, że coraz więcej funkcji wymaga wysoko rozwiniętej umiejętności oceny sytuacji, która to ocena możliwa jest wyłącznie po przeprowadzeniu syntezy ogromnych ilości złożonych danych. Weźmy za przykład menedżera ds. IT: 20 lat temu jego zadanie polegało wyłącznie na opracowywaniu określonych technologii i oprogramowania na czas i w granicach budżetu; dzisiaj oczekuje się, że osoba na tym samym stanowisku będzie organizować sobie pracę zgodnie z kartą zrównoważonych wyników (Kaplan i Norton, 1996), dążąc do równowagi pomiędzy potrzebami szeregu rozmaitych interesariuszy inwestorów, klientów, osób zajmujących się procesami wewnętrznymi i innych ludzi do czego niezbędna jest umiejętność nieustannego dostosowywania się do okoliczności i pozostawania na bieżąco z tym, co dzieje się wokoło. Wszystko to sprawia, że praca menedżerów stała się o wiele bardziej złożona i wymaga od nich szerszych kompetencji. 18

17 Ograniczona elastyczność organizacji uniemożliwiająca im szkolenie wszystkich potrzebnych ludzi od podstaw, co skłania je do poszukiwania doświadczonych pracowników na rynku. Internet i globalizacja dwa czynniki mające gigantyczny wpływ na życie wszystkich środowisk społecznych i zawodowych sprawiły, że jeśli nie jest się najlepszym w swoim fachu, nie ma się szans na odniesienie sukcesu. Coraz więcej firm walczy o przetrwanie na rynkach, na których zwycięzca bierze wszystko. A żeby wygrać, trzeba mieć najlepszych ludzi, i to szybko. Presja na skompilowanie najodpowiedniejszego dla organizacji zestawu umiejętności wynikająca z chęci zachowania różnorodności. Przynosi ona wymierne korzyści biznesowe: pozwala lepiej dopasować ofertę do oczekiwań klientów o różnych profilach i uzyskać synergię płynącą z połączenia różnych sposobów myślenia i doświadczeń. Zarządzanie różnorodnością bywa jednak trudne. W Londynie nauczyciele i pracownicy służby zdrowia każdego dnia spotykają się w pracy z przedstawicielami tuzina różnych kultur, co wymaga nowych, bardziej wyrafinowanych umiejętności komunikacyjnych i wrażliwości kulturowej. Niedobór ludzi o odpowiednich kompetencjach. Jest to powszechny problem w większości społeczeństw krajów wysoko uprzemysłowionych. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazało, że aż 82% ankietowanych miało trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, czego głównym powodem w 68% przypadków był brak specjalistycznych kompetencji kandydatów (CIPD, 2006). W Stanach Zjednoczonych fundacja edukacyjno-badawcza Corporate Executive Board zauważyła, że ok. 62% menedżerów ds. personalnych było zaniepokojonych niedoborem talentów w skali całej firmy ( Economist, 2006). Uskarżali się także na większe trudności z rekrutacją, których miarą był wydłużający się czas potrzebny na obsadzenie wakatów i niedostosowanie kompetencji kandydatów do wymogów rynku pracy. Luki na rynku pracy wynikają po części z błędnych strategii w zakresie kształcenia akademickiego i zawodowego: instytucje edukacyjne nie nadążają za wymaganiami zmieniającej się gospodarki. Deficyt wykwalifikowanych pracowników daje się odczuć na całym świecie. Kraje takie jak Chiny i Indie usiłują ściągnąć z powrotem ludzi, którzy rozproszyli się po całym globie, by wesprzeć swoje szybko rosnące gospodarki. Zmiany w kontrakcie psychologicznym. Niegdyś pakt zawierany pomiędzy pracownikiem a pracodawcą przewidywał, że pracownik otrzymuje bezpieczeństwo zatrudnienia w zamian za zaangażowanie i lojalność. W ostatnim czasie układ ten zaczął przybierać całkiem inną postać: pracodawca wymaga od pracownika spełniania wyso- 19

18 kich wymagań przez tak długi okres, jak to konieczne, oferując mu w zamian wyższą płacę; pracownik z kolei wykazuje zaangażowanie dopóty, dopóki mu to pasuje, w zamian za możliwość wykonywania pracy, która w danym momencie odpowiada jego indywidualnym potrzebom. Utalentowani ludzie potrzebują organizacji mniej, niż organizacja potrzebuje utalentowanych ludzi skonstatował pewien przedsiębiorca. Można argumentować, że konsultant obsługujący pół tuzina klientów ma większą pewność zatrudnienia niż pracownik podlegający jednemu szefowi. Coraz mniejsza elastyczność wykazywana przez pracobiorców. Rosnąca liczba rodzin, w których oboje dorośli robią karierę, dążenie do równowagi między pracą a życiem osobistym w pokoleniu X i Y, coraz bardziej wygórowane kryteria, jakie musi spełniać idealna praca wszystko to sprawia, że pracownicy stają się coraz bardziej wymagający, jeśli chodzi o to, co robią i dla kogo pracują. Kwestię tę podkreślono podczas ostatniego światowego forum gospodarczego w Davos: Firmy będą musiały traktować swoich pracowników jak ochotników: będą zmuszone każdego dnia podawać dobre powody, dla których ich najbardziej utalentowani pracownicy powinni następnego dnia przyjść do pracy. Financial Times, 2006 Talent do budowania wspólnoty to najcenniejszy zasób we współczesnym świecie. Financial Times, 2006 Główne komponenty strategii zarządzania talentami 1. Pierwszym krokiem jest ustalenie uzasadnienia biznesowego dla inwestycji w działania związane z zarządzaniem talentami. W wielu przypadkach organizacje nie podejmują wysiłków w tym zakresie, po części dlatego, że nie zostały przeznaczone na ten cel żadne środki. Wykorzystanie niektórych narzędzi zaprezentowanych w tej książce pomoże znaleźć takie uzasadnienie. Narzędzia te pozwalają w klarowny sposób powiązać cele organizacji z kompetencjami niezbędnymi do ich osiągnięcia. W niektórych organizacjach przydatne może okazać się utworzenie specjalnego zespołu, któremu powierzone zostanie zadanie zarządzania talentami. Organizacje takie jak Standard Chartered, korporacja świadcząca usługi finansowe z siedzibą w Londynie, mają odrębne zespoły ds. za rządzania kapitałem ludzkim, a brytyjska Rada Ministrów utworzyła grupę, która ma za zadanie dogłębnie zbadać to zagadnienie. Odpowiedzialność za zainicjowanie działań spoczywa na kadrze zarządzającej, a choć dział HR powinien odgrywać kluczową rolę w tym procesie i usprawniać go, również każdy menedżer ma obowiązek identyfikować i promować talenty w obszarze, za który odpowiada. Gdy Jack Welch stał na czele amerykańskiego koncernu General Electric, uznał rozwój talentów za jeden z naj- 20

19 ważniejszych priorytetów firmy, dzięki czemu GE należy do nielicznego grona przedsiębiorstw, które utworzyły własne uniwersytety i innego rodzaju instytucje badawcze. 2. Ustalenie kluczowych kompetencji organizacji i talentów potrzebnych do utrzymania także w przyszłości wysokiej pozycji w danej dziedzinie pomaga skoncentrować się na umiejętnościach, które są organizacji absolutnie niezbędne. Choć oczywiście w tle można podejmować zakrojone na szerszą skalę działania z zakresu rozwoju personelu mające na celu uwolnienie potencjału wszystkich pracowników, to jednak skupienie się na decydujących obszarach pozwala ograniczyć zakres pracy, którą organizacja musi wykonać. 3. Opracowanie solidnych procedur umożliwiających ocenę wyników i potencjału, które będą uważnie nadzorowane i weryfikowane, ma fundamentalne znaczenie dla efektywnego zarządzania talentami. Mądra organizacja nie przeocza talentów ukrytych w jej strukturach i nie pozwala, by pozostały niewykorzystane. Dane zgromadzone dzięki stosownym procedurom posłużą za podstawę przyszłych planów i działań, więc muszą być dokładne i pewne. 4. Zidentyfikowanie i sprawdzenie stosowanych przez organizację procedur służących do pozyskiwania, rozwoju i zatrzymywania talentów może zaowocować w przyszłości ustaleniem jaśniejszych kryteriów jakości. 5. Wprowadzenie planowania, kontroli i decyzji dotyczących talentów do regularnego cyklu przeglądu zarządzania, dzięki czemu kwestia ta nie zostanie zepchnięta na dalszy plan. 6. Skoncentrowanie się w pierwszej kolejności na tych obszarach, które zapewniają najwyższy zwrot z podjętych wysiłków, pozwala ograniczyć inwestycje w początkowej fazie wdrażania strategii zarządzania talentami. Nie wolno jednak dopuścić do zbytniego zbiurokratyzowania całego procesu i pozwolić, by ludzie odpowiedzialni za zarządzanie talentami ugrzęźli w stosach podań i formularzy. W zarządzaniu talentami i planowaniu sukcesji chodzi przede wszystkim o stymulowanie świadomych rozmów na temat ludzi i osiągania optymalnych rezultatów. Tim Richardson z firmy konsultingowej PricewaterhouseCoopers jest zdania, że w przyszłości [zarządzanie talentami] będzie w mniejszym stopniu polegać na opracowywaniu narzędzi, wdrażaniu systemów czy wciskaniu ludzi na siłę w schemat kompetencji, a większą wagę przykładać do sposobu myślenia, nastawienia, wrodzonego zmysłu i podejścia do nauki (CIPD, 2006). Uzasadnienie biznesowe Jakie jest jednak uzasadnienie biznesowe inwestowania w zarządzanie talentami i planowanie sukcesji? Niewielka aktywność w tym zakresie, mimo niemal powszechnej zgody co do tego, że działania te są potrzebne, wskazuje, że nikt nie powiedział jeszcze jasno i wyraźnie, co zyskują organizacje podejmujące takie działania. Co więcej, pojedyncze dowody opisywane w prasie, jak również poważniejsze badania (CIPD, 2006) pokazują, że podmioty wszelkiego rodzaju nie rozwijają w pełni swojego potencjału z powodu niedoboru kompetencji, słabego przywództwa i nieefektywności organizacyjnej. W pewnym raporcie BBC (z 22 sierpnia 2006 r.) spółka transportowa First zauważyła, że gdyby nie imigracja 21

20 z nowych państw członkowskich Unii Europejskiej, w sektorze przewozów pasażerskich brakowałoby pracowników. Istnieje kilka argumentów przemawiających za zarządzaniem talentami i planowaniem sukcesji: Koszt wakatów i znalezienia zastępstwa na zwolnione stanowiska. Międzynarodowa firma konsultingowa i outsourcingowa Hewitt Associates (według cytatu przytoczonego przez Brittaina, 2006) szacuje, że utrata pracownika kosztuje miedzy 30 a 150% należnej mu rocznej pensji. Jako że średni koszt znalezienia zastępstwa na zwolnione stanowisko wiąże się z wydatkiem rzędu funtów, celowość wielu działań zasugerowanych w niniejszym zestawie narzędzi można łatwo uzasadnić tym, że pozwalają one ograniczyć rotację pracowników. Koszt utraconych korzyści związany z niewykorzystaniem przewagi konkurencyjnej, jaką mogą zapewnić zdolne, efektywne jednostki. Minimalna poprawa wyników w zakresie sprawowania kluczowych funkcji w organizacji może mieć ogromny wpływ na jej ogólne wyniki. Weźmy inżyniera, który przewidzi, że może pojawić się problem z jakością, i wprowadzi do produktu niezbędne ulepszenia, zanim zaczną napływać reklamacje klientów, czy sprzedawcę, który dopracuje akcję promocyjną, by lepiej zaspokajała potrzeby konsumentów to tylko przykłady obrazujące, jak wielką wagę mają kompetencje w przypadku osób sprawujących kluczowe funkcje w organizacji. Dobrze jest odpowiedzieć sobie na dwa pytania dotyczące każdej z nich: Czy organizacja ucierpiałaby, gdyby funkcja ta przestała istnieć? i Czy jeśli osoby sprawujące tę funkcję osiągałyby słabe lub mierne rezultaty, odbiłoby się to negatywnie na wynikach całej organizacji?. Motywowanie pracowników do podejmowania dodatkowego wysiłku. W coraz bardziej usługowym świecie zapewnienie, by pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientami dawali z siebie wszystko, ma ogromne znaczenie. Tak to już jest, że konsumenci rozpowszechniają opinie o złych doświadczeniach z obsługą klienta o wiele częściej niż o dobrych. Niektóre badania wykazują, że to, jak pracownicy odnoszą się do klientów, jest wyznacznikiem tego, jak sami są traktowani przez swoich pracodawców. Jedną z funkcji zarządzania talentami jest pokazanie pracownikom, że organizacja dostrzega ich wartość i zaangażowanie teraz i potencjalnie w przyszłości. Poczucie, że jest się docenianym, stanowi jeden z kluczowych czynników motywujących i może zadecydować o tym, czy pracownik będzie szukać innego zatrudnienia, czy też zechce pozostać w organizacji. Możliwość uzyskania statusu pracodawcy pierwszego wyboru. Na rynku, na którym brakuje osób posiadających kluczowe umiejętności, to nie pracodawca wybiera pracownika, a pracownik pracodawcę. 22

21 W mobilnym społeczeństwie, w którym zatrudnialność w coraz większym stopniu decyduje o przetrwaniu na rynku pracy, przyszli pracownicy wybierają tych pracodawców, który zapewnią im najlepsze możliwości rozwoju. Osoby rozważające podjęcie pracy w danej organizacji coraz częściej zadają sobie pytanie, czy zapewni im ona szkolenia i możliwość poszerzania kompetencji zawodowych, które będą im niezbędne na dalszych etapach kariery i zwiększą w przyszłości ich atrakcyjność na rynku pracy, szczególnie jeśli z jakichś powodów zmuszeni byliby rozstać się z organizacją wcześniej niż planowali. Trzeba zauważyć, że choć koncentrowanie wysiłków z zakresu zarządzania talentami na osobach, co do których istnieje największe prawdopodobieństwo, że dostarczą organizacji wartości dodanej, może wiązać się z koniecznością dokonania trudnych wyborów, gwarantuje najwyższy zwrot z inwestycji. Zaledwie 28% ankietowanych przebadanych przez CIPD w 2006 r. stosowało kompleksowe podejście do zarządzania talentami, obejmujące wszystkich pracowników. Ile kosztuje zarządzanie talentami i planowanie sukcesji? Planując budżet, należy wziąć pod uwagę kilka czynników: Jak duże szkody poniesie organizacja, jeśli najważniejsze stanowiska nie będą obsadzone lub jeśli nie uda jej się zatrzymać kluczowych pracowników? Im więcej jest do stracenia, tym bardziej uzasadnione są inwestycje w programy rozwoju personelu i planowanie sukcesji. Jak trudno jest zdobyć pracownika z odpowiednimi kompetencjami? Im bardziej jednostka jest uzależniona od ludzi trudno dostępnych na rynku pracy, tym więcej środków powinna przeznaczyć na narzędzia zmniejszające rotację pracowników. Ile czasu ma organizacja na rozwiązanie problemów kadrowych? W branżach, w których pracownicy są mobilni i dostępni od zaraz, inwestowanie w planowanie i strategie umożliwiające szybkie obsadzenie kluczowych stanowisk jest bardziej zasadne. Niezależnie od wysokości budżetu, zawsze należy koncentrować się w pierwszej kolejności na priorytetach. Jak dokonać niezbędnych wyborów? Narzędzia 38 i 39 przedstawiają różne podejścia w zależności od segmentu pracowników. Trzeba także pamiętać, że nie wszystko da się zmierzyć czy uzasadnić twardymi danymi. Zarządzający na miarę XXI wieku musi umieć podejmować uznaniowe decyzje na podstawie dostępnych informacji. Niemniej wszyscy, którzy decydują się zignorować kwestie zarządzania talentami w świecie, w którym wiedza staje się w coraz większym stop- 23

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

HR i IT - związek z przyszłością?

HR i IT - związek z przyszłością? HR i IT - związek z przyszłością? Analizy i przewidywanie Przyszłość i nowy kształt działu HR 2 Polski lider rynku ERP Czołowy polski dostawca oprogramowania dla firm Ponad 25 lat doświadczenia Systemy

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: PROJEKTOWANIE EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROCESÓW ROZWOJOWYCH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI 2 Wkroczyliśmy w Erę Człowieka, w której dotychczasowe zasady dotyczące funkcjonowania biznesu stają się nieaktualne. W dzisiejszym, coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy.

Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy. 7 NAWYKÓW SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Dwudniowy warsztat, podczas którego uczestnicy rozwijają umiejętności i kształtują postawy, wymiernie poprawiając rezultaty pracy. O P I S S Z K O L E N I A CELE SZKOLENIA

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Profesjonalny HR Biznes Partner

Profesjonalny HR Biznes Partner Warszawa 26 27 czerwca SZKOLENIE PRZEZNACZONE DLA: Profesjonalny managerów HR ów konsultantów HR sp. ds. rekrutacji KLUCZOWE zagadnienia Rola a w zarządzaniu zmianą Cechy przywódcze niezbędne do pełnienia

Bardziej szczegółowo

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji

Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji Uniwersytetu Stanu Pensylwania USA Kraków 04 06 Kwietnia 2012 Planowanie Sukcesji z jednym z największych autorytetów na świecie już w Polsce

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie

Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie RAPORT Z DRUGIEJ EDYCJI BADANIA Zespół Doradztwa HRM partners S.A. Warszawa 2013 Copyright

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Zainteresowała Cię nasza oferta?

Zainteresowała Cię nasza oferta? Talent Management mhr Talent Management mhr Talent Management wspiera realizację koncepcji, w której każdy pracownik posiada możliwości, wiedzę i kompetencje potrzebne do wykonywania powierzonych mu zadań

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Docenić talenty Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Zarządzanie talentami niezmiennie zajmuje kluczowe miejsce wśród najważniejszych zadań działów personalnych. Warunkiem

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Outplacement Wyniki ankiety

Outplacement Wyniki ankiety Outplacement Wyniki ankiety Informacje o ankiecie CEL przeprowadzenia ankiety: Zweryfikowanie oczekiwań klientów wobec programów outplacement Ankieta została przeprowadzona w dniach 1 kwietnia 23 maja

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+.

ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+. ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+. Będzie wspierał edukację, szkolenia, inicjatywy młodzieżowe oraz sportowe w całej Europie. Połączy w jedną całość 7 dotychczasowych

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Dr Marta Czerwiec. Tunbridge Wells, 2015

Dr Marta Czerwiec. Tunbridge Wells, 2015 Dr Marta Czerwiec Tunbridge Wells, 2015 PRISM Brain Mapping Nowoczesne narzędzie oparte o najnowsze osiągnięcia neurologii Zweryfikowane przy pomocy badań empirycznych oraz testów Nie jest oparte na żadnym

Bardziej szczegółowo

Coaching moda czy potrzeba?

Coaching moda czy potrzeba? Coaching moda czy potrzeba? Łukasz Dąbrówka Coach MLC, Trener, Doradca ds. partnerstw JST w projekcie MF EOG projekt realizowany przez ZMP, ZPP, ZG RP mgr Łukasz Dąbrówka coach MLC, trener, konsultant

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Techniki Sprzedaży

Skuteczne Techniki Sprzedaży Skuteczne Techniki Sprzedaży warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost sprzedaży w firmie, dzięki wykorzystaniu skutecznych technik sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Podstawy podejmowania decyzji 70% 70% Według badania Bilans Kapitału Ludzkiego 70% decyzji o zatrudnieniu podejmowanych jest w oparciu o wiedzę fachową

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY?

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? Dariusz Jęda Toruń, 19 maj 2015 Całość niniejszych materiałów objęta jest ochroną praw autorskich. Niedozwolone jest kopiowanie całości jak

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo