Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera

Transkrypt

1 Agenda 1. Ogólna charakterystyka pracy fleet managera, cechy dobrego fleet managera 2.Jak dyscyplinować pracowników czyli skuteczne metody motywacji 3. Kultura organizacyjna 5. Normy w organizacji 6. Kształtowanie relacji (reguła wzajemności, zaufanie, sankcje, kodeks etyki managera).

2 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Kwestią kluczową jest znajomość potrzeb firmy, jej specyfiki, ale również oczekiwań pracowników użytkowników floty samochodowej. Ważne, aby zasady użytkowania pojazdów obowiązujące w firmie były jawne i ściśle zdefiniowane, dlatego w wielu firmach obowiązuje tzw. polityka samochodowa uregulowana wewnętrznymi procedurami. Menedżer zarządzający flotą powinien mieć rozeznanie w rynku samochodowym, finansowym oraz szerzej w sytuacji ekonomicznej kraju. Tak więc osoba która zajmuje się flotą powinna mieć ogromną wiedzę, stale współpracować z kompetentnym głównym księgowym, dyrektorem, działem HR (Human Resources). Jego decyzje powinny być poparte analizami uwzględniającymi wiele czynników.

3 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Jego decyzyjność powinna polegać na : wyborze marki samochodów ( lub kilku marek - w zależności od prowadzonej polityki ) Dobrze aby wszystkie samochody były tej samej marki. Pozwoli to na pewno na spore oszczędności i lepszą pozycję negocjacyjną wyborze finansowania floty okresu eksploatacji floty sposobu pozbycia się wyeksploatowanych samochodów również w obszarze jego decyzyjności należy: likwidacja szkód komunikacyjnych umawianie samochodów na serwis ubezpieczenia (OC, AC, NW)

4 Ogólna charakterystyka pracy fleet mangera Fleet manager, poprzez łączenie szeregu kluczowych parametrów: liczba pojazdów różnego typu, średnia wieku aut, średnia przejechanych kilometrów, zużycie paliwa, koszty napraw, jest najwłaściwszą osobą w organizacji, aby stwierdzić, czy zamierzona polityka flotowa jest optymalna.

5 Cechy dobrego fleet managera Elastyczność umiejętność dostosowania własnych działań do dynamicznie zmieniających się warunków (makroekonomicznych, mikroekonomicznych, organizacyjnych) Znajomość branży Wysokie kompetencje (formalne, miękkie) Rozwaga i zdecydowanie Konsekwentny i otwarty na nowości, ale niebezkrytyczny Powinien pamiętać, że flota to narzędzie do realizacji celów a nie cel sam w sobie Powinien rzetelnie wykonywać swoją pracę

6 Cechy dobrego fleet managera Niezbędna jest wiedza informatyczna oraz smykałka do nowości technicznych Cały czas winien doszkalać się, kontekst floty jest silnie związany ze zmianami (techniczne, prawne, makroekonomiczne, IT, etc.) Jakość pracy zależy w dużej mierze od jego współpracowników (niezbędna wiedza ale i umiejętności miękkie: motywowanie pracowników, budowanie kultury organizacyjnej, tworzenie norm zachowań pracowników) Umiejętne ale i elastyczne egzekwowanie polityki firmy, aktywne budowanie kultury organizacyjnej, umiejętne motywowanie współpracowników

7 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobry system motywacyjny powinien zawierać szereg motywatorów materialnych, których celem będzie zaspokojenie potrzeb finansowych pracowników. Najczęściej stosowanymi motywatorami materialnymi, poza atrakcyjnym wynagrodzeniem, są różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, rekreacji, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często również dla członków rodziny pracownika), ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe itp.. UWAGA Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. W związku z tym nie powinna stanowić jedynego elementu systemu motywacyjnego.

8 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Motywowanie pozafinansowe Istnieje cały wachlarz motywatorów pozafinansowych, które można wprowadzić w firmie nie narażając się dodatkowe wydatki i zapewniając sobie lojalność i zaangażowanie pracowników. Do najpopularniejszych należą: Dobra atmosfera w pracy Dobre relacje z przełożonymi Udział w zarządzaniu Kreatywność Przyjazny system kontroli i oceny pracy Jasne kryteria awansu

9 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobra atmosfera w pracy Wzajemny szacunek między pracownikami różnych szczebli organizacji jest dla niej bezcenną wartością. W firmach, które tę wartość doceniają powstaje kultura charakterystyczna dla organizacji opierających się na pracy zespołowej i stale uczących się. Kultura ta ma ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z życiem firmy na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów. Wynikające z niej systemy raportowania wyników (zwłaszcza z minionego roku), nawet jeśli łączą się z odkryciem słabości i potrzebą wprowadzenia korekt, wzmacniają pewność siebie zatrudnionych. W takim typie kultury organizacyjnej, również system komunikacji funkcjonuje w sposób umożliwiający swobodny przepływ informacji między pracownikami. Firma popiera, a nawet wręcz wymaga od każdego z zatrudnionych, by wypowiadał własne zdanie, zabierał głos w dyskusji, zgłaszał pomysły i nowatorskie rozwiązania. Ludzi docenia się nie tylko za to, co wiedzą i robią, ale również za inteligencję emocjonalną, którą wykorzystują w pracy. Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaangażowanie i kreatywność.

10 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Dobre relacje z przełożonymi W powszechnej świadomości pracowników coraz bardziej utrwala się pogląd, że do pracy przychodzi się do firmy, natomiast odchodzi się przede wszystkim od przełożonego. Najczęściej jest to skutek nie realizowania przez kierowników jednego z ich podstawowych zadań jakim jest motywowanie podwładnych. W każdej organizacji menedżerowie powinni zawsze znaleźć czas na indywidualną rozmowę z podwładnymi, w szczególności w okresie dokonywania pewnych podsumowań, np. z okazji ocen okresowych Menedżer powinien unikać negatywnej energii, jaką tworzą plotki, animozje, czy podziały powstające wewnątrz grupy. Dobry menedżer jest jak mistrz - potrafi dostrzegać nie tylko porażki ale i sukcesy. Podkreślanie tych ostatnich ma niebagatelny, a wręcz kluczowy wpływ na motywowanie zespołu. Nie ma bardziej demotywujących, a wręcz demoralizujących pracownika zachowań niż niezauważanie jego osiągnięć i tolerowanie niedociągnięć. Wato więc dać pracownikom to, co nas nic nie kosztuje słowa uznania, które są tym, czego pracownicy bardzo pragną, ale nigdy o to nie poproszą.

11 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Udział w zarządzaniu Kolejnym ważnym czynnikiem motywującym pracowników jest zaufanie do ich kompetencji. Szefowie bojąc się zaufać swoim podwładnym, ingerują w najdrobniejsze kwestie, nieustannie kontrolują i pozbawiają samodzielności. Niestety brak zaufania do pracowników często działa jak "samospełniająca się przepowiednia". Oczekiwania przełożonego, że pracownik sobie nie poradzi lub wykona zadanie źle, powoduje, że ten rzeczywiście obniża swoją motywację i zaangażowanie, przerzucając odpowiedzialność na szefa.

12 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Kreatywność jest jednym z bardziej cenionych przejawów zaangażowania pracownika w pracę, w wielu firmach rzeczywiście funkcjonuje tendencja do stymulowania inicjatywy pracowników. Problem pojawia się jednak, gdy wysuwane przez pracowników sugestie i pomysły są ignorowane. Pochwała za dobry pomysł nie może pozostać jedyną nagrodą za inicjatywę. Dobre pomysły koniecznie trzeba wdrażać. Jeżeli to nie nastąpi, najcenniejsi dla firmy pracownicy nie tylko nie będą więcej zgłaszać swoich pomysłów, ale z czasem odejdą z nimi do konkurencji.

13 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Przyjazny system kontroli i oceny pracy Niedopasowanie zadań do aspiracji, uzdolnień, wiedzy i możliwości technicznych, często staje się dla pracowników źródłem stresów i niezadowolenia z pracy. Aby tego uniknąć, należy dobrze rozpoznać, gdzie tkwią mocne, a gdzie słabe strony danego pracownika i czy istnieje odpowiednie otoczenie, by osoba mogła sprostać stawianym jej celom. Rozpoznaniu atutów i słabości pracownika ma służyć przede wszystkim system ocen okresowych i trzeba zadbać o to, aby był on możliwie jak najlepiej skrojony na miarę danej organizacji. Często zdarza się, że firmy wykorzystują oceny okresowe jedynie jako narzędzie do karania za popełnione przez pracownika błędy. Tymczasem takie postępowanie stanowi bardzo poważne wykroczenie przeciwko motywacji pracowników i zamiast zachęcić ich do dalszego rozwoju i rozszerzania zakresu kompetencji, spowoduje jedynie apatię i spadek efektywności. Natomiast prawidłowo realizowana kontrola i ocena pracy przynosi firmie realne korzyści, między innymi w postaci wzrostu jakości i wydajności pracy, zmniejszenia rotacji pracowników oraz ilości formalnych bądź nieformalnych konfliktów pomiędzy nimi a ich przełożonymi czy wykorzystania potencjału pracowników zgodnie z planowanym kierunkiem rozwoju firmy.

14 Techniki motywacji Skuteczne metody motywacji pracowników Jasne kryteria awansu Możliwość systematycznego pięcia się w górę stanowi dla wielu pracowników jedną z największych motywacji. Aby więc zachęcić ich do wytężonego wysiłku, firma powinna dysponować przejrzystą strukturą organizacyjną i precyzyjnie określonymi kryteriami awansu. Z pewnością warto posługiwać się tutaj opisami poszczególnych stanowisk i profilami kompetencyjnymi tak, aby pracownik miał poczucie swoistej równości w dostępie do awansu w firmie. Sytuacja idealna to taka, kiedy menedżer już zatrudniając pracownika potrafi określić ścieżkę jego kariery zawodowej. Dzięki temu pracownik od początku będzie wiedział na jaki awans może liczyć pionowy czy poziomy oraz jakie musi spełnić warunki, aby móc awansować. Skuteczne motywowanie pracowników nie polega wyłącznie na nieustającym zwiększaniu wydatków i nie jest w 100 % uzależnione od zasobów finansowych pracodawcy. Bardzo często to właśnie przywołane powyżej metody motywowania personelu przynoszą firmie największe korzyści. Wszak dobry i zmotywowany pracownik to fundament każdej firmy.

15 Fleet manager jako podmiot aktywnie kształtujący kulturę organizacyjną Kultura organizacyjna tworzona jest przez bezpośredni kontakt managera i współpracowników. Fleet manager przez swoją rolę pomiędzy zarządem a organizacją jest kluczowym elementem kształtującym kulturę organizacyjną.

16 Kultura organizacyjna jako podstawowa determinanta wewnątrzorganizacyjna Organizacja w swoim funkcjonowaniu przekształca się w system kulturowy, tworzy kulturę organizacyjną, która jest wynikiem procesu kulturowej interpretacji organizacji. Odpowiednia kultura organizacyjna jest wynikiem integrowania zasad rządzących organizacją z wartościami zatrudnionych w niej pracowników.

17 Kultura organizacyjna jako podstawowa determinanta wewnątrzorganizacyjna Kulturę organizacyjną warunkują: - kultura narodowa, kultury lokalne, - cechy organizacji formalnej określone wzorce zachowań i postawy pracowników, - cechy osobowościowe pracowników, ich umiejętności zawodowe, poziom wiedzy, wartości, oczekiwania i potrzeby.

18 Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu: Kultura organizacyjna jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów. Problemy w organizacji mogą pojawić się w sytuacji rozbieżności pomiędzy kulturą organizacyjną a hierarchią wartości poszczególnych pracowników, przejawiającą się w ich postawach i zachowaniach.

19 Kultura organizacyjna jako źródło socjalizacji pracowników Organizacja promująca określone normy i wartości, ucząca ludzi działania w poszczególnych sytuacjach w ramach zakładu pracy wpływa także na życie pozazawodowe pracowników. Zdarza się i osoby przenoszą wytyczne (prawa i obowiązki) związane z określonymi rolami pełnionymi w przedsiębiorstwie do życia pozazawodowego.

20 Kultura organizacyjna jako źródło socjalizacji pracowników Organizacja staje się dla nich kolejną instytucją (przeważnie formalną), która kształtuje indywidualne systemy wartości, socjalizuje (dokłada kolejną cegiełkę do uspołecznienia poszczególnych jednostek). Kultura organizacyjna wykorzystuje podobnie jak inne kultury mechanizmy wpływu na życie społeczne, takie jak: socjalizacja, systemy wartości, wzory postępowania, zachowania.

21 Kultura organizacyjna a misja i wizerunek organizacji wyraźne pokazanie, co jest ważne dla organizacji, w jakim celu została stworzona, z jakimi wartościami się identyfikuje, jakie ma podejście do pracowników i otoczenia organizacji, jak chce być odbierana, jak promuje swój niepowtarzalny pozytywny wizerunek na zewnętrz.

22 Fleet manager a normy organizacyjne Fleet manager jako łącznik pomiędzy zarządem nie tylko motywuje, kształtuje kulturę organizacyjną floty, ale również wspóltworzy normy organizacyjne. Norma jest preferowanym wzorcem zachowania.

23 Przejawem regulacyjnym normy są: poczucie powinności działania w określony sposób; gotowość do działania mimo braku kontroli zewnętrznej; poczucie dumy spełnionego obowiązku w wypadku zrealizowania nakazu normy; poczucie winy z powodu nie zrealizowania nakazu lub złamania zakazu (względnie zaprzeczanie odpowiedzialności za dany czyn); niepokój płynący z niewypełnienia norm przez innych choć czynności te nie mają wpływu na daną jednostkę; satysfakcja z realizacji przez inne osoby założeń normy; tendencja do skłaniania innych do przestrzegania norm i karania winnych ich nieprzestrzegania.

24 Wpływ norm na zachowanie Ocena zachowania dokonywana jest na podstawie zapamiętanych wzorców poznawczych odnoszących się do zdarzeń realnych lub wyobrażonych. Proces poznawczy, poprzez obserwowanie innych, dostarcza jednostce pozytywne lub negatywne wzorce aktywujące normę. Zachowanie człowieka regulowane jest przez bardziej złożone organizacje niż nawyki.

25 Fleet manager i jego wpływ na kształtowanie relacji ze wpółpracownikami Fleet manager ze względu na swoją szeroką decyzyjność kształtuje normy, kulturę organizacyjną, ale również wywiera bezpośredni wpływ na pracowników. Czy fleet manager winien być altruistą czy wykorzystać reguły wzajemności?

26 Działanie w myśl reguły wzajemności lepiej oceniane niż czysty altruizm Modelowe zachowanie altruistyczne to poświęcanie wartości osobistych na rzecz cudzego dobra, bez oczekiwania w zamian jakiejkolwiek nagrody. Zachowanie altruistyczne czasami wywołuje inne skutki, niż pomagający przewidywał. Przeciętna jednostka częściej będzie doszukiwać się w nim jakiś innych motywów działania prospołecznego niż dobroć altruisty. W sytuacji czystej relacji altruistycznej zachodzi stan psychologicznego zadłużenia. Następuje konieczność redukcji wywołanej przez niego przykrości. Można tego dokonać, bądź spłacając dług, bądź manipulując obrazem rzeczywistości w taki sposób, by wyprzeć istnienie tego faktu ze świadomości. Gotowość do poproszenia kogoś o pomoc wzrasta wraz z prawdopodobieństwem zrewanżowania się za przysługę.

27 Działanie w myśl reguły wzajemności lepiej oceniane niż czysty altruizm Gergen badał zjawiska altruizmu i wzajemności w trzech różnych kulturach: w USA, Szwecji i Japonii. Badani w różnych kontekstach kulturowych obdarzali większą sympatią tych, którzy za udzieloną pomoc oczekują wzajemności niż osoby działające bezinteresownie. Mniej groźna dla poczucia własnej wartości jest pomoc od kogoś obcego, szczególnie w złej sytuacji spowodowanej przez los a nie brak kompetencji jednostki.

28 Reguła wzajemności R. Cialdini Wiedza na temat działania wzajemności wykorzystywana jest często do inicjowania zachowań zgodnie z intencją wywierającego wpływ. Jeśli chcesz, aby ktoś coś dla ciebie zrobił, wykonaj pierwszy krok i wyświadcz komuś przysługę. Ludzie działający przeważnie w myśl reguły wzajemności nie będą mogli żyć ze świadomością nie oddania przysługi. Obdarowany może sam zdecydować się na odwzajemnienie pomocy albo zrealizować, to o co zostanie poproszony (przysługi nie muszą być równowarte).

29 Reguła wzajemności R. Cialdini Inną ważną zasadą związaną z regułą wzajemności jest zależność, która każe nam ustąpić osobie, która nam wcześniej ustąpiła (choć nie jest to zasada mająca zastosowanie w każdym przypadku i do wszystkich osób podobnie jak większość zasad funkcjonujących w naukach społecznych). Obustronne ustępstwa to jedna z dróg dochodzenia do kompromisu. Technika odmowa-wycofanie ( drzwiami w twarz ) bazująca na regule wzajemności jest sekwencją czynności duża prośba, odmowa, mała prośba, realizacja.

30 Badania Ł. Haromszeki 2006 wskazują, że pomaganie innym w pracy może wpływać na większą wydajność i zaangażowanie pracowników poprzez: budowanie dobrej atmosfery i tworzenie tzw. dobrych wzorców, inicjowanie pomocy w ramach tzw. reguły wzajemności (ludzie są bardziej skłonni do uzyskiwania pomocy, jeżeli mogą się komuś odwdzięczyć), pomoc, szczególnie nowym pracownikom, powodującą, iż pomagający zaczyna w danym zakładzie pracy uchodzić za eksperta (dzięki temu wzrasta jego samoocena i poczucie wpływu na otaczającą rzeczywistość).

31 Reguła wzajemności a kariera zawodowa Nawet laicy mają świadomość, że życie społeczne, rozwój zawodowy itd. są wynikiem różnego typu transakcji. Ludzie wyświadczają więc przysługi pracodawcy, przełożonym angażują się w pracę, stosują się do przepisów i regulaminów itd., ponieważ wiedzą, że w przyszłości będą mogli upomnieć się o wzajemność np. w zakresie poparcia wniosku wyjazdu na szkolenie, uzyskania awansu.

32 Zasada zaufania Zasada zaufania jest jedną z najważniejszych zasad podstawowych etyki zawodowej. Jest ona także źródłem wielu innych zasad, które można z niej wyprowadzić. Jest ona podstawą budowania kultur organizacyjnych, kodeksów etycznych i innych formalnych rozwiązań w organizacjach. Zasada zaufania to obowiązek ochrony stosunków zaufania.

33 Na czym polega doniosłość zasady zaufania? Zaufanie jest pewnym stosunkiem faktycznym, który może występować pomiędzy jednostkami i pomiędzy grupami. Jego wagę podkreśla się, twierdząc, iż minimum zaufania pomiędzy członkami społeczeństwa jest w ogóle konieczne do jego istnienia. Zaufanie jest podstawa współpracy pomiędzy ludźmi oraz podstawowej w życiu społecznym instytucji kontraktu. Im więcej zaufania pomiędzy ludźmi, tym społeczeństwo lepiej funkcjonuje. Odpadają bowiem koszty związane z powołaniem systemu zabezpieczeń, sankcji i innych instytucji, które zmuszają członków społeczeństwa do odpowiedniego postępowania. Ten swoisty kapitał społeczny odgrywa bardzo ważną rolę w rozwoju gospodarczym.

34 Niski poziom zaufania w Polsce Z badań agencji europejskiej EQSL wynika, że poziom zaufania w społeczeństwie polskim jest niski. Zaufanie jest ważnym elementem zarządzania, z tego względu zostało włączone do wiodących wartości współczesnych organizacji. Jak piszę I. Markiewicz: Trend zaufanie dotarł do Polski i zaczyna być rozważany jako element strategii HR. Zgodnie z wynikami badań University of British Columbia zaufanie jest najbardziej cenioną wartością składającą się na osiąganie satysfakcji z pracy [2010].

35 Mechanizm psychospołeczny i materialnospołeczny Odwołując się do egoizmu człowieka oraz jego skłonności do łamania zasad jeśli nie grożą za ich nieprzestrzeganie sankcje oprócz wykształcanego w procesie socjalizacji mechanizmu psychospołecznego (sumienia, wewnętrznego kompasu, wewnętrznego cenzora) nieodzowne okazuje się opracowywanie i wdrażanie różnego typu sankcji mechanizmu materialnospołecznego. Dzięki zewnętrznym bodźcom człowiek zyskuje dobrze zdefiniowany zasady i sankcje obszar działania. Celem pracowników w tym ujęciu jest postępowanie, które w określonych sytuacjach lub w danym okresie czasu przyniesie największe korzyści. I tak odwołując się do wybranych typologii potrzeb np. McClellanda: potrzeba osiągnięć, aspiracji, władzy człowiek będzie podejmował się czynności przybliżających go do niezaspokojonych potrzeb, których najbardziej pragnie.

36 Sankcje Wewnętrzne mechanizmy kontroli społecznej działają oparte na przymusie wewnętrznym, który działa nawet wówczas, gdy nie istnieją reakcje innych na nasze zachowania (zinternalizowany kod moralny). Przymus zewnętrzny opiera się na reakcji innych na nasze zachowania oraz na sankcjach. Sankcje: pozytywne negatywne formalne nieformalne Podział sankcji, ze względu na treść: Prawne Etyczne Religijne Satyryczne

37 Wyraźnie wyznaczone reguły Czasami silniej niż sankcje oddziałują wyraźnie wyznaczone reguły działania. Człowiek istota trochę leniwa i szczególnie w Polsce nieufna (badania EQSL), żyjąca w kulturze wysokiej niepewności (Hofstede) oczekuje pomocy w zakresie podejmowania decyzji boi się ryzyka i nie chce ponosić odpowiedzialności. Stąd częstym zjawiskiem jest odwoływanie się do zasad np. płynących z cytowanych poniżej kodeksów etycznych, ale i innych regulaminów, procedur, przepisów i instrukcji. Wskazane (wyraźnie określone) sposoby postępowanie mogą ograniczać również zjawisko zrzucania odpowiedzialności.

38 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej B. Kryk prezentując poglądy na temat kodeksów etycznych poza wykazaniem ich słabości wskazuje, że kodeks obrazuje swoistą filozofię etycznego działania firmy, dając tym samym pracownikom możliwość powoływania się w sytuacjach wątpliwych pod względem moralnym na założenia w nim określone, co może sprzyjać osiąganiu lepszych wyników gospodarczych. Kodeks przedsiębiorstwa powinien również wyznaczać normatywne wymogi organizacyjne (np. przestrzeganie zasad sprawiedliwości i godziwego traktowania ludzi, poszanowania godności ludzkiej) nawet wówczas, gdy ograniczałoby to działalność firmy lub też nie przynosiło jej korzyści ekonomicznych.

39 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej Kodeks etyczny jest zatem pewnym wzorem dla działalności firmy i ludzi w niej zatrudnionych, którego utworzenie i przestrzeganie powinno przynieść określone efekty w postaci polepszenia wizerunku firmy oraz realizacji celów długookresowych ujęte w nim roszczenia i oczekiwania co do określonych zachowań od odpowiednich osób, działają na nie motywująco, utwierdzając jej niejako w ich postępowaniu.

40 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej Kodeksy według L. Kołakowskiego są działaniem ograniczającym niepewność. Ludzie wbrew pozorom poszukują reguł postępowania, aby nie musieć podejmować indywidualnych decyzji w kwestiach moralnych. L. Kołakowski stwierdza pragnienie posiadania moralnego kodeksu, jest składnikiem dążności do bezpieczeństwa,, ucieczki od decyzji; jest pragnieniem życia w świecie, gdzie wszystkie decyzje zostały już raz na zawsze powzięte.

41 Znaczenie kodeksów etyki menedżerskiej W idealnej swojej postaci kodeks ma być zbiorem decyzji abstrakcyjnych, zastępujących dowolną decyzję konkretną; ma być warunkiem wystarczającym każdego rozstrzygnięcia, ma automatycznie zlokalizować każdą sytuację w świecie wartości, zredukować jej elementy do punktów na jednorodnej skali uniwersalnej, unicestwić pole wahań i stworzyć warunki pewności kodeks zawiera wszystkie wskazówki, dzięki którym wiemy na pewno, pod jakimi warunkami w każdej sytuacji będziemy wolni od poczucia winy, i pozwala tę wolność osiągnąć faktycznie przez poddania się jego regułom.

42 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ