Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Transkrypt

1 Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą, że efektywność jest powiązana z kompetencjami i predyspozycjami pracowników. Dlatego też dużo uwagi i wysiłku kierujemy na te właśnie obszary. Dominująca praktyka w tym zakresie skłania nas do podejmowania działań nastawionych na eliminowanie różnic między pożądanym a faktycznym poziomem wymaganych kompetencji. W praktyce oznacza to budowanie profili kompetencji dla poszczególnych stanowisk, ocenę faktycznych kompetencji pracowników oraz budowę planu rozwoju w oparciu o luki kompetencyjne. Ryc. Profil kompetencji pożądanych & diagnoza luk Źródło: Opracowanie własne Jeśli odwołalibyśmy się do powyższej sytuacji, gdzie linia niebieska oznacza pożądany poziom kompetencji a czerwona wynik oceny, to główny zakres potrzeb i podejmowanych inicjatyw rozwojowych dotyczyłby kilku kompetencji, gdzie różnica jest największa. W pierwszej kolejności - umiejętności budowania i rozwoju relacji z innymi oraz oceny i rozwoju podwładnych. Innymi słowy oznacza to, że wzmacniamy kompetencje niezbędne do pełnienia roli menedżera. Czy jednak koncentracja na słabszych obszarach jest właściwym podejściem wiele danych wskazuje na to że niekoniecznie! Co wyróżnia doskonałe firmy od innych? Właściwie wszyscy staramy się odpowiedzieć na to pytanie! Przeprowadzono mnóstwo analiz i badań wśród setek tysięcy pracowników, na tysiącach firm i zespołów na całym świecie. Rezultaty tych badań sprowadzają się do nieco zaskakującej konkluzji: Nie ma wielkich firm! Każda firma składa się z oddzielnych zespołów, a efektywność tych zespołów, bez względu na sukces firmy może być na bardzo zróżnicowanym poziomie! Co zatem sprawia, że mamy do czynienia z doskonałym zespołem?

2 Wśród wielu aspektów, jeden z czynników pokazuje największą korelację z wyjątkową wydajnością w szerokim zakresie KPI (kluczowe wskaźniki efektywności), takich poziom zysku, produktywność, zadowolenie klientów, bezpieczeństwo i utrzymania pracowników. Jest to przede wszystkim umiejętność pełnego wykorzystania potencjału ludzi. Jeśli każdy wykonuje pracę zgodną ze swoim potencjałem i może go dalej rozwijać, to zespoły działają jak dobrze naoliwione mechanizmy. Dodatkowo, okazuje się, że zespoły, których członkowie bazują na swoich mocnych stronach : są o 50%mniej narażone na wysoki poziom fluktuacji pracowników o 38%częściej należą do zespołów ocenianych jako wysoko-efektywne o 44%częściej uzyskują wysoką ocenę w badaniach satysfakcji klienta Na podstawie tych spostrzeżeń należy uznać, że budowanie silnych organizacji powinno zaczynać się od rozwijania indywidualnych silnych stron pracowników. Kiedy jednostki w pracy, czują się najpewniej, będą wnosić największy wkład do zespołu, firmy i klientów. Każdy dzięki temu wygrywa. Oznacza to także, że wykorzystanie rzeczywistego potencjału swoich ludzi to nie to samo co eliminowanie luk kompetencyjnych. Rzeczywisty potencjał jest związany przede wszystkim z mocnymi stronami pracowników. Możemy go określić poprzez działania, w których ludzie przekraczają oczekiwania, które ich wzmacniają, pobudzają, z którymi się w pełni identyfikują. W dzisiejszej gospodarce, w której innowacyjność, elastyczność i inicjatywa są kluczem do sukcesu, firmy nie mogą sobie pozwolić na to by wyłącznie naprawiać słabości pracowników. Ustalenie i usuwanie słabych stron, luk kompetencyjnych pomaga tylko zapobiec kryzysom, ale podejście takie nigdy nie prowadzi do osiągnięcia doskonałości i maksymalnej efektywności. Zastanówmy się także na tym, w jakim stopniu firmy wykorzystują potencjał swoich pracowników. Można to stosunkowo łatwo sprawdzić przez jedno lecz zasadnicze pytanie: jaką część dnia pracy spędzasz robiąc rzeczy, które naprawdę chcesz zrobić i które dobrze ci wychodzą? Według danych TMBC (firmy specjalizującej się w rozwijaniu potencjału zawodowego pracowników), tylko 17% ludzi spędza większość swojego dnia pracy robiąc rzeczy, w których czują się naprawdę mocni. Badania te zostały przeprowadzone głównie na rynku amerykańskim (w latach ) lecz nie sądzę by w Polsce było w tym względzie lepiej. Oczywiście tylko idealista mógłby oczekiwać, że trzy czwarte pracowników będzie spędzać większość czasu na robieniu rzeczy, które naprawdę im się podobają, jednak 17% to poziom katastrofalnie niski. Zasadnicze pytanie brzmi zatem: Jak stworzyć środowisko, w którym ludzie będą mogli wykorzystywać to co w nich najlepsze? Rozwijanie efektywności nowe podejście Teoretycznie zadanie wydaje się proste należy wdrożyć rozwiązana pozwalające na pełne wykorzystanie potencjału pracowników. Oczywiście, aby uwolnić wyjątkowe atuty każdego z pracowników należy przede wszystkim zmienić podejście do określania indywidualnych oczekiwań, znać silne strony pracowników oraz stworzyć procesy rozwoju skoncentrowane na wzmacnianiu atutów (a nie na likwidowaniu luk). Wymaga to całkowicie nowego sposobu podejścia do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi i poprawy wydajności. W sytuacji przedstawionej wcześniej należałoby zatem skoncentrować się na wykorzystaniu takich kompetencji jak: samodzielność, organizacja pracy a przede wszystkim orientacja w biznesie. Zapewne zauważymy też że taki układ silnych cech nie jest zasobem pozwalającym myśleć o karierze

3 menedżerskiej być może mamy do czynienia z osobą, która będzie najbardziej efektywna jako ekspert działający samodzielnie (lub we współpracy z małym zespołem). Zmienia to całkowicie perspektywę projektowania programów rozwojowych. Przy tradycyjnym podejściu wysłalibyśmy tę osobę na szkolenia menedżerskie, w nowym podejściu raczej zajmiemy się wzmacnianiem zasobów merytorycznych charakterystycznych dla roli eksperta. Ryc. Profil kompetencji pożądanych & diagnoza potencjału Źródło: Opracowanie własne Należy jednak pamiętać, że zmiana zasad tworzenia programów rozwojowych, to tylko wstęp. Znacznie trudniejsza jest praca nad indywidualnymi barierami na poziomie przekonań samych pracowników i kadry menedżerskiej. Z badań TMBC wynika, że: 1. Większość pracowników nawet nie próbuje wykorzystać swoich mocnych stron w pracy. Aż 59% osób twierdzi, że koncentruje się na przezwyciężaniu słabości. Dane te mogę sugerować, że większość ludzi swoje mocne strony uznaje za niezmienne, a większość energii poświęca na bitwę ze słabościami. 2. Tylko 25%menedżerów prowadząc coaching pracowników koncentruje się na ich zasobach. 35% pracowników stwierdziło natomiast, że ich menedżer nigdy nie rozmawiał z nimi o ich potencjale. Jak zatem wykorzystać potencjał pracowników? Kluczowe znaczenie ma dopasowanie potencjału danego pracownika do pełnionej przez niego roli. Jeśli od osoby z potencjałem na eksperta (jak w naszym przykładzie) wymagać będziemy pełnienia roli menedżera, to nawet jeśli zafundujemy jej całą masę szkoleń menedżerskich to co najwyżej będziemy mieli przeciętnego kierownika tracąc przy tym potencjalnie świetnego eksperta. Marcus Buckingham (prezes TMBC, jeden z najbardziej popularnych obecnie konsultantów na świecie, autor takich książek jak: Wykorzystaj swoje silne strony, Standout ) w swoich badaniach skoncentrowanych na dopasowaniu talentów do ról zawodowych precyzyjnie wskazuje jakie to ma znaczenie. Okazuje się że w większości przypadków o dopasowaniu do określonej roli decydują dwa

4 rodzaje naszych najsilniejszych zasobów najsilniejszych stron, indywidualnych talentów. Oto kilka przykładów (kluczowe zasoby niezbędne dla danej roli zaznaczone są na czerwono). Ryc. Kluczowe uzdolnienia niezbędne dla sukcesu w określonej roli zawodowej Źródło: dane z prezentacji Marcusa Buckinghama z konferencji American Society for Training & Development w Orlando 2011 (jest to coroczna największa konferencja środowiska HR na świecie).

5 Jeśli zatem nie popełniliśmy podstawowego błędu polegającego na zaangażowaniu danej osoby w rolę, do której nie ma predyspozycji, to w dalszej praktyce możemy skoncentrować się na wdrożeniu w życie nowego podejścia. Wymaga ono realizacji czterech zasad: 1. Określenie potencjału to początek drogi! Należy dokładnie wskazać obszary w których dana osoba jest najlepsza, czym lubi się zajmować oraz z czego czerpie energię. Można w tym zakresie posiłkować się istniejącymi narzędziami (np. Strengh Finder, testy kompetencyjne etc.) lub po prostu uważnie o tym porozmawiać. 2. Plan rozwoju jak w każdej sytuacji związanej z rozwojem plan wytycza ścieżkę możliwych działań. Warto wskazać co pracownik powinien zrobić sam a w jakim zakresie może liczyć na wsparcie przełożonego i organizacji. 3. Budowanie zaangażowania wszelkie działania rozwojowe wymagają wysiłku. Nawet jeśli jest to przyjemny wysiłek (robię to co lubię) to od początku musi być jasne, że wszystkim zależy na przekraczaniu coraz to nowych wyzwań rozwojowych. Świadomość, że jest to jedno z moich najważniejszych zadań niemal zawsze pomaga przezwyciężyć chwile zwątpienia i trudności. 4. Wzmacnianie rozwój zasobów (silnych stron, talentów) to nie działanie, które można zrealizować w kilka miesięcy. Zwykle jest to podróż na całe życie. Dlatego tak ważne jest docenianie wysiłków, zauważanie postępu, wsparcie w usuwaniu barier na które na pewno się natknie każdy pracownik. Zdaję sobie sprawę, że łatwiej jest powiedzieć niż zrobić jednak każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Osoby zainteresowane tym podejściem do rozwoju ludzi w organizacji zapraszam do kontaktu i spotkania w trakcie najbliższej konferencji KADRY. Competency Institute