SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK

Transkrypt

1 SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK ZARZĄDZANIE PROCESAMI ZAKUPOWYMI Monika Wypych Popiołek 1

2 1. Administracja spotkań wykładowych Spotkanie Temat 1: Wprowadzenie do zarządzania zakupami Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki Analiza strategii zakupowych Spotkanie Temat 2: Zarządzanie współpracą z dostawcami Sourcing metody poszukiwania dostawców Kryteria doboru dostawców Spotkanie Temat 3: Zarządzanie negocjacji w biznesie Style i techniki negocjacyjne wykorzystywane w biznesie Organizacja negocjacji fazy i harmonogram Spotkanie Temat 4: Dobre praktyki w zakupach Analiza przypadków Test zaliczający PODSUMOWANIE 1. Po każdym z merytorycznych wykładów powstanie w ramach podsumowania skrypt, w którym zostaną opisane zagadnienia obejmujące temat wykładowy. Skrypt ten będzie dostępny poprzez stronę internetową Społecznej Akademii Nauk. 2. Test zaliczeniowy zorganizowany zostanie w terminie 0 w dniu i będzie obejmował około 30 pytań. Zakres materiałowy dostępny w skryptach. 2

3 Spotkanie WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZAKUPAMI TEMAT : Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki Rola działu zakupów w przedsiębiorstwie Historia zakupów w przedsiębiorstwach Zadania działu zakupów w przedsiębiorstwie Odpowiedzialność zespołu zakupowego Źródła oszczędności Świadomość konsekwencji Opozycja Komunikacja zewnętrzna dbanie o zachowanie spójności Dobre praktyki ROLA DZIAŁU ZAKUPÓW W obecnych, dynamicznych i rozwojowych czasach dział zakupów w firmach stanowi bardzo mocne wsparcie operacyjne dla handlowego, czy produkcyjnego charakteru przedsiębiorstwa. Jakość jego funkcjonowania oraz świadomość jego roli w organizacji jest absolutnie strategiczna i ma wpływ na ogólny wynik i kondycję firmy. W globalnej gospodarce odpowiedź na klasyczne pytanie make or buy związane jest nie tylko z analizą kosztów, ale oceną wielowątkową potencjału rozwojowego dostawców, podażą, fluktuacją popytu, cyklu rynkowego życia produktu, ryzyka i kosztów prac badawczo-rozwojowych. Zakupy stają się istotnym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej wśród przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach globalnych łańcuchów dostaw. Działy zakupów w firmach stanowią o 20 do 85% efektywności firmy. Niestety, pomimo, że działy zakupów stanowią tak dużą rolę w firmach, często są marginalizowane i pełnią nieadekwatną rolę w odniesieniu do potencjału jakie stanowią. 3

4 ZADANIA I CELE DZIAŁU ZAKUPÓW Zarządzanie zewnętrznymi zasobami firmy w taki sposób, aby zaopatrzenie w produkty, usługi, umiejętności i zasoby wiedzy niezbędne do funkcjonowania organizacji oraz do zarządzania jej czynnościami podstawowymi i wspierającymi było zapewnione na najlepszych warunkach. Zadania działu zakupów: - wyszukiwanie źródeł zaopatrzenia, klasyfikacja i ocena dostawców; - segmentację pozycji zakupowych, ustalenie strategii zakupowych; - negocjacje i kontraktowanie; - zawieranie umów z dostawcami towarów i umów; - dbanie o prawidłową rotację produktów; - dbanie o poziom dostępności produktowe ( stan zapasów ); - harmonogramowanie i kontrolę dostaw; - dbanie o jakość zamówionego towaru lub usług; - kontrolę dokumentów za dostawy; POSTRZEGANIE ROLI ZAKUPÓW ROLA ZAKUPÓW STRATEGICZNA TAKTYCZNA OPERACYJNA DEFINICJA Zarządzanie zewnętrznymi zasobami firmy w celu podnoszenia jej wartości; Funkcja służąca osiągnięciu synergii kosztowych; Realizacja zapotrzebowani zakupu dóbr optymalizując koszt względem jakości; 4

5 DEFINICJIE I SŁOWNICTWO Supply chain łańcuch dostaw Procurement zakupy strategiczne Sourcing poszukiwanie dostawców oraz negocjowanie umów Purchasing dział realizacji zakupów/ zaopatrzenia ( fullfilment ) PROCUREMENT SOURCING PURCHASING FUNKCJE ZAKUPÓW SOURCING Analiza rynku produktów i rynku dostawców Transfer innowacyjnych rozwiązań i implementacja w strukturach firmy Tworzenie optymalnych specyfikacji Szukanie alternatywnych produktów i usług Wybór optymalnego rozwiązania i dostawcy Analiza kosztów użytkowania Zarządzanie procesem ofertowania Negocjacje Partnerska współpraca z dostawcami Prace z zakresu marketingu ( tworzenie katalogów, kart, dokumentacji technicznych PURCHASING Realizacja bieżących zapotrzebowań Tworzenie zamówień do dostawców w ramach wynegocjowanych warunków Analiza danych z systemu ERP ( enterprise resource planning ) Obsługa logistyczna, czyli planowanie dostaw i współpraca z dostawcą przy realizacji Ocena współpracy z dostawcą ( TCO Total Costs of Ownership) 5

6 TEMAT: Analiza strategii zakupowych Podstawowym kryterium tworzenia strategii zakupowych jest macierz określająca wzajemne zależności pomiędzy klasyfikacją dostawców oraz produktów. Dostawcy Nie ze wszystkimi dostawcami utrzymujemy ten sam poziom kontaktów biznesowych niezbędna jest klasyfikacja oraz pozycjonowanie. Produkty Funkcja jaką spełnia kupowany towar również determinuje strategię zakupów oraz przewidywany rozwój produktu w ofercie firmy. 1. Strategia ze względu na liczbę dostawców Pojedyncze źródło zaopatrzenia ( single sourcing ) To jeden dostawca starannie wyselekcjonowany, odpowiedzialny za cykliczne, powtarzające się dostawy. Zbudowane są trwałe relacje i dalekosiężne strategie współpracy. Podpisane mamy dalekosiężne porozumienia handlowe, znamy proces dostaw, jakość produktu wszystko jest ustandaryzowane i przewidywalne, skumulowane zakupy dają wymierne korzyści negocjacyjne; Wiele źródeł zaopatrzenia ( multiple sourcing ) Korzystanie z wielu źródeł zaopatrzenia zapewnia duże bezpieczeństwo w dokonywaniu zakupów. Mamy wielu dostawców, wiele różnych relacji i różnych transakcji. Ciągłość dostaw nie jest zagrożona. Brak jednak efektu skali, co przekłada się na możliwości negocjacyjne. Dwa źródła zaopatrzenia ( dual sourcing ) Mamy możliwość dokonywać zakupów dywersyfikując jakość produktu, cenę i sposoby obsługi. Możemy prowadzić zróżnicowaną strategię względem dostawców tzw. Strategię huśtawki ( see-saw-sourcing ) wskazujący na nierównomierny podział zakupów ( 30% do 70% ). Wzbudzamy współzawodnictwo pomiędzy dostawcami, które skutkuje skuteczniejszymi efektami negocjacyjnymi. 6

7 WPŁYW NA WYNIK FIRMY 2. Strategia ze względu na przedmiot zakupów Strategia zakupów pojedynczych elementów ( unit sourcing ) Zakupy prostych, niezłożonych, mało skomplikowanych elementów, z których producent wytwarza produkt gotowy. Strategia ta zakłada bardzo wysoki stopień integracji produktów i dostawców. Najlepszym przykładem dla stosowania takiej strategii jest gałąź automotive. Składanie samochodów na liniach montażowych wymaga zastosowania setki elementów pochodzących od różnych dostawców, które muszą pozostać względem siebie kompatybilne; Strategia zakupów modułowych ( modular sourcing ) Zakupy produktów całościowych lub złożonych stanowiących większą części produktu pierwotnego. Najważniejszą korzyścią tego modelu jest ograniczenie liczby dostawców, producent koncentruje się na swojej pierwotnej działalności i standaryzacji procesów. KRYTERIUM PRZEDMIOT ZAKUPÓW LICZBA DOSTAWCÓW KOSZTY OPERACYJNE ODPOWIEDZIALNOŚĆ STRATEGIA POJEDYNCZYCH ZAKUPÓW Wiele komponentów i detali Liczni dostawcy komponentów Duże nakłady związane z koordynacją dostaw (czynności operacyjne oraz magazyn) Duży udział nabywcy w realizacji dostaw STRATEGIA ZAKUPU MODUŁOWEGO Niewiele modułów lub całe gotowe produkty Optymalna liczba dostawców Lepsza organizacja dostaw i tańszy proces Przerzucanie odpowiedzialności za dostawy na odbiorców 3. Strategia ze względu na wpływ na wynik przedsiębiorstwa DOBRA KLUCZOWE DOBRA ZWYKŁE DOBRA STRATEGICZNE WĄSKIE GARDŁA DUŻY MAŁY MAŁE RYZYKO DUŻE 7

8 DOBRA KLUCZOWE Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe Kontraktowanie krótkoterminowe Niskie zapasy Wysoka ranga negocjacyjna DOBRA STRATEGICZNE Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa przy dużym ryzyku zakupowym Wysoka ranga negocjacyjna Ciągły przegląd i analiza cen Kontrola jakości Szczegółowa analiza rynku DOBRA ZWYKŁE Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe Proces zakupowy schematyczny Minimalizowanie kosztów administracyjnych Niska ranga negocjacyjna Jedno źródło dostaw WĄSKIE GARDŁA Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe Wysoka ranga negocjacyjna Szczegółowa ocena dostawcy 8

9 4. Strategia ze względu na koszt AX materiały często używane, przynoszące wysokie koszty, AY materiały przynoszące wysokie koszty, średnio często używane, AZ materiały bardzo drogie, rzadko używane, BX materiały średnio drogie i bardzo często używane, BY materiały średnio drogie i średnio często używane, BZ materiały średnio drogie i rzadko używane, CX materiały tanie bardzo często używane, CY materiały tanie i średnio często używane, CZ materiały tanie i rzadko używane. Inne przydatne kryteria systemowe, które klasyfikują produkt do zakupu: - data ostatniego zakupu; - czas realizacji zamówienia; - ostatni dostawca; - najlepsza cena zakupu; - nazwa dostawcy, od którego kupiliśmy najkorzystniej; - data najlepszej ceny zakupu; - wartość rocznej sprzedaży; 9

10 - wartość stanu magazynowego; - wartość zakupów total za ostatni rok; - sprzedaż średniomiesięczna w szt. w poszczególnych miesiącach- ostatnie 6 miesięcy; 5. Strategia ze względu na obszar geograficzny Zakupy lokalne ( local sourcing ) Strategia dokonywania zakupów lokalnych jest świadomym działaniem poszukiwaniem dostawców z najbliższego otoczenia w celu zmniejszenia ryzyka związanego z cyklem dostaw. Bliska lokalizacja dostawcy cechuje szybkimi dostawami, co może mieć wpływ na redukcję kosztów związaną z kontraktowaniem magazynowym. Zakupy krajowe ( domestic sourcing ) Strategia wspierania rodzimego biznesu Zakupy globalne ( global sourcing ) Zakupy globalne są rozwiązaniem, w którym wykorzystujemy międzynarodowe źródła zaopatrzenia. Zakupy stają się coraz bardziej popularne ze względu na zróżnicowane koszty wytworzenia produktu. Prym wiodą zakupy od dostawców tzw grupy Low Costs Countries, niski koszt zakupu, minimalne lub zerowe cło oraz niewielkie koszty transportu to są czynniki, które przekonują do zakupów z bardzo odległych krajów. 6. Strategia ze względu na podmiot zakupów. Zakupy samodzielne ( individual purchases ) Zakupy produktów na własne potrzeby, lub pod konkretne zamówienia klientów ( strategia pull ) Zakupy w systemie proaktywnym, opartym na wartościach popytu ( strategia push ) np. zakupy komplementarne Zakupy wspólne ( purchasing group ) Strategia związana z hasłem większy może więcej. W przypadku firm międzynarodowych negocjacje prowadzone są wspólnie na zasadzie grupowego kontraktowania. Tworzenie grup lub konsorcjów zakupowych jako integratora zakupowego. 10

11 7. Strategia ze względu na model relacji Strategia zakupów transakcyjnych Strategia zorientowana jest na budowaniu krótkotrwałych relacji z dostawcą związaną z realizacją pojedynczych transakcji Strategia zakupów partnerskich Strategia związana z budowaniem dalekosiężnej strategii współpracy, budowania ścisłych relacji na zasadzie wspólnego zaufania, budowanie indywidualnych relacji strategicznych, budowanie powiązań z dostawcą na różnych poziomach łańcucha dostaw I LIGA dostawcy strategiczni, z którymi bezwzględnie chcemy lub musimy współpracować II LIGA dostawcy z którymi budujemy relacje, współpracujemy na celach i budujemy plany współpracy z wyprzedzeniem 1-3 lat III LIGA dostawcy alternatywni ( transakcyjni ), którzy pretendują do awansu II Ligi. Znając strukturę klasyfikacji dostawców sami będą działać proaktywnie, aby awansować do wyższej grupy. 8. Dobre Praktyki 5S - narzędzie ciągłego doskonalenia wykorzystywane w lean managenent, którego celem jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy. 5S, stosowane już wcześniej w japońskich firmach, sformalizował i spopularyzował w zarządzaniu na początku lat 80. XX wieku Takashi Osada Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S 11

12 1S. Seiri : selekcja/sortowanie - identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne w miejscu pracy. Bardzo często działaniom 1S towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety, która pozwala uczynić ten krok procesem ciągłym. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce, gdzie podejmowana jest decyzja o ich dalszym losie. Działania 1S powinny również objąć elektroniczne nośniki informacji. 2S. Seiton: systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą "miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Wyznaczając je należy wziąć pod uwagę zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów. Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni oraz różnego rodzaju wizualizacje. 3S. Seiso: sprzątanie - codzienne sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca pracy. Ważnym celem tego kroku jest także wyeliminowanie przyczyn źródłowych pojawiania się zanieczyszczeń w miejscu pracy. 4S. Seiketsu: standaryzacja - udokumentowanie i ustandaryzowanie wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S. 5S. Shitsuke: samodyscyplina/samodoskonalenie - wszystkie działania wspierające utrzymanie pierwszych czterech "S", w tym zwłaszcza patrole i audyty oraz warsztaty kaizen, w których jest wykorzystywana metodyka 5S. Obowiązki związane z 5S powinny zostać włączone do opisów stanowisk pracy i stać się elementem oceny okresowej, a szkolenie 5S powinno znaleźć się w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników. KAIZEN W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Jej podstawową regułą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć do ustawicznego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji. Jest odpowiedzią na zautomatyzowane, tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania. 12

13 1. Problemy stwarzają możliwości. 2. Pytaj 5 razy Dlaczego? 3. Bierz pomysły od wszystkich. 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. 6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. 7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne. 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. 9. Pomyłki koryguj na bieżąco. 10. Ulepszanie nie ma końca. Cele Kaizen Kaizen, poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy, dąży do osiągnięcia następujących celów: skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości; dostosowywania technicznego elementów systemu; tworzenia kryteriów oceny i nagradzania; redukcji kosztów. Zasady Kaizen ulepszania i zmiany na lepsze, toczącego się stale procesu. 13