Politechnika Gdańska

Transkrypt

1 Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zarządzania Jakością i Towaroznawstwa Rozprawa doktorska METODYKA LEAN SIX SIGMA W DOSKONALENIU PROCESÓW W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Ewa Leseure (nazwisko rodowe Zajkowska) DOKTORAT W TRYBIE COTUTELLE Politechnika Gdańska, Polska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zarządzania Jakością i Towaroznawstwa Promotor: dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. PG Ecole Centrale de Lille, Francja Laboratoire de Modélisation et de Management des Organisations Promotor: Emmanuel Castelain, Maître de Conférences HDR Konsultant: Michel Bigand, Maître de Conférences HDR Gdańsk 2012 / Villeneuve d Ascq 2012

2 Dla Elizy

3 Podziękowanie Prezentowana praca została zrealizowana we współpracy Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej oraz Laboratoire de Modelisation et Management des Organisations w Ecole Centrale de Lille. Chciałabym wyrazić wdzięczność osobom, których pomoc i wsparcie przyczyniły się do jej powstania. Przede wszystkim pragnę złożyć gorące podziękowania Panu Profesorowi Piotrowi Grudowskiemu oraz Panu Emmanuelowi Castelainowi i Panu Michelowi Bigandowi, będącymi promotorami rozprawy odpowiednio na Politechnice Gdańskiej i w Ecole Centrale de Lille. Jestem im bardzo wdzięczna za zaufanie, jakim mnie obdarzyli, a także za ich życzliwość, dyspozycyjność i cenne wskazówki. Praca pod ich opieką naukową była dla mnie zarówno zaszczytem, jak i przyjemnością. Niech przyjmą zatem wyrazy mojej głębokiej wdzięczności. Słowa podziękowania kieruję również do Pana Didiera Gourca z Ecole des Mines d'albi- Carmaux, Pani Profesor Małgorzaty Wiśniewskiej i Pana Piotra Walentynowicza z Uniwersytetu Gdańskiego oraz Pana Slima Hammadiego z Ecole Centrale de Lille. Jestem im niezmiernie wdzięczna, że zaszczycili mnie swoją obecnością w Komisji Doktorskiej i zechcieli ocenić moją pracę. Serdeczne podziękowania kieruję także do Pani Magdaleny Popowskiej z Politechniki Gdańskiej i do Pana Profesora Bogdana Piwakowskiego z Ecole Centrale de Lille za nawiązanie współpracy między obydwoma uczelniami, co pozwoliło na realizację niniejszej rozprawy. Jestem również bardzo wdzięczna Pani Joannie Czerskiej Dyrektorce firmy doradczoszkoleniowej LeanQ Team oraz Panu Josému Gramdiemu z Université de Technologie de Troyes za ułatwienie mi nawiązania kontaktu z przedsiębiorstwami. Słowa podziękowania są skierowane także do firm New Bath Allibert i Raj-Wafel, które pozwoliły mi na wdrożenie i weryfikację metodyki prezentowanej w poniższej pracy. Gorąco dziękuję Państwu Annette i Georges Chatelain za ich wsparcie, życzliwość i nieustający entuzjazm podczas powstawania rozprawy. Pragnę wyrazić szczególną wdzięczność Panu Profesorowi Jean-Pierre owi Boureyowi Kierownikowi Laboratoire de Modélisation et de Management des Organisations (LM 2 O) za przyjęcie mnie do swojego grona na czas przygotowania doktoratu i okazaną pomoc. Słowa podziękowania za wzbogacające dyskujące są skierowane również do wszystkich członków Laboratorium LM 2 O, a w szczególności do Pani Profesor Anne-Françoise Cutting-Decelle, Pana Profesora Jean-Pierre a Boureya i Pana Profesora Besoy Rabenasolo. Pragnę wyrazić wdzięczność Pani Régine Duplouich, Kierowniczce Centrum Dokumentacji, a także Dyrekcji ds. Badań, zwłaszcza Pani Vanessie Fleury, Panu Profesorowi Emmanuelowi Duflosowi i Panu Maxowi Vangreveninge owi, za ich cenną pomoc przy finalizacji pracy. Na zakończenie kieruję myśli ku mojej drogiej rodzinie i przyjaciołom. Ogromne podziękowania składam mojej najlepszej przyjaciółce Pani Małgorzacie Bieschke, która potrafiła mnie motywować i wspierać w trakcie przygotowywania pracy. Pragnę również wyrazić głęboką wdzięczność mojej matce Pani Genowefie Zajkowskiej, mojemu wujkowi Panu Stanisławowi Ubie i mojemu mężowi Christophe owi Leseure owi za zaufanie, wspaniałomyślność i wyrozumiałość, jakimi mnie obdarzyli. Szczególne podziękowania kieruję do mojej córki Elizy, która poprzez swoją obecność i miłość dodawała mi sił i motywacji do ukończenia tego przedsięwzięcia. Z radością dedykuję zatem niniejszą pracę mojej ukochanej córce.

4 Spis treści Wprowadzenie... 9 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Charakterystyka i rola małych i średnich organizacji w UE ze szczególnym uwzględnieniem Polski i Francji Koncepcja Lean Management Definicja Lean Management Repozytorium Lean Obszar zastosowania Lean Koncepcja Six Sigma Definicja Six Sigma Repozytorium Six Sigma Obszar zastosowania Six Sigma Metodyka Lean Six Sigma Definicja Lean Six Sigma Repozytorium Lean Six Sigma Obszar zastosowania Lean Six Sigma Lean Six Sigma w kontekście specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw Wnioski płynące ze studium literaturowego Rozdział 2. Badania własne dotyczące uwarunkowań wykorzystania LSS w sektorze MŚP Pozycjonowanie badań w kontekście naukowym Analiza dorobku naukowego dotyczącego elementów koncepcji Lean Six Sigma Rozpowszechnianie wiedzy z zakresu LSS Pozycjonowanie badań w kontekście przemysłowym Programy rozwojowe dla sektora MŚP Opinie firm szkoleniowych i doradczych z zakresu LSS odnośnie do potrzeb i barier występujących w MŚP Badanie potrzeb i problemów MŚP w kontekście LSS Wnioski Rozdział 3. Metodyka projektowania, nadzorowania i usprawniania Lean Six Sigma dla MŚP sektora produkcyjnego Cel opracowania i przeznaczenie proponowanej metodyki Adaptacja metodyki LSS Plutus do specyfiki sektora MŚP Szczególne przeznaczenie metodyki LSS Plutus Pojęcia podstawowe Podstawy i struktura metodyki LSS Plutus Przebieg udoskonaleń zgodnie z metodyką LSS Plutus w ramach projektu LSS Rygor metodyczny Repozytorium metodyki LSS Plutus Wybór narzędzi Lean Six Sigma pod względem specyfiki MŚP Procedura LSS Plutus Sugerowany przebieg metodyki LSS Plutus Etap I Definiowanie celu projektu LSS Wskaźnik wartości emocjonalnej klienta s. 4/274

5 Wskaźnik dojrzałości MŚP do projektu LSS Etap II Przeprowadzenie działań doskonalących z wykorzystaniem LSS Value Stream Mapping Klasyfikacja problemów przedsiębiorstwa Drzewo problemów Six Sigma Drzewo decyzyjne Six Sigma Etap III Ocena wyników projektu LSS Etap IV Zapewnienie trwałości wprowadzonych udoskonaleń LSS i dalszy rozwój przedsiębiorstwa Propozycja modyfikacji kryteriów Modelu EFQM Wnioski Rozdział 4. Weryfikacja metodyki LSS Plutus Kryteria wyboru przedsiębiorstw Weryfikacja metodyki LSS Plutus w firmie New Bath Allibert Prezentacja firmy New Bath Allibert Realizacja projektu LSS w firmie New Bath Allibert Etap I: D Projekt LSS Etap II: MAI Projekt LSS Etap III: C Projekt LSS Etap IV: S Projekt LSS Wnioski z wykonania projektu LSS w firmie New Bath Allibert Weryfikacja metodyki LSS Plutus w firmie Raj-Wafel Prezentacja firmy Raj-Wafel Realizacja projektu LSS w firmie Raj-Wafel Etap I: D Projekt LSS Etap II: MAI Projekt LSS Etap III: C Projekt LSS Etap IV: S Projekt LSS Wnioski z wykonania projektu LSS w firmie Raj-Wafel Wnioski i wytyczne płynące z wdrożenia proponowanej metodyki Wnioski i kierunki dalszych badań Glosariusz Bibliografia Załącznik I Załącznik II Załącznik III s. 5/274

6 Spis rysunków Rys. I - 1. Sukces Toyoty Rys. I - 2. Poziom Six Sigma Rys. I - 3. Odchylenie od średniej o 1,5 sigma Rys. I - 4. Komplementarność metod Lean i Six Sigma Rys. I - 5. Filary koncepcji Lean Six Sigma Rys. I - 6. Historia Lean Six Sigma Rys. III - 1. Integracja koncepcji koła jakości Deminga i modelu ciągłego doskonalenia DMAICS w metodyce LSS Plutus Rys. III - 2. Model ramowy etapów projektu LSS w standardzie BPMN Rys. III - 3. Koncepcja wykorzystania modelu cyklu V w realizacji projektu LSS Rys. III - 4. Model ramowy metodyki projektowania, wdrażania i nadzorowania Lean Six Sigma w MŚP Rys. III - 5. Model metodyki LSS Plutus Rys. III - 6. Wykorzystanie repozytorium metodyki w etapach Define, Control i Standardize Rys. III - 7. Wykorzystanie repozytorium metodyki w realizacji pod-etapu MAICS Lean Rys. III - 8. Wykorzystanie repozytorium metodyki w realizacji pod-etapu MAICS Six Sigma Rys. III - 9. Opis sposobu realizacji procesu II 6S 3.4. Identyfikacja źródła i powiązań między zmiennościami w standardzie BPMN Rys. III Zastosowanie narzędzi Lean i Six Sigma w realizacji poszczególnych faz projektu LSS Rys. III Model etapu D Projekt LSS Rys. III Zastosowanie modelu cyklu V w realizacji etapu D Projekt LSS Rys. III Interpretacja wskaźnika dojrzałości MŚP do projektu LSS Rys. III Główne elementy składowe etapu MAI Projekt LSS Rys. III Model pod-etapu MAICS Lean Rys. III Model pod-etapu MAICS Six Sigma Rys. III Zastosowanie modelu cyklu V w realizacji pod-etapu MAICS Lean Rys. III Zastosowanie modelu cyklu V w realizacji pod-etapu MAICS Six Sigma Rys. III Drzewo problemów Six Sigma Rys. III Drzewo decyzyjne Six Sigma Rys. III Model etapu C Projekt LSS Rys. III Zastosowanie modelu cyklu V w realizacji etapu C Projekt LSS Rys. III Model etapu S Projekt LSS Rys. IV - 1. VSM4 stanu obecnego dla firmy New Bath Rys. IV - 2. Drzewo problemów Six Sigma dla firmy New Bath Rys. IV - 3. Drzewo decyzyjne Six Sigma dla firmy New Bath Rys. IV - 4. Drzewo problemów Six Sigma dla firmy New Bath (2) Rys. IV - 5. Drzewo decyzyjne Six Sigma dla firmy New Bath (2) Rys. IV - 6. VSM4 stanu obecnego dla firmy Raj-Wafel Rys. IV - 7. Propozycja VSM4 dla firmy Raj-Wafel Rys. IV - 8. Drzewo problemów Six Sigma dla firmy Raj-Wafel Rys. IV - 9. Drzewo decyzyjne Six Sigma dla firmy Raj-Wafel s. 6/274

7 Rys Legenda dla VSM s. 7/274

8 Spis tabel Tab. I 1. Definicja MŚP Tab. I - 2. Porównanie przedsiębiorstwa tradycyjnego i Lean Entreprise Tab. I - 3. Metody, techniki, narzędzia i wskaźniki z zakresu Lean Tab. I - 4. Metody, techniki, narzędzia i wskaźniki z zakresu Six Sigma Tab. I - 5. Infrastruktura Six Sigma Tab. I - 6. Repozytorium Lean Six Sigma Tab. I - 7. Charakterystyka sektora MŚP w kontekście Lean Six Sigma Tab. III - 1. Charakterystyka potrzeb różnych klientów projektu LSS Tab. III - 2. Charakterystyka głównych elementów metodyki LSS Plutus Tab. III - 3. Ogólna charakterystyka etapów projektu LSS Tab. III - 4. Narzędzia Lean Six Sigma przeznaczone do użytku w MŚP Tab. III - 5. Przykłady wykorzystania wskaźnika wartości emocjonalnej klienta w pozyskiwaniu klientów Tab. III - 6. Kryteria oceny dojrzałości MŚP do przeprowadzenia projektu LSS Tab. III - 7. Wskaźnik dojrzałości MŚP do projektu LSS Tab. III - 8. Klasyfikacja problemów Tab. III - 9. Propozycja modyfikacji kryteriów Modelu Doskonałości EFQM 2010 ujmująca Lean Six Sigma dla MŚP Tab. IV - 1. Wskaźnik wartości emocjonalnej klienta dla firmy New Bath Tab. IV - 2. Wskaźnik dojrzałości MŚP do projektu LSS dla firmy New Bath Tab. IV - 3. Klasyfikacja problemów w firmie New Bath Tab. IV - 4. Wskaźnik wartości emocjonalnej klienta dla firmy Raj-Wafel Tab. IV - 5. Wskaźnik dojrzałości MŚP do projektu LSS dla firmy Raj-Wafel Tab. IV - 6. Klasyfikacja problemów w firmie Raj-Wafel Tab Potrzeby i oczekiwania z wdrożenia elementów LSS Tab Bariery do wdrożenia elementów LSS Tab Wyniki wdrożenia elementów LSS Tab Charakterystyka etapu D Projekt LSS Tab Charakterystyka etapu MAI Projekt LSS Tab Charakterystyka etapu C Projekt LSS Tab Charakterystyka etapu S Projekt LSS Tab Propozycja modyfikacji kryteriów Modelu Doskonałości EFQM 2010 ujmująca Lean Six Sigma dla MŚP i działania doskonalące s. 8/274

9 Wprowadzenie Wprowadzenie Kontekst pracy Polskie i francuskie przedsiębiorstwa działające na globalnym rynku, a szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), które pragną zwiększać zyski, rozwijać się, utrzymywać stabilną pozycję w branży, zdobywać przewagę konkurencyjną i szybko reagować na zmiany popytu, są zmuszone do ciągłego doskonalenia i poświadczania wysokiej jakości swoich wyrobów i usług. W tym celu firmy powinny przeorganizować swoje strategie, nastawiając się na jak najpełniejsze spełnianie wymagań klienta. Oznacza to szybkie dostarczanie produktów, spełniających jednocześnie kryteria niezmiennej wysokiej jakości oraz niskiej ceny. Na realizację tego celu składa się wdrożenie i utrzymywanie systemów zarządzania jakością oraz stosowanie podejścia procesowego, orientacji na klienta zgodnie z koncepcją Total Quality Management, tym metodyki Lean oraz metodyki Six Sigma. W przedsiębiorstwach posiadających systemy zarządzania jakością, stosujących podejście procesowe i zorientowanych na klienta, bardzo dobrym rozwinięciem zasady ciągłego doskonalenia jest wprowadzenie koncepcji Lean oraz Six Sigma. Metodyka Lean, tzw. koncepcja odchudzonych bardziej produktywnych i oszczędnych procesów, a rezultacie i przedsiębiorstw, zmierza do zapewnienia satysfakcji klientów w połączeniu z minimalnymi kosztami i nakładami produkcyjnymi przy maksymalnym wykorzystaniu zasobów organizacji, zmniejszaniu zapasów i skracaniu cyklu produkcyjnego. Metodyka Six Sigma ma za zadanie redukować zmienność procesów o krytycznym znaczeniu dla produktu z punktu widzenia klienta, posługując się przy tym narzędziami statystycznymi i technikami rozwiązywania problemów. Koncepcja Lean Six Sigma (LSS) stanowi połączenie metodyk Lean i Six Sigma, skutecznie oddziaływując jednocześnie na czas dostawy, cenę i wysoką jakość. s. 9/274

10 Wprowadzenie Przegląd literatury wskazuje na istnienie dużej liczby opracowań dotyczących dużych firm z zakresu wdrażania koncepcji Lean i Six Sigma. Występuje jednak luka badawcza dotycząca tych metodyk w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw. Brakuje rόwnież badań, ktόre oceniałyby skuteczność i uwarunkowania funkcjonowania Lean Six Sigma w sektorze MŚP. W przebadanych przedsiębiorstwach New Bath Allibert i Raj-Wafel (Rozdział 4) najpierw wprowadzono zasady Lean zmierzające do skrócenia czasu produkcji oraz dokonania oszczędności materiałowych i finansowych. Te trwałe zmiany są możliwe dzięki weryfikacji i przeorganizowaniu procesów występujących w całej organizacji. Następnie dla zagwarantowania wysokiej jakości wyrobów posłużono się metodyką Six Sigma, poddając kontroli statystycznej procesy uznane za kluczowe z punktu widzenia klienta. Łączne stosowanie zasad Lean oraz Six Sigma, pod wspólną nazwą LEAN SIX SIGMA, pozwala im się uzupełniać i w efekcie wzmacniać ich skuteczność w usprawnianiu przedsiębiorstwa. Problemy badawczy, cele i zakres pracy W niniejszej rozprawie doktorskiej podstawowy problem badawczy został postawiony w formie pytania: Jak skutecznie wprowadzać i stosować elementy współczesnej koncepcji zarządzania produkcją Lean Six Sigma w małych i średnich przedsiębiorstwach sektora produkcyjnego?. Z punktu widzenia rozwoju i budowania konkurencyjności na rynku małe i średnie przedsiębiorstwa będą zmuszone do ciągłego doskonalenia jakości swoich wyrobów czy usług zapewniając przy tym optymalizację skuteczności procesów. W niniejszej rozprawie postawiono następującą tezę: W małych i średnich przedsiębiorstwach sektora produkcyjnego istnieją specyficzne uwarunkowania sprawiające, że organizacjom tym niezbędne jest dedykowane wsparcie metodyczne w zakresie stosowania metodyki Lean Six Sigma. W nawiązaniu do powyższej tezy jako podstawowy cel poznawczy pracy można przyjąć określenie problemów i potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw sektora produkcyjnego w zakresie wprowadzania i stosowania metodyki Lean Six Sigma. s. 10/274

11 Wprowadzenie Badania te wnioszą wkład w rozwój dyscypliny nauk o zarządzaniu, gdyż zidentyfikują nierozpoznane dotąd uwarunkowania, problemy i potrzeby MŚP w tym zakresie. Badania te zostały przeprowadzone we Francji oraz w Polsce. Istotnym aspektem badań jest zatem również analiza porównawcza uwzględniająca warunki polskie i francuskie. W nawiązaniu do wyników badań przewiduje się przyjęcie następujących utylitarnych celów pracy: opracowanie metodyki projektowania, nadzorowania i usprawniania elementów koncepcji Lean Six Sigma w polskich i francuskich MŚP sektora produkcyjnego z wykorzystaniem standardu Business Process Modeling Notation BPMN (BPMN, 2012), opracowanie zestawu wskaźników i narzędzi wspomagających skuteczne wprowadzanie koncepcji Lean Six Sigma (LSS) w sektorze MŚP, opracowanie poradnika praktycznego wdrożenia LSS przeznaczonego dla tych firm i opartego o podejście procesowe z Business Process Management BPM (Elzinga i wsp., 1995; Harrington i wsp., 1997), propozycja modyfikacji kryteriów Modelu Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością EFQM (EFQM, 2012) z uwzględnieniem uwarunkowań metodyki Lean Six Sigma dla MŚP. Efektem pracy powinno być szersze upowszechnienie elementów koncepcji Lean Six Sigma w małych i średnich przedsiębiorstwach, umożliwiające przygotowanie tych jednostek do spełniania rosnących wymagań rynkowych, jak również wykorzystania Modelu Doskonałości EFQM w kategorii Małych i Średnich Organizacji Produkcyjnych i Usługowych. Ogół przeprowadzonych badań stanowiłby krok w kierunku przybliżenia tej grupy przedsiębiorstw do spełniania światowych standardów jakości oraz zwiększania ich konkurencyjności na rynku europejskim. Niniejsza rozprawa składa się z 4 rozdziałów, Wprowadzenia oraz Podsumowania. Rozdział pierwszy obejmuje obszerną analizę literaturową z zakresu metodyki Lean, Six Sigma oraz Lean Six Sigma. Omówiono kluczowe pojęcia, koncepcje i narzędzia dotyczące tej s. 11/274

12 Wprowadzenie tematyki. Analiza dostępnej literatury wskazała na bogactwo publikacji w zakresie badań i sposobów wdrażania elementów Lean Six Sigma w dużych firmach. Jednocześnie stwierdzono lukę badawczą i metodyczną dotyczącą wprowadzania LSS w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Na tej podstawie postawiono tezę, według której sektor MŚP potrzebuje wsparcia metodycznego w zakresie stosowania metodyki Lean Six Sigma, które byłoby dostosowane do ich specyfiki. W rozdziale drugim przedstawiono specyficzne uwarunkowania małych i średnich przedsiębiorstw na terenie Polski i Francji w kontekście współczesnych metod zarządzania produkcją. Pod uwagę został wzięty kontekst naukowy i przemysłowy oraz badania pilotażowe. Analiza pozwoliła na zidentyfikowanie specyficznych potrzeb, problemów i organiczeń tego sektora, co stanowiło podstawę do opracowania kryteriów dostosowania metodyki Lean Six Sigma dla tych przedsiębiorstw. Wyłoniono również obszar badawczy, który tworzą przedsiębiorstwa produkcyjne jako najbardziej zmotywowane do wprowadzania nowoczesnych metod zarządzania. Zawartość rozdziału drugiego potwierdziła istnienie luki badawczej i metodycznej w zakresie stosowania koncepcji Lean Six Sigma i jej elementów w sektorze MŚP. Opierając się na poznanej specyfice małych i średnich przedsiębiorstw, w rozdziale trzecim opracowano metodykę projektowania, nadzorowania i usprawniania LSS w sektorze MŚP produkcyjnych. Dostosowanie koncepcji Lean Six Sigma dla tych firm objęło odpowiedni dobór narzędzi oraz dwa warianty wdrożenia metodyki ze względu na różny stopień dojrzałości przedsiębiorstw. W proponowanej metodyce rozbudowano etap planowania, a także zwrócono szczególną uwagę na działania standaryzacyjne, podtrzymujące udoskonalenia i rozwojowe. Opracowano również wskaźniki i narzędzia wspomagające pomyślne wprowadzanie koncepcji Lean Six Sigma w sektorze MŚP. Ponadto przygotowano obszerny opis praktycznego wdrożenia LSS dla tych firm (Załącznik II), uzupełniony prezentacją graficzną kolejnych działań w ujęciu procesowym dzięki Business Process Management. Rozdział czwarty posłużył weryfikacji adekwatności i skuteczności proponowanej metodyki. Autorka niniejszej pracy przyjęla rolę konsultantki LSS w dwóch przedsiębiorstwach produkcyjnych sektora MŚP we Francji i w Polsce. Różniły się one wielkością, branżą, stopniem dojrzałości, potrzebami, problematyką i ograniczeniami. s. 12/274

13 Wprowadzenie Rozprawę kończy podsumowanie, w którym wskazano jak skutecznie wprowadzać i stosować elementy koncepcji Lean Six Sigma w małych i średnich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Zostały również wskazane perspektywy rozwoju i dalszego wykorzystania proponowanej metodyki. s. 13/274

14 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Rozdział 1. MŚP Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze Na wzór dużych firm, również małe i średnie przedsiębiorstwa pragną korzystać z nowoczesnych metod zarządzania do doskonalenia swoich procesów oraz poprawy wyników i konkurencyjności. Zainteresowanie sektora MŚP budzą elementy koncepcji Lean Six Sigma, które wydają się być odpowiednie do osiągnięcia tych celów Charakterystyka i rola małych i średnich organizacji w UE ze szczególnym uwzględnieniem Polski i Francji Organizacje należące do sektora MŚP charakteryzują się poziomem zatrudnienia niższym od 250 pracowników oraz rocznym obrotem i/lub całkowitym bilansem rocznym nie przekraczającym wartości podanej w tabeli I 1. Dodatkowo, definicję przedsiębiorstw wchodzących w skład sektora MŚP rozpatruje się również w kategorii niezależności, partnerstwa i związania. Tab. I - 1. Definicja MŚP Kategoria przedsiębiorstwa Liczb osób zatrudnionych Roczny obrót Całkowity bilans roczny Średnie < mln euro 43 mln euro Małe < mln euro 10 mln euro Mikro < 10 2 mln euro 2 mln euro Źródło: opracowanie własne na podstawie (EUROPA, 2012). Sektor MŚP odgrywa istotną rolę w rozwoju gospodarczym krajów Unii Europejskiej, stanowiąc ich siłę napędową oraz wspierając powstawanie klasy średniej i nowych miejsc pracy. W UE małe i średnie organizacje liczą około 23 milionów, stanowiąc 99% wszystkich przedsiębiorstw i zapewniając około 75 milionów miejsc pracy (EUROPA, 2012). W Polsce MŚP stanowią 99,8% całości przedsiębiorstw z przewagą mikroprzedsiębiorstw (95,8%) i s. 14/274

15 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP działalności usługowej (76,3%) (PARP, 2012). We Francji udział MŚP wynosi 97,4% (CEDEF, 2012) Koncepcja Lean Management Lean Management jest koncepcją, za pomocą której organizacja może osiągnąć poprawę wyników w zakresie czasu realizacji zamówienia oraz ceny i jakości produktu Definicja Lean Management Zgodnie z założeniem koncepcji Lean, przyszłość przedsiębiorstwa zależy od utrzymania obecnych i zdobywania nowych klientów, ponieważ to właśnie konsumenci generują zyski osiągane przez organizację. W związku z tym, wszelkie działania firmy powinny być przeprowadzane pod kątem spełniania wymagań klientów, które można opisać za pomocą funkcji jakości, ceny i czasu. Oznacza to, że dla zapewnienia satysfakcji klienta przedsiębiorstwo powinno dostarczyć w możliwie krótkim czasie produkt wysokiej jakości za cenę, którą konsument jest skłonny zapłacić. Koncepcja Lean, nastawiona na zwiększanie zysku poprzez spełnianie wymagań klienta, za elementarne pojęcia uważa wartość dodaną i marnotrawstwo (Leseure, 2004a). Wartość dodana (ang. added value VA) określa wartość wyrobu lub usługi w ocenie klienta. W związku z tym, gdy korzyść podnosząca całkowitą użyteczność produktu zdaniem konsumenta jest spełniona, to skłania go ona do zapłacenia wymaganej ceny za wyrób. Na czynności podnoszące wartość składa się wykorzystanie czasu, miejsca i zasobów w przeciwieństwie do czynności nie dodających wartości i podnoszących koszty, jakimi są koszty produkcji, magazynowania i transportu oraz koszty kapitałowe. Najczęściej czas działań podnoszących wartość produktu zajmuje mniejszość czasu operacji w zakładzie w większości firm wartość dodana stanowi tylko ok. 10% całkowitego cyklu od zamówienia do dostawy (Christopher, 1998). Marnotrawstwo (jap. muda, ang. non added value NVA) obejmuje czynności pochłaniające zasoby bez tworzenia wartości dodanej. Operacje te występują w przedsiębiorstwie lub całym łańcuchu dostaw, ale nie wpływają na wzrost wartości wyrobu s. 15/274

16 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP lub usługi w opinii konsumenta. Powoduje to, że klient nie chciałby za nie płacić, uważając je za zbędne (Blaik, 1996; Hines i Taylor, 2000; Kot, 2001). W związku z tym celem koncepcji Lean jest zwiększanie udziału wartości dodanej w cyklu realizacji zamówienia oraz redukcja marnotrawstwa we wszystkich obszarach firmy. Rodzaje marnotrawstwa Najczęściej wymienianymi kategoriami marnotrawstwa stanowiącymi przedmiot zainteresowania koncepcji Lean są: 1. Nadprodukcja: produkcja na zbyt wysokim poziomie lub wykonana zbyt wcześnie w stosunku do potrzeb; konieczność magazynowania nadmiernie wyprodukowanych części; konieczność dodatkowej dokumentacji; 2. Oczekiwanie: kolejki nieprzemieszczających się materiałów, nieefektywne wykorzystanie pracowników; brak równomiernego obciążenia maszyn; czas oczekiwania pracownika na zakończenie operacji przez maszynę; 3. Nadmierny transport: zbędne przemieszczanie części, ludzi i informacji; zwielokrotniona obsługa; wyroby transportowane w odległe miejsca; 4. Nieprawidłowe przetwarzanie: przekraczanie wymagań klienta powodujące wzrost kosztów i spowolnienie produkcji; stosowanie nieodpowiednich narzędzi lub procedur; 5. Nadmierne magazynowanie: nieuzasadniony, zbyt wysoki poziom zapasów; opóźnienia w przepływie materiałów i informacji; utrzymywanie i kontrola magazynów, buforów, produkcji partiami; trudności w dostępie do gromadzonych elementów; marnotrawstwo powierzchni na ogromne magazyny; 6. Zbędny ruch: zła organizacja stanowisk pracy z powodu braku rozwiązań ergonomicznych; sięganie po trudnodostępne części; nadmierne przemieszczanie się pomiędzy operacjami; rozpakowywanie; 7. Braki: błędy w produkcji, pracy biurowej i dystrybucji; przeróbki; przekazywanie defektów na dalsze stanowiska lub do klienta zewnętrznego; s. 16/274

17 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP 8. Projekty wyrobów i usług, niezaspokajające potrzeb użytkowników (dodatkowy typ muda) (Bicheno, 2000a, 2000b, 2002; Drumond, 1998; Hines i Taylor, 2000; Ohno, 1989; Sekine, 1983; Shingo, 1983). Koncepcja Lean zmierza do zapewnienia satysfakcji klientów przy możliwie jak najmniejszych nakładach produkcyjnych, maksymalnym wykorzystaniu zasobów organizacji, zmniejszaniu zapasów i skracaniu cyklu produkcyjnego. Elastyczne podejście do organizacji produkcji w przypadku metodyki Lean sprzyja szybkiej reakcji na wahania zamówień klientów (George, 2002). Lean jest również filozofią zarządzania polegająca na upraszczaniu redukowania procesów i zasobów do poziomu absolutnie niezbędnego do wykonania zamówienia, przy jednoczesnym zapewnieniu klientowi produktu zgodnego z jego oczekiwaniami, w krótszym terminie i po niższych kosztach niż w przypadku produkcji masowej (Blaik, 1996; Blondel, 2000; Sielicka, 1995; Skowronek i Sarjusz Wolski, 1995). W Tab. I - 2 zaprezentowano różnice w zarządzaniu organizacją zgodnie z podejściem tradycyjnym oraz w przedsiębiorstwie stosującym Lean. Tab. I - 2. Porównanie przedsiębiorstwa tradycyjnego i Lean Entreprise Obszar działalności przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo tradycyjne Lean Entreprise Organizacja - Sztywna struktura organizacyjna - Elastyczna organizacja produkcji dostosowana do potrzeb Planowanie - Oparte na prognozach - Oparte na zamówieniach klienta Technologia i konstruowanie Produkcja - Indywidualna praca ekspertów - Niewielkie uwzględnienie klienta oraz działu produkcji, zakupów i logistyki - Zorientowana na wydajność - Na magazyn - Zależna od wyposażenia - Sterowana wg planów produkcji - Nieciągła - Stabilność dzięki buforom zapasów - Praca zespołowa - Uwzględnienie klienta oraz działu produkcji, zakupów i logistyki - Zorientowana na płynny przepływ materiałów - Na zamówienie klienta - Zależna od asortymentu produkcji - Sterowana wg zleceń klientów - Ciągły przepływ - Stabilność dzięki zsynchronizowanym i niezawodnym procesom s. 17/274

18 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Wielkość partii Obrót zapasami Zakład Plan rozmieszczenia maszyn Maszyny Przezbrojenia Informacje Kontrola jakości Pracownicy - Zamrożenie kapitału w długich seriach produkcyjnych - Partie ekonomicznie uzasadnione - Niski - Planowane zapasy - Wysokie zapasy - Wyspecjalizowane procesy wytwórcze - Funkcjonalny (wydziały, komórki funkcjonalne) - Skomplikowane, drogie i wysoko wydajne maszyny - Utrzymanie ruchu: naprawa wyłącznie przez specjalistów, gdy nastąpi zepsucie - Redukcja częstości przezbrojeń - Duży straty czasu z powodu zmiany oprzyrządowania - Duża ilość informacji i długie drogi ich przebiegu - Statystyczne nadzorowanie jakości, - Pobieranie próbek - Wyspecjalizowani - Elastyczność pracowników: niska - Wykorzystanie wysiłku fizycznego - Kultura organizacji oparta na kontroli i lojalności - Krótkie serie zgodne z potrzebami odbiorców - Partie uwzględniające potrzeby klientów przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów - Wysoki - Częste dostawy - Minimalne zapasy - Elastyczne procesy wytwórcze - Zgodny z przepływem w gniazda w kształcie litery U - Tanie maszyny z prostą obsługą - Utrzymanie ruchu: praktyki organizacji stanowisk pracy 5S, prewencja, system konserwacji - Redukcja czasu przezbrojenia - Małe straty czasu na zmianę oprzyrządowania - Informacja selektywna zorientowana na konkretne cele, krótkie drogi jej przebiegu - Analiza zdolności procesu - Kontrola systemowa - Wielofunkcyjni - Elastyczność pracowników: wysoka - Wykorzystanie wysiłku fizycznego i intelektualnego - Kultura organizacji oparta na integracji, otwartości i upoważnieniu pracowników (empowerment) Źródło: opracowanie własne na podstawie (Franczuk, 2002; Jansen i Hertlein, 1992; Sarjusz Wolski i Skowronek, 1995; Leseure, 2004a). Sposób minimalizacji kosztów i nakładów produkcyjnych obejmuje eliminowanie wszelkiego marnotrawstwa we wszystkich obszarach organizacji za pomocą ciągłej racjonalizacji całego przedsiębiorstwa oraz jego relacji z otoczeniem, zmierzające do osiągnięcia stanu możliwie największej zgodności pomiędzy potrzebami klienta i zdolnościami przedsiębiorstwa. Pozwala to organizacji na poprawę swoich wyników w zakresie produktywności, elastyczności przedsiębiorstwa i zróżnicowania produktów w połączeniu z redukcją zatrudnienia, czasu przepływu, inwestycji, braków, zapasów, środków transportu oraz s. 18/274

19 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP powierzchni magazynowej i produkcyjnej (Blaik, 1996; Christopher, 1998; Czerska, 2001, 2002c; Kot, 2001). Pod hasłem Lean kryją się następujące elementy: filozofia Lean Thinking (ang. lean thinking odchudzone myślenie) (Womack i Jones, 1996), techniki zarządzania Lean Management (ang. lean management odchudzone zarządzanie) (Skowronek i Sarjusz Wolski, 1995; Twaróg, 2002) i metody produkcji Lean Manufacturing lub Lean Production (ang. lean manufacturing odchudzone wytwarzanie, ang. lean production odchudzona produkcja) (Banaśkiewicz, 2002; De Toni i Tonchia, 1996; Horbal i Koch, 2002; Koch, 2002; Kunio, 1992; Melton, 2005; Szkolnicki i Wontor, 2002). Od ich spójnego współdziałania zależy prawidłowe wdrożenie koncepcji Lean. Lean Thinking jest standardowym sposobem myślenia w firmie Toyota, będącej twórcą Toyota Production System (TPS), dającej podstawy koncepcji Lean. Lean Thinking opiera się na pięciu zasadach: Zasada 1 : Określenie elementów dodających wartość wyrobowi lub usłudze z punktu widzenia klienta. Zasada 2 : Identyfikacja strumienia wartości dla każdej rodziny wyrobów. Strumień wartości przedstawia sekwencję procesów począwszy od surowców do klienta finalnego lub od koncepcji nowego produktu do wprowadzenia go na rynek. Najsłabszym ogniwem tego strumienia jest tzw. wąskie gardło, które narzuca swoją wydajność jako maksymalną wydajność całego łańcucha. Niezbędna jest zatem wizualizacja strumienia wartości w celu usuwania wąskich gardeł (Goldratt i Cox, 2000). Zasada 3 : Zapewnienie niezakłóconego przepływu wartości. Zasada 4 : Dostosowanie produkcji do rzeczywistych potrzeb klienta. Zasada 5 : Stałe doskonalenie działań zmierzających do eliminacji wszelkiego marnotrawstwa (Bicheno, 2000a, 2000b; Czerska, 2002a; Wasik, 2002). s. 19/274

20 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Zaadoptowaniem podejścia Lean Thinking w przedsiębiorstwie zajmuje się Lean Management. Jest to zadanie należące do kierownictwa, które ponadto powinno zapoznać się z zasadami Lean Thinking, zmienić kulturę organizacji na sprzyjająca transformacji Lean, wyznaczyć indywidualne dla każdej firmy kierunki wdrażania i rozwoju Lean Manufacturing, a także wspierać jego działanie (Emiliani, 2008). W tym celu konieczne jest przeprowadzenie następujących działań: zaadoptowanie zasad Lean Thinking w przedsiębiorstwie i ustanowienie odpowiadającej im strategii, przyspieszenie przepływu materiałów poprzez redukcję marnotrawstwa, standaryzację i uproszczenie procesów i przepływów, zbudowanie struktury systemu Lean: system ssący, struktura produkcyjna według specjalizacji przedmiotowej, umożliwiająca stworzenie gniazd lub komórek produkcyjnych zorientowanych na wyrób (w kształcie litery U), kierowanie zasobami ludzkimi pozwalające na wykorzystanie twórczego myślenia i niedostrzeganych umiejętności pracowników: praca w grupie, autonomizacja pracowników i delegowanie uprawnień (empowerment), wspieranie i ciągłe doskonalenie działań wdrożeniowych: zaangażowanie dyrekcji, strategia ciągłego doskonalenia Kaizen, Total Quality Management, kontrola jakości u źródła, unikanie marnotrawstwa (Abt i Woźniak, 1993 ; Bicheno, 1999; Czerska, 2001, 2002d). W rezultacie staje się możliwe rozpoczęcie oszczędnego wytwarzania zgodnego z Lean Manufacturing (Leseure, 2004a). Poza Lean Thinking, Lean Management i Lean Production istnieją również inne rodzaje podejścia Lean przeznaczone do stosowania w konkretnych branżach lub działach przedsiębiorstwa, np. Lean Services, Lean Administration, Lean Accounting. Jednak dotychczas te rodzaje Lean nie zyskały równie dużej popularności, jak odchudzone zarządzanie w produkcji. s. 20/274

21 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Repozytorium Lean W tabeli I 3 pogrupowano metody, techniki, narzędzia i wskaźniki z zakresu Lean według funkcji jaką pełnią przy wdrażaniu odchudzonego zarządzania. Tab. I - 3. Metody, techniki, narzędzia i wskaźniki z zakresu Lean Obszar zastosowania Prezentacja procesów w czasie i przestrzeni Regulowanie przepływów i stabilizowanie procesów Nazwa Schemat przebiegu procesu produkcyjnego Diagram Spaghetti Value Stream Mapping VSM Added Value VA Non Added Value NVA Lead time Takt time Czas cyklu Wąskie gardło System 5S Ciągły przepływ Równoważenie linii Produkcja gniazdowa w kształcie litery U One-piece-flow Lej zróżnicowania produkcji Total Productive Maintenance TPM Overall Equipement Efficiency OEE Single Minute Exchange of Die SMED System Kanban Karta Kanban Supermarchet Kolejka FIFO Heijunka Just-In-Time JIT Zadanie Obliczenie czasu operacji w cyklu produkcyjnym Przestawienie układu przestrzennego stanowisk pracy i wyznaczenie marszrut Wizualizacja mapy strumienia wartości Obliczenie wartości dodanej w cyklu realizacji zamówienia Obliczenie zmarnowanego czasu w cyklu realizacji zamówienia Obliczenie czasu od otrzymania zamówienia klienta do wysyłki gotowego wyrobu Nadanie rytmu produkcji odpowiadającego zamówieniom klientów Obliczenie całkowitego czasu wytworzenia jednego produktu przez operatora w gnieździe lub na linii produkcyjnej Identyfikacja najwolniejszej czynności w łańcuchu logistycznym w celu zwiększenia jego wydajności Przeorganizowanie stanowiska pracy w sposób pozwalający na poprawę jego ergonomii i produktywności Eliminowanie zapasów i czasu oczekiwania operatorów Wyrównanie obciążeń operatorów na linii produkcyjnej Ustawienie przestrzenne stanowisk pracy w kształcie litery U zgodnie z przepływem fizycznym Wprowadzenie przepływu materiałów przez maszyny pojedynczo pozbawionego zakłóceń i wad Zidentyfikowanie procesu rozpoczynającego zróżnicowanie produkcji Zwiększenie wydajności maszyn i urządzeń Obliczenie poziomu wykorzystania maszyn Zmiana serii produkcyjnej w czasie krótszym niż 10 minut Wytwarzanie tylko ilości niezbędnej do zaspokojenie popytu bezpośredniego Sterowanie produkcją i stanem magazynowym w celu regulacji uzupełniania zapasów w strefie montażu Sterowanie produkcją procesów niemożliwych do połączenia w jeden system o przepływie ciągłym Ograniczenie wielkości zapasu międzyoperacyjnego do określonego maksymalnego poziomu Uśrednianie wielkości produkcji pozwalające na uniknięcie okresów wzmożonej pracy i okresów bezczynności Dostarczanie w odpowiednim momencie wyłącznie zamówionej liczby produktów s. 21/274

22 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP Podtrzymywanie udoskonaleń i rozwój potencjału ludzkiego Ocena satysfakcji klienta Droga mleczarza Poka-Yoke Optymizowanie czasu transportu produktu do klienta Zredukowanie do minimum wad dzięki sprzężeniu zwrotnemu i natychmiastowym działaniom korekcyjnym Ostrzeganie i szybka reakcja na niezgodności Wykonywanie sekwencji operacji w najlepszy obecnie znany sposób Wyznaczenie rytmu pracy Opis kolejności zadań Kontrola wizualna Standaryzacja pracy Takt time Standardowa sekwencja pracy Karta standaryzacji Ułatwienie i nadzór pracy przez sformalizowanie sposobu pracy wykonania Work-In-Process WIP Respektowanie minimalnego zapasu produkcji w toku zapewniającego płynne wykonywanie operacji (bez zakłóceń w przepływie materiałów) Trening krzyżowy Kaizen System sugestii pracowniczych Wartość dodana VA Dzielenie się umiejętnościami w obrębie zespołu pracowników Stałe doskonalenie Rozwój potencjału ludzkiego i poprawa wyników Ocena wartości produktu z punktu widzenia klienta Źródło: opracowanie własne na podstawie (Blondel, 1997; Dobrzyński, 1999; Harmol i Mantura, 1998 ; Liker, 1996; Masaaki, 1997; Muhlemann i wsp., 1995; Rother i Shook, 1999; Scharry i Skjøtt Larsen, 2002a, 2002b; Shingo, 1983; The Productivity Press Development Team, 1998a, 1998b, 2002a, 2002b; Womack i Jones, 1996) Obszary zastosowania Lean Koncepcji Lean została wykreowana w Toyocie (Liker, 2004) w przemyśle motoryzacyjnym, lecz dzięki swojej adaptowalności jest używana w różnych branżach, zwłaszcza w sektorze wojskowym i w dużych przedsiębiorstwach, takich jak np. Lockheed, Rolls Royce i Boeing (Liker, 2004; Panizzolo, 1998; Pérez i Sánchez, 2000; Leseure, 2004a). Metodyka Lean jest szczególnie ceniona za wymierne korzyści, jakie przynosi: korzyści związane z redukcją marnotrawstwa (p ), różne korzyści: o poprawa satysfakcji klientów i pracowników, o relacje partnerskie z klientami i dostawcami (Melton, 2005; Skowronek i Sarjusz Wolski, 1995; Womack i Jones, 1996). Osiągnięcia koncernu motoryzacyjnego Toyota, prekursora Lean Management, potwierdzają celowość stosowania Lean (Rys. I - 1). Są to m.in.: s. 22/274

23 Rozdział 1. Koncepcje Lean Management i Six Sigma w sektorze MŚP drugie miejsce na świecie pod względem liczby sprzedawanych aut, 40% rynku samochodowego w Japonii i 11,2% w USA w 2003 roku, podwojenie zysku w roku 2003 w stosunku do roku 2004, 58 fabryk w 28 krajach, sprzedaż samochodów w 160 państwach, montaż samochodu w USA w 21 godzin, czyli o 3 godziny szybciej niż General Motors, o 5 godzin szybciej niż Ford i o 7 godzin krócej niż DaimlerChrysler, poziom usterek niższy o 35% niż u General Motors, niższy o 46% niż u Forda i niższy o 58% niż u DaimlerChrysler, spadek kosztów wejścia nowych modeli aut na rynek o 25% poprzez uruchomienie pierwszej w USA (w Princeton) taśmy montażowej przystosowanej do produkcji różnych modeli, co zapobiega budowaniu kolejnych zakładów przy wprowadzaniu do produkcji nowego samochodu, zwycięstwo w 6 spośród 7 ocenianych klas samochodów w ankiecie przeprowadzonej przez amerykański instytut J. D. Power & Associates na kierowcach z Niemiec, według światowych giełd wartość Toyoty wynosi 110 mld USD, czyli o 26 mld USD więcej niż łączna wartość General Motors, Forda i DaimlerChrysler (Piński i Trębski, 2004). Rys. I - 1. Sukces Toyoty Źródło: (Piński i Trębski, 2004). s. 23/274