Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera"

Transkrypt

1 Agenda 1. Ogólna charakterystyka pracy fleet managera, cechy dobrego fleet managera 2.Jak dyscyplinować pracowników czyli skuteczne metody motywacji 3. Kultura organizacyjna 5. Normy w organizacji 6. Kształtowanie relacji (reguła wzajemności, zaufanie, sankcje, kodeks etyki managera).

2 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Kwestią kluczową jest znajomość potrzeb firmy, jej specyfiki, ale również oczekiwań pracowników użytkowników floty samochodowej. Ważne, aby zasady użytkowania pojazdów obowiązujące w firmie były jawne i ściśle zdefiniowane, dlatego w wielu firmach obowiązuje tzw. polityka samochodowa uregulowana wewnętrznymi procedurami. Menedżer zarządzający flotą powinien mieć rozeznanie w rynku samochodowym, finansowym oraz szerzej w sytuacji ekonomicznej kraju. Tak więc osoba która zajmuje się flotą powinna mieć ogromną wiedzę, stale współpracować z kompetentnym głównym księgowym, dyrektorem, działem HR (Human Resources). Jego decyzje powinny być poparte analizami uwzględniającymi wiele czynników.

3 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Jego decyzyjność powinna polegać na : wyborze marki samochodów ( lub kilku marek - w zależności od prowadzonej polityki ) Dobrze aby wszystkie samochody były tej samej marki. Pozwoli to na pewno na spore oszczędności i lepszą pozycję negocjacyjną wyborze finansowania floty okresu eksploatacji floty sposobu pozbycia się wyeksploatowanych samochodów również w obszarze jego decyzyjności należy: likwidacja szkód komunikacyjnych umawianie samochodów na serwis ubezpieczenia (OC, AC, NW)

4 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Fleet manager, poprzez łączenie szeregu kluczowych parametrów: liczba pojazdów różnego typu, średnia wieku aut, średnia przejechanych kilometrów, zużycie paliwa, koszty napraw, jest najwłaściwszą osobą w organizacji, aby stwierdzić, czy zamierzona polityka flotowa jest optymalna.

5 Cechy dobrego fleet managera Elastyczność umiejętność dostosowania własnych działań do dynamicznie zmieniających się warunków (makroekonomicznych, mikroekonomicznych, organizacyjnych) Znajomość branży Wysokie kompetencje (formalne, miękkie) Rozwaga i zdecydowanie Konsekwentny i otwarty na nowości, ale niebezkrytyczny Powinien pamiętać, że flota to narzędzie do realizacji celów a nie cel sam w sobie Powinien rzetelnie wykonywać swoją pracę

6 Cechy dobrego fleet managera Niezbędna jest wiedza informatyczna oraz smykałka do nowości technicznych Cały czas winien doszkalać się, kontekst floty jest silnie związany ze zmianami (techniczne, prawne, makroekonomiczne, IT, etc.) Jakość pracy zależy w dużej mierze od jego współpracowników (niezbędna wiedza ale i umiejętności miękkie: motywowanie pracowników, budowanie kultury organizacyjnej, tworzenie norm zachowań pracowników) Umiejętne ale i elastyczne egzekwowanie polityki firmy, aktywne budowanie kultury organizacyjnej, umiejętne motywowanie współpracowników

7 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobry system motywacyjny powinien zawierać szereg motywatorów materialnych, których celem będzie zaspokojenie potrzeb finansowych pracowników. Najczęściej stosowanymi motywatorami materialnymi, poza atrakcyjnym wynagrodzeniem, są różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, rekreacji, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często również dla członków rodziny pracownika), ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe itp.. UWAGA Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. W związku z tym nie powinna stanowić jedynego elementu systemu motywacyjnego.

8 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Motywowanie pozafinansowe Istnieje cały wachlarz motywatorów pozafinansowych, które można wprowadzić w firmie nie narażając się dodatkowe wydatki i zapewniając sobie lojalność i zaangażowanie pracowników. Do najpopularniejszych należą: Dobra atmosfera w pracy Dobre relacje z przełożonymi Udział w zarządzaniu Kreatywność Przyjazny system kontroli i oceny pracy Jasne kryteria awansu

9 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobra atmosfera w pracy Wzajemny szacunek między pracownikami różnych szczebli organizacji jest dla niej bezcenną wartością. W firmach, które tę wartość doceniają powstaje kultura charakterystyczna dla organizacji opierających się na pracy zespołowej i stale uczących się. Kultura ta ma ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z życiem firmy na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów. Wynikające z niej systemy raportowania wyników (zwłaszcza z minionego roku), nawet jeśli łączą się z odkryciem słabości i potrzebą wprowadzenia korekt, wzmacniają pewność siebie zatrudnionych. W takim typie kultury organizacyjnej, również system komunikacji funkcjonuje w sposób umożliwiający swobodny przepływ informacji między pracownikami. Firma popiera, a nawet wręcz wymaga od każdego z zatrudnionych, by wypowiadał własne zdanie, zabierał głos w dyskusji, zgłaszał pomysły i nowatorskie rozwiązania. Ludzi docenia się nie tylko za to, co wiedzą i robią, ale również za inteligencję emocjonalną, którą wykorzystują w pracy. Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaangażowanie i kreatywność.

10 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobre relacje z przełożonymi W powszechnej świadomości pracowników coraz bardziej utrwala się pogląd, że do pracy przychodzi się do firmy, natomiast odchodzi się przede wszystkim od przełożonego. Najczęściej jest to skutek nie realizowania przez kierowników jednego z ich podstawowych zadań jakim jest motywowanie podwładnych. W każdej organizacji menedżerowie powinni zawsze znaleźć czas na indywidualną rozmowę z podwładnymi, w szczególności w okresie dokonywania pewnych podsumowań, np. z okazji ocen okresowych Menedżer powinien unikać negatywnej energii, jaką tworzą plotki, animozje, czy podziały powstające wewnątrz grupy. Dobry menedżer jest jak mistrz - potrafi dostrzegać nie tylko porażki ale i sukcesy. Podkreślanie tych ostatnich ma niebagatelny, a wręcz kluczowy wpływ na motywowanie zespołu. Nie ma bardziej demotywujących, a wręcz demoralizujących pracownika zachowań niż niezauważanie jego osiągnięć i tolerowanie niedociągnięć. Wato więc dać pracownikom to, co nas nic nie kosztuje słowa uznania, które są tym, czego pracownicy bardzo pragną, ale nigdy o to nie poproszą.

11 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Udział w zarządzaniu Kolejnym ważnym czynnikiem motywującym pracowników jest zaufanie do ich kompetencji. Szefowie bojąc się zaufać swoim podwładnym, ingerują w najdrobniejsze kwestie, nieustannie kontrolują i pozbawiają samodzielności. Niestety brak zaufania do pracowników często działa jak "samospełniająca się przepowiednia". Oczekiwania przełożonego, że pracownik sobie nie poradzi lub wykona zadanie źle, powoduje, że ten rzeczywiście obniża swoją motywację i zaangażowanie, przerzucając odpowiedzialność na szefa.

12 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Kreatywność jest jednym z bardziej cenionych przejawów zaangażowania pracownika w pracę, w wielu firmach rzeczywiście funkcjonuje tendencja do stymulowania inicjatywy pracowników. Problem pojawia się jednak, gdy wysuwane przez pracowników sugestie i pomysły są ignorowane. Pochwała za dobry pomysł nie może pozostać jedyną nagrodą za inicjatywę. Dobre pomysły koniecznie trzeba wdrażać. Jeżeli to nie nastąpi, najcenniejsi dla firmy pracownicy nie tylko nie będą więcej zgłaszać swoich pomysłów, ale z czasem odejdą z nimi do konkurencji.

13 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Przyjazny system kontroli i oceny pracy Niedopasowanie zadań do aspiracji, uzdolnień, wiedzy i możliwości technicznych, często staje się dla pracowników źródłem stresów i niezadowolenia z pracy. Aby tego uniknąć, należy dobrze rozpoznać, gdzie tkwią mocne, a gdzie słabe strony danego pracownika i czy istnieje odpowiednie otoczenie, by osoba mogła sprostać stawianym jej celom. Rozpoznaniu atutów i słabości pracownika ma służyć przede wszystkim system ocen okresowych i trzeba zadbać o to, aby był on możliwie jak najlepiej skrojony na miarę danej organizacji. Często zdarza się, że firmy wykorzystują oceny okresowe jedynie jako narzędzie do karania za popełnione przez pracownika błędy. Tymczasem takie postępowanie stanowi bardzo poważne wykroczenie przeciwko motywacji pracowników i zamiast zachęcić ich do dalszego rozwoju i rozszerzania zakresu kompetencji, spowoduje jedynie apatię i spadek efektywności. Natomiast prawidłowo realizowana kontrola i ocena pracy przynosi firmie realne korzyści, między innymi w postaci wzrostu jakości i wydajności pracy, zmniejszenia rotacji pracowników oraz ilości formalnych bądź nieformalnych konfliktów pomiędzy nimi a ich przełożonymi czy wykorzystania potencjału pracowników zgodnie z planowanym kierunkiem rozwoju firmy.

14 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Jasne kryteria awansu Możliwość systematycznego pięcia się w górę stanowi dla wielu pracowników jedną z największych motywacji. Aby więc zachęcić ich do wytężonego wysiłku, firma powinna dysponować przejrzystą strukturą organizacyjną i precyzyjnie określonymi kryteriami awansu. Z pewnością warto posługiwać się tutaj opisami poszczególnych stanowisk i profilami kompetencyjnymi tak, aby pracownik miał poczucie swoistej równości w dostępie do awansu w firmie. Sytuacja idealna to taka, kiedy menedżer już zatrudniając pracownika potrafi określić ścieżkę jego kariery zawodowej. Dzięki temu pracownik od początku będzie wiedział na jaki awans może liczyć pionowy czy poziomy oraz jakie musi spełnić warunki, aby móc awansować. Skuteczne motywowanie pracowników nie polega wyłącznie na nieustającym zwiększaniu wydatków i nie jest w 100 % uzależnione od zasobów finansowych pracodawcy. Bardzo często to właśnie przywołane powyżej metody motywowania personelu przynoszą firmie największe korzyści. Wszak dobry i zmotywowany pracownik to fundament każdej firmy.

15 Fleet manager jako podmiot aktywnie kształtujący kulturę organizacyjną Kultura organizacyjna tworzona jest przez bezpośredni kontakt managera i współpracowników. Fleet manager przez swoją rolę pomiędzy zarządem a organizacją jest kluczowym elementem kształtującym kulturę organizacyjną.

16 Kultura organizacyjna jako podstawowa determinanta wewnątrzorganizacyjna Organizacja w swoim funkcjonowaniu przekształca się w system kulturowy, tworzy kulturę organizacyjną, która jest wynikiem procesu kulturowej interpretacji organizacji. Odpowiednia kultura organizacyjna jest wynikiem integrowania zasad rządzących organizacją z wartościami zatrudnionych w niej pracowników.

17 Kultura organizacyjna jako podstawowa determinanta wewnątrzorganizacyjna Kulturę organizacyjną warunkują: - kultura narodowa, kultury lokalne, - cechy organizacji formalnej określone wzorce zachowań i postawy pracowników, - cechy osobowościowe pracowników, ich umiejętności zawodowe, poziom wiedzy, wartości, oczekiwania i potrzeby.

18 Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu: Kultura organizacyjna jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów. Problemy w organizacji mogą pojawić się w sytuacji rozbieżności pomiędzy kulturą organizacyjną a hierarchią wartości poszczególnych pracowników, przejawiającą się w ich postawach i zachowaniach.

19 Kultura organizacyjna jako źródło socjalizacji pracowników Organizacja promująca określone normy i wartości, ucząca ludzi działania w poszczególnych sytuacjach w ramach zakładu pracy wpływa także na życie pozazawodowe pracowników. Zdarza się i osoby przenoszą wytyczne (prawa i obowiązki) związane z określonymi rolami pełnionymi w przedsiębiorstwie do życia pozazawodowego.

20 Kultura organizacyjna jako źródło socjalizacji pracowników Organizacja staje się dla nich kolejną instytucją (przeważnie formalną), która kształtuje indywidualne systemy wartości, socjalizuje (dokłada kolejną cegiełkę do uspołecznienia poszczególnych jednostek). Kultura organizacyjna wykorzystuje podobnie jak inne kultury mechanizmy wpływu na życie społeczne, takie jak: socjalizacja, systemy wartości, wzory postępowania, zachowania.

21 Kultura organizacyjna a misja i wizerunek organizacji wyraźne pokazanie, co jest ważne dla organizacji, w jakim celu została stworzona, z jakimi wartościami się identyfikuje, jakie ma podejście do pracowników i otoczenia organizacji, jak chce być odbierana, jak promuje swój niepowtarzalny pozytywny wizerunek na zewnętrz.

22 Fleet manager a normy organizacyjne Fleet manager jako łącznik pomiędzy zarządem nie tylko motywuje, kształtuje kulturę organizacyjną floty, ale również wspóltworzy normy organizacyjne. Norma jest preferowanym wzorcem zachowania.

23 Przejawem regulacyjnym normy są: poczucie powinności działania w określony sposób; gotowość do działania mimo braku kontroli zewnętrznej; poczucie dumy spełnionego obowiązku w wypadku zrealizowania nakazu normy; poczucie winy z powodu nie zrealizowania nakazu lub złamania zakazu (względnie zaprzeczanie odpowiedzialności za dany czyn); niepokój płynący z niewypełnienia norm przez innych choć czynności te nie mają wpływu na daną jednostkę; satysfakcja z realizacji przez inne osoby założeń normy; tendencja do skłaniania innych do przestrzegania norm i karania winnych ich nieprzestrzegania.

24 Wpływ norm na zachowanie Ocena zachowania dokonywana jest na podstawie zapamiętanych wzorców poznawczych odnoszących się do zdarzeń realnych lub wyobrażonych. Proces poznawczy, poprzez obserwowanie innych, dostarcza jednostce pozytywne lub negatywne wzorce aktywujące normę. Zachowanie człowieka regulowane jest przez bardziej złożone organizacje niż nawyki.

25 Fleet manager i jego wpływ na kształtowanie relacji ze wpółpracownikami Fleet manager ze względu na swoją szeroką decyzyjność kształtuje normy, kulturę organizacyjną, ale również wywiera bezpośredni wpływ na pracowników. Czy fleet manager winien być altruistą czy wykorzystać reguły wzajemności?

26 Działanie w myśl reguły wzajemności lepiej oceniane niż czysty altruizm Modelowe zachowanie altruistyczne to poświęcanie wartości osobistych na rzecz cudzego dobra, bez oczekiwania w zamian jakiejkolwiek nagrody. Zachowanie altruistyczne czasami wywołuje inne skutki, niż pomagający przewidywał. Przeciętna jednostka częściej będzie doszukiwać się w nim jakiś innych motywów działania prospołecznego niż dobroć altruisty. W sytuacji czystej relacji altruistycznej zachodzi stan psychologicznego zadłużenia. Następuje konieczność redukcji wywołanej przez niego przykrości. Można tego dokonać, bądź spłacając dług, bądź manipulując obrazem rzeczywistości w taki sposób, by wyprzeć istnienie tego faktu ze świadomości. Gotowość do poproszenia kogoś o pomoc wzrasta wraz z prawdopodobieństwem zrewanżowania się za przysługę.

27 Działanie w myśl reguły wzajemności lepiej oceniane niż czysty altruizm Gergen badał zjawiska altruizmu i wzajemności w trzech różnych kulturach: w USA, Szwecji i Japonii. Badani w różnych kontekstach kulturowych obdarzali większą sympatią tych, którzy za udzieloną pomoc oczekują wzajemności niż osoby działające bezinteresownie. Mniej groźna dla poczucia własnej wartości jest pomoc od kogoś obcego, szczególnie w złej sytuacji spowodowanej przez los a nie brak kompetencji jednostki.

28 Reguła wzajemności R. Cialdini Wiedza na temat działania wzajemności wykorzystywana jest często do inicjowania zachowań zgodnie z intencją wywierającego wpływ. Jeśli chcesz, aby ktoś coś dla ciebie zrobił, wykonaj pierwszy krok i wyświadcz komuś przysługę. Ludzie działający przeważnie w myśl reguły wzajemności nie będą mogli żyć ze świadomością nie oddania przysługi. Obdarowany może sam zdecydować się na odwzajemnienie pomocy albo zrealizować, to o co zostanie poproszony (przysługi nie muszą być równowarte).

29 Reguła wzajemności R. Cialdini Inną ważną zasadą związaną z regułą wzajemności jest zależność, która każe nam ustąpić osobie, która nam wcześniej ustąpiła (choć nie jest to zasada mająca zastosowanie w każdym przypadku i do wszystkich osób podobnie jak większość zasad funkcjonujących w naukach społecznych). Obustronne ustępstwa to jedna z dróg dochodzenia do kompromisu. Technika odmowa-wycofanie ( drzwiami w twarz ) bazująca na regule wzajemności jest sekwencją czynności duża prośba, odmowa, mała prośba, realizacja.

30 Badania Ł. Haromszeki 2006 wskazują, że pomaganie innym w pracy może wpływać na większą wydajność i zaangażowanie pracowników poprzez: budowanie dobrej atmosfery i tworzenie tzw. dobrych wzorców, inicjowanie pomocy w ramach tzw. reguły wzajemności (ludzie są bardziej skłonni do uzyskiwania pomocy, jeżeli mogą się komuś odwdzięczyć), pomoc, szczególnie nowym pracownikom, powodującą, iż pomagający zaczyna w danym zakładzie pracy uchodzić za eksperta (dzięki temu wzrasta jego samoocena i poczucie wpływu na otaczającą rzeczywistość).

31 Reguła wzajemności a kariera zawodowa Nawet laicy mają świadomość, że życie społeczne, rozwój zawodowy itd. są wynikiem różnego typu transakcji. Ludzie wyświadczają więc przysługi pracodawcy, przełożonym angażują się w pracę, stosują się do przepisów i regulaminów itd., ponieważ wiedzą, że w przyszłości będą mogli upomnieć się o wzajemność np. w zakresie poparcia wniosku wyjazdu na szkolenie, uzyskania awansu.

32 Zasada zaufania Zasada zaufania jest jedną z najważniejszych zasad podstawowych etyki zawodowej. Jest ona także źródłem wielu innych zasad, które można z niej wyprowadzić. Jest ona podstawą budowania kultur organizacyjnych, kodeksów etycznych i innych formalnych rozwiązań w organizacjach. Zasada zaufania to obowiązek ochrony stosunków zaufania.

33 Na czym polega doniosłość zasady zaufania? Zaufanie jest pewnym stosunkiem faktycznym, który może występować pomiędzy jednostkami i pomiędzy grupami. Jego wagę podkreśla się, twierdząc, iż minimum zaufania pomiędzy członkami społeczeństwa jest w ogóle konieczne do jego istnienia. Zaufanie jest podstawa współpracy pomiędzy ludźmi oraz podstawowej w życiu społecznym instytucji kontraktu. Im więcej zaufania pomiędzy ludźmi, tym społeczeństwo lepiej funkcjonuje. Odpadają bowiem koszty związane z powołaniem systemu zabezpieczeń, sankcji i innych instytucji, które zmuszają członków społeczeństwa do odpowiedniego postępowania. Ten swoisty kapitał społeczny odgrywa bardzo ważną rolę w rozwoju gospodarczym.

34 Niski poziom zaufania w Polsce Z badań agencji europejskiej EQSL wynika, że poziom zaufania w społeczeństwie polskim jest niski. Zaufanie jest ważnym elementem zarządzania, z tego względu zostało włączone do wiodących wartości współczesnych organizacji. Jak piszę I. Markiewicz: Trend zaufanie dotarł do Polski i zaczyna być rozważany jako element strategii HR. Zgodnie z wynikami badań University of British Columbia zaufanie jest najbardziej cenioną wartością składającą się na osiąganie satysfakcji z pracy [2010].

35 Mechanizm psychospołeczny i materialnospołeczny Odwołując się do egoizmu człowieka oraz jego skłonności do łamania zasad jeśli nie grożą za ich nieprzestrzeganie sankcje oprócz wykształcanego w procesie socjalizacji mechanizmu psychospołecznego (sumienia, wewnętrznego kompasu, wewnętrznego cenzora) nieodzowne okazuje się opracowywanie i wdrażanie różnego typu sankcji mechanizmu materialnospołecznego. Dzięki zewnętrznym bodźcom człowiek zyskuje dobrze zdefiniowany zasady i sankcje obszar działania. Celem pracowników w tym ujęciu jest postępowanie, które w określonych sytuacjach lub w danym okresie czasu przyniesie największe korzyści. I tak odwołując się do wybranych typologii potrzeb np. McClellanda: potrzeba osiągnięć, aspiracji, władzy człowiek będzie podejmował się czynności przybliżających go do niezaspokojonych potrzeb, których najbardziej pragnie.

36 Sankcje Wewnętrzne mechanizmy kontroli społecznej działają oparte na przymusie wewnętrznym, który działa nawet wówczas, gdy nie istnieją reakcje innych na nasze zachowania (zinternalizowany kod moralny). Przymus zewnętrzny opiera się na reakcji innych na nasze zachowania oraz na sankcjach. Sankcje: pozytywne negatywne formalne nieformalne Podział sankcji, ze względu na treść: Prawne Etyczne Religijne Satyryczne

37 Wyraźnie wyznaczone reguły Czasami silniej niż sankcje oddziałują wyraźnie wyznaczone reguły działania. Człowiek istota trochę leniwa i szczególnie w Polsce nieufna (badania EQSL), żyjąca w kulturze wysokiej niepewności (Hofstede) oczekuje pomocy w zakresie podejmowania decyzji boi się ryzyka i nie chce ponosić odpowiedzialności. Stąd częstym zjawiskiem jest odwoływanie się do zasad np. płynących z cytowanych poniżej kodeksów etycznych, ale i innych regulaminów, procedur, przepisów i instrukcji. Wskazane (wyraźnie określone) sposoby postępowanie mogą ograniczać również zjawisko zrzucania odpowiedzialności.

38 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej B. Kryk prezentując poglądy na temat kodeksów etycznych poza wykazaniem ich słabości wskazuje, że kodeks obrazuje swoistą filozofię etycznego działania firmy, dając tym samym pracownikom możliwość powoływania się w sytuacjach wątpliwych pod względem moralnym na założenia w nim określone, co może sprzyjać osiąganiu lepszych wyników gospodarczych. Kodeks przedsiębiorstwa powinien również wyznaczać normatywne wymogi organizacyjne (np. przestrzeganie zasad sprawiedliwości i godziwego traktowania ludzi, poszanowania godności ludzkiej) nawet wówczas, gdy ograniczałoby to działalność firmy lub też nie przynosiło jej korzyści ekonomicznych.

39 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej Kodeks etyczny jest zatem pewnym wzorem dla działalności firmy i ludzi w niej zatrudnionych, którego utworzenie i przestrzeganie powinno przynieść określone efekty w postaci polepszenia wizerunku firmy oraz realizacji celów długookresowych ujęte w nim roszczenia i oczekiwania co do określonych zachowań od odpowiednich osób, działają na nie motywująco, utwierdzając jej niejako w ich postępowaniu.

40 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej Kodeksy według L. Kołakowskiego są działaniem ograniczającym niepewność. Ludzie wbrew pozorom poszukują reguł postępowania, aby nie musieć podejmować indywidualnych decyzji w kwestiach moralnych. L. Kołakowski stwierdza pragnienie posiadania moralnego kodeksu, jest składnikiem dążności do bezpieczeństwa,, ucieczki od decyzji; jest pragnieniem życia w świecie, gdzie wszystkie decyzje zostały już raz na zawsze powzięte.

41 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej W idealnej swojej postaci kodeks ma być zbiorem decyzji abstrakcyjnych, zastępujących dowolną decyzję konkretną; ma być warunkiem wystarczającym każdego rozstrzygnięcia, ma automatycznie zlokalizować każdą sytuację w świecie wartości, zredukować jej elementy do punktów na jednorodnej skali uniwersalnej, unicestwić pole wahań i stworzyć warunki pewności kodeks zawiera wszystkie wskazówki, dzięki którym wiemy na pewno, pod jakimi warunkami w każdej sytuacji będziemy wolni od poczucia winy, i pozwala tę wolność osiągnąć faktycznie przez poddania się jego regułom.

42 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

zarządzanie wiedzą w firmie

zarządzanie wiedzą w firmie zarządzanie wiedzą w firmie współpraca z igrekami Projekt: Organizacja Ucząca się 2.0 Iwona Sołtysińska Wszechnica UJ opis sytuacji problemowej Niewystarczające zaangażowanie pracowników przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE DPS LUBLIN

SPRAWOZDANIE DPS LUBLIN SPRAWOZDANIE DPS LUBLIN Szkolenie prowadzone w dniach 28-29 września i 23-24 listopada 2012 roku w wymiarze 30 godzin. Uczestnicy mieszkańcy DPS, uzależnieni od alkoholu. Przebieg szkolenia: Trudnością

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Informacje o badaniu 3. Wyniki badania 6. Motywacje finansowe i benefity pozapłacowe 7. Motywacje pozafinansowe 14.

Spis treści. Informacje o badaniu 3. Wyniki badania 6. Motywacje finansowe i benefity pozapłacowe 7. Motywacje pozafinansowe 14. Styczeń 2015 Spis treści Informacje o badaniu 3 Wyniki badania 6 Motywacje finansowe i benefity pozapłacowe 7 Motywacje pozafinansowe 14 Demotywatory 21 Profil respondentów 23 INFORMACJE O BADANIU Główne

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYKI FIRMY JARS Sp. z o.o.

KODEKS ETYKI FIRMY JARS Sp. z o.o. Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej. KODEKS ETYKI FIRMY JARS Sp. z o.o. WSTĘP Wśród jednakowo efektywnych

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO.

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach osi 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 Rostkowo 2014. Kultura

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW Rynek pracy powinien być polem porozumienia pomiędzy

Bardziej szczegółowo

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne

Bardziej szczegółowo

Świadczenia pracownicze przyszłośd wynagradzania. Kazimierz Sedlak, Warszawa, 29.11.2011

Świadczenia pracownicze przyszłośd wynagradzania. Kazimierz Sedlak, Warszawa, 29.11.2011 Świadczenia pracownicze przyszłośd wynagradzania Kazimierz Sedlak, Warszawa, 29.11.2011 Plan prezentacji 1. Znaczenie terminu benefity w Polsce i na świecie. 2. Świadczenia dodatkowe a łączne korzyści

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Aby wyruszyć w drogę, trzeba zrobić pierwszy krok

Aby wyruszyć w drogę, trzeba zrobić pierwszy krok Aby wyruszyć w drogę, trzeba zrobić pierwszy krok PROPOZYCJA WSPÓŁPRACY FIRMA DELTAMED SŁOWO WSTĘPU Każda Placówka Służby Zdrowia opiera się na pewnych podstawach (prawnych, informatycznych, społecznych),

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

XII Ogólnopolskie Szkolenie Fleet Managerów. Jak efektywnie zarządzać flotą samochodową

XII Ogólnopolskie Szkolenie Fleet Managerów. Jak efektywnie zarządzać flotą samochodową XII Ogólnopolskie Szkolenie Fleet Managerów Jak efektywnie zarządzać flotą samochodową Efektywne zarządzanie flotą PLAN PREZENTACJI: - Praca w grupach (ok. 20 30 miniut) - Zarządzanie flotą z punktu widzenia

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Pracowniczy kontrakt menedżerski

Pracowniczy kontrakt menedżerski Pracowniczy kontrakt menedżerski Uwagi ogólne Definicja Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest zarządzanie jednostką gospodarczą (względnie jej działami, konkretnymi produktami lub projektami). Innymi

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

full-service leasing

full-service leasing Temat Innowacyjne narzędzie do optymalizacji procesu zarządzania flotą samochodów służbowych: full-service leasing Tomasz Piwowarczyk Dyrektor Regionu Południowo-Wschodniego Agenda Masterlease Polska Misja

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Standardy organizatora pieczy zastępczej wypracowane przez przedstawicieli organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego w województwie opolskim i śląskim przy wsparciu sieci SPLOT. 1

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i Potencjałem Kadrowym EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH. Opis efektów kształcenia Symbol

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce Szczegółowe wymagania edukacyjne Przedmiot: Ekonomia w praktyce ocena dopuszczająca uczeń ocena dostateczna ocena dobra ocena bardzo dobra wyszukuje informacje niezbędne i dodatkowe dotyczące działalności

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1 PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Rozwój zestawu umiejętności menedżerskich niezbędnych dla każdego kierownika, menedżera, właściciela firmy do zwiększania efektywności swoich pracowników. Podnoszenie kompetencji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu dobre praktyki prowadzone przez przedsiębiorstwa w Polsce. mgr Monika Wilewska

Społeczna odpowiedzialność biznesu dobre praktyki prowadzone przez przedsiębiorstwa w Polsce. mgr Monika Wilewska Społeczna odpowiedzialność biznesu dobre praktyki prowadzone przez przedsiębiorstwa w Polsce mgr Monika Wilewska CSR a dobre praktyki W odniesieniu do CSR trudno mówić o kanonie zasad czy regulacjach z

Bardziej szczegółowo

Kodeks Etyki Zawodowej Brokera. Projekt przygotowany przez Komisję Etyki SPBUiR

Kodeks Etyki Zawodowej Brokera. Projekt przygotowany przez Komisję Etyki SPBUiR Kodeks Etyki Zawodowej Brokera Projekt przygotowany przez Komisję Etyki SPBUiR Członkowie Stowarzyszenia Polskich Brokerów Ubezpieczeniowych i Reasekuracyjnych zgromadzeni na Kongresie w dniu 31 maja 1998

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie Fleet Managera względem zarządu i użytkowników aut służbowych 8 maja 2013, Ożarów Mazowiecki

Pozycjonowanie Fleet Managera względem zarządu i użytkowników aut służbowych 8 maja 2013, Ożarów Mazowiecki Pozycjonowanie Fleet Managera względem zarządu i użytkowników aut służbowych 8 maja 2013, Ożarów Mazowiecki Agenda 1. Rola samochodu w organizacji. Co to jest zarządzanie flotą? 2. Rola Fleet Managera

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE Co to jest ocenianie kształtujące? Ocenianie jest integralną częścią procesu edukacyjnego. Najczęściej mamy do czynienia z ocenianiem podsumowującym, które dzięki testom i egzaminom,

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako

W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako Mobbing W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako rzeczownik: motłoch, tłum, gawiedź; w czasowniku zaś

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

kodeks etyki Kodeks Etyki Pracowników Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Krakowie

kodeks etyki Kodeks Etyki Pracowników Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Krakowie PROJEKT kodeks etyki pracowników wojewódzkiego funduszu ochrony środowiska i gospodarki wodnej Kodeks Etyki Pracowników Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej Rozdział I. Zasady

Bardziej szczegółowo

Skuteczna kontrola i motywowanie użytkowników aut firmowych

Skuteczna kontrola i motywowanie użytkowników aut firmowych Skuteczna kontrola i motywowanie użytkowników aut firmowych Wprowadzenie do tematyki szkolenia: Szkolenie służy przekazaniu praktycznych wskazówek co do sposobów kontroli i motywowania użytkowników w zakresie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

Co to jest motywacja?

Co to jest motywacja? Motywowanie BLOK I Katarzyna Urban WyŜsza Szkoła Biznesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2011/2012 Gorzów Wlkp. Co to jest motywacja? KaŜda siła wzmacniająca i sterująca zachowaniem pracownika, powodująca

Bardziej szczegółowo

Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG)

Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG) Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG) Efekty kształcenia z podstawy programowej Uczeń: Działalność gospodarcza w. PDG(1)

Bardziej szczegółowo

Pozawynagrodzeniowe metody motywowania kadry dydaktycznej dr hab. Adam Grzegorczyk Do czego dążą ludzie? Osiągnięcia Akceptacja Uznanie Awanse Praca Możliwość rozwoju Autonomia i odpowiedzialność O motywacji

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C.

Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C. Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C. Naszą misją jest zapewnienie wysokiej jakości kompleksowej obsługi Klientów - zaopatrywanie ich w odzież reklamową z nadrukiem. Nasze

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE FLOTĄ SAMOCHODOWĄ JAK ODCHUDZIĆ PROCES ZAKUPÓW I OBSŁUGI FLOTY SAMOCHODOWEJ W FIRMIE?

ZARZĄDZANIE FLOTĄ SAMOCHODOWĄ JAK ODCHUDZIĆ PROCES ZAKUPÓW I OBSŁUGI FLOTY SAMOCHODOWEJ W FIRMIE? JAK ODCHUDZIĆ PROCES ZAKUPÓW I OBSŁUGI FLOTY SAMOCHODOWEJ W FIRMIE? Warszawa OFERTA PDF Szanowni Państwo, Przedstawiamy ofertę szkolenia z zakresu zarządzania flotą samochodową prowadzanego przez Miłosza

Bardziej szczegółowo

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy.

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy. 1 Leadership Training Trening umiejętności przywódczych oraz coachingowych dla liderów i menedżerów Cel szkolenia: sztuka budowania autorytetu lidera i relacji w zespole, motywowania pracowników, delegowania

Bardziej szczegółowo

Brak czasu dla dzieci nie sprzyja zaszczepianiu i pielęgnowaniu wartości. Agresywna kultura materialistyczna, konsupcjonizm

Brak czasu dla dzieci nie sprzyja zaszczepianiu i pielęgnowaniu wartości. Agresywna kultura materialistyczna, konsupcjonizm Nauczanie wartości Fundacja ABCXXI Cała Polska czyta dzieciom Przyczyny kryzysu wartości Życie w zawrotnym tempie Brak czasu dla dzieci nie sprzyja zaszczepianiu i pielęgnowaniu wartości Permisywizm lub

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Kwestionarisz samooceny

Kwestionarisz samooceny Kwestionarisz samooceny 1) Przynajmniej raz w roku należy przeprowadzić samoocenę systemu kontroli zarządczej przez osoby zarzadzające, tj. Dyrektora jednostki, Kierowników jednostek organizacyjnych. Proces

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ. PPHU Best car s.c. ul. Zemborzycka 112 d NIP 946-23-73-33 tel.

KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ. PPHU Best car s.c. ul. Zemborzycka 112 d NIP 946-23-73-33 tel. KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ Nasza wizja: Ulepszamy bezpieczną przyszłośd. Nasza misja: Potrzeba sprawiania, aby każdy klient, który trafia do firmy, otrzymał najwyższą

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Program nauczania a podstawa programowa

Program nauczania a podstawa programowa Program nauczania a podstawa programowa Program nauczania Młodzieżowe miniprzedsiębiorstwo a podstawa programowa przedmiotu uzupełniającego ekonomia w praktyce Temat lekcji Treści z programu nauczania

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r.

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Starostwie Powiatowym w Ełku regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki Zespół Szkół w Rycerce Górnej CO TO JEST MOTYWACJA? Na słowo MOTYWACJA składają się dwa słówka: Motyw i Akcja. Czyli aby podjąć jakieś określone działanie

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I n t e r n a l i z a t o r U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA M

Bardziej szczegółowo