Ocena przydatności koncepcji CPFR dla polskich firm

Transkrypt

1 mgr Marcin Zaremba Katedra Logistyki, SGH Ocena przydatności koncepcji CPFR dla polskich firm (Artykuł opublikowany w Gospodarce Materiałowej i Logistyce, nr 12/04) Celem artykułu jest weryfikacja przydatności koncepcji CPFR dla przedsiębiorstw działających w Polsce oraz ocena możliwości jej szybkiego wdrażania w największych polskich firmach. Proces CPFR (od ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment) instytucjonalizuje kontakty handlowe i wymaga od partnerskich przedsiębiorstw ścisłej współpracy w zakresie planowania popytu, prognozowania zamówień i uzupełniania zapasów. Dynamicznie rosnąca w krajach wysoko rozwiniętych popularność stosowania koncepcji CPFR, której wdrożenie łączy się z koniecznością rozwinięcia i implementacji nowoczesnych rozwiązań technologicznych, sprawia, iż stanowi ona odpowiedni przykład do ukazania znaczenia wsparcia technologicznego dla efektywności kooperacji partnerów gospodarczych 1. Przedstawione w artykule wnioski w znacznej mierze opierają się na wynikach badań ankietowych przeprowadzonych przez autora w listopadzie 03 roku na próbie 84 firm spośród 500 przedsiębiorstw działających w Polsce, które w 02 roku wykazywały największe przychody wg dziennika Rzeczpospolita. Przyczyną przeprowadzenia badań w tym zakresie była chęć udzielenia odpowiedzi na coraz częściej stawiane przez menedżerów największych firm działających na polskim rynku pytanie o zasadność inwestowania w zaawansowane techniki wspierające współpracę lub ugruntowujące partnerski charakter kontaktów handlowych. Celem przeprowadzonych badań ankietowych było dostarczenie danych analitycznych pozwalających na przybliżone oszacowanie stopnia rozpowszechnienia praktyki partnerstwa w kontaktach handlowych, zidentyfikowanie obszarów pogłębionej współpracy, a następnie określenie, w których obszarach inwestowanie w zaawansowane techniki wspierające i instytucjonalizujące partnerskie kontakty między firmami jest najczęstsze. Metodologia badań Badaną populację stanowią przedsiębiorstwa, które znalazły się na Liście 500 opublikowanej 7 maja 03 r. przez dziennik Rzeczpospolita, będącej zestawieniem 500 polskich firm wykazujących największe obroty w 02 roku. Zdaniem autora przedstawione w rankingu dane o charakterystyce ekonomicznej wyszczególnionych przedsiębiorstw odpowiadały potrzebom badawczym, ponieważ dostarczały informacji o sektorze gospodarczym, specyfice prowadzonej działalności gospodarczej, kształtowaniu się wskaźników ROA i rentowności brutto a nie tylko ukazujących wielkość przychodów w 02 r. Dane o specyfice działalności były niezbędne do wyeliminowania z próby badawczej firm działających w sektorach o ograniczonej celowości zawiązywania pogłębionej współpracy z kooperantami. Z populacji liczącej 500 przedsiębiorstw wyłoniono reprezentatywną próbę 1 firm. Celowo wykluczono z niej podmioty świadczące usługi finansowe i ubezpieczeniowe, ponieważ długookresowe kontakty gospodarcze są tu rzadkością ze względu na specyfikę, a także kopalnie, na których działalność kopalni silnie wpływają czynniki pozarynkowe. Za najbardziej adekwatną metodę badania powszechności wykorzystywania przez największe polskie przedsiębiorstwa zaawansowanych narzędzi i technologii wspierających współpracę z kontrahentami w podstawowych sferach biznesu uznano wywiad bezpośredni z pracownikami 1 Więcej o CPFR patrz: M. Zaremba, CPFR technika poprawy jakości prognozowania i współpracy firm w łańcuchach dostaw. Gospodarka Materiałowa & Logistyka 02 nr 1.

2 odpowiedzialnymi za kształtowanie zasad współdziałania lub nadzór nad funkcjonowaniem wymiany gospodarczej z innymi przedsiębiorstwami. Wywiady zostały przeprowadzone przez ankieterów. Prawidłowość pracy ankieterów była weryfikowana poprzez fragmentaryczne wywiady powtórne z co czwartym respondentem. W rezultacie uzyskano zwrot 86 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, które wykorzystano do przeprowadzenia analiz. Pytania kwestionariusza opracowano z wykorzystaniem wiedzy o zasadach budowania partnerstwa w łańcuchach dostaw zaczerpniętej z literatury 2 oraz wiadomości z dziedziny gospodarki elektronicznej. Autor wykorzystał w tym celu także własne spostrzeżenia poczynione w toku innych badań oraz w wyniku dyskusji z menedżerami mającymi praktyczne doświadczenie w badanych obszarach. Studiowanie zasobów literaturowych pozwoliło na wyodrębnienie kluczowych cech relacji partnerskich. Wykorzystano je m.in. do formułowania pytań o obszary, w których firmy szczególnie chętnie współpracują z kontrahentami przy wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi i technologii. W celu uzyskania wiarygodnego materiału badawczego zastosowano zasadę weryfikacji odpowiedzi respondentów poprzez zadawanie pytań sprawdzających lub uszczegółowiających określone aspekty. Branżową strukturę próby badawczej przedstawia rysunek 1. Rysunek 1 Branżowa struktura próby badawczej 5% 5% 6% 12% 6% 4% 14% 4% 7% 17% 6% 14% Przemysł spożywczy Branża farmaceutyczna Chemia przemysłowa Branża telekomunikacyjna Branża motoryzacyjna Przemysł paliwowo-energetyczny Kosmetyki Chemia gospodarstwa domowego Artykuły RTV/AGD Branża informatyczna Przemysł ciężki Inne Źródło: Opracowanie wspólne A. Pluta-Zaremba i M. Zaremba 2 R.R. Lumus i R..J. Vokurka.: Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management and Data Systems 1999,Vol.99, nr 1, ss ; R.I.R Bruce.: CPFR Only the Beginning of Collaboration, Supply Chain Management Review, październik 00, s.80; M. Millstein: Tangible Benefits, Trust Keys to CPFR Success, Supermarket News, 25 czerwca 01, s. ; M. Johnson: Collaboration Data Modeling: CPFR Implementation Guidelines, 2

3 Wyniki badań i ich interpretacja Pytanie 3 ankiety (tab.1) pozwoliło sprawdzić rozpowszechnienie praktyki długofalowej współpracy wśród przedsiębiorstw objętych badaniem. Tabela 1 Rozkład odpowiedzi na pytanie 3. kwestionariusza Czy przedsiębiorstwo zawiązało bliską długofalową współpracę z Tak 77 91,7 którymkolwiek klientem/dostawcą? Nie 7 8,3 RAZEM ,0 Zdecydowana większość respondentów deklarowała, że zatrudniająca ich firma stosowała strategię pogłębionej współpracy z przynajmniej jednym kontrahentem w przeszłości lub obecnie. Rozkład odpowiedzi sugeruje, że zdecydowana większość firm znajdujących się w grupie największych polskich przedsiębiorstw podejmowała bądź podejmuje próby kształtowania relacji handlowych na partnerskich zasadach. Za podstawowe czynniki skłaniające je do rozwijania tego typu kontaktów gospodarczych wydaje się za zasadne uznać wzrastającą świadomość potencjału korzyści możliwych do uzyskania dzięki długookresowej współpracy gospodarczej, wzorowanie się na dużych przedsiębiorstwach globalnych oraz podążanie za modą. Charakter związku pomiędzy zdolnościami inwestycyjnymi przedsiębiorstw a ich nakładami na implementację oraz rozwój technik i narzędzi wspomagających, pogłębiających i instytucjonalizujących kontakty handlowe wcale nie jest tak oczywisty jak mogłoby się wydawać. Za bezsprzeczny fakt uznaje się, iż zdolność inwestycyjna zależy przede wszystkim od wielkości zysku. Dotychczasowe badania nad partnerstwem gospodarczym dowodzą, że prawdziwie partnerskie relacje gospodarcze występują zazwyczaj jedynie między kooperantami o wzajemnie dużym znaczeniu handlowym. Im większe przedsiębiorstwo tym większa jest na ogół jego siła przetargowa. Większe przedsiębiorstwa mogą zatem relatywnie częściej narzucać mniejszym kontrahentom swoje warunki, a przy dużej różnicy w sile rynkowej tworzenie partnerstw rzadko jest możliwe. Należy przypuszczać zatem, iż w grupie największych przedsiębiorstw transakcje z partnerskimi firmami stanowią niewielki udział w całości obrotów, a przez to skłonność największych firm do inwestycji we wspieranie tej formy kontaktów jest relatywnie niższa w stosunku do firm nieco mniejszych. Praktyka gospodarcza wskazuje, iż firmy osiągające lepszy zwrot z aktywów charakteryzują się na ogół większą innowacyjnością. Formę innowacyjności stanowi budowanie obopólnie korzystnych, partnerskich kontaktów gospodarczych, co każe przypuszczać, iż pomiędzy rentownością firm a ich nakładami na przedsięwzięcia wspomagające partnerskie relacje handlowe występuje znaczące skorelowanie dodatnie. Kolejną kwestią wymagającą rozpoznania przed zbadaniem, popularności wspierania współpracy gospodarczej nowoczesnymi technologiami jest rozpoznanie częstości pogłębionego współdziałania największych polskich firm w podstawowych sferach biznesu. Dane pokazane na rysunku 2, ukazujące popularność poszczególnych rodzajów długookresowej współpracy biznesowej, pozwalają przypuszczać, że za najbardziej istotny problem wiele firm uznało przeprowadzanie sprawnych rozliczeń finansowych. Aż 36% firm deklarujących zawarcie przynajmniej raz długookresowej współpracy przyznawało się do pogłębionej współpracy na tym właśnie polu. Przyczyny tak intensywnego skupienia wysiłków na tym polu można się doszukiwać w bardzo częstych w polskim obrocie gospodarczym zatorach płatniczych, które często nie wynikają wcale z braku możliwości zapłaty, lecz z chęci opóźniania płatności. Przy pogłębionej współpracy na sprecyzowanych warunkach (np. automatyczne stosowanie odsetek karnych od nieterminowych płatności) skłonność do opóźniania płatności jest dużo mniejsza. 3

4 Rysunek 2 % próby badawczej Wspólne monitorowanie rozliczeń finansowych 30 Wprowadzanie rozwiązań automatyzujących obieg płatności Popularność pogłębionej współpracy w wybranych sferach kontaktów gospodarczych wśród 77 firm 23 Wspólne projektowanie, rozwój lub wdrażanie produktów 16 Dzielenie ryzyka i zysków zgodnie z przyjętymi ustaleniami 30 Współdziałanie przy nadzorze nad realizacją dostaw 21 Synchronizowanie kalendarzy i koordynowanie działań promocyjn. 32 Wgląd w długookresowe prognozy zamówień klienta 31 Wspólne ustalanie prognoz zapotrzebowania 10 Udostępnianie bieżących informacji o popycie klientowi 14 Udostępnianie bieżących informacji o popycie przez klienta 5 VMI Vendor Managed Inventory 12 CMI Co-Managed Inventory Pogłębiona współpraca w prognozowaniu popytu, itp. 17 Współpraca przy kształtowaniu asortymentu Kooperacja przy wprowadzaniu nowych produktów 6 Umożliwienie klientowi śledzenia przesyłek poprzez Internet 2 Inny typ współdziałania 1 Ścisłe przestrzeganie produktu 1 Udzielanie klientowi rabatów, terminy płatności Źródło: Opracowanie własne Uzyskane odpowiedzi świadczą o tym, że większość menedżerów dużych polskich przedsiębiorstw jest przekonana o możliwości uzyskiwania korzyści dzięki obszernej i ścisłej współpracy z kontrahentami. Można mieć natomiast podejrzenia odnośnie do prawdziwości uzyskanych odpowiedzi, gdyż tak wysokiego współczynnika wskazań nie powstydziłyby się gospodarki większości krajów wysoko rozwiniętych. Inną, ale nie mniej ważną przyczyną ewentualnego zafałszowania obrazu rynku polskiego może być niepełna reprezentatywność próby badawczej. Firmy osiągające dobre wyniki często się nimi chwalą, natomiast wśród przeżywających kryzys istnieje silna tendencja do ich zatajania, a to z kolei automatycznie eliminuje takie podmioty gospodarcze z próby badawczej i w konsekwencji prowadzi do zawyżenia współczynników. Analizując współpracę w sferach biznesowych, które należą do obszaru zainteresowania koncepcji CPFR, można zauważyć, że zaskakująco wiele firm deklarowało rozległe współdziałanie w prognozowaniu zapotrzebowania (40,3%) lub popytu (26%) oraz w nadzorze nad procesem uzupełniania zapasów (39%), natomiast niewiele z nich eksperymentowało z delegowaniem do dostawcy obowiązku zarządzania zapasami (jedynie 6,5% wskazań na VMI) lub deklarowało wspólne zarządzanie tą sferą (stosowanie CMI deklarowało 15,6%). Koncepcja CPFR rozwinięta została w dużym stopniu na bazie techniki wspólnego zarządzania zapasami CMI. Wiele wiodących przedsiębiorstw branży FMCG ze Stanów Zjednoczonych oraz Unii Europejskiej, które obecnie używają rozwiązań CPFR, wcześniej stosowało technikę CMI. Biorąc pod uwagę postępujące procesy globalizacyjne oraz skłonność polskich firm z kapitałem zagranicznym do szybkiej adaptacji rozwiązań sprawdzonych na rynkach krajów wysoko rozwiniętych, należy przypuszczać, że w bliskiej perspektywie nastąpią pierwsze wdrożenia CPFR na polskim rynku. 4

5 Następnie przeanalizowano zależność pomiędzy występowaniem pogłębionej współpracy w wybranych sferach a kształtowaniem się wartości współczynników ROA i efektywności brutto oraz wielkością przychodów badanych przedsiębiorstw. Wyniki badania sugerują istnienie wprost proporcjonalnej zależności pomiędzy współpracą w obszarze rozliczeń i transakcji finansowych a kształtowaniem się wartości współczynników ROA oraz efektywności brutto, a przy tym daje się zauważyć słabe odwrotne skorelowanie współdziałania na tym polu z wielkością przychodów przedsiębiorstwa. Wcześniej wyrażone przypuszczenie, że statystycznie rzecz biorąc większe przedsiębiorstwo ma mniejszą motywację do inwestowania w rozwiązania wspomagające partnerskie kontakty handlowe, znajduje więc potwierdzenie. Analizując relacje pomiędzy współpracą na polu prognozowania popytu i zamówień oraz przy uzupełnianiu zapasów a kształtowaniem się współczynników ROA i efektywności brutto czy też wielkością przychodów nie można dostrzec zależności. Absolutnie nie można wnioskować z tego, iż współpraca w tym zakresie nie poprawia efektywności przedsiębiorstw. Współdziałanie tego typu jest bowiem nowością na polskim rynku, a na efekty nowinek trzeba na ogół cierpliwie czekać. Niewielkie zależności widać natomiast pomiędzy wskaźnikami ROA oraz rentowności brutto a współpracą przy zarządzaniu asortymentem, wdrażaniu nowych produktów oraz przygotowywaniu promocji 3. Jeśli chodzi o pierwszy wskaźnik, jest to zależność dodatnia w firmach z wyższym ROA było o 15,7% więcej deklaracji współpracy w tym zakresie, niż w firmach o relatywnie niższym ROA. Drugi ze wskaźników wykazuje zaś zależność ujemną w grupie firm z wyższą rentownością brutto było o 6,1% mniej przypadków współpracy we wskazanym zakresie, niż w firmach o relatywnie niższej rentowności brutto. Jeśli istotnie występowałaby taka zależność (przedstawiona analiza nie uwzględnia innych czynników ekonomicznych) i byłaby prawdziwa dla całego polskiego rynku, można by przypuszczać, iż firmy zawiązujące współpracę przy zarządzaniu asortymentem, wdrażaniu nowych produktów oraz przygotowywaniu promocji stosują na ogół mniejsze od średniej marże handlowe, natomiast z nawiązką udaje się im to zrekompensować wzrostem przychodów (w grupie firm o relatywnie większych przychodach deklaracji pogłębionego współdziałania na tym polu było o 2,6% więcej). Wyniki przeprowadzonej analizy sugerują ponadto możliwość istnienia niewielkiej współzależności pomiędzy współpracą na polu śledzenia przesyłek a pozycją rynkową im niższe wartości wskaźników rentowności oraz im wyższe przychody firm, tym częściej badane firmy podejmowały współdziałanie na tym polu. Nie należy jednak wyciągać z tego wniosku, że współpraca w tym zakresie obniża produktywność, ponieważ większość projektów kooperacji w tej sferze jest stosunkowo nowych, a więc na ocenę ich efektywności jest jeszcze zdecydowanie za wcześnie. Przyglądając się firmom pod kątem wspierania współpracy handlowej nowoczesnymi rozwiązaniami informatyczno-komunikacyjnymi, można stwierdzić, że zdecydowana większość projektów partnerskiego współdziałania zakładała potrzebę ich wykorzystania, a ponieważ najczęściej jako przedmiot współpracy wybierano planowanie popytu i zamówień, rozliczenia finansowe oraz harmonogramowanie dostaw, więc i odsetek wskazań na stosowanie w tych sferach nowoczesnych rozwiązań był stosunkowo wysoki (rysunek 3). 3 Pogłębiona partnerska współpraca na tym polu jest podstawą bardzo popularnej w Stanach Zjednoczonych i UE strategii efektywnej obsługi konsumenta - ECR (od ang. Efficient ConsumerResponse). Szerzej o ECR por. K.Rutkowski i M.Zaremba: Koncepcja Efektywnej Obsługi Konsumenta (ECR). W: Logistyka Dystrybucji. Pod red. K. Rutkowskiego, Difin, Warszawa 00. 5

6 Rysunek Wspieranie nowoczesnymi technologiami kontaktów gospodarczych w 77 firmach % wskazań Planowanie popytu Prognozowanie zamówień Harmonogramowanie dostaw Śledzenie przesyłek i nadzór nad procesem dostaw Ustalanie i synchronizacja kalendarzy działań promocyjnych Przeprowadzanie promocji Wdrażanie nowych produktów na rynek Badania, rozwój nowych produktów Fakturowanie, monitorowanie rozliczeń wzajemnych, Zarządzanie kategoriami produktowymi Udostępnianie informacji o kształtowaniu się sprzedaży W ogóle nie planuje wspólnych długofalowych działań brak danych Źródło: Opracowanie własne Wśród 77 przedsiębiorstw, które deklarowały ścisłą współpracę z przynajmniej jednym kontrahentem znalazły się jedynie 2 (2,6% próby), które na żadnym potencjalnym polu pogłębionego współdziałania nie zadeklarowały wdrożenia jakiegokolwiek nowoczesnego rozwiązania informatyczno-komunikacyjnego. Na tej podstawie autor wnioskuje, że zdecydowana większość dużych polskich przedsiębiorstw podejmuje próby nawiązywania długookresowej ścisłej współpracy gospodarczej, która zazwyczaj wymaga stosowania zaawansowanych narzędzi i technologii służących wspomaganiu kontaktów biznesowych. Koncepcja CPFR wymaga zaawansowanego wsparcia technologicznego, a skoro większość dużych firm działających na polskim rynku miała środki i podejmowała próby inwestowania w nowoczesne rozwiązania wspierające efektywność kontaktów handlowych, to można przypuszczać, że kwestie wymogów technicznych nie stanowią znaczącej bariery wdrożenia rozwiązań CPFR w tych przedsiębiorstwach. 6

7 Tabela 2 Rozkład grupowo zagregowanych odpowiedzi z 76 przedsiębiorstw na pytanie 7. kwestionariusza Na jakich polach współpraca z kooperantami została w firmie wsparta nowoczesnymi rozwiązaniami informatyczno-komunikacyjnymi? Planowanie popytu + Prognozowanie zamówień 59 77,6 Harmonogramowanie dostaw + Śledzenie przesyłek i nadzór nad procesem dostaw 42 55, ,5 Ustalanie i synchronizacja kalendarzy działań promocyjnych + Przeprowadzanie promocji + Wdrażanie nowych produktów na rynek + Badania, rozwój nowych produktów + Zarządzanie kategoriami produktowymi Udostępnianie informacji o kształtowaniu się sprzedaży 24 31,6 Fakturowanie, monitorowanie rozliczeń wzajemnych 31 40,8 i płatności Liczebność próby 76 Zestawienie w tabeli 2 pokazuje, że aż ¾ respondentów deklarowało wspieranie nowoczesnymi technologiami pogłębionego współdziałania z kooperantami na polach prognozowania lub planowania zapotrzebowania (77,6%), a do tego ponad połowa badanych przedsiębiorstw twierdziła, że wspomaga w ten sposób współpracę przy planowaniu i realizowania dostaw (55,3%). Rozwiązania budowane na podstawie koncepcji CPFR oddziaływają na kształt współpracy przede wszystkim w tych sferach, a skoro jest skłonność to inwestowania we współpracę na tych polach, to skłonność do wdrażania CPFR na polskim rynku może być już w niedalekiej przyszłości dość wysoka. Z tabeli 3 wynika, że zdecydowana większość dużych polskich przedsiębiorstw (92,2% z próby 76 firm) decydując się na ścisłą współpracę, spisywała przynajmniej ogólną umowę kooperacyjną określającą ramowe zasady współdziałania. Na uwagę zasługuje fakt, iż praktyki takie współgrają z zasadami zinstytucjonalizowanej kooperacji we wspartym technologicznie procesie pogłębionej współpracy w prognozowaniu popytu i zamówień oraz przy uzupełnianiu zapasów CPFR, która w krajach wysoko rozwiniętych przynosi jak się wydaje się bardzo satysfakcjonujące efekty. Tabela 3 Rozkładzie odpowiedzi na pytanie 8. kwestionariusza Czy podpisano ramową umowę kooperacyjną określająca prawa i obowiązki stron? Tak 70 92,1 Nie 6 7,9 Razem ,0 Na podstawie danych z tabeli 4 można powiedzieć, że większość firm usystematyzowała współpracę na polu tworzenia prognoz sprzedaży, a to zdecydowanie ułatwia wdrażanie koncepcji opartych na regularnej wymianie sprecyzowanych informacji. Bariery implementacji CPFR, jako jednej z takich koncepcji, są zatem obniżone. Tabela 4 Rozkład odpowiedzi na pytanie 9. kwestionariusza Czy wypracowano zasady współpracy w tworzeniu prognoz sprzedaży? Tak, uzgadnianie prognoz na poziomie kategorii towarowych 42 55,3 Tak, uzgadnianie prognoz na poziomie jednostek asortymentowych 26 34,2 Nie 8 10,5 Razem ,0 7

8 Większość przebadanych przedsiębiorstw spełnia kolejny wymóg procesu CPFR przekazuje partnerom gospodarczym prognozy zamówień (tab.5). Należy zdawać sobie jednak sprawę, że w wielu przypadkach informacje te mogły być przekazywane zbyt późno, a w jeszcze innych mogły być niekompletne. Nic nie wiadomo również o ich wiarygodności. Tabela 5 Rozkład odpowiedzi na pytanie 10. kwestionariusza Czy udostępniano kooperantom bieżące dane o prognozach zamówień zgodnie ze sprecyzowanymi, uzgodnionymi przez współpracujące strony zasadami współdziałania? Tak 60 79,0 Nie 15 18,7 Brak danych 1 1,3 Razem ,0 Efektywność systematycznych analiz rozbieżności została potwierdzona w wielu pilotażowych projektach CPFR. Prawie 1/3 przedsiębiorstw deklarujących zawiązanie partnerskich relacji miała doświadczenia w pracy z narzędziami służącymi do prowadzenia analiz rozbieżności danych biznesowych, co powinno znacznie ułatwić tym firmom ewentualne wdrożenie CPFR i podnieść efektywność kształtowanych na jego bazie procesów (tab.6). Tabela 6 Różnice w rozkładzie odpowiedzi na pytanie 11. kwestionariusza Czy systematycznie przeprowadzano analizy rozbieżności pomiędzy prognozami? Tak 51 67,1 Nie 24 31,6 Brak danych 1 1,3 Razem ,0 Wysoki odsetek pozytywnych odpowiedzi na pytanie 12 (tab.7) sugeruje, że duże polskie firmy starały się z reguły współdziałać z kooperantami by eliminować z prognoz wykryte znaczące rozbieżności w przewidywaniu zapotrzebowania produktowego. Wymóg takiego współdziałania zakłada proces CPFR. W procesie tym wzrost produktywności osiąga się jednak dzięki automatycznemu wychwytywaniu ponadnormatywnych odchyleń, a w przypadku większości polskich przedsiębiorstw rozbieżności między zestawieniami prognostycznymi wychwytywane są na ogół manualnie, a przez to, niestety, rzadziej. Tabela 7 Rozkład odpowiedzi na pytanie 12. kwestionariusza Czy w przypadku wykrycia znaczących różnic w prognozach podejmowano wspólne działania na rzecz ich wyjaśnienia lub przyjęcia wspólnie obowiązującej prognozy? Tak Nie Razem Odpowiedzi otrzymane na pytanie 21a odpowiedzi (tab.8) wydają się świadczyć, że strategia zaopatrzeniowa większości dużych polskich firm zakładała raczej bazowanie na sprawdzonej bazie dostawy, niż poszukiwanie nowych, tańszych źródeł zaopatrzenia, a w tym kontekście inwestowanie w nowoczesne technologie wspomagające efektywność długookresowych kontaktów handlowych należałoby uznać za zasadne. Taka strategia wydaje się mocno sprzyjać ewentualnym inwestycjom w CPFR. 8

9 Tabela 8 Rozkład odpowiedzi na pytanie 21a kwestionariusza W jakim relatywnie stopniu starają się Państwo stale poszukiwać nowych dostawców, a w jakim polegają na długookresowej współpracy z dotychczasowymi dostawcami? Priorytetem jest współpraca z dotychczasowymi dostawcami 28 33,3 Brak priorytetów 35 41,7 Priorytetem jest poszukiwanie nowych dostawców 19 22,6 Brak danych 2 2,4 Razem ,0 Podsumowanie Na podstawie badań ankietowych stwierdzono, że wiele dużych polskich firm stanowiących podmiot badań deklarowało zawiązanie długofalowej, pogłębionej współpracy w kontaktach gospodarczych z przynajmniej jednym kontrahentem, a prawie wszystkie twierdziły, że wspomagały tego rodzaju kontakty nowoczesnymi rozwiązaniami informatyczno-komunikacyjnymi. Szukając sposobu na zwiększenie konkurencyjności firmy, wielu menedżerów największych polskich przedsiębiorstw decyduje się na rozwijanie długofalowych partnerskich kontaktów handlowych i wspieranie ich poprzez inwestycje w zaawansowane technologicznie rozwiązania. Wiele dużych polskich firm ma wystarczające środki na wdrożenie niwoczesnych technologii. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład globalnych łańcuchów dostaw charakteryzuje wysoka skłonność do przejmowania rozwiązań od zagranicznych liderów łańcuchów dostaw, którzy często zdecydowali się już na implementację CPFR. Sytuacja taka tworzy dobry klimat do inwestycji w CPFR. W kontekście przedstawionych spostrzeżeń autor przewiduje, że koncepcja CPFR zostanie wdrożona przez co najmniej kilka polskich firm już w najbliższych latach. 9