LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część 5. Sourcing

Transkrypt

1 1 LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część 5. Sourcing AUTOR: Dr inż. ŁUKASZ HADAŚ

2 Proces zaopatrzenia TWORZENIE STRATEGII ZAKUPOWEJ

3 3 Rola zakupowca i dysponenta rola strategiczna zakupów Macierz Krajnica Kształtowanie strategii zaopatrzenia

4 4 W procesie zakupowym możemy wyróżnić dwie funkcje, które często są ze sobą mylone lub też nie następuje ich wyraźne rozdzielenie: Pierwsza to tzw. sourcing, Druga rola to obsługa operacyjna procesu zakupowego.

5 5 Sourcing czyli funkcja strategiczna, która obejmuje (m.in.): analizę rynku produktów/usług i rynku dostawców, transfer innowacyjnych rozwiązań do wewnątrz firmy, zarządzanie popytem wewnątrz firmy, szukanie alternatywnych produktów czy usług, wynegocjowanie kontraktu czy umowy ramowej, partnerska współpraca z dostawcami.

6 6 Obsługa operacyjna procesu zakupowego: realizacja bieżących zapotrzebowań, tworzenie zamówień do dostawców w ramach wynegocjowanych wcześniej umów, obsługa logistyczna, czyli planowanie dostaw i współpraca z dostawcą przy ich realizacji, ocena dostawców (terminowość i kompletność dostaw, reklamacje, itp.).

7 7 TWORZENIE STRATEGII ZAKUPOWEJ Pierwszą rolę pełni kupiec, a drugą dysponent. Czy role te można ze sobą połączyć? W firmach małych niestety trzeba, gdyż występuje problem zasobów ludzkich (podzielenie pracownika na pół nie da firmie dwóch pracowników). Natomiast wraz z rozwojem firmy zasadne staje się rozdzielenie tych dwóch ról.

8 8 Jest kilka powodów uzasadniających taki rozdział: 1. Różne cele biznesowe: kupiec to zapewnienie optymalnych finansowo i procesowo rozwiązań dla firmy w dłuższym okresie dysponent to zagwarantowanie kompletnej dostawy na czas, gdzie koszty często nie są priorytetem.

9 9 Jest kilka powodów uzasadniających taki rozdział: 2. Różne relacje z dostawcami: kupiec to z jednej strony strategiczna długofalowa współpraca partnerska, ale równie często relacje konfliktowe, negocjacyjne ( coś za coś ), dysponent to operacyjne relacje partnerskie, gdyż często oczekuje i potrzebuje wsparcia ze strony dostawcy. 3. Potrzeba posiadania różnych kwalifikacji i doświadczenia, a tym samym zupełnie inny poziom odpowiedzialności i związanego z tym wynagrodzenia

10 10 Jak zatem skutecznie negocjować i być twardym, gdy w tym samym momencie potrzebujemy pomocy w przyspieszeniu dostawy, aby zachować ciągłość produkcji? Poza tym pracownik wykonujący obie te dwie funkcje musi się zmagać z odwiecznymi dylematami i priorytetami: Czy poświęcić czas na analizę rynku i poszukiwanie nowych dostawców?

11 11 Czy monitorować złożone zamówienia, aby uniknąć przerw w produkcji, które zawsze będą odnotowane w przedsiębiorstwie jako bardzo istotne? W związku z tym osoba taka koncentruje się mniej na negocjacjach, a więcej na logistyce dostaw

12 12 Tworzenie strategii zakupowej Kupcy powinni koncentrować się na optymalizacji procesów zakupowych tak, aby były jak najbardziej wydajne Najczęściej związane jest to z doborem odpowiedniej strategii sourcingowej. Pomocna w procesie może być właśnie macierz Kraljica

13 13 Tworzenie strategii zakupowej Strategic sourcing to obowiązująca w całym przedsiębiorstwie strategia pozyskiwania materiałów, towarów, półproduktów oraz usług, wbudowana w ogólną strategię firmy i uwzględniająca zjawiska występujące na rynkach zaopatrzenia. Podstawową cechą organizacji stosujących w swoim zarządzaniu strategic sourcing jest szeroki zakres kompetencji działu zaopatrzenia oraz istotny wpływ tego działu na tworzenie planów strategicznych całej firmy

14 14 W modelu tym, na podstawie dwóch wymiarów: wpływ danej kategorii na wynik finansowy przedsiębiorstwa, ryzyko związane z dostawami, (bezpieczeństwo dostaw) wyodrębnione zostały cztery główne grupy kategorii: produkty dźwignie, strategiczne, standardowe i wąskie gardła/specjalistyczne

15 15

16 16 Analiza ta pomaga w określeniu strategii zarządzania daną kategorią, a więc takich elementów jak np.: model relacji, jakie powinniśmy budować z dostawcami tej kategorii, taktyki (i narzędzia) negocjacyjne, czy też celów, które powinny stać przed procesem zakupowym.

17 17 Na osi pionowej określamy wpływ danej kategorii na wynik finansowy firmy, a na osi poziomej ryzyko związane z bezpieczeństwem dostaw (po lewej duża konkurencyjność, a po prawej monopolizacja rynku).

18 18 Grupa standardowe to wszystkie kategorie, które mają niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, roczny poziom wydatków nie jest duży i nie są one obciążone dużym ryzykiem związanym z dostawami (konkurencja na rynku). W tej grupie odnajdziemy np. materiały biurowe, normalia (asortyment o znormalizowanych parametrach technicznych), usługi kurierskie, palety.

19 19 Głównym kierunkiem negocjacji powinna być optymalna organizacja procesu zamawiania i realizacji, aby tracić na niego jak najmniej czasu. Rozwiązaniem jest maksymalne wykorzystanie katalogów i aplikacji IT dostawcy lub własnych.

20 20 Wracając do analizy ABC, to asortyment B i C stanowiący wartościowo 20% wydatków, jednak to aż 80% wszystkich zamówień w firmie. Znaczna część z nich znajduje się właśnie w tej grupie. Najważniejszym celem nie jest minimalizacja ceny, ale to jak zorganizujemy ten proces. Im więcej automatyzacji i autokontroli, tym niższe koszty procesowe dla firmy i mniej czasu poświęcanego przez korzystających z tych kategorii na ich pozyskanie.

21 21 Badania dowodzą, że 60% czasu kupcy poświęcają na 5% wydatków zakupowych. Jest to szczególnie zauważalne, gdy w firmie nie ma podziału na dysponenta i kupca. Głównym celem powinna być umowa ramowa oraz szczegółowe katalogi dostępne dla wszystkich klientów wewnętrznych Na tym etapie powinna kończyć się rola zakupów generowanie zapotrzebowań, składanie zamówień i logistyka dostaw to zadanie dla klienta wewnętrznego.

22 22 Kolejną grupą zakupów są wąskie gardła (kategorie krytyczne/specjalistyczne). Jest to grupa kategorii, która ma również niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa (asortyment B i C), jednak różni się od standardowych tym, że występuje tu duże ryzyko związane z bezpieczeństwem i ciągłością dostaw oraz znacznie ograniczona konkurencja na rynku.

23 23 Zaliczyć możemy do tej grupy wszelkie produkty/usługi unikalne, robione na zamówienie, bądź dostarczane przez ograniczoną liczbę dostawców, a nawet monopolistów. Są to np. części zamienne do specjalistycznych maszyn, sprzęt laboratoryjny, branżowe analizy rynkowe (np. przemysł farmaceutyczny), dodatki smakowe itp.

24 24 Kategorie te, mimo stosunkowo niewielkiego poziomu wydatków, mogą być jednocześnie krytyczne dla procesów biznesowych. Możemy się obyć bez długopisu, ale nic nie wyprodukujemy bez unikalnej części do maszyny dostarczanej przez monopolistycznego dostawcę

25 25 Działania kierowników tych kategorii powinno być nakierowane na zabezpieczenie ciągłości dostaw i ścisłą współpracę z obecnymi dostawcami. Należy jednocześnie poszukiwać alternatywnych rozwiązań: poszukiwanie nowych dostawców czy zmiana wewnętrznych specyfikacji/procesów.

26 26 Często jesteśmy zmuszeni dla obniżenia ryzyka do zwiększenia zapasów tych pozycji Jednym z możliwych rozwiązań (choć nie zawsze łatwym w realizacji) jest współpraca z innymi odbiorcami tego produktu i wspólna budowa bezpiecznego łańcucha dostaw

27 27 Trzeba również zauważyć, iż często niewłaściwie umieszczamy w tej grupie kategorie, które nie są generalnie krytyczne (powinny być w grupie dźwignie lub strategiczne), a rynek jest w miarę konkurencyjny. Są one krytyczne dla nas tylko w danym momencie, ponieważ w odpowiednim czasie nie wprowadziliśmy alternatywnego dostawcy, a jednocześnie występują dla tej kategorii wysokie bariery wyjścia/wejścia (kosztowe czy czasowe).

28 28 Rekomendujemy, aby nawet w takiej sytuacji umieszczać te kategorie we właściwych grupach, a czasowo, do momentu wdrożenia i utrzymania alternatywnego dostawcy, stosować narzędzia dla kategorii wąskie gardła.

29 29 Taka sytuacja zdarzała się w wielu firmach przy okazji współpracy z LCC (low cost countries), kiedy przenosiliśmy źródła zaopatrzenia np. do Chin, bazując wyłącznie na jednym dostawcy z tego regionu. Nagle okazywało się, że ryzyko w łańcuchu dostaw jest bardzo wysokie i trudno jest zapewnić bezpieczeństwo i ciągłość dostaw.

30 30 Grupa dźwignie kategoria ta ma duży wpływ na wynik finansowy firmy (asortyment A wg analizy ABC), a jednocześnie występuje stosunkowo niskie ryzyko związane ich dostawami rynek jest wysoce konkurencyjny. Zaliczamy do tej grupy takie kategorie, gdzie poziom wydatków jest wysoki, a jednocześnie mamy możliwość ich standaryzacji i agregacji popytu.

31 31 Mówimy tutaj o takich kategoriach jak np. flota samochodowa, paliwa, energia elektryczna, kartony zbiorcze, laptopy, opakowania szklane. Jednak to, czy np. laptopy lub samochody znajdą się w grupie dźwignie zależy od specyfiki firmy i skali zakupów dla tej kategorii

32 32 Strategia negocjacyjna dla grupy dźwignie to stworzenie presji konkurencyjnej poprzez standaryzację produktu i maksymalne obniżenie TCO (Total Cost of Ownership)* * całkowity koszt użytkowania

33 33 Powinniśmy również zastanowić się nad współpracą z innymi odbiorcami tych kategorii, np. w ramach grup zakupowych

34 34 Grupa strategiczne to kategorie, które w istotny sposób decydują o przewadze konkurencyjnej firmy, o wyjątkowości i innowacyjności jej produktów. Mają znaczny wpływ na wynik finansowy firmy, a jednocześnie mogą być unikalne, innowacyjne i dostarczane przez wąski krąg firm.

35 35 W tej grupie niezbędne jest zbudowanie długoterminowych wzajemnych relacji partnerskich i ścisłe powiązanie krwioobiegów biznesowych obu firm, współpraca działów badania i rozwoju i wspólne prace rozwojowe i innowacyjne (np. wspólne patenty) lub inne powiązania kapitałowe.

36 36

37 Bibliografia 37 Materiały wykorzystane do przygotowania prezentacji: 1. Materiały firmy Open Nexus ( współpracowanie i recenzja materiałów przez autora prezentacji w ramach współpracy środowiska akademickiego z biznesem 2. Hadaś Ł., Klimarczyk G., Ragin-Skorecka K., Poradnik zarządzanie zakupami, Poznań 2014

38 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ