STUDIA I MATERIAŁY POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Transkrypt

1 1 STUDIA I MATERIAŁY POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Redaktor tomu prof. dr hab. Ludosław Drelichowski Komitet Redakcyjny: prof. dr hab. Witold Chmielarz prof. dr hab. Ryszard Choraś prof. dr hab. Olgierd Hryniewicz prof. dr hab. Kazimierz Fabisiak prof. dr hab. Marian Niedźwiedziński dr inż. Waldemar Bojar dr inż. Mieczysław Jagodziński dr inż. Zbigniew. J. Klonowski dr Edward Michalewski Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą Bydgoszcz 2005

2 Recenzenci: Dr hab. Witold Chmielarz prof. UW Prof. dr hab. Ludosław Drelichowski Opracowanie redakcyjne i korekta Waldemar Kępa Ewa Dziemianko ISSN X Drukarnia yyyyyyyyyyyy Zam. Nr ccccccc

3 Spis treści BOLESŁAW BORKOWSKI, MIROSŁAW WOŹNIAKOWSKI... 5 Education Based Marketing jako element zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie WITOLD CHMIELARZ Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą LUDOSŁAW DRELICHOWSKI, JAROSŁAW DRELICHOWSKI Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu LUDOSŁAW DRELICHOWSKI Interakcje teorii i praktyki zarządzania wiedzą JERZY GOŁUCHOWSKI, KRZYSZTOF KANIA Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach Business Process Intelligence ANNA KEMPA Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem metody Case-Based Reasoning PIOTR KOMSTA Proefektywnościowe perspektywy spojrzenia na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania JOLANTA KONDRATOWICZ-POZORSKA Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą IWONA KOWALSKA Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji PRZEMYSŁAW LECH Business Intelligence w organizacjach sektora MSP propozycja metodyki tworzenia KLAUDIA A. ŁAWCEWICZ Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą MICHAŁ JAKUB ŁUCZAK Zastosowanie fraktali do pozyskiwania wiedzy o rynkach kapitałowych IRENEUSZ MAJ Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki MIROSŁAWA MARCINIAK, HENRYK MARJAK Portale korporacyjne w zarządzaniu wiedzą na przykładzie firmy Komfort EDWARD MICHALEWSKI Aspekty ekonomiczne w metodzie DIANA ANTONI MIKLEWSKI Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych nauka a zrównoważony rozwój LECH PAŁASZ, ROBERT PAŁASZ Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych BOŻENA SOSTARIC Przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą z elementami systemów ekspertowych

4 ANDRZEJ STRASZAK Strategia lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce SŁAWOMIR STRZYKOWSKI System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości WITOLD STANISZKIS Architektura systemu zarządzania wiedzą PIOTR SULIKOWSKI, RYSZARD BUDZIŃSKI Zastosowanie teorii zbiorów przybliżonych do definiowania reguł zachowania się klientów operatora telefonii komórkowej JAKUB SZPON Zarządzanie logistyczne informacją jako niezbędny element wiedzy o rzeczywistych przepływach na przykładzie modelu DRP MIROSŁAW ZABOROWSKI Model informacyjno-decyzyjny zarządzania procesem produkcyjnym TOMASZ ZDZIEBKO, RYSZARD BUDZIŃSKI Zastosowanie metod ekstrakcji wiedzy w analizie zachowań użytkowników stron internetowych

5 Bolesław Borkowski, Mirosław Woźniakowski Education Based Marketing jako element zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie 5 BOLESŁAW BORKOWSKI MIROSŁAW WOŹNIAKOWSKI SGGW EDUCATION BASED MARKETING JAKO ELEMENT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Streszczenie E-learning dla przedsiębiorstw może stać się podstawowym elementem strategii uzyskania przewagi konkurencyjnej w gospodarce opartej o wiedzę. W pracy przeprowadzono analizę zastosowania narzędzi i metodyk e-learningowych jako elementu systemu zarządzania wiedzą marketingową. Summary E-learning for companies can become an important part of market superiority strategy in knowledge based economy. E-learning methodology and techniques are important parts of knowledge management system in companies This essay describes analisys of e-learning oriented knowledge storing and managing methods according to Education Based Marketing rules. 1. Wprowadzenie Nowy model gospodarki, jaki się obecnie wyłania, można scharakteryzować nie tylko za pomocą opisu najistotniejszych zjawisk, lecz także charakteryzując podmioty w nim uczestniczące. Są to przedsiębiorstwa o nieznanych dotychczas w ekonomii cechach: wartość ich majątku materialnego jest niewielka w stosunku do ogółu kapitału, jakim dysponują. Wiedza pracowników, wiedza zespołów, wiedza całej organizacji odgrywa decydującą rolę w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Tak jak każdy zasób przedsiębiorstwa wiedza wymaga zarządzania. Zarządzanie wiedzą w organizacji jest zintegrowanym, systematycznym i systemowym procesem identyfikacji, gospodarowania i rozpowszechniania danych, informacji i wiedzy w postaci baz danych, dokumentów, procedur i niewyartykułowanej ekspertyzy i doświadczenia poszczególnych pracowników Genezy systemów zarządzania wiedzą można doszukiwać się już w systemach informacyjnych szczebli kierowniczych. Systemy informacyjne kierownictwa (SIK) dostarczały potrzebne wiadomości i inne informacje, pomocne przy podejmowaniu decyzji kierowniczych. Powstanie systemów zarządzania wiedzą nastąpiło w momencie zrozumienia, że informacje i wiedza są potrzebne wszystkim pracownikom, a nie tylko kierownictwu przedsiębiorstwa. Konieczne więc stało się wypracowanie właściwych metod dzielenia się wiedzą pomiędzy pracownikami. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie wymaga stworzenia odpowiedniego systemu. Ich ewolucję ilustruje rysunek 1.

6 6 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Koncepcje zarządzania Systemy Podejście systemowe Systemy przetwarzania danych Zarządzanie projektowaniem oprogramowania Systemy informacyjne kierownictwa (MIS) Projektowanie zarządzania wiedzą Systemy zarządzania wiedzą (KMS) Wiedza Elementy technologigencja Dane Sztuczna inteli- Epoka Przemysłowa Technologiczna Informacyjna Wiedzy Zarządzaniem projektowaniem systemów Systemy wspierania decyzji (DSS) Sztuczna inteligencja Rys. 1. Ewolucja zarządzania wiedzą Źródło: [ 4 ] Systemy zarządzania wiedzą mają do spełnienia według Łobejki [4] szereg zadań, takich jak: 1. Ułatwienie wydobywania wiedzy z morza napływających do przedsiębiorstwa informacji. Obecny poziom rozwoju technologii informacyjnej (bazy danych, intranet, Internet) pozwalają na zgromadzenie olbrzymich zasobów informacji, które trudno jest ogarnąć (przeszukać, w celu znalezienia właściwych) bez odpowiednich narzędzi. Dodatkowym utrudnieniem może być rozproszona struktura zasobów informacyjnych 2. Zapobieganie utracie wiedzy w przypadku odejścia pracownika z przedsiębiorstwa. Wiedza, którą ten pracownik przekazał przedsiębiorstwu i która została sformalizowana oraz umieszczona w bazach wiedzy, pozostaje i może być w dalszym ciągu wykorzystywana przez pozostałych pracowników. 3. Pomoc w ciągłym doskonaleniu kluczowych umiejętności drogą stałego zdobywania wiedzy, co ma zapobiec powtarzaniu tych samych błędów, a z drugiej strony ułatwić powtarzanie sukcesów. 4. Zwiększenie efektywności zarządzania procesem zdobywania nowej wiedzy przez pracowników oraz zapewnienie jej prawidłowego wykorzystania podczas pracy. 5. Umożliwienie dzielenia się wiedzą przez pracowników. 6. Usprawnienie procesów wprowadzania nowych produktów na rynek i kreowania nowych rynków. 7. Przyspieszenie cyklu rozwoju produktu - od pomysłu do jego komercjalizacji. 8. Podniesienie poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa. Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą powinno przynieść przedsiębiorstwu szereg korzyści wśród których najważniejsze to: zwiększenie przewagi konkurencyjnej poprzez wprowadzanie innowacji usprawnienie procesów decyzyjnych a także - skrócenie czasu i ułatwienie identyfikacji i rozwiązywania kluczowych problemów, - zwiększenie produktywności, - bardziej skuteczna realizacja strategii firmy, - bardziej skuteczny sposób skanowania i komercjalizacji nowych pomysłów,

7 Bolesław Borkowski, Mirosław Woźniakowski Education Based Marketing jako element zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie 7 - ułatwienie kreowania nowych potrzeb klientów. - redukcję kosztów. Dziejąca się na naszych oczach rewolucja informacyjna i komunikacyjna doprowadziła do znacznej redukcji kosztów przetwarzania i transmisji danych oraz informacji. Informacja może być uzyskiwana poprzez zbieranie danych z różnych źródeł oraz zastosowanie metod badań naukowych. Wykorzystanie wiedzy wymaga z kolei badań stosowanych, generujących innowacje technologiczne, które wpływają również na dynamikę i jakość rozwoju. Ekonomiczne interpretacje roli wiedzy w przedsiębiorstwie prowadzą do stwierdzenia, że wiedza w przedsiębiorstwie (wiedza organizacyjna) musi podlegać procesowi zarządzania tak, aby jej tworzenie, przesyłanie i wykorzystanie odbywało się w sposób skoordynowany i przewidywalny. 2. Zarządzanie marketingiem w gospodarce opartej o wiedzę Nowoczesne strategie marketingowe muszą uwzględniać podstawowy fakt: wkraczamy powoli w erę zwaną Gospodarką opartą o wiedzę. Zarządzanie wiedzą musi prędzej czy później być zintegrowane z marketingiem. Krytycznym czynnikiem realizacji strategii marketingowej jest odpowiednie zagospodarowanie potencjału informacji. Działalność każdego przedsiębiorstwa na rynku musi przejść dwie fazy adaptacji: adaptację pierwotną i adaptację wtórną. Adaptacja pierwotna to przystosowanie się przedsiębiorstwa do rynku, natomiast adaptacja wtórna to przystosowanie rynku do działalności przedsiębiorstwa. W fazie adaptacji pierwotnej gromadzone są informacje o rynku i jego otoczeniu, które wzbogacają wiedzę rynkową, natomiast w fazie adaptacji wtórnej przetwarzane są informacje niezbędne do oddziaływania na rynek i jego otoczenie. Informacje te wzbogacają wiedzę marketingową firmy. Założenie, że główną funkcją marketingu jest promowanie produktów i usług nie sprawdza się w wypadku przedsiębiorstw innowacyjnych. Współczesny produkt jest kombinacją trzech elementów: fizycznego, informacyjnego i usługowego [7]. Coraz większą rolę odgrywają produkty cyfrowe tzn. takie, które posiadają wyłącznie element informacyjny. Technologia informacyjna pozwala na dostosowanie produkcji masowej do indywidualnych wymagań i potrzeb klienta (mass customization) osiągane trzema drogami: wytwarzaniem produktów inteligentnych (smart products), produktów interaktywnych (interactive products) oraz produktów programowalnych (programmable products). Za Fazlagić em [6] i Pomykalskim [8] można podać następujące zasady zarządzania marketingiem w gospodarce opartej o wiedzę: 1. Wiązać ściśle pozyskiwanie informacji z jej wykorzystaniem: nie gromadzić informacji dla bliżej nieokreślonych celów 2. Polegać na relacjach z klientami: długotrwale relacje dają szanse na zwiększenie rentowności firmy; dobra relacja z klientem daje lepsze szanse poznania klienta 3. Zwiększyć udział w koszyku zakupów klienta zamiast poszukiwać wzrostu udziału w rynku 4. Zwiększyć rolę edukacji klienta 5. Szukać sposobów zdobycia zaufania głównie poprzez szkolenie pracowników, klientów i partnerów

8 8 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Wprowadzać produkty innowacyjne i bogate w wiedzę - największy zysk przynoszą dzisiaj produkty o dużej zawartości wiedzy 7. Spraw, żeby twoja oferta była przestarzała. Jeżeli tego nie zrobisz, zrobi to twoja konkurencja. 8. Pamiętaj, że twoi klienci są bombardowani tysiącami informacji dziennie. Z powyższego widać, bardzo ważne jest w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej firmy wprowadzanie i rozwijanie dwóch grup produktów i usług: - innowacyjne, - bogate w wiedzę. W obu grupach szczególną rolę odgrywają produkty cyfrowe i systemy ICT ze względu na ich częste wykorzystanie w usłudze okołoproduktowej (element informacyjny produktu) oraz uniwersalny charakter w odróżnieniu od innowacji i wiedzy merytorycznej. Systemy ICT to systemy informacyjne przedsiębiorstwa własne lub outsouringowane (ASP), platformy obsługujące klkientów i gromadzące informacje o nich (CRM), platformy elektroniczne współpracy przedsiębiorstw (B2B), platformy organizujące rynki (network economy), portale korporacyjne, centralne bazy danych marketingowych oraz systemy badań marketingowych online. Produktami cyfrowymi są: dokumenty cyfrowe, pieniądze cyfrowe, utwory w postaci cyfrowej i oprogramowanie. Coraz wyraźniej widać, że w gospodarce opartej o wiedzę punkt ciężkości zarządzania wiedzą przesuwa się z pozyskiwania wiedzy na jej tworzenie (głównie w oparciu o model nieliniowy) i rozpowszechnianie. Często też proponuje się rozpoczęcie wprowadzania zarządzania od systemów rozpowszechniania wiedzy (stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą, wprowadzanie szkoleń, wprowadzanie technologii elearningowych). 3. Elektroniczne systemy zarządzania ustawicznym uczeniem pracowników i partnerów Platformą dla prowadzenia szkoleń drogą elektroniczną są informacyjne systemy zarządzania nauczaniem LMS (Learning Management System). Tworzą one platformę umożliwiającą przygotowanie i prowadzenie nauczania elektronicznego.. W skład systemu zarządzania szkoleniami wchodzą trzy podstawowe elementy: kontent (treść), usługi oraz infrastruktura/narzędzia. Kontent stanowi najczęściej biblioteka gotowych kursów oraz narzędzia, służące do ich modyfikacji oraz tworzenia od podstaw. Najczęstsze usługi, dostarczane w ramach systemu, to usługi wdrożeniowe, mentorskie, nauczycielskie i eksperckie wspierane różnymi narzędziami informatycznymi. Infrastrukturę tworzy platforma sprzętowo-programowa LMS, służąca do nauczania na odległość oraz monitorowania i raportowania. W ramach systemu LMS można wyróżnić szereg modułów, takich jak: zarządzanie szkoleniami i źródłami wiedzy, zarządzanie infrastrukturą dostarczania wiedzy on-line i narzędziami tworzenia szkoleń, asystowania przy nabywaniu umiejętności (symulacje, gry kierownicze), zarządzanie rozwojem zawodowym i wyznaczanie trajektorii szkolenia, zarządzanie bazami wiedzy. personalizacja użytkowników, kontakt on-line z trenerem, pomiar kompetencji i raportowanie. Większość narzędzi telenauczania służy do obsługi szkoleń asynchronicznych (tzw. on demand), czyli takich, z których użytkownik może skorzystać w dowolnym, najbardziej dla niego odpowiednim czasie. Można przypuszczać, że ze względu na niezwykle ważną cechę, jaką jest niezależność czasowa, większą popularnością będą cieszyć się asynchroniczne systemy e-

9 Bolesław Borkowski, Mirosław Woźniakowski Education Based Marketing jako element zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie 9 learningu. Innym ważnym elementem e-learningu jest możliwość śledzenia postępów w nauce oraz weryfikacji poziomu zdobytej wiedzy za pomocą quizów, testów i egzaminów. Ważną cechą tej metody nauczania jest możliwość dostosowania tempa szkolenia do predyspozycji pojedynczego uczącego się oraz możliwość sprawdzenia jego wiedzy natychmiast po zakończeniu szkolenia. Daje to możliwość tworzenia ścieżek indywidualnego kształcenia pracowników, a w ten sposób wpływania na ich rozwój i możliwości awansowania. Badania efektywności zastosowania rozwiązań e-learningowych w budowaniu systemów zarządzania wiedzą, prowadzone zarówno przez analityków rynku, jak i firmy dostarczające tego typu rozwiązania w USA, wskazują na następujące zmiany w firmach, które zdecydowały się na zakup rozwiązań e-learningowych: czas spędzony na szkoleniach - zredukowany do 70 koszty podróży - zredukowane do 50% całkowity koszt szkoleń - zredukowane o 75% produktywność zespołów handlowych - wzrost do 40% liczba wyszkolonych pracowników - wzrost o 25%. 4. E-learning jako element zarządzania wiedzą marketingową W sytuacji, kiedy grupy szkolone są rozproszone i zdecentralizowane, formuła e-learningu wydaje się jedyną optymalną. Rozwiązanie musi umożliwiać nie tylko korzystanie z kursów, ale stać się platformą do wymiany informacji, dzielenia się wiedzą i dyskusji zarówno pomiędzy samymi uczestnikami, jak i z udziałem eksperta czy mentora. Mechanizmy nauki grupowej umożliwiają pracownikom zdobywania wiedzy od kolegów i instruktorów oraz współdzielenie doświadczeniami. Omawiany proces pozwala przekształcać wewnętrzną wiedzę w wartościowe aktywa. Pracownicy mogą być bardziej produktywni i szybciej podejmować właściwe decyzje biznesowe, ponieważ cała wiedza i doświadczenie organizacji są stale dostępne i wykorzystywane przy pokrewnych projektach w postaci bazy wiedzy. Celem bazy wiedzy jest dostarczanie nowych możliwości pracy grupowej i rozszerzanie funkcjonalności oprogramowania użytkownikom końcowym, przy zastosowaniu jednego miejsca dostępu do informacji tematycznie powiązanych z kursami i innych dokumentów, z których korzystają pracownicy firmy. W wypadku produktów i usług bogatych w wiedzę oraz innowacyjnych jedną z najważniejszych funkcji zarządzania markekingiem powinno być prezentowanie firmy jako zorientowanej w nowych technologiach oraz godnej zaufania [5]. Większość potencjalnych klientów nie nawiązuje kontaktów z przedsiębiorstwami, którym nie ufa. To jest właśnie pole dla nowej strategii marketingowej EBM czyli Education Based Marketing Marketing Oparty o Nauczanie. EBM to strategia marketingowa, która tworzy wiarygodność i zaufanie do firmy poprzez tworzenie naukowego przesłania. Jest to zupełnie inne podejście niż w tradycyjnym marketingu, gdzie używa się przesłania handlowego. Strategia ta doskonale wpisuje się w zarządzanie wiedzą. W idealnie realizowanym systemie zarządzania wiedzą, procesowi szkolenia powinni zostać poddani pracownicy, partnerzy biznesowi oraz klienci. Podmioty i zakresy szkoleń związanych z mikrootoczeniem przedstawia tabela 1.

10 10 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Tabela 1. Podmioty i zakresy szkoleń związanych z mikrootoczeniem Szkolenia związane z: Pracowników Klientów Partnerów Prosumpcją + Obsługą platformy Produktami + Źródło: Opracowanie własne Podmioty i zakresy szkoleń związanych z marketing-mix em przedstawia tabela 2. Tabela 2. Podmioty i zakresy szkoleń związanych z marketing-mix em Szkolenia związane z: Pracowników Klientów Partnerów Koncepcją produktu Dystrybucją + + Polityką cenową + Promocją + Źródło: Opracowanie własne Oprócz najbardziej istotnego czynnika ludzkiego konieczne są technologie, które umożliwią skuteczne i efektywne rozprzestrzenianie wiedzy. Takimi technologiami wydają się być technologie e-learningowe. Elektroniczna platforma do zarządzania ustawicznym szkoleniem partnerów zapewnia najpełniejszą realizację strategii EBM. Podamy teraz krótką charakterystykę takiej platformy bazując na doświadczeniach zdobytych przy budowie platformy dla amerykańskiej firmy IT obsługującej banki [9], [10].. Przeznaczona jest dla firm (organizacji) ciągle doskonalących swoje działanie poprzez aktywizację pracowników, klientów, petentów (osoby fizyczne i prawne), dostawców i innych kontrahentów, przedstawicieli innych urzędów itp. Szczególnie ważne jest wykorzystanie prosumpcji, ergonomia systemu i intuicyjny interfejs, wykorzystanie standardowej przeglądarki i przestrzeganie innych standardów. Wyróżnikiem platformy jest : - przekazywanie obok wiedzy również umiejętności wykorzystania wiedzy (symulacje), - wykorzystanie systemu do oceny pracowników, - szkolenie i pozyskiwanie pomysłów w zakresie doskonalenia procesów, - szkolenie interaktywne korzystania z narzędzi DSS. Również istotne jest : - równoczesne pozyskiwanie wiedzy operacyjnej od szkolonych osób (wykorzystanie nieliniowego modelu pozyskiwania wiedzy ) zdobywanej przez stymulowanie tych osób oraz Business Process Intelligence [3], - umożliwienie i interaktywna pomoc przy korzystaniu z narzędzi analiz i symulacji.

11 Bolesław Borkowski, Mirosław Woźniakowski Education Based Marketing jako element zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie 11 Użyte metody: - technologia mieszana prowadzenia szkoleń (tradycyjna, multimedialna, e-learningowa), - technologie mobilnych-sms, MMS, głosowa (m-pills, metody impulsowe), - narzędzia analiz ekonomicznych i statystycznych (OLAP), - narzędzia DSS (optymalizacja i hierarchizacja, AHP), - symulacja procesów (ABC/M). Ostateczna forma szkoleń i sposobu działania platformy może być ustalona po uzyskaniu poniższych podstawowych informacji, które należy uzyskać od zainteresowanej firmy: opis środowiska biznesowego firmy, liczba pracowników, do których kierowane jest szkolenie (jeśli do pracowników), charakterystyka grupy docelowej, do jakiej adresowane jest szkolenie, cel i podcele szkolenia, krótki konspekt treści szkoleniowej kursu lub przynajmniej cel szkolenia, określenie całkowitej długości trwania kursu e-learningowego, wybór formy przekazu treści szkoleniowej (CD-ROM, intranet, blended learning programy rozwoju kompetencji łączące e-learning i szkolenia tradycyjne), wskazanie, które z narzędzi przekazu wiedzy powinny występować w kursie (tekst statyczny, głos lektora, quizy, gry, ćwiczenia, filmy video, animacje itp.) oraz jakie są ich oczekiwane proporcje w poszczególnych lekcjach. Istnieje wiele wspólnych elementów systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie oraz systemu e-learningowego. Szanse, które rodzi wykorzystanie e-learningu w przedsiębiorstwie to przede wszystkim: zintegrowanie systemu zarządzania wiedzą wokół nadrzędnego celu jakim jest jej rozpowszechnianie, ujednolicenie standardu składowania i zarządzania wiedzą, wzrost absorpcji wiedzy wśród pracowników, klientów i partnerów, tworzenie naukowego przesłania rynkowego, które wzmacnia prestiż firmy. Główną barierą zaś jest koszt tworzenia materiałów szkoleniowych. Zastosowanie zestawu metodyk takich jak np. Learning Objects już na etapie składowania wiedzy drastycznie te koszty zmniejsza i czyni całe przedsięwzięcie wydajnym. Dzięki przyjęciu elearningowej optyki materiały powstające w ramach standardowych procesów w firmie przybierają postać dobrze opisanych mikrokursów, co ułatwia ich selekcję i rozpowszechnianie. Modułowość tak składowanej wiedzy umożliwia pełne wykorzystanie dalszych narzędzi w tym Just In Time Learning.

12 12 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Literatura: 1. Woźniakowski T., Woźniakowski M.: Modele usług ASP, materiały konferencyjne Modelowanie procesów ekonomicznych, Kielce 2002; 2. Orłowski A., Woźniakowski T.: Modele propagacji informacji w sieciach rozległych, materiały pokonferencyjne Metody ilościowe w ekonomii, Warszawa 2002; 3. Woźniakowski M., Woźniakowski T.: Rola symulacji post-graduate e-government and e- business study, materiały pokonferencyjne Akademia On-Line, Bronisławów 2004; 4. Łobejko S.: Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, Monografie i Opracowania 527 SGH, Warszawa Frey D.: Fazlagić A.: Alter S.: Information systems. A Management perspective, Addison Wesley Longman Inc. 1999; 8. Pomykalski A.: Zarzadzanie innowacjami, PWN, Warszawa Woźniakowski M., Woźniakowski T.: EBM Inovatix platform, Doskomp, 2004; 10. Woźniakowski M, Woźniakowski T, Zieliński W.: Leonardo da Vinci Community Vocational Training Action Programme, E-Study Platform - Post-graduate e-government and e- business on-line study, Project number: PL/02/B/F/PP , prof. dr hab. BOLESŁAW BORKOWSKI borkowski@alpha.sggw.waw.pl dr inż. MIROSŁAW WOŹNIAKOWSKI miroslaw.wozniakowski@doskomp.com.pl Katedra Ekonometrii i Informatyki Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego ul. Nowoursynowska Warszawa

13 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 13 WITOLD CHMIELARZ Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ASPEKTY INTEGRACJI SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH WSPOMAGAJĄCYCH PODEJMOWANIE DECYZJI Z ELEMENTAMI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Streszczenie Zasadniczym celem niniejszego artykułu jest analiza możliwości migracji systemu opartego o bazę danych w kierunku systemu optymalizującego sterowanie produkcją, a następnie systemu zarządzania wiedzą. Na początku pracy przedstawiono założenia budowy systemu bazodanowego, budowę modelu konceptualnego oraz rzeczywistego. Następnie ukazano model optymalizacji sterowania produkcją oraz jego miejsce i rolę w systemie wraz z mechanizmami integracji. W końcowej części referatu zaprezentowano koncepcję mechanizmu transformacji informacji zawartych w modelu na wiedzę przechowywaną w systemie oraz mechanizm porównań rzeczywistych wariantów rozwoju z przechowywanymi wzorcami. Summary The main goal of the article is analysis of possibility step by step integration of the data-based system and optimization system in management-knowledge information system. The first step here was generating system construction serving all basic processes in the firm. Then from the other side logic of mathematic optimization model is builded. The third step was conceptualization of the way of integration of two parts of the system. In the end of the paper conception of the knowledgemanagement architecture for described system is introduced. 1. Wprowadzenie Podstawowym celem niniejszego referatu jest analiza możliwości stopniowej integracji systemów zarządzania produkcją systemu opartego o bazę danych oraz systemu optymalizacyjnego z wbudowaną bazą modeli i procedur w docelowo - zintegrowany system zarządzania wiedzą. Ideą wiodącą jest stworzenie systemu wspomagającego zarządzanie pozwalającego jednocześnie na automatyczne wybieranie wariantów rozwoju produkcji. W zamierzeniach system miał objąć wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem: zaopatrzenie, produkcję, zbyt i księgowość. W pracy skoncentrowano się na sferze produkcyjnej, najdokładniej rozpoznanej, przeanalizowanej i odwzorowanej w postaci trzech, komplementarnych wobec siebie systemów. Ogólnie rzecz biorąc można je określić jako system bieżącego zarządzania produkcją, system analiz i prognozowania optymalnej struktury zaopatrzenia, produkcji i zbytu oraz system wyboru optymalnego wariantu rozwojowego. Pierwszy z tych systemów jest tak skonstruowany, że posiada udokumentowane późniejszymi zastosowaniami walory uniwersalne, pozwalające na zastosowanie go w wielu sferach gospodarki. W drugim zostaje niejako odzwierciedlona wiedza ekspertów na temat określonej, wąskiej, specyficznej branży gospodarowania. Trzecia funkcjonuje w chwili obecnej jedynie jako koncepcja badawcza. Kolejne kroki konstruowania systemu polegają więc na: - skonstruowaniu ogólnego oprogramowania generacyjnego obsługującego podstawowe procesy zachodzące w przedsiębiorstwie,

14 14 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, dostosowaniu go w warstwie aplikacji do branżowego modelu informacyjnego (hipotetycznego, a później rzeczywistego), - zbudowaniu na strukturze informacyjnej modelu matematycznego, odzwierciedlającego procesy sterowania produkcją wraz z mechanizmem rozwiązywania go, - budowie oprogramowania interfejsu użytkownika - pozwalającego na manipulowanie poszczególnymi składowymi funkcji celu modelu matematycznego i części parametrów wejściowych, - zaprojektowaniu i wykonaniu bazy danych przejściowo pozwalającej obsłużyć przebiegi testowe modelu, - połączeniu obydwu systemów w jeden system zintegrowany, ze wspólną bazą danych, z możliwością zewnętrznego wprowadzania parametrów niezbędnych dla obliczania wskaźników efektywności produkcji o dowolnej strukturze, - budowie mechanizmu transformacji informacji zawartych w modelu na wiedzę przechowywaną w systemie, - konstrukcji mechanizmu porównań rzeczywistych wariantów rozwoju z przechowywanymi wzorcami, - wdrożeniu systemu zintegrowanego. Najtrudniejsze etapy budowy modelu logicznego i problemy informacyjne, które wiązały się z jego uruchomieniem opisano poniżej. 2. Oprogramowanie generacyjne bieżącego sterowania produkcją Przedstawiony system 1 generacyjny jest przeznaczony dla organizacji gospodarczej, głównie przedsiębiorstwa prowadzącego działalność produkcyjną. Zgodnie z tym założeniem starano się skonstruować w miarę uniwersalny i elastyczny system wspomagający zarządzanie jednostką gospodarczą. Fakt skoncentrowania się na sferze produkcyjnej nie ograniczał możliwości implementacyjnych projektu. Przeciwnie, wyzwanie polegające na stworzeniu i realizacji takiego projektu polegało na przyjęciu za podstawę analiz sfery o relacjach najbardziej skomplikowanych. Zastosowanie go w innych dziedzinach polegało tylko na specyfikacji i systematyzacji uproszczeń oraz dodaniu potencjalnych różnic funkcyjnych. Budowa modelu konceptualnego i logicznego została poprzedzona odpowiednimi badaniami analityczno-projektowymi opisującymi warunki, jakie winien spełniać uniwersalny system informatyczny, aby jego opracowanie i wdrożenie zaspokoiło oczekiwania użytkowników z jednej strony, z drugiej zaś, aby techniczne i ekonomiczne wymagania rozwiązań informatycznych odpowiadały bieżącym trendom i możliwościom. Analiza potrzeb informacyjnych użytkowników systemu wspomagania produkcji oraz wstępne rozpoznanie jego zakresu informacyjnego, możliwych zasileń informacyjnych i wyjść doprowadziły do istotnych spostrzeżeń, które rzutowały na sposób i metodę prowadzenia prac projektowych oraz na konstrukcję samego modelu konceptualnego i logicznego przedsiębiorstwa. Po pierwsze - poszczególne wdrożenia systemu powinny być realizowane w istotnie zróżnicowanych warunkach organizacyjnych i poddawane konfrontacji ze zróżnicowanymi oczekiwaniami użytkowników. Oznacza to, że każda konkretna edycja systemu - w zakresie jego zewnętrznych funkcji informacyjnych - musi być dedykowana ostatecznemu odbiorcy i powinna zaspokajać jego 1 Chmielarz W.: Informacyjne aspekty integracji systemów wspomagających zarządzanie produkcją cz. I, w: Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 1-2, Kwartalnik Naukowo-Techniczny, pod red. R. Knosali, Opole, 2001, str

15 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 15 specyficzne wymagania. Po drugie - wstępne prace projektowe w przypadku żadnego systemu nie pozwoliły jeszcze na ustalenie i pełną kategoryzację zamkniętej listy żądań użytkowników w zakresie zewnętrznych funkcji użytkowych systemu. Oznaczało to, że system musi uwzględniać stałą ewolucję oczekiwań z nim związanych, a zatem powinien użytkownikowi umożliwiać samodzielne definiowanie coraz to nowych funkcji przetwarzania (nowych zapytań, nowych wydruków). System przedstawia więc konstrukcję na tyle sparametryzowaną i modularną, by jego każdorazowe wdrożenie lub modyfikacja funkcji użytkowych nie wiązały z koniecznością przeprogramowania modułów przetwarzania.podstawową przesłankę niniejszego modelu stanowi przeświadczenie, że uzyskanie uniwersalności systemu i jego użytkowej otwartości jest możliwe, gdy przedmiotem modelowania w nim będzie proces przetwarzania (np. produkcyjny). Sposób odwzorowania tego procesu powinien być zaś taki, by nie powodował sam z siebie strat informacyjnych, jednocześnie metoda odwzorowania nie może być zależna od - indywidualnej w przypadku każdego wdrożenia - decyzji o szczegółowości obserwacji procesu przetwarzania w danej jednostce. Zasadnicze elementy strukturalne systemu - w jego aspektach technologicznych - stanowią: - baza danych systemu wraz z systemem zarządzania bazą danych, - podsystem wejścia (komunikacji z użytkownikiem), - podsystem zapytań i edycji wydruków, - podsystem generacji aplikacji. W stosunku do każdego z wymienionych elementów określono zasady specyfikacji, a nie ostateczną postać implementacyjną. Oznacza to, że poszczególne wdrożenia systemu poprzedza proces szczegółowego definiowania struktur i funkcji użytkowych systemu oraz proces generowania aplikacji. Zatem przedmiotem projektu nie jest wersja wdrożeniowa systemu, lecz ogólniejsza jego wersja generacyjna. Strukturę organizacyjną systemu przedstawia rysunek 1. Powyższe założenia odnoszą się do dwóch możliwych kierunków rozszerzenia systemu i jednej z możliwości jego pogłębienia. Zacznijmy od rozszerzeń: - naturalnym rozszerzeniem systemu wspomagającego zarządzanie w organizacjach gospodarczych jest rozbudowa systemu o te funkcje, które są odpowiednie dla całej branży, objęcie informatyzacją procesu kierowania i nadzoru na szczeblu powyżej organizacji, np.: wsparcie komputerowe problematyki przerzutów surowca i produktów, handlu zagranicznego i przechowalnictwa długoterminowego, a także kontraktacji i skupu w skali kraju, - drugim kierunkiem rozszerzania projektowanego systemu jest objęcie informatyzacją funkcji obsługowych w przedsiębiorstwie (zakładzie czy również w skali branży). Funkcji obsługowych takich jak: finanse i księgowość, szeroko rozumiana problematyka osobowopłacowo-sojalna, techniczno-remontowe i transportowe działanie zaplecza.

16 16 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Podsystem komunik acji z użytk ownikie m Podsystem zapytań i edycji wydruków Podsystem zarządzania bazą danych Podsystem generacji aplikacji użytkowych Baza danych Aplikacje Rys.1. Struktura projektowanego systemu Źródło: opracowanie własne Niniejsze zasady informatycznego systemu wspomagania zarządzania procesami produkcyjnymi, choć nie zawierają eksplicite określonych połączeń do wymienionych wyżej rozszerzeń, zawierają jednak takie konstrukcje - w szczególności bazy danych są tak budowane - aby ewentualnie potrzebne połączenia były możliwe do wykonania i to w naturalny i niekosztowny sposób. Przez pogłębienie systemu wspomagania zarządzania produkcją rozumieć należy jego zejście na stanowisko pracy - w szczególności przez zastosowanie automatyki rejestrującej zaszłości produkcyjne stanowiska pracy (może to być również rejestracja przejścia surowca lub produktu z/do magazynu). W takiej sytuacji pojęcie węzła produkcyjnego (i przetwarzania) przenosi się na niższy szczebel agregacji, nie wprowadza zaś żadnych dodatkowych zakłóceń koncepcji czy nowych wymagań. Ostatecznym wynikiem prac stało się stworzenie systemu generacyjnego rozbudowanego w kierunku modułów użytkowych tzn. takich, w których następuje generacja struktur aplikacyjnych bazy danych oraz definiowanie standardowych wydawnictw systemu. Integracja systemu bieżącego sterowania produkcją jest przedstawiona w niej przez pryzmat odwzorowania użytkowego i wynika z optyki jego widzenia. Stworzenie takiego oprogramowania drogą rozszerzenia wcześniej istniejącego było możliwe po zaimplementowaniu generacyjnej wersji oprogramowania zrealizowanej w wyniku referowanych badań oraz uwzględnieniu potrzeb konkretnego już użytkownika. Tym niemniej generacyjna struktura zbudowanego systemu umożliwia jego zastosowanie w dowolnym rodzaju przedsiębiorstwa przemysłowego. Zasadnicze różnice występują tylko w jego warstwie bezpośrednio aplikacyjnej. Skonstruowany system ma charakter generacyjny tzn. potencjalny użytkownik ma możliwość automatycznego tworzenia aplikacji programu za pomocą programów z biblioteki modułów narzędziowych i użytkowych. Umożliwia on określenie kolejnych etapów postaci menu ekranowego w iteracyjnym procesie konwersacji z użytkownikiem. W zasadzie jest on narzędziem projektanta systemu przygotowującego kolejne zastosowania użytkowe, a także dla administratora systemu, przy czym niektóre funkcje integracyjne są włączone w zakres uprawnień tego ostatniego. Teoretycznie wyróżnia się w nim jeszcze ponadto podsystem sterujący i podsystem generowania wydawnictw.

17 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 17 Podsystem sterujący zarządza przetwarzaniem w kolejnych sesjach użytkowych pracy z systemem i jest ściśle związany z podsystemem generacyjnym poprzez moduły oprogramowanie warstwy użytkowej. Jest on w pełni niezależny od każdej kolejnej aplikacji. Spójność systemu jest zagwarantowana zapisami w zbiorach sterujących systemu (tworzonych pod kontrolą systemu generacyjnego). Podsystem ten odpowiednio dla określonego identyfikatora użytkownika ustala zakres i każdy kolejny krok przetwarzania, automatycznie włączając kolejne funkcje użytkowe. Jednocześnie zapamiętywana jest ścieżka przetwarzania realizowana dotychczas przez użytkownika. Ścieżka ta w postaci listy globalnych zmiennych jest automatycznie aktualizowana i skracana w miarę kolejnych powrotów. Podsystem generowania wydawnictw może być wykorzystywany do definiowania i uzyskiwania dowolnej postaci wydruku otrzymywanego jako rezultat ostatecznego działania systemu. Każde z wydawnictw stanowi jednocześnie logiczną i spójną całość strukturalnie związaną ze strukturą logiczną danych zawartych w systemie. Z drugiej strony użytkownik ma zawsze możliwość określenia postaci graficznej ściśle dostosowanej do swoich potrzeb. Użytkowa praca z systemem polega na aktywizacji kolejnych funkcji przetwarzania. Procesem tym steruje moduł obsługi menus systemu sterowania. Podstawową grupę globalnych parametrów systemu w odniesieniu do omawianej warstwy stanowią informacje o dokonanych dotychczas w trakcie sesji nadal aktywnych wyborach użytkownika. Poszczególne funkcje przetwarzania mogą być również wywoływane automatycznie przez inne funkcje, dla wspomożenia generalnych działań zleconych przez użytkownika. Ze względu na odrębności technologiczne i funkcjonalne, całość oprogramowania odpowiedzialna za bezpośrednią współpracę z użytkownikiem podzielona jest na moduły: obsługi menus, uzgadniania parametrów przetwarzania i funkcji przetwarzania, ekranowej prezentacji wyników i manipulacji ekranem, interfejsu z warstwą logiczną dostępu do bazy danych, obsługi zleceń zewnętrznych oraz pośrednio generacji wydawnictw. Współzależności pomiędzy modułami pokazuje rysunek.2. Otoczenie O bsługa transakcji ze wnę trznych Obsługa menus Funkc je pr zetwar zające Ekranowa edyc ja wyników Uzgadnianie par ametr ów Inter fejs z logiczną warstwą baz y danyc h Gener ator wydruków Rys. 2. Współpraca modułów oprogramowania warstwy użytkowej Źródło: opracowanie własne

18 18 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Kluczową w całej warstwie rolę, jako koordynator całego procesu użytkowego wykorzystania systemu, odgrywa moduł obsługi menus. Rozwiązania technologiczne, strukturalne i funkcjonalne przyjęte dla tego modułu rzutują w sposób zasadniczy na realizację pozostałych modułów i zarazem funkcjonowanie całego systemu bieżącego sterowania produkcją. 3. Implementacja systemu bieżącego sterowania produkcją w branży System wspomagający zarządzanie, po oprogramowaniu może zostać wdrożony w organizacji branżowej 2. Wdrożenie to powinno być poprzedzone pełną analizą organizacyjno-informacyjną organizacji przeprowadzoną pod kątem wdrożenia systemu generacyjnego, założeniami wdrożenia systemu i zebraniem danych niezbędnych dla realizacji kolejnych aplikacji. Na tej podstawie można dopiero skonstruować i rozwijać na tej bazie system optymalizacyjny wspomagania decyzji. Podstawowa struktura informacyjna, uzyskana dzięki początkowym analizom staje się podstawą zarówno do stworzenia systemu bieżącego sterowania produkcją, jak też systemu podejmowania decyzji przedstawiona jest na rysunku 3. Stworzony dzięki rozpoznaniu system programów aplikacyjnych obejmuje trzy zasadnicze sfery zarządzania organizacją branżową: zaopatrzenie, produkcję oraz zbyt. System od początku nastawiony jest na rejestrację faktów, nie zaś dokumentów. Podejście takie zapewnia jego użyteczność nawet przy zmieniającej się strukturze organizacyjnej jednostki, opisywanie za jego pomocą nowych zjawisk oraz bezkonfliktowe dodawanie dodatkowych funkcji użytkowych. Spowodowane to było faktem, że składał się on z trzech niezależnych, lecz powiązanych ze sobą programów użytkowych: - programu głównego (sterującego) - pozwalającego na wykorzystanie przez uprawnione osoby dostępnych im funkcji użytkowych, - programu generacyjnego - przeznaczonego wyłącznie dla administratora systemu - zapewniającego spójność i koherentność struktur organizacyjnych programu, - generatora wydruków - pozwalającego samodzielnie skonstruować dowolny wydruk oparty na istniejących zasobach. W odniesieniu do organizacji branżowej program główny realizował, po przeprowad zeniu rozpoznania organizacyjno-informacyjnego, zebraniu w jego trakcie danych wejściowych i wygenerowaniu przy jego pomocy odpowiednich aplikacji - w tym symulacyjnych planów krótkoterminowych produkcji - następujące zasadnicze funkcje użytkowe: - Zakładanie i weryfikację kartotek danych, a w szczególności: Katalogów: słowników surowców podstawowych, słowników surowców - w podziale na fazy przetwórstwa i przyporządkowane im elementy, słowników asortymentów, słowników materiałów pomocniczych, klasyfikatorów agregujących, słowników dostawców, słowników odbiorców. Cenników: cennik surowców podstawowych, cennik elementów produkcyjnych, materiałów pomocniczych oraz asortymentów - dla każdego rodzaju można wprowadzić co najmniej cztery rodzaje cen np.: ewidencyjna, zaopatrzeniowa, hurtowa, detaliczna, minimalna, skupu. Norm produkcyjnych wyrobów. - Funkcje zarządzania zakładem produkcyjnym: Chmielarz W.: Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie. Aspekt modelowy w budowie systemów, Oficyna Wydawnicza Elipsa, Warszawa, 1996

19 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 19 Rozliczanie i analiza faz produkcyjnych Planowanie i ewidencja zaopatrzenia surowcowego - ewidencja dziennych dostaw elementów produkcyjnych wg dostawców, - automatyczne wyliczenie globalnych stanów surowców na dany dzień, - sporządzanie bilansów stanów, przychodów i rozchodów surowców, - drukowanie stosownych do tego dokumentów i rozliczeń. Planowanie i ewidencja zbytu wyrobów gotowych W ramach systemu, na dany dzień oraz godzinę w stosunku do określonego punktu odbiorczego (np. sklepu) możliwa jest ewidencja sprzedaży w podziale na asortymenty oraz wydruk towarzyszących temu dokumentów. Ewidencja dowolnych stanów i przepływów w zakładzie Wyszczególnione w punktach poprzednich funkcje użytkowe są rozwiniętymi przykładami obsługi dowolnych stanów i przepływów w zakładzie. W analogiczny sposób można rozwinąć dowolne stany zdefiniowane (i obsługiwane przez tą funkcję). Proces ten przebiega w dwóch etapach: Definiowanie typów stanów surowców i produktów w różnych fazach produkcji: fazy produkcji: obrót surowcowy, dystrybucja do handlu, produkcja asortymentów. Jest to funkcja pomocnicza służąca kombinacji ze sobą odpowiednich elementów produkcyjnych. Do zmian w ten sposób ustalonych stanów służy następna funkcja. Aktualizacja wartości stanów surowców i produktów - przeznaczona do bieżącej rejestracji dowolnego stanu w organizacji zakładzie np. Sprzedaż produktów na dany dzień wg: asortymentu, podstawienia, zamówienia, planu, realizacji, a z drugiej strony: odbiorcy, zamówienia, planu, realizacji. Poszczególne elementy tego stanu są wypełniane przy okazji aktualizacji innych stanów - asortymentu, dostaw surowca, składania zamówień, planowania oraz realizacji. Generacja wydruków: system umożliwia sporządzenie na różnych poziomach następujących wydruków: bilansu stanów, przychodów i rozchodów surowców, bilansu dostaw zamówień i planów sprzedaży, bilansu dostaw, planu i realizacji sprzedaży, wydruku dokumentów wydania w obrocie detalicznym, wydruku dziennego zestawienia sprzedaży oraz wydruków fizycznych dokumentów wydania i zestawienia sprzedaży. Administrator systemu - ma możliwość dokonania: operacji na liście użytkowników, wyświetlania/wydruku pełnej listy, wyświetlania wydruku listy nazwisk, aktualizacji, operacji na strukturach sterujących (przeglądania ścieżek przetwarzania użytkowników, przeglądania funkcji użytkowych, diagnozy spójności i zupełności struktur sterujących, wydruku funkcji sterujących, wydruku funkcji użytkowych, wydruku wyników testów diagnostycznych, zmiany własnego hasła). Program integracyjny oraz generator wydruków są przeznaczone w zasadzie dla administratora systemu lub osoby stricte przyuczonej do ich obsługiwania. Zarówno jeden jak i drugi wymaga bowiem znajomości elementów struktury technicznej systemu w sensie np. struktur baz danych czy funkcji użytkowych. Program integrujący stanowi nieodłączną część systemu (niemożliwe są bez niego dodawanie jakichkolwiek nowych funkcji czy przyporządkowanie nowemu użytkownikowi), zaś generator wydruków może działać zupełnie samodzielnie i nie jest niezbędny dla prawidłowego funkcjonowania całości systemu. Za jego pomocą można natomiast stworzyć dowolny w gruncie rzeczy wydruk i stosując program integracyjny realizację tego wydruku podczepić" do programu głównego.

20 20 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Założenia systemu optymalizacyjnego wspomagania decyzji organizacji branżowej Niniejszy rozdział identyfikuje miejsce podsystemu optymalizacji w systemie sterowania produkcją zakładów, założenia programistyczne jego poszczególnych modułów oraz możliwości rozwiązań komunikacji oprogramowania podsystemu z oprogramowaniem narzędziowym systemu. Najistotniejszym wymogiem, jaki tu musi zostać spełniony jest zachowanie integracji całego systemu. Ten punkt widzenia implikuje wszelkie działania związane z konstruowaniem podsystemu optymalizacji i wymaga rozstrzygnięć, co do zasad budowy interfejsu pomiędzy podsystemem a całością systemu oraz poziomu wbudowania podsytemu w struktury całości systemu, określenia spójnych zasad ograniczeń podsystemu ze względu na system, w jakim działa. Strukturę systemu obrazuje rysunek 3. System bieżącego sterowania produkcją System interakcji z użytkownikiem - menu podsystemu Baza danych Transmisja z/do systemu System generacji i modyfikacji modeli Solwer Baza modeli Rys. 3. Struktura podsystemu optymalizacji Źródło: opracowanie własne Wykorzystanie podsystemu w sposób użytkowy polega na interakcyjnej generacji kolejnych modeli i ich przetworzeniu. Proces ten jest kierowany przez moduł menu podsystemu, wspólny dla modułu obliczeniowego (solwera) i modułu generacji i modyfikacji modeli. Po zakończeniu kreacji postaci obliczeniowej modelu następuje powrót do modułu menu i wykonanie dalszych czynności. Postać obliczeniowa modelu powstaje poprzez operowanie systemem menu na: względnie stałej strukturze ogólnej modelu (wnętrze tablicy simpleksowej), przez określanie wierszy/kolumn aktywnych w danym przetworzeniu w sesji obliczeniowej, wariantowych lub zmiennych ograniczeniach (ograniczenia górne/dolne, stany normatywne itp.), postaci funkcji celu, z określonego repertuaru funkcji celu i/lub ich bieżącej kombinacji. Przetworzenie może być dokonywane wielokrotnie dla tej samej postaci wnętrza tablicy simpleksowej z różnymi wartościami ograniczeń bądź funkcji celu lub też jednokrotnie dla zafiksowanej lub zmienionej postaci obliczeniowej modelu. Kolejne formy postaci modelu są

21 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 21 zapamiętywane, tak, aby nie następowało w jednej sesji powtórne obliczanie tej samej postaci modelu. Wszelkie operacje dokonywane są na bieżącej postaci modelu. Dokonanie jednego przetworzenia w jednej sesji obliczeniowej jest procesem zamkniętym i do momentu jej zakończenia użytkownik nie ma możliwości ingerencji w proces obliczeniowy, za wyjątkiem funkcji przerwania i powrotu do głównego menu. Różnice technologiczne i proceduralne sprawiają, że oprogramowanie powodujące przetworzenie w podsystemie optymalizacji dzieli się na następujące moduły: - moduł menu (katalogów opcji), - moduł generacji i aktualizacji modeli, - moduł obliczeniowy (solwer), - moduł transmisji z/do podsystemu. W zależności od przyjętego rozwiązania ten ostatni może być lub nie integralną częścią modułu obliczeniowego (sprowadzając go do odpowiednich procedur). Najistotniejszym elementem budowanego podsystemu jest moduł menu jako sterujący całym procesem generowania i przetwarzania modeli. Jego konstrukcja z jednej strony rzutuje na wszelkie rozwiązania technologiczne, strukturalne i funkcjonalne przyjmowane w podsystemie, z drugiej zaś sama jest pochodną rozwiązań przyjętych w relacji z otoczeniem. Procedura działania podsystemu optymalizacji w zależności od przyjętej ostatecznie szczegółowej postaci technicznej realizacji całego systemu została poniżej przedstawiona w postaci wariantów możliwych rozwiązań zbudowanych na bazie założeń oprogramowania narzędziowego i przedstawia się w sposób następujący: Podsystemu względnie niezależnego Krok 1 - moduł obsługi menus systemu na podstawie przedstawionego użytkownikowi zlecenia wykonania zaktywizuje w module funkcji przetwarzania funkcję wywołującą działanie menu podsystemu. Pośrednim skutkiem tego faktu będzie oddanie do dyspozycji podsystemowi ekranu, co umożliwia bieżącą komunikację z użytkownikiem. Moduł ustrukturalizowanych menu podsytem uzgadnia w interakcji z użytkownikiem parametry bieżącej postaci obliczeniowej modelu, a mianowicie: - określające zakres danych, które trzeba wyeksportować z bazy danych systemu, - określające zakres danych, które wynikają z obliczeń wewnętrznych podsystemu i będą zasilały bazę danych, - własne parametry modułu obliczeniowego. Zakończenie procesu określania zakresu przetwarzania (czyli de facto bieżącego modelu) powoduje powrót do modułu funkcji przetwarzania. Krok 2 - moduł funkcji przetwarzania wywołuje z modułu obsługi zleceń zewnętrznych program dotyczący aktualizacji opisu modułu obliczeniowego podsystemu optymalizacji, w którym to na podstawie przekazanych mu parametrów dokonuje wypełnienia odpowiednich pól zbiorów eksportu i importu z bazy danych (aktualizacja biblioteki). Krok 3 - moduł obsługi transakcji zewnętrznych aktywizuje z modułu funkcji przetwarzania procedurę eksportu dla modułu obliczeniowego podsystemu optymalizacji. Eksportowany zbiór zasilający macierz simpleksową i pozostałe zapotrzebowanie modułu obliczeniowego na wejściu do solwera ma postać określonego wymaganiami modułu zbioru sekwencyjnego. Ekran jest nadal udostępniony dla wykonania działań podsystemu optymalizacji. W podsystemie optymalizacji

22 22 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 odbywają się obliczenia bieżącej postaci modelu i po ich zakończeniu aktywizowany jest moduł menu w celu uzgodnienia postaci przedstawienia wyników końcowych. Na podstawie wyspecyfikowanego wcześniej zlecenia transakcyjnego uruchamiane są jednocześnie w module funkcji przetwarzania procedury importujące zbiór z solwera. Moduł menu aktywizuje procedury przekazania użytkownikowi bieżących wyników obliczeń i artykułuje zapytanie o zapotrzebowanie na dalszy ciąg obliczeń. W przypadku odpowiedzi pozytywnej procedura powraca do kroku 1, tzn. następuje inicjacja generacji (aktualizacji) nowej postaci bieżącej, w przypadku przeciwnym jest przekazywana do modułu obsługi menus i dla podsystemu optymalizacji kończy swe działanie do chwili ponownego wywołania. Nadbudowy nad modułem obsługi zleceń zewnętrznych W wersji poprzedniej wymagana była nadmierna rozbudowa opisu transakcji o transakcje, które przy wielokrotnym przetworzeniu wygenerowanych postaci modelu będą się powtarzały. Aby uniknąć zarówno rozbudowy opisu jak i potrzeby powtarzania tych samych transakcji i wielokrotnego tym samym komunikowania się z modułem interfejsu dostępu do warstwy logicznej bazy danych systemu, można w bibliotece transakcji zdefiniować wszystkie transakcje o charakterze stałym. Wówczas wstępne uzgodnienie w zakresie części zleceń z modułem solwera będzie się odbywało pomiędzy nim a modułem obsługi zleceń zewnętrznych (zlecenia typu: eksportuj nazwy artykułów). Część mniej używana powodowałaby konieczność sięgania do bazy danych. Zejścia na niższy poziom ogólności Dotąd zakładano względną niezależność podsystemu optymalizacji (pozostawienie mu funkcji edycji ekranowych i generacji wydawnictw) manipulując w kolejnych wariantach warstwą dostępu do bazy danych systemu. Obecny wariant opiera się na pozostawieniu w gestii podsystemu optymalizacji jedynie procedur generacji modeli i procedur przetwarzających w odpowiednich modułach, zaś poprzez system odwołań korzystanie z zasobów pozostałych modułów otoczenia takich jak : moduł uzgadniania, parametrów przetwarzania oraz ekranowej prezentacji wyników, moduł narzędziowych procedur manipulacji ekranem i moduł generacji wydawnictw. Zapewnia to co prawda całkowitą integralność systemu, lecz w istotny sposób zwiększa liczbę odwołań. Zachodzi w tym wypadku obawa, że ilość odwołań mogłaby przewyższyć ilość procedur przetwarzających i generujących oraz przedłużyć reżim czasowy wykonania obliczeń. Oszczędności powstają natomiast w sferze tworzenia odpowiednich procedur wizualizacji i fizycznej generacji w podsystemie optymalizacji. Wariant ten powoduje także konieczność rozbudowy większości modułów o funkcje wykonywane do tej pory przez odpowiednie procedury podsystemu (np. moduł obsługi menus o menu solwera). Procedura przetworzenia w podsystemie optymalizacji wygląda w takim układzie następująco: Krok 1 - jako kolejne menu w module obsługi menus zostaje wywołane menu obsługujące węzeł generacji i obliczeniowy. Bez pośrednictwa modułów podsystemu optymalizacji komunikuje się ono z modułem obsługi zewnętrznych transakcji, gdzie dokonywana jest aktualizacja opisu solwera. Krok 2 - następuje wywołanie procedury eksportu dla solwera i powrót do modułu obsługi menus po zakończeniu procedury przetworzenia bieżącej postaci modelu. Krok 3 - w wypadku zaakceptowania odpowiedniej opcji po zakończeniu obliczeń następuje odwołanie do modułu narzędziowych manipulacji ekranem lub w wypadku konieczności gene-

23 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 23 rowania wydruków, do modułu generacji wydawnictw, lub w przypadku wyrażonej chęci powtórzenia obliczeń powrót do menu rozpoczynającego cykl działań. Wariant szósty wyczerpuje w zasadzie możliwości usytuowania podsystemu optymalizacji w systemie sterowania produkcją zakładów przemysłu mięsnego. Kwestią konstruktorów systemu był wybór z zarysowanych wariantów wariantu realizacyjnego. Trudno jest jednoznacznie określić, który z nich najbardziej odpowiada modelowanej rzeczywistości. Sądzić należało więc, że do głosu dojdą w tym przypadku względy utylitarne. Największe szanse realizacyjne ma w tym układzie wariant pierwszy ze względu na skupienie funkcji w jednym podsystemie funkcjonalnym i możliwość względnie niezależnej od reszty systemu realizacji. Z kolei względy integracyjne przemawiały za wykonaniem ostatniego wariantu. Możliwe też było stworzenie pewnych kompromisowych rozwiązań hybrydowych polegające na np. generowaniu pewnych wydruków o pożądanym zunifikowanym standardzie poprzez moduł generowania wydawnictw, a nie zaś bezpośrednio z procedur podsystemu optymalizacji. Sposób komunikacji z bazą danych i innymi modułami systemu zależy od wyboru wariantu realizacji współpracy podsystemu optymalizacyjnego. 5. Podsumowanie - koncepcja uzupełnienia systemu przez mechanizmy zarządzania wiedzą Transformacja danych w wiedzę w istocie potrzebna do podejmowania decyzji może się odbywać bardzo różnymi drogami. Początkowo dane są gromadzone w bazie danych. Następnie po wstępnym przetworzeniu umieszcza się je w hurtowniach danych. W celu umożliwienia wykorzystania wiedzy w nich zawartej do celów zarządzania dane te przechodzą przez proces transformacji, przygotowujący je do analizy szczegółowej. Analiza ta dokonywana jest narzędziami automatycznego wyszukiwania danych (Data-Mining). Ostatecznym krokiem przetworzenia jest porównanie wyszukanych danych z wzorcami (zachowań, reakcji) przechowywanymi w inteligentnych systemach, pozwalających na interpretację uzyskanych porównań. Rezultatem ostatecznym tych porównań jest uzyskanie oceny przydatności uogólnionej informacji dla celów zarządzania oraz jej zgromadzenie, razem z danymi, w bazie wiedzy. Proces wydobywania użytecznej wiedzy z danych masowych nazywa się zarządzaniem wiedzą. Zarządzanie wiedzą to efektywne wykorzystanie przez użytkownika mechanizmów manipulacji informacją w celu usprawnienia procesów kierowania organizacją. Najbardziej efektywnym narzędziem zarządzania wiedzą jest automatyczne wyszukiwanie informacji (Data-Mining). Data-Mining jest to proces automatycznej ekstrakcji użytecznej, wartościowej i uprzednio nieznanej wiedzy z dużych baz danych. Ujawnione w ten sposób ukryte trendy, korelacje i wzorce w danych wspomagać mogą procesy decyzyjne w przedsiębiorstwie. Podstawa zarządzania wiedzą w bazach danych wymaga gromadzenia masowych danych, potężnych mocy przetworzeniowych i skutecznych algorytmów wyszukiwawczych. Data-Mining polega głównie na automatycznym przewidywaniu trendów na podstawie danych uzyskanych z baz przemysłowych oraz automatycznym odkrywaniu nieznanych uprzednio wzorców zależności i zachowań. Spowodowane jest to faktem, że w wielkich bazach danych niezbędne dla zarządzania dane są głęboko ukryte, oraz faktem, że dane dotyczące organizacji mogą być konsolidowane lub trzymane na serwerach intranetowych lub internetowych. Skutkiem działania poszukiwacza danych użytkownika końcowego - jest wyabstrahowanie niezbędnej informacji z baz danych. Proces transformacji informacji w wiedzę przebiega w sposób następujący: - zebranie danych w bazie danych systemu,

24 24 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, wstępne przetworzenie danych i gromadzenie ich w hurtowniach danych, - transformacja danych w elementy modelu w celu przygotowania ich do tworzenia wariantów rozwoju organizacji, - dalsza analiza przygotowana z użyciem narzędzi automatycznych, - porównanie stworzonego modelu z modelami zgromadzonymi w bazie modeli, - w przypadku powstania nowego wariantu rozwoju, określenie jego efektywności i zapamiętanie w bazie wiedzy, służącej ostatecznemu podjęciu decyzji. Tabela zidentyfikowanych wariantów rozwoju Tabela elementów modeli do tworzenia wariantów rozwoju i informacji Macierz transformacji Narzędzia I-CASE Tabela metod przekształcenia elementów modeli Podejmowanie decyzji Rys. 4. Transformacja danych w modele do podejmowania decyzji Źródło: opracowanie własne W powyższym ujęciu koncepcja architektury systemu wyglądałaby w sposób następujący: - Moduł pytający - interakcyjny mechanizm zapytań (język użytkownika), - Identyfikator - zebranie danych. Opis problemu za pomocą atrybutów, funkcji i procesów, - Selektor - kategoryzacja danych i elementów modeli (wyszczególnienie nowych), - Identyfikator - mechanizm porównania z bazą modeli (dodanie nowych), - Ewaluator - powiązanie problemu z właściwą metodą jego rozwiązania, - Baza rozwiązań zbiór metod rozwiązywania problemów, - Solwer - automatyczne rozwiązanie problemu lub przełączenia na właściwe narzędzie wspomagające typu I-CASE tool (gdy brak jest gotowego rozwiązania), - Modyfikacja modelu lub stworzenie nowego, na podstawie wzorców przechowywanych w bazie wiedzy. Jest to jednak nadal jedynie koncepcja, będąca w stanie konstrukcji. Jak dotąd zrealizowano dokładne rozpracowanie systemu aplikacji opartego na bazie danych oraz połączonego z nim systemu podejmowania decyzji wspomaganego przez bazę modeli. Dalszy jej rozwój będzie polegał na skonstruowaniu automatycznego narzędzia wybierającego najlepsze rozwiązanie spośród dostępnych lub w przypadku braku takiegoż będzie współpracował z użytkownikiem w stworzeniu takiego, które będzie akceptowalne dla użytkownika końcowego. W przytoczonym przykładzie rozważano możliwość użycia jako takiego narzędzia systemu klasy I-CASE.

25 Witold Chmielarz Aspekty integracji systemów informatycznych wspomagających podejmowanie decyzji z elementami zarządzania wiedzą 25 Moduł pytający Użytkownik Identyfikator Hurtownia Danych Baza modeli Selektor Ewaluator I-CASE Solwer Baza Rozwiązań Stop Rys. 5. Koncepcja architektury systemu zarządzania wiedzą Źródło: opracowanie własne W powyższym artykule przedstawiono najważniejsze problemy związane z informacyjnymi aspektami integracji systemów opartych na bazie danych, bazie modeli oraz bazie wiedzy na przykładzie organizacji branżowej. liczba problemów, które pojawiły się w trakcie praktycznej implementacji modeli przekracza początkowe wyobrażenia i intuicje twórcy systemu. Pozostaje mieć nadzieję, że problemy te i praktyczne sposoby ich rozwiązania zaprezentowane w niniejszym artykule przyczynią się do zmniejszenia trudności, jakie czekają następców na drodze tworzenia zintegrowanych systemów zarządzania. Literatura: 1. Budzyński R.: Komputerowy system przetwarzania danych ekonomiczno-finansowych w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2000, 2. Chmielarz W.: Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie. Aspekt modelowy budowy systemów, Oficyna Wydawnicza Elipsa, Warszawa, Chmielarz W.: Informacyjne aspekty integracji systemów wspomagających zarządzanie produkcją cz. I, w: Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 1-2, Kwartalnik Naukowo-Techniczny, pod red. R. Knosali, Opole, 2001, str Chmielarz W.: Modelowanie systemów wspomagających zarządzanie produkcją, w: Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, tom I, zbiór prac pod red. R. Knosali, WNT, Warszawa, 2003, str Chmielarz W.: Tendencje rozwoju narzędzi automatycznego wyszukiwania danych (datamining), w materiałach konferencji naukowej "Systemy Wspomagania Organizacji", praca naukowa pod red. J. Gołuchowskiego i H. Sroki, wydawnictwa Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2001, str

26 26 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Chmielarz W.: Aspekty zarządzania wiedzą w systemach wspomagających organizację, w materiałach konferencji naukowej "Systemy Wspomagania Organizacji" SWO 2000, pod red. J. Gołuchowskiego i H. Sroki, wydawnictwa Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2000, str

27 Ludosław Drelichowski, Jarosław Drelichowski Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu 27 LUDOSŁAW DRELICHOWSKI Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy JAROSŁAW DRELICHOWSKI Chr. Hansen Polska sp. z o.o. TWORZENIE I ZASTOSOWANIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W KORPORACJACH MIĘDZYNARODOWYCH AGROBIZNESU Streszczenie W niniejszym artykule przedstawiono analizę procesu tworzenia systemu zarządzania wiedzą w organizacji działającej w sektorze usług. Przyjęte metody dominacji pracy własnej w tej fazie prac nad rozwiązaniami ousorcingowymi przyczyniły się do efektywnego wykorzystania opracowanych standardów. Drugi analizowany przykład dotyczy przedsiębiorstwa handlowo-produkcyjnego stosującego system klasy ERP SAP, w którym stopień wykorzystania kosztownych technolgii jest nierówny w różnych krajowych oddziałach i niezadowalający w skali korporacji. Summary In the paper analysis of creation of Knowledge Management System in organization carrying out activity in service sector was presented. Accepted methods of own work in this phase of project realization in the scope of outsourcing solutions contributed to effective utilization of worked out standards. Second analyzing case concerns trade and manufacturing enterprise applying ERP SAP class system. A level of utilization of costly technologies in this system is not equal in different domestic divisions and not satisfying in corporations. 1. Wprowadzenie Stosowanie systemów wspomagania decyzji w procesach zarządzania w przedsiębiorstwach sektora MSP należało do rzadkości i dotyczyło zwykle firm oferujących wdrażanie tego typu narzędzi w organizacjach. W firmach dużych, narzędzia do wspomagania procesów decyzyjnych częściej są możliwe do stwierdzenia, sporadycznie jednak daje się obserwować systematyczne ich wykorzystanie. Szeroka prezentacja różnych metod wspomagania decyzji uwzględniająca zmieniające się standardy technologii informacyjnych i systemów transakcyjnych występuje w publikacjach naukowych. Jawi się pytanie, czy nasilający się udział sprawności dostępu do różnorodnych źródeł informacji i umiejętności tworzenia wiedzy korporacyjnej stanie się obligatoryjnym czynnikiem sukcesu? Czy stan ten spowoduje, że narzędzia szeroko rozumianych metod i modeli wspomagania decyzji przestaną być obecne przede wszystkim w rozległej literaturze przedmiotu? Gdzie wskazać można na wymierne efekty zastosowań modeli optymalizacyjnych w procesach decyzyjnych i w jakiej postaci są one najbardziej efektywne w zastosowaniach? Pierwszy obszar dotyczy zastosowań licznych metod optymalizacji konstrukcji, którego nośnikiem są pakiety specjalistycznego oprogramowania, bez znajomości których współczesny inżynier nie może już liczyć na zatrudnienie. Zaletą tej grupy metod jest kumulowanie się efektów ekonomicznych ich zastosowań już w fazie projektowania konstrukcji, których skutki materializują się w fazie realizacji projektu. Rezultaty zastosowania tych narzędzi wspomagania

28 28 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 decyzji przesądzają o wyborze określonych rozwiązań konstrukcyjnych, funkcjonują nieprzerwanie od ponad czterdziestu lat. Inny przykład niezwykle efektywnego zastosowania narzędzi optymalizacyjnych zawarto w pracy Drelichowskiego i Krawczyka (2004) 1, która dotyczy rozwiązań logistycznych występujących w specjalistycznych pakietach oprogramowania. Oprogramowanie to zapewnia optymalny wybór tras i ładunków na poszczególne środki transportowe, a skalę efektów pozwalających obniżyć koszty logistyki od 5 do 20 % obliczono na podstawie przeprowadzonych badań symulacyjnych. Obydwa cytowane przykłady efektywnych zastosowań modeli optymalizacyjnych charakteryzują się rozwiązaniami, które eliminują człowieka z procesu decyzyjnego przenosząc wyniki obliczeń do dokumentacji projektowej, bądź zlecenia spedycyjne konkretnych ładunków przewozowych. Powyższe przykłady pozwalają stwierdzić, że najwyższe efekty we wdrażaniu Systemów Wspomagania Decyzji osiągnięto w tych obszarach, w których człowiek nie musiał podejmować decyzji o zastosowaniu rezultatów obliczeń. W tym kierunku zmierzają również rozwiązania CRM i SCM w powiązaniu ze zrobotyzowanymi systemami wytwarzania, które dokonują automatycznych potwierdzeń dostaw w ramach ustalonych limitów wprowadzając często modele aktualizujące decyzje o wykorzystaniu zasobów. W warunkach powszechnie akceptowanego terminu gospodarka oparta na wiedzy 2, duże znaczenie posiada infrastruktura technologii cyfrowej oraz wielokierunkowy rozwój narzędzi wspomagających zastosowanie tych technologii do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem. Niezwykle ważny dla rezultatów implementacji tych narzędzi jest sposób aktywnego uczestnictwa kadry firmy oraz szeregowych pracowników w dostosowaniu struktur danych oraz identyfikacji powiązań między nimi w tworzeniu infrastruktury wiedzy. Bardzo ważne jest dokonanie twórczej adaptacji przeniesienia wzorców charakterystycznych dla kultury organizacyjnej danej firmy, na rozwiązania komputerowych baz danych, zwłaszcza w obszarze prowadzonych negocjacji i dokumentowania podejmowanych przedsięwzięć w zakresie pilotowych technologii wdrażanych u partnera biznesowego. Do takich niepowtarzalnych procesów należy również budżetowanie działalności opracowywane przez poszczególnych pracowników i działy współpracujące z otoczeniem. Autorzy pracy dokonują analizy procesu tworzenia, przesyłania i zastosowań wiedzy w dwu organizacjach radykalnie różnych z punktu widzenia stopnia zaawansowania technologii informacyjnych. Autor reprezentujący kadrę zarządzającą każdej z omawianych organizacji wyraża stanowisko, że z punktu widzenia efektywności i skuteczności procesów decyzyjnych, mniejsze znaczenie posiada technologia informacyjna stosowana w przedsiębiorstwie. Strategia zarządzania korporacją w okresie jej rozwoju i budowy filii zagranicznych zakładała decentralizację działalności operacyjnej z zastosowaniem procedur rozliczeń finansowych dokonywanych w ramach lokalnych systemów finansowo-księgowych poszczególnych oddziałów. Rozwiązania uznane w strategii przedsiębiorstwa za kluczowe dla rozwoju firmy opisane w kolejnych rozdziałach ilustrują tezę, że tworzone bazy wiedzy muszą zapewniać ocenę strategicznych działań firmy w skali międzynarodowej. Jest to możliwe poprzez dysponowanie 1 Drelichowski L., Krawczyk M. (2004): Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju zastosowań systemów logistycznych. Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą Bydgoszcz T 3 s Straszak A. Społeczeństwo internetowe oparte na wiedzy Wielkie Wstrząsy Rozwojowe. Wiedza światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości. US Szczecin 2003 s

29 Ludosław Drelichowski, Jarosław Drelichowski Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu 29 zestawem aktualizowanych stałych identyfikatorów pozwalających ocenić planowane przedsięwzięcia w wymiarze podejmowanych działań, oceny ich skutków i wymiernych efektów ekonomicznych. Faza rozwoju firmy z etapu działalności lokalnej, poprzez intensywny okres budowy filii zagranicznych, łączy się często z brakiem rezerw kapitału umożliwiającego sfinansowanie wskazanego dla tych celów systemu zintegrowanego klasy ERP. Metoda doboru rozwiązań w postaci uproszczonych systemów pozwalających osiągnąć efektywność ekonomiczną umożliwiającą sfinansowanie zaawansowanych technologii informacyjnych zasługuje na uwagę. W kolejnym rozdziale zaprezentowane zostanie studium przypadku (case study) firmy międzynarodowej minimalizującej nakłady na zakup technologii informacyjnych, a tworzącej niezbędne do wspomagania zasoby informacyjne z wykorzystaniem potencjału twórczego własnej kadry. 2. Przesłanki technologicznych, organizacyjnych i informacyjnych podstaw rozwoju korporacji Okres przemian ustrojowych dokonujących się w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, stwarzał historyczną możliwość poszerzenia przestrzeni oddziaływania średnich i dużych korporacji międzynarodowych. Źródłem skutecznej ekspansji mogła być oferta modyfikacji procesów technologicznych, zapewniająca wyższą wydajność surowca po zastosowaniu odpowiednich preparatów. Dostarczanie tych preparatów stanowiło źródło przychodów i ekspansji firm rozszerzających działalność na nowe rynki. Można zatem stwierdzić, że rozpatrywana Firma mieszcząca się w kategorii małych podmiotów gospodarczych podjęła decyzję o globalizacji realizowanej w warunkach dużych ograniczeń kapitałowych. Mocne strony Firmy stanowiła umiejętność oferowania i nieodpłatnego wdrażania modernizacji technologii stosowanych w przemyśle spożywczym, pozwalających na zwiększanie wydajności surowca przy stosunkowo niewielkiej obniżce jakości wyrobów. Źródło przychodów Firmy stanowiły narzuty za dostarczanie komponentów niezbędnych do stosowania modyfikowanych procesów technologicznych. Źródła zakupu tych komponentów oraz niskie ceny zakupu wynikające z partnerstwa technologicznego stanowiły czynniki przewagi konkurencyjnej Firmy. Trzeci obszar kompetencji Firmy stanowiło rozeznanie możliwości wdrożeń oferowanych modyfikacji procesów technologicznych w przedsiębiorstwach przetwórczych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, które stanowiły fazę globalizacji omawianej firmy działającej na obszarze Europy Organizacyjne uwarunkowania terytorialnej ekspansji w działalności omawianej organizacji Otwarcie na świat krajów Europy Środkowo-Wschodniej stanowiło szansę rozszerzenia skali działalności wielu firm, których wcześniejszą przestrzeń rozwoju stanowiły kraje piętnastki. Analizowane przedsiębiorstwo reprezentowało grupę małych-średnich podmiotów gospodarczych, które w pojawiającej się sytuacji geopolitycznej upatrywały nowych impulsów rozwojowych. Otwieranie oddziałów zagranicznych firmy, finansowanie kosztów zatrudnienia i szkolenia pracowników oraz finansowanie pilotowych wdrożeń modernizacji technologii, stanowiły o wysokim poziomie nakładów na rozwój. Ograniczoność dostępnych środków finansowych powodowała wymuszanie oszczędności w zakresie stosowanych technologii informacyjnych. Podstawowy standard rozwiązań stanowiły lokalne systemy finansowo-księgowe spełniające wymagania prawa finansowego obowiązującego w danym kraju. Systemy związane z obsługą klienta, budżetowaniem działalności, czy rozliczaniem budżetów, tworzone były z wykorzystaniem kompetencji

30 30 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 własnej kadry. Punktem wyjścia do tworzenia rozwiązań systemów informatycznych przedsiębiorstwa był poziom kompetencji organizacyjnych stanowiących o jej kulturze organizacyjnej. Należą do nich między innymi zasady prowadzenia dokumentacji kontaktów samodzielnego specjalisty Firmy z kontrahentami, niezależnie od technicznych rozwiązań prowadzonej dokumentacji. Oznaczało to konieczność tworzenia raportów z każdej prowadzonej z kontrahentem rozmowy telefonicznej, wysłanych faksów, protokółów uzgodnień oraz tworzonych w trakcie prac dokumentów pobrań materiałowych niezbędnych do próbnych wdrożeń. Dokument uzupełniający stanowią delegacje służbowe i dokumentowane koszty dojazdu, najczęściej służbowymi samochodami będącymi na stanie przedsiębiorstwa. Dokumentacja dotycząca współpracy z poszczególnymi kontrahentami przesyłana jest w określonej formie do zarządu centrali przedsiębiorstwa. Zakończenie fazy wdrożenia pilotowego, łączy się zwykle z zamówieniem partii surowca niezbędnego do przemysłowej fazy wdrażania testowanej technologii do produkcji, co rozpoczyna proces uzyskiwania przychodów od danego kontrahenta. Ta postać dokumentacji koresponduje ze stosowaną w przedsiębiorstwie zasadą, że każdy samodzielny pracownik przedsiębiorstwa oraz działy usługowe opracowują roczno-kwartalne projekty budżetów, które w skali przedsiębiorstwa stanowią podstawę planowania taktycznego i operacyjnego. Rozliczenie budżetów możliwe jest dzięki zastosowaniu w bazowym planie kont kodów kontrahenta oraz podmiotu budżetowania, co umożliwia precyzyjne wyliczanie kosztów działalności ponoszonych na podejmowane projekty. W rozdziale na podmioty budżetowania sumowane są również przychody uzyskiwane w procesie fakturowania odnoszone do inicjowanych przez poszczególne podmioty budżetowania projekty. Ten sposób organizacji pracy samodzielnych pracowników Firmy sprzyja osiąganiu wysokich umiejętności organizacyjnych przez pracownika, ale również uzyskiwaniu przez niego wysokich kompetencji ekonomicznych rozpatrywanych w aspekcie kosztów funkcjonowania i efektywności jej działania. Temu pozytywnemu zjawisku towarzyszyć musi konsekwentnie stosowana zasada partnerstwa w relacji pracodawca pracobiorca z uwzględnieniem potrzeby motywowania adekwatnego do poziomu efektów uzyskiwanych przez pracownika Rozwój systemów informacyjnych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem Rosnący poziom zatrudnienia pracowników oraz przychodów uzyskiwanych z Działalności Firmy, stwarzał możliwość dokonywania nakładów inwestycyjnych na technologie informacyjne. Ponieważ rozwiązania budżetowania bazowały na tablicach oprogramowanych w MS EXCEL opracowywane przez najbardziej zaawansowanych w stosowaniu tego narzędzia pracowników Firmy, to najbardziej pilnym rozwiązaniem narzędziowym stał się zakup licencji oprogramowania LOTUS DOMINO umożliwiający również przetwarzanie plików multimedialnych. Trafność tej decyzji potwierdzają wyniki badań prezentowane w pracy Kisielnickiego (2004), w której stwierdza dominujące znaczenie tego oprogramowania we wdrażaniu rozwiązań zarządzania wiedzą w sektorze MSP. Równocześnie zlecono dostawcy narzędzia wykonanie kilkudziesięciu formatek upraszczających proces dokumentowania stosowanych sposobów ewidencjonowania kontaktów z użytkownikiem. Koszt zakupu tych standardów stanowił ułamki procent przychodów generowanych w ramach oddziału Firmy(( 15 tys zł w pierwszym etapie 20 tys zł w drugim etapie po ok. 3 latach stosowania pierwotnej wersji przy 5 mln przychodów netto ze sprzedaży). Narzędzie to wsparte samodzielnością Kadry i jej walorami intelektualnymi, przyczyniło się do utworzenia substytutu nowoczesnego systemu CRM (Customer Relationship Managenent), idealnie dostosowanego do specyfiki działalności Firmy i stosowanych rozwiązań budżetowania. Wykorzystywane

31 Ludosław Drelichowski, Jarosław Drelichowski Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu 31 w oddziałach poszczególnych krajów systemy finansowo-księgowe po niewielkich adaptacjach dostarczały automatycznych zasileń do rozliczeń budżetów czy też rozliczenia wykonania dostaw dla poszczególnych kontrahentów. Wadą tak zaawansowanego już oprogramowania była jego niezwykle ograniczona integracja wynikająca z różnorodności stosowanych systemów lokalnych i ograniczonej standaryzacji produktów własnych. Powodowało to występowanie uciążliwości związanej z przetwarzaniem danych na szczeblu Zarządu Organizacji, co funkcjonowało znacznie bardziej efektywnie na szczeblach oddziałów krajowych. Nasilająca się uciążliwość omawianych wyżej negatywnych zjawisk eksploatowanego systemu skłoniła Zarząd Firmy do podjęcia decyzji o podpisanie umowy z dostawcą systemu SKALA z przewidywanym jego wdrożeniem we wszystkich oddziałach zamiejscowych Firmy. Decyzja ta oznacza możliwość zastosowania jednolitego systemu finansowo-księgowego uwzględniającego wymagania ustawowe obowiązujące we wszystkich krajach, co stanowi podstawowy wymóg tej klasy systemów. System CRM oraz system planowania i rozliczania budżetów, może zostać zaimplementowany w ramach zakupionego oprogramowania znacznie szybciej, ze względu na posiadane doświadczenia eksploatacyjne. Można stwierdzić, że zamierzony stan zastosowań technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie zmierza w kierunku określanym w literaturze jako business intelligence bądź zarządzania wiedzą organizacji. Interesująca jest odpowiedź na pytania - czy przyjęte rozwiązania stanowiące podstawę case-u należy uznać za sukces? Czy też spowodowały one zapóźnienie przedsiębiorstwa w stosowaniu nowoczesnych technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie i stały się źródłem jego słabości? Próbę odpowiedzi na te pytania podjęli autorzy w podrozdziale Ocena strategii zastosowań technologii informacyjnych w badanym obiekcie Omówiony przykład realizacji strategii zastosowań technologii informacyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem należy uznać jako model kapitałooszczędny. Oznacza to, że nakłady ponoszone na zastosowanie techniki komputerowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem nie stanowiły czynnika stymulującego rozwój firmy. Oszczędność nakładów na zastosowania technologii informacyjnych nie oznaczała jednak, iż technologie te nie posiadały istotnego znaczenia dla rozwoju Firmy. Kluczem sukcesu omawianego Przedsiębiorstwa były rozwiązania organizacji zarządzania dostosowane do specyfiki jego działalności. Charakter innowacyjny realizowanego biznesu powodował, że kluczowy czynnik sukcesu Firmy stanowiły kompetencje technologiczne jego pracowników i ich predyspozycje w realizacji marketingu bezpośredniego [Kotler 1994]. Umiejętność w zakresie inicjowania pilotowych wdrożeń modernizacji technologii, skutecznego ich dokumentowania i wykazywania oszczędności kosztów zakupu surowca, wymagała stosowania odpowiedniego dokumentowania projektu. Właśnie ten czynnik sukcesu w działalności Firmy stanowił bardzo ważny element w rozwoju efektywnych technologii informacyjnych wspomagających zarządzanie. Wymóg opracowania budżetów przez pracowników działu handlowego i działy wspomagające powodował, że tworzenie tablic i procedur obliczeniowych w arkuszu kalkulacyjnym MS EXEL warunkowało szybkie i precyzyjne wykonanie tego zadania. Czasochłonne przygotowanie ręcznej dokumentacji stanowiącej podstawę rozliczenia rezultatów pracy samodzielnego pracownika działu technologiczno-handlowego, stanowiło bodziec do uproszczenia tej procedury poprzez odpowiednie zastosowanie techniki komputerowej. W tworzeniu koncepcji zaawansowania rozwiązania tego problemu uzyskano postęp poprzez zakup oprogramowania narzędziowego służącego do przetwarzania danych multimedialnych.

32 32 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Był to pakiet oprogramowania LOTUS DOMINO powiązany z wykonaniem elementarnej dokumentacji programowej pozwalającej na usprawnienie realizacji procedur obsługi klienta i jej dokumentowanie. Samodzielność kadry przedsiębiorstwa w komputerowym wspomaganiu obsługi pracy własnej, znakomicie przyczyniła się do szybkiego i skutecznego wsparcia pracowników oraz efektywnego posługiwania się opracowanymi standardami skomputeryzowanej dokumentacji współpracy z klientami. Szybkie i powszechne zastosowanie opracowanego standardu programowego przez wszystkich pracowników firmy potwierdzało wysoką efektywność nakładów ponoszonych na wdrażanie nowych technologii informacyjnych. Powszechnie podnoszone w literaturze przedmiotu przyczyny niedostatecznej efektywności wdrażania technologii informacyjnych wynikające z powodu biernej postawy przyjmowanej przez użytkowników, w tym przypadku nie występowały. Opracowana dokumentacja stanowiła bowiem tylko pewne uogólnienie środków, które z własnej inicjatywy wdrażali na stanowiskach pracy wszyscy użytkownicy w celu zwiększenia wydajności pracy w czynnościach dokumentacyjnych. Długie zwykle procedury szkolenia pracowników firmy wdrażającej system, mogły się w tym przypadku skupić na wskazaniu możliwości rozwojowych na bazie rozwoju zaproponowanej platformy softwearowej. Celem systematycznie realizowanej modernizacji oprogramowania wstępnego było jego przekształcanie w coraz skuteczniejszy, dostosowany do specyfiki potrzeb użytkownika system CRM. Świadomość ta poprzedzała moment, w którym firmy komputerowe podjęły działania marketingowe zmierzające do oferowania tego typu produktów. Omawiany proces rozwoju wykorzystania technik informacyjnych w zarządzaniu można utożsamić z jakościowymi zjawiskami dotyczącymi tworzenia i zastosowań wiedzy w przedsiębiorstwie reprezentującym aktualnie małe - średnie przedsiębiorstwo. Można wyrazić wątpliwość, czy istotnie omawiane procesy można określić jako przykład realizowanego przy pomocy głównie własnego potencjału intelektualnego tworzenia i zastosowań wiedzy. Na uwagę zasługuje specyfika tego przykładu polegająca na nadrzędności funkcjonalnych aspektów omawianego procesu nad narzędziowym i technologicznym, z którym mamy do czynienia wówczas, gdy dokonujemy zakupu narzędzi klasy business intelligence, jako czynnika kreującego zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Można tutaj doszukać się odwrotnego zjawiska polegającego na tym, że zaawansowana obsługa procesów biznesowych wymagała korzystania ze środków techniki komputerowej w sposób, który użytkownicy uznali za najbardziej uzasadniony. Analizowany obiekt stanowi przykład dominującego znaczenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i powszechności wysokich wymagań standardów informacyjnych niezależnych od zakresu stosowanych technologii informacyjnych. Wysoki poziom intelektualny kadr powodował powstanie presji dotyczącej narzędziowego wsparcia technologiami informacyjnymi niezwykle pracochłonnych czynności wynikających z tworzenia dokumentacji dotyczących współpracy z klientami. Można stwierdzić, że zaprezentowany w analizowanym przykładzie proces tworzenia i zastosowań wiedzy stanowi z punktu widzenia skuteczności wykorzystania w procesach decyzyjnych i jego efektywności ekonomicznej można uznać za wzorcowy. Powszechnie w marketingu nowoczesnych produktów softwearowych eksponujących rolę rozwiązań programowych, bagatelizuje się znaczenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Omawiany przykład dowodzi, że wprowadzenie w przedsiębiorstwie rozwiązań dokumentowania procesów biznesowych zapewniających możliwość oceny ich przebiegu w każdej fazie realizacji sytemu stanowi czynnik sukcesu. Przykład analizowanej organizacji pozwala stwierdzić, że do wdrożenia takiej strategii zarządzania przedsiębiorstwem nie są konieczne najnowsze i najbardziej kosztowne technologie informacyjne. Aktualne decyzje podjęte w zakresie wdrażania systemu zintegrowanego i integracji sprawdzonych z nim w praktyce rozwiązań budże-

33 Ludosław Drelichowski, Jarosław Drelichowski Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu 33 towania czy systemów CRM (Custommer Relationship Management), pozwala kierownictwu na zminimalizowanie kosztów wdrażania i braku obaw o jego skuteczność. Jest to szczególnie ważne w fazie implementowania wersji oprogramowania tworzonego dla Firmy, ponieważ procesy biznesowe oraz sposób ewidencjonowania są nowocześnie rozwiązane. Wydaje się uzasadnione stwierdzenie, że krytyczną fazą w rozwoju każdej organizacji jest etap wdrażania zaawansowanych technologii informacyjnych, który należy do kosztownych i obarczonych dużym ryzykiem niepowodzenia. W omawianej organizacji ryzyko niepowodzenia wdrażania tego systemu jako elementu usprawniania zarządzania korporacją jest minimalne. 3. Analiza niektórych aspektów zarządzania wiedzą w globalnej organizacji agrobiznesu Druga organizacja agrobiznesu jest korporacją globalną o światowym zasięgu realizującym działalność handlowo-produkcyjną. Do wspomagania zarządzania tą organizacją wykorzystuje się jeden z najbardziej zaawansowanych systemów zintegrowanych klasy ERP SAP. Stosowanie tego systemu oznacza, że nie ma żadnych powodów, aby w zdecydowanej większości krajów, w których są zakłady produkcyjne i handlowe, stosować inne niż SAP systemy finansowo-księgowe. Podkreślamy ten fakt, bowiem w omawianym wcześniej przedsiębiorstwie problem ten stanowił czynnik ograniczający dokonanie integracji systemów informacyjnych. Doświadczenia uzyskane we wdrażaniu systemu SAP w gdańskim oddziale firmy Dr Oetker sp. z o.o., trwające około dwu lat prace (wg informacji autorów prezentacji na konferencji HCI 2001) świadczą, iż proces ten nie dokonuje się szczególnie prosto. Obserwowane są duże różnice w zakresie efektywnej eksploatacji różnych implementacji podsystemów wykonywanych dla poszczególnych krajów. Dotyczy to zwłaszcza systemów klasy Business Intelligence, które najbardziej zaawansowane są zwłaszcza na terenie oddziału zlokalizowanego w USA. Integracja podsystemów ewidencyjnych, takich jak: finansowo-księgowy, zarządzania kadrami i płac, ewidencji materiałowej i zarządzania łańcuchem dostaw z planowaniem produkcji w skali całego przedsiębiorstwa, stanowi cel stawiany nowo tworzonym oddziałom Firmy. W skali Korporacji koordynuje się również standard obsługi partnerów wspomagany dostępnymi w ramach systemu SAP modułami CRM oraz SCM (Supply Chain Management). W Organizacji dostępny jest również system bazy wiedzy dotyczącej prac badawczych obejmujących problematykę interesującą jej pracowników i klientów procesów technologicznych. Wiedza ta bowiem oraz umiejętność jej wdrożenia w obiektach produkcyjnych partnerów biznesowych, staje się kluczowym czynnikiem sukcesu i musi być skutecznie udostępniana w ramach korporacji. W omawianej korporacji realizującej również procesy produkcyjne w innych branżach, zasługuje na uwagę kompleksowość i nowoczesny standard środków decydujących o utrzymaniu przewagi konkurencyjnej niezbędnej w działaniach dotyczących organizacji zaawansowanych technologii (hi-tech). Właśnie taki stan zaawansowania powoduje ujawnianie się różnic w poziomie wykorzystywania dysponowanych zasobów przez pracowników poszczególnych Oddziałów Firmy. Ujawnia się bowiem zróżnicowanie kompetencji i innowacyjności kadry zatrudnionej w poszczególnych Oddziałach i ich bierność występująca w otoczeniu zaawansowanych technologii stosowanych w Korporacji. Porównanie obydwu istotnie zróżnicowanych organizacji wskazuje, że w organizacji małej tworzony przez pracowników postęp związany z zarządzaniem wiedzą w Firmie, był w pełnym zakresie wykorzystywany przez wszystkich pracowników, optymalnie dostosowanych do specyfiki jej potrzeb. Kosztowne zakupy nowych rozwiązań technologii informacyjnych, są często zaimplementowanym w sposób mniej przyjazny dla użytkownika i często w nadmiarowym zakresie w stosunku do realnych potrzeb biznesowych. Ta nadmiarowość powoduje, że każdy

34 34 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 pracownik dokonuje tu często twórczych adaptacji, w wyniku których eliminowane są takie funkcje programu, których brak utrudnia skuteczną syntezę wyników działalności Korporacji, niezbędnej na różnych stanowiskach zarządzania. Jaka jest skala negatywnych działań ograniczających pozytywne efekty przewagi konkurencyjnej tego typu organizacji musi to być przedmiotem troski Kierownictwa Zarządu Firmy i Dyrekcji jej Oddziałów zamiejscowych? Stosowanie bowiem coraz bardziej zaawansowanych narzędzi wspomagania zarządzania przedsiębiorstwami wymaga śledzenia stopnia wykorzystywania tych zasobów przez kadrę kierowniczą i jego pracowników. Dostępne standardowo w ramach tego typu oprogramowania analizatory jego użytkowników, mogą nie być wystarczające, zwłaszcza wtedy gdy oczekiwania kadry w zakresie zachowań oczekiwanych od pracowników staną się oczywiste. Ważny jest również nieustannie realizowany twórczy wkład pracowników do poszerzania funkcjonalności wykorzystywanego oprogramowania. Stosowana nazwa business intelligence może powodować brak wiary w możliwość doskonalenia rozwiązań, które należą do klasy zastosowań baz wiedzy i modeli sztucznej inteligencji. Wydaje się uzasadniona opinia, że tempo wdrażania nowych technologii informacyjnych może przekraczać adaptacyjność poszczególnych pracowników firmy, zwłaszcza gdy zapewniała ona poczucie stabilizacji bytu pracownika w ramach posiadanych wcześniej kompetencji. Sformułowane w tej części analizy uwagi, mają uniwersalny charakter i stanowią jedną z barier wdrażania technologii niezbędnych w warunkach funkcjonowania nowej ekonomii. Pomocne rozwiązania stanowić mogą w tym przypadku zasady aktywnego włączania pracowników w procesy tworzenia tych rozwiązań, powiązane z intensywnie realizowanym szkoleniem dotyczącym nie tylko technicznych aspektów wdrażanych technologii. Bardzo ważny jest odpowiedni zakres szkoleń dotyczących Podstaw zachowań innowacyjnych oraz Podstaw Inżynierii Zarządzania Wiedzą. 4. Podsumowanie Tworzenie i zastosowanie rozwiązań zarządzania wiedzą w średnich i dużych korporacjach łączy się z zastosowaniem różnych środków, których efektywność wykorzystania nie musi być adekwatna do poniesionych nakładów. Analiza przebiegu procesu tworzenia systemu zarządzania wiedzą w firmie średniej wielkości będzie ukierunkowana na ocenę czynników stanowiących źródło sukcesu tych prac. Ocena skuteczności zastosowań systemu zintegrowanego SAP oraz narzędzi kategorii Business Intelligence dotyczy zarządzania wiedzą w dużej firmie produkcyjno-handlowej. Przeprowadzona analiza dwu realizowanych w różnych warunkach casess, pozwoli ocenić zalety i wady każdej z zastosowanych metod z punktu widzenia wspomagania zarządzania na szczeblu zarządu krajowego. Istotne znaczenie posiada ocena baz wiedzy tworzonych z punktu widzenia wspomagania obsługi klienta i dokumentowania poszczególnych etapów negocjacji biznesowych jako formy systemów CRM. Stosowanie metod budżetowania na szczeblu menedżerów produktów, powoduje poszerzenie wiedzy dotyczącej kalkulacji kosztów i rachunku marż firmy, z precyzyjną lokalizacją poziomu zysków wypracowanych przez każdego z pracowników. Pozycja rynkowa analizowanych korporacji pozwala stwierdzić, że niezależnie od stosowanej technologii zarządzania wiedzą osiągnęły wysoki poziom sprzedaży produktów na rynku polskim, wchodząc w stadium stabilizacji. Czynnikiem stanowiącym zagrożenie poziomu zaawansowania rozwiązań zarządzania wiedzą wspomaganych zaawansowanymi technologiami może być pasywna postawa pracowników korzystających z dostępnych standardów. Opracowanie analiz umożliwiających ocenę dokonywanego postępu w zakresie rozwoju zarządzania wiedzą w procesach zarządzania dużymi korporacjami

35 Ludosław Drelichowski, Jarosław Drelichowski Tworzenie i zastosowanie systemów zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych agrobiznesu 35 zdaje się być jednym z warunków sukcesu odnoszących się szczególnie do sytuacji występującej w dużej Firmie. Literatura 1. Drelichowski L., Krawczyk M. (2004): Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju zastosowań systemów logistycznych. Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą Bydgoszcz T. 3 s Kisielnicki J. (2004); Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. R 2. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. AE Wrocław s Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner & S-ka Warszawa Straszak A. Społeczeństwo internetowe oparte na wiedzy Wielkie Wstrząsy Rozwojowe. Wiedza światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości. US Szczecin, 2003 s Ludosław Drelichowski ATR Bydgoszcz Katedra Inforamtyki w Zarządzaniu Lu.drel@atr.bydgoszcz.pl

36 36 Ludosław Drelichowski Interakcje teorii i praktyki zarządzania wiedzą LUDOSŁAW DRELICHOWSKI Akademia Rolnicza w Szczecinie INTERAKCJE TEORII I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Streszczenie W niniejszej pracy skoncentrowano się na analizie wzajemnych sprzężeń zwrotnych występujących w procesach wdrażania systemów zarządzania wiedzą do wspomagania zarządzania organizacjami. Podjęto próbę identyfikacji sprzężeń dotyczących technologicznych i metodycznych uwarunkowań zastosowania systemów zarządzania wiedzą w praktyce zarządzania organizacjami. Wysoki poziom kultury organizacyjnej firmy i kompetencje jej kadry, posiadają kluczowe znaczenie dla skutecznego wdrażania tych technologii do praktyki. Summary In the paper one can focus on analysis of mutual feed backs occurring in processes of introduction of management organization support. There was taken attempt to identify feed backs concerning technological and methodical circumstances of application of Knowledge Management Systems in practice of organizations management. A high level of organizational culture of the organizations and competences of their staff have crucial meanings for efficient utilization of mentioned technologies in practice. 1. Wprowadzenie Występujący w tytule pracy termin interakcja - w naukowej interpretacji - łączy się z zastosowaniem modeli wieloczynnikowej analizy wariancji, w ramach których zmienność interakcji oznacza interesujące w merytorycznej interpretacji współdziałanie występujące pomiędzy czynnikami doświadczalnymi. Właśnie efekt współdziałania równolegle występujących procesów teoretycznych, utylitarnych i projektowych budowy aplikacji występujących w zarządzaniu wiedzą wywołuje wzajemne oddziaływania, dokonujące się w różnych płaszczyznach rozwoju. W pracy tej podjęto próbę identyfikacji najważniejszych z punktu widzenia procesów gospodarczych, przedsięwzięć związanych z rozwojem teoretycznych podstaw i metod zarządzania wiedzą oraz dających się już wskazać tendencji występujących w działaniach aplikacyjnych. Przystępując do tak misternego i trudnego przedsięwzięcia, autor ma świadomość potrzeby realnego odwołania się do doświadczeń przeszłości. Należy bowiem rozróżnić tę część poznawczej problematyki licznie występującej od dziesiątków lat w publikacjach naukowych, czego przykładem mogą być systemy wspomagania decyzji. Z publikacji tych często wynikało, że przedsiębiorstwa, które nie zastosują tych metod skazane są na mierne perspektywy rozwojowe, natomiast poszukiwania tego rodzaju systemów - np. DSS (Decision Support Systems) w sposób ciągły wykorzystywanych w nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach - były zwykle nieskuteczne. Powyższe historyczne doświadczenia każą zachować szczególny dystans dotyczący metod modelowania, które są możliwe do zastosowania, ponieważ autor publikacji udowodnił stosowalność danej metody, na uproszczonym często zestawie danych. Jest to faza prac związana z budową algorytmów, które mogą być wykorzystywane w procesie budowania systemów oprogramowania

37 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, do zarządzania wiedzą takich jak ICONS 1. Kluczowym problemem związanym z rozwojem tworzenia i zastosowań wiedzy w organizacjach i życiu gospodarczym jest równoległy rozwój prac teoretycznych, utylitarnych i narzędziowych w tej dziedzinie. Niezwykle ważny problem wyznaczający relacje w procesie tworzenia i zastosowań wiedzy w organizacjach dotyczy organizacji wirtualnych, których problematykę w abstrakcyjnym wymiarze prezentuje praca Perechudy i Binsztoka 2. Wprawdzie zalety wirtualizacji działań organizacji są powszechnie uświadamiane, to znane są również zagrożenia wynikające z konsekwencji wyłamania się z ustaleń chociaż jednego z jej uczestników. Idealne w założeniach teoretycznych systemy społeczno-gospodarcze jak socjalizm czy komunizm byłyby znakomite w przypadku gdy społeczeństwa byłyby idealne. Ponieważ takich społeczeństw nie ma, to sukcesy odnosi oparta na prostych zasadach działania i mechanizmach sprzężeń zwrotnych gospodarka rynkowa. Drugą ważną dziedzinę, której przeglądowi poświęcimy w pracy odrębny rozdział stanowi przegląd metod ekstrakcji wiedzy wykorzystujący w szerokim zakresie dorobek zespołu pracującego pod kierunkiem prof. dr hab. Witolda Abramowicza. 2. Metody pozyskiwania wiedzy z baz danych w organizacjach Spośród problemów wymagających rozstrzygnięcia w procesie tworzenia baz wiedzy w przedsiębiorstwach są zagadnienia kodyfikacji wiedzy w organizacji [Materska 2004] 3 czego nie wyczerpuje proces tworzenia metadanych występujący we wdrażaniu hurtowni danych. Jest to szczególnie złożony problem w warunkach integracji baz danych tworzonych w różnych standardach oprogramowania. Jest to również kluczowy problem decydujący o sukcesie w realizacji projektów z zarządzania wiedzą, a wynikający z trudności tworzenia i aktualizacji repozytorium wiedzy i zasad jego aktualizacji w funkcji czasu. Grupy funkcji bezpośrednio związanych z zarządzaniem wiedzą, w odróżnieniu od klasycznych systemów zarządzania informacją, to reprezentacja wiedzy, współpraca, integracja zasobów informacji oraz wyszukiwanie wiedzy w oparciu o różne dostępne w tym multimedialne i internetowe często zewnętrzne źródła danych. Badania w zakresie reprezentacji wiedzy bazują na takich wzorcach jak logika, sieci semantyczne oraz wiedza proceduralna o procesach działalności, która przy tworzeniu aplikacji dla konkretnego użytkownika musi być tworzona właśnie z udziałem jego kluczowych pracowników. Wypracowanie metod identyfikacji procesów znane jest wprawdzie z technologii mapowania procesów wykorzystywanej w projektowaniu, ale w tym przypadku mogą stanowić podstawę do budowy prototypu systemu zarządzania wiedzą, uzupełnioną o wykorzystanie baz danych multimedialnych. Integracja i rozszerzenie rezultatów klasycznych metod projektowania na dziedziny sztucznej inteligencji oraz baz danych połączone z zaawansowanymi cechami nowopowstających technologii informatycznych, dają w rezultacie nowatorską architekturę systemu zarządzania wiedzą, którego reprezentację stanowi projekt ICONS. Kluczowym elementem prototypu w tym projekcie systemu zarządza multimedialnym repozytorium zawartości, jest przechowywanie złożonych obiektów informacyjnych uzupełnionych o reprezentacje zewnętrznych informacji znajdujących się w rozproszonych bazach danych. Kolejny obszar zarządzania wiedzą dotyczy wspomagania zastosowań systemów oprogramowania zapewniających wspomaganie koordynacji tworzenia i korygowania aktów prawnych two- 1 ICONS Międzynarodowy Projekt Badawczy 2 Perechuda K., Binsztok A., Zarządzanie informacją w organizacji fraktalnej. KIZATR Bydgoszcz 2003 s Materska K., Kodyfikacja wiedzy w organizacji. Studia i Materiały nr 3 PSZW Bydgoszcz 2004 s

38 38 Ludosław Drelichowski Interakcje teorii i praktyki zarządzania wiedzą rzonych w ramach tak rozbudowanych struktur organizacyjnych jak Unia Europejska. Analiza uwarunkowań organizacji w zakresie zastosowań zarządzania wiedzą dokonywana przez pryzmat klasyfikacji proponowanej przez Baborskiego i Bonnera 4, posiadałaby ukierunkowanie normatywno-technologiczne ściślej powiązane z dokumentami transakcyjnymi występującymi w przedsiębiorstwie. Potrzebę zróżnicowania obiektowego podejścia w zarządzaniu wiedzą różnego typu przedsiębiorstw prezentuje Kisielnicki 5, dokonując przeglądu narzędzi i rozwiązań technologii informacyjnych najbardziej efektywnych w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami. W tym przypadku możemy mówić o aplikacyjnym podejściu autora do problematyki zarządzania wiedzą wraz z próbą oceny najbardziej rozpowszechnionych standardów oprogramowania. Próbę utworzenia platformy integrującej abstrakcyjny punkt wyjścia do zarządzana wiedzą z określeniem możliwości utylitarnego jej zastosowania, podjęto w pracy Drelichowskiego i Jnuszewskiego pt. Interakcje zarządzania wiedzą i rachunku kosztów działań w organizacjach wirtualnych 6. Przesłankę realnych warunków stymulujących wdrażanie wirtualizacji organizacji może stanowić organizacja wykonawstwa regionalnych projektów dofinansowanych ze środków UE, przez małe przedsiębiorstwa prowadzące działalność na terenie działania danej jednostki samorządu terytorialnego. Jest to przykład, jak często dążenia władz do aktywizowania firm działających na ich terenie, mogą być realizowane poprzez wykonawstwo zatwierdzonych do realizacji projektów, co wymaga sięgnięcia do zasad wirtualizacji organizacji. Prezentowane w cytowanej pracy koncepcje podejmują rozwiązanie problemu w aspekcie uwarunkowań informacyjno-koordynacyjnych i organizacyjnych, z uwzględnieniem preferencji społecznych precyzujących priorytety działań identyfikowane w ujęciu regionalnym. Pominięto w tym przykładzie analizę aspektów prawnych oraz problemów związanych z kredytowaniem projektu w fazie jego realizacji, co wymaga najczęściej profesjonalnej koordynacji i wykonawstwa robót. Właśnie aspekty prawne i ryzyko stanowią jedno z podstawowych ograniczeń skali upowszechnienia się form wirtualnej współpracy organizacji. 3. Infrastruktura rozwoju zastosowań systemów zarządzania wiedzą Ponad 50 lat stosowania technologii komputerowej do przetwarzania różnego typu informacji w jednostkach administracji krajowej i międzynarodowej, w organizacjach gospodarczych i organizacjach wyższej użyteczności publicznej, stworzyło zasoby informacyjne pozwalające na wydobywanie z tych danych wiedzy. Systemy automatycznego ewidencjonowania danych (bankomaty, kasy hipermarketów czy transakcji giełdowych), dostarczają rosnących lawinowo, powiązanych często kontekstowo (z identyfikacją parametrów kontrahenta) i transakcyjnie informacji źródłowej. Dane te wydają się często być nadmiarowe, to jednak efektywne ich wykorzystanie z zastosowaniem nowatorskich metod może stać się dla ich twórców źródłem szczególnej przewagi konkurencyjnej na określonych rynkach dóbr i usług. Rozwój technologii internetowych w różnych obszarach e-businessu, stwarza możliwości realizowania zastosowań wyrafinowanych metod analizy danych w procesach iteracyjnych na bazie informacji wewnętrznych. Identyfikacja najbardziej istotnych i użytecznych informacji zewnętrznych 4 Baborski A., Bonner R.F.(2004); Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. R 1. Zarządzanie wiedzą korporacyjną dwa podejścia. AE Wrocław s Kisielnicki J.(2004); Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. R 2. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. AE Wrocław s Drelichowski L., Januszewski A., Interakcje zarządzania wiedzą i rachunku kosztów działań w organizacjach wirtualnych. Problemy Zarządzania Nr w druku.

39 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, dostępnych w Internecie i tradycyjnych nośnikach informacji także papierowej, gdy w rachubę wchodzą dawne umowy archiwowane wyłącznie w formie dokumentów tradycyjnych. Czy stosowanie tych rozwiązań będzie to stanowiło konieczność? Czy brak zastosowania technologii zarządzania wiedzą w organizacji stanie się potencjalnym zagrożeniem pozycji konkurencyjnej podmiotu? Czy jest koniecznością? pokaże bliska już przyszłość. Powyższe przesłanki prowadzą do identyfikacji przyczyn intensywnego rozwoju wszelkich metod pozyskiwania wiedzy z wielkich i dynamicznie aktualizowanych baz wiedzy. Do najbardziej popularnych metod i technik pozyskiwania wiedzy należą: OLAP (On-Line Analitycal Procesing) przeszukiwanie w głąb (Drill Down) odkrywanie wiedzy (Knowledge Data Discovery) drążenie danych (Data Mining) Powyższa klasyfikacja wyodrębnia pewne grupy metod, z których część stanowi oferowane standardowo rozwiązania programowe (OLAP lub Data Mining), podczas gdy dwie pozostałe kategorie stanowią grupy metod znajdujących się częściowo w fazie prac badawczych. Zagadnienia te szerzej omawiane są w pracy Budzińskiego i Ordysińskiego 7 z uwzględnieniem technologii dostępnych w oferowanym oprogramowaniu do implementowania systemów zarządzania wiedzą. Hauke K i Wasiak M. 8 zwracają uwagę na stosowanie w technologii data mining następujących technik: budowanie wiedzy w różnych reprezentacjach, klasyfikacja, budowa funkcji regresji, klastering, detekcja odchyleń i zmian w danych. Zastosowanie powyższych rozwiązań wymaga zastosowania etapowych działań, których wprowadzenie stanowi warunek uniwersalny pomyślnego efektu prac nad tak złożonym przedsięwzięciem. Zdaniem cytowanych autorów i stosowanych metodykach prac wdrożeniowych proponuje się następujące etapy: 1. identyfikacja celu, 2. wybór reprezentacji wiedzy, 3. selekcja i przygotowanie danych (rozstrzygane często w ramach prac nad hurtownią danych), 4. wybór narzędzi, 5. generowanie modelu, 6. walidacja wyników, 7. implementacja modelu. Ten fragment rozważań staje się podstawą do sformułowania refleksyjnego rozdziału 4, w którym istotne znaczenie posiadały będą zadania realizowane w ramach wyżej wymienionych etapów. 7 Budziński R., Ordysiński T., Metody ekstrakcji wiedzy w zasobach informacyjnych przedsiębiorstwa nowej gospodarki. IBS PAN Seria Badania Systemowe t. 28 Warszawa 2002 s HaukeK., Wasiak M., Pozyskiwanie wiedzy za pośrednictwem technik drążenia danych. Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. AE Wrocław 2004 s

40 40 Ludosław Drelichowski Interakcje teorii i praktyki zarządzania wiedzą 4. Czynniki decydujące o efektywności wdrażania rozwiązań zarządzania wiedzą We wszystkich etapach i fazach rozwoju zastosowań informatyki w zarządzaniu decydujące znaczenie dla efektywności posiadała sprawność organizacyjna i kultura zarządzania firmą. Duża część zaawansowanych projektów informatycznych dotyczących wdrażania systemów zintegrowanych zakończyła się bardzo miernymi rezultatami, w których zakres eksploatowanych funkcji użytkowych stanowił nikły procent ich realnego zakresu. Jedną z istotnych przyczyn stanowiła błędna, niedostosowana do specyficznych potrzeb firmy implementacja systemu tworzona z rozbudowanych uniwersalnych funkcji pakietu oprogramowania systemu zintegrowanego. Oznacza to, że im bardziej zaawansowany jest technologicznie zakres zastosowań systemów informatycznych, tym trudniejsza jest ich implementacja uwzględniająca specyficzne potrzeby użytkownika i jego realne kompetencje. Cytowane w poprzednim rozdziale etapy wdrażania systemu zarządzania wiedzą eksponują siedem faz, których pięć, tj. wybór reprezentacji wiedzy, wybór narzędzi, generowanie modelu, walidacja wyników i implementacja modelu posiadają znaczenie kluczowe. Problem jest szczególnie kłopotliwy, ponieważ dominującą rolę w tych etapach spełniać muszą pracownicy organizacji wdrażający system. Niezależnie czy zadanie to podejmować będzie duże przedsiębiorstwo, organ administracji, czy firma średniej wielkości, sukces determinowany jest kompetencjami własnej kadry i jakością współpracy z firmą wdrażającą. Dla banków, firm ubezpieczeniowych i dużych korporacji interesującą ofertę proponuje SAS Institute w formie specyficznego rozwiązania hurtowni danych i data miningu o zróżnicowanych algorytmach pozyskiwania wiedzy z wewnętrznych i zewnętrznych dostępnych zbiorów danych. Wybór reprezentacji wiedzy, narzędzi generowania modelu i walidacja wyników z uwzględnieniem kryteriów eliminowania w czasie danych nieaktualnych i uzupełniania numerycznego danych brakujących, mogą stanowić podstawę sukcesu we wdrażaniu tego typu systemów. Podobne rezultaty zapewnia zastosowanie narzędzi ORACLE bądź business intelligence SAP. Wymienione przykładowo narzędziowe oprogramowanie do wspomagania zarządzania wiedzą jest niezwykle kosztowne i przekracza możliwości sfinansowania przez przedsiębiorstwa średnie. W tym przypadku stosunkowo tanim i efektywnym narzędziem może być MS SQL Serwer z oprogramowaniem hurtowni danych i systemu OLAP (On Line Analitical Proces). Jeszcze jedną zaletą tego narzędzia jest jego osiągalność w warunkach uczelni, których katedry prowadzące zajęcia z informatyki w zarządzaniu muszą posiadać ten standard oprogramowania i własne doświadczenia aplikacyjne z jego stosowania. W każdym z omawianych przypadków niezwykle istotne jest stworzenie zespołu, który jest w stanie wyznaczyć niezbędne bazy danych, z których wydobywanie wiedzy ma dla firmy szczególne znaczenie. Zespół ten musi wskazać na podstawie pilotowych obliczeń i ich walidacji, które modele są najlepszym przybliżeniem rzeczywistości i należy je zawrzeć w opracowywanej implementacji systemu z prezentacją wzorcowej słownej i graficznej interpretacji wyników. Skala dużych zmian jakościowych i zmiany trendów wynikających ze skutków integracji z krajami Unii Europejskiej stwarza dodatkowe utrudnienia w dokonaniu poprawnej walidacji wyników i doboru najlepszych modeli oraz algorytmów. Stan ten może uzasadniać zastosowanie strategii wykorzystania różnorodnych modeli i powolnym eliminowaniu w okresie próbnej eksploatacji tych wariantów, których wyniki są najmniej reprezentatywne dla analizowanej rzeczywistości. Specyficzny standard systemów zarządzania wiedzą dotyczy organów administracji państwowej, w ramach których wspomaganie koordynacji w opracowaniu i synchronizacji aktów prawnych jest

41 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, realizowane tego typu oprogramowaniem. Tworzenie baz danych dotyczących przestępców działających we wszystkich placówkach penitencjarnych, z zasadami bieżącej ich aktualizacji i możliwościami nieograniczonego dostępu uprawnionych użytkowników do tych baz wyznacza standard, w ramach którego stosowane technologie informacyjne i powszechny dostęp do wiedzy ograniczają podejmowanie błędnych decyzji. Zastosowanie tego typu rozwiązań stanowi podstawę ograniczenia zagrożeń społeczeństwa przez jednostki szczególnie dla niego niebezpieczne. 5. Podsumowanie Omawiane interakcje teorii i praktyki zarządzania wiedzą dotyczą różnych organizacji i przedsiębiorstw, w których umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej wynikającej z szybkiej identyfikacji przyczyn sukcesu i sposobów jego upowszechniania. Duża oferta interesujących algorytmów o wysokiej specyfice implementowanej wiedzy musi być skutecznie weryfikowana w nowych warunkach w myśl podstawowej zasady, aby po pierwsze nie szkodzić. Wynika to z faktu, że na podstawie wydobytej wiedzy podejmowane są decyzje, których wartość zależy od trafności wyników obliczeń modelowych, a popełniony błąd może powodować wybór błędnej strategii działalności firmy. Wprawdzie żadna wiedza nie jest w stanie ochronić w pełni przed ryzykiem i niepewnością wynikającą z trudno identyfikowalnych zmian otoczenia, to jednak dobór odpowiednich strategii korzystania z wyników obliczeń modeli ekstrakcji wiedzy może ryzyko to ograniczać. Literatura 1. Baborski A., Bonner R.F. (2004); Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. R 1. Zarządzanie wiedzą korporacyjną dwa podejścia. AE Wrocław s Budziński R., Ordysiński T., Metody ekstrakcji wiedzy w zasobach informacyjnych przedsiębiorstwa nowej gospodarki. IBS PAN Seria Badania Systemowe t. 28 Warszawa 2002 s Drelichowski L., Januszewski A., Interakcje zarządzania wiedzą i rachunku kosztów działań w organizacjach wirtualnych. Problemy Zarządzania Nr w druku. 4. Hauke K., Wasiak M., Pozyskiwanie wiedzy za pośrednictwem technik drążenia danych. Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. AE Wrocław 2004 s Materska K., Kodyfikacja wiedzy w organizacji. Studia i Materiały nr 3 PSZW Bydgoszcz 2004 s Kisielnicki J.(2004); Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych. R 2. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. AE Wrocław s Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner & S-ka Warszawa Perechuda K., Binsztok A., Zarządzanie informacją w organizacji fraktalnej. KIZ ATR Bydgoszcz 2003 s The IST ICONS Consortium, The Structural Fund Project Knowledge Portal, February 2003

42 42 Jerzy Gołuchowski, Krzysztof Kania Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach Business Process Intelligence JERZY GOŁUCHOWSKI KRZYSZTOF KANIA Akademia Ekonomiczna w Katowicach HURTOWNIA DANYCH O PROCESACH JAKO ŹRÓDŁO WIEDZY W SYSTEMACH BUSINESS PROCESS INTELLIGENCE Streszczenie. W artykule przedstawiono zagadnienia związane z budową hurtowni danych o procesach oraz systemów analizy procesów. Podejście to integruje technologię hurtowni danych oraz paradygmat procesowy. Powstała w ten sposób klasa systemów określanych jako Business Process Intelligence otwiera nowe możliwości w zakresie analizy procesów oraz odkrywania wiedzy o zachowaniu obiektów. W artykule zaprezentowano cele i metody analizy procesów oraz przykład wykorzystania hurtowni danych o procesach w praktyce bankowej. Summary The paper addresses issues related to a new approach in building Data Warehouses based on deeper integration of business intelligence and process paradigm. This approach called Business Process Intelligence enhances the scope of classical Data Warehouses and BI systems and opens new possibilities in analysing processes and discovering knowledge about behaviours of objects. In the paper we present goals and methods of analysing processes based on Process Data Warehouse. We also present a short example of using Process Data Warehouse in banking environment. Key words: business process intelligence, process data warehouse, document processing, workflow analysis, process analysis. 1. Wprowadzenie W praktyce gospodarczej istnieje potrzeba analizy procesów gospodarczych. Okazuje się że do realizacji tych zadań, w przypadku dużej ilości danych nie wystarcza ani intuicja ani systemy klasy workflow. Stąd zrodziła się potrzeba gromadzenia wiedzy o przebiegu procesów w hurtowniach danych, a dzięki temu ich analizy z pomocą systemów Business Process Intelligence (BPI) [Casati 2001]. Hurtownie danych (HD) gromadzące wiedzę analityczną o procesach nazywa się hurtowniami danych o procesach lub hurtowniami procesów. Analiza procesów (Process Mining) jest bardzo często utożsamiana z analizą procesów workflow (Workflow Mining - WM). Źródłem tego utożsamiania jest fakt, że obecnie przepływ prac (Workflow) jest powszechnie przyjętym modelem opisywania procesów. Analiza procesów wykracza jednakże poza analizę modeli workflow. Podejmowana w kontekście BPI umożliwia stosując - narzędzia Data Mining m.in. generowanie drzew klasyfikacyjnych i grupowanie procesów np. według czasu ich trwania. Celem pogłębionej analizy procesów jest wydobycie informacji o procesach (w różnych aspektach) na podstawie informacji, którą można zgromadzić wykorzystując m.in. logi procesów.

43 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Zagadnienie wykorzystania hurtowni danych jako źródła wiedzy o przebiegu procesów zakończonych i aktualnie realizowanych jest przedmiotem badań od stosunkowo krótkiego okresu czasu. Mimo to, z dotychczasowych badań wynika jasno, że hurtownia danych o procesach staje się efektywnym narzędziem analizy, dzięki temu, że upraszcza i przyspiesza realizację zapytań analitycznych. Problematyce tej poświęcono m.in. artykuły: [List 2000], [Casati 2001], [Casati 2002], [Zadora 2004]. Brak jest jak dotychczas opisu praktycznych rozwiązań w tej dziedzinie. Wynika to niewątpliwie z nowości problematyki. W artykule zaprezentowano podejście do modelowania i analizy procesów z wykorzystaniem systemów Business Process Intelligence, opartych na hurtowniach danych o procesach (hurtowniach procesów). Systemy te stanowią nową klasę aplikacji zarządzania wiedzą. Celem artykułu jest przedstawienie problemów praktycznego wykorzystania koncepcji hurtowni danych oraz wykazanie jej użyteczności w zastosowaniach gospodarczych. Posłużono się w tym celu przykładem wspomagania analizy procesów wykorzystującej dane zgromadzone w hurtowni danych. Zagadnienie przedstawiono w oparciu o doświadczenia uzyskane w realizacji systemu BI w ING BSK, którego zadaniem była analiza pracy w toku opracowywania zeskanowanych dokumentów. Wybrane zagadnienia budowy systemu omówiono we wcześniejszych publikacjach, (zob. [Gołuchowski 2004], [Billewicz 2004]). 2. Hurtownia danych o procesach jako nowy rodzaj hurtowni danych Technologia HD oferuje efektywny dostęp do dużego zbioru danych oraz do narzędzi pozwalających na ich analizę wielowymiarową. Zazwyczaj są to dane historyczne pochodzące z systemów transakcyjnych. Zawierają w postaci surowej (dane historyczne) lub zagregowanej (dane analityczne) wiedzę o zmianach obiektów będących podmiotem, przedmiotem, miejscem dokonania transakcji itp. Idea hurtowni danych pojawiła się jako koncepcja integracji rozproszonych danych, pochodzących z różnych źródeł. Jednakże trudności realizacji doprowadziły do konieczności specjalizacji hurtowni danych. Oprócz centralnych hurtowni danych tworzy się także tematyczne hurtownie danych. Obecnie specjalizacja technologii hurtowni danych idzie jeszcze dalej. Oprócz hurtowni danych wyróżnia się hurtownie dokumentów i hurtownie procesów. Koncepcja hurtowni danych opracowana przez Inmona zakłada analizę historii obiektów. Obiektami takimi w wielowymiarowej analizie tej historii są produkty, towary, klienci, sektory rynku, charakteryzowane w przestrzeni wielu ustalonych cech. Każdy z tych obiektów analizy charakteryzowany jest oczywiście w specyficznej dla siebie przestrzeni cech i ich wartości. Można powiedzieć innymi słowy, że model hurtowni danych opiera się na podejściu reistycznym, przyjmującym iż istnieją rzeczy, tzn. obiekty, które posiadają ustalone właściwości o określonych lecz zmiennych wartościach, a przedmiotem zainteresowania analityka i decydenta są zmiany ich wartości w rozpatrywanej przestrzeni. W działalności gospodarczej niezbędne są analizy nie tylko ewolucji (rozwoju) obiektów, ale także analizy ewolucji procesów gospodarczych (zob. szerzej [Kania 2004]). Potencjalne korzyści płynące z użycia systemów informatycznych opartych na hurtowni danych pojawiają się zwłaszcza wtedy, gdy mogą być wykorzystywane do analizy i przeprojektowywania procesów biznesowych organizacji zmierzających do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Dane o procesach mogą być gromadzone w wyspecjalizowanym repozytorium wiedzy o historii procesów, jakim jest hurtownia danych o procesach.

44 44 Jerzy Gołuchowski, Krzysztof Kania Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach Business Process Intelligence Hurtownia danych o procesach lub inaczej hurtownia procesów (HDP) jest analityczną bazą danych, której przeznaczeniem jest analizowanie i ulepszanie procesów biznesowych organizacji w sposób ciągły. HDP jest zatem takim rodzajem hurtowni danych, której zadaniem jest gromadzenie i udostępnianie danych o procesach będących przedmiotem zainteresowania analityków i decydentów w organizacji. Dane te mogą pochodzić z tzw. dzienników wykonania procesów (process execution logs). Analizowane elementy rzeczywistości opisuje się w hurtowni w postaci faktów, ujmujących to co zdarzyło się oraz wymiarów, tj. perspektyw, według których fakty te są później analizowane. HDP może zawierać następujące rodzaje faktów (por. [Zadora 2004]): uruchomione procesy (process instance executions), wykonane usługi (service execution), działania (behaviors) - fragmenty procesu wyodrębnione ze względu na określony kontekst lub poziom istotności. Analiza faktów odbywa się w następujących wymiarach: procesów i grup procesów - analiza koncentruje się na faktach zawartych w ramach określonej definicji procesu lub zbioru definicji procesów, usług i grup usług - analiza koncentruje się na faktach zawartych w ramach określonej definicji usługi lub zbioru definicji usług, węzłów roboczych - analiza koncentruje się na faktach zawartych w ramach określonej definicji węzła lub zbioru definicji węzłów, jednostek danych - analiza koncentruje się na określonym zbiorze danych procesu, zasobów - analiza koncentruje się na procesach rozpoczętych przez ludzi lub pozostałe zasoby systemu oraz na węzłach roboczych związanych z tymi czynnikami inicjującymi, czasu - analiza koncentruje się na faktach występujących w określonym przedziale czasu (np. roku kalendarzowym, podatkowym itp.), działań (behaviors) hurtownia procesów wykorzystuje zdefiniowane typy działań. Procesy gospodarcze (biznesowe) mogą przebiegać albo według określonych wzorców (workflow), albo też mogą być realizowane bez wcześniej ustalonych reguł, jeśli takie procedury dla danego typu procesu nie zostały opracowane lub istniejące procedury nie mogą być zastosowane. 3. Systemy analizy procesów biznesowych Systemy klasy analizy procesów biznesowych (Business Intelligence - BI), stanowiące użyteczne narzędziem analizy ewolucji obiektów w hurtowniach danych, mogą być też użytecznym narzędziem analizy procesów gospodarczych. Systemy te zbudowane w oparciu o hurtownie danych o procesach (hurtownie procesów) określa się także odrębną nazwą Business Process Intelligence (BPI). Mogą one wspomagać realizacje wielu zadań. Wiele procesów realizowanych w firmie nie ma gotowego wzorca zapisanego w postaci workflow. Analiza takich procesów biznesowych wymaga większego udziału pracowników wiedzy niż analiza tradycyjnych ustrukturalizowanych workflow. Wynika to z konieczności rozważenia większej ilość czynności nieokreślonych, niezaplanowanych określanych jako wrażliwych na wiedzę (knowledge-sensitive). Niektóre procesy gospodarcze są trudne do zdefiniowania a priori. Mogą jednak posiadać ukrytą strukturę, którą da się odkryć poprzez analizę historii przebiegów procesów, zdarzeń i wykorzystanych reguł. Wykryta struktura może posłużyć jako definicja nowego wzorca procesu biz-

45 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, nesowego. Celem analizy może być zatem przede wszystkim zrozumienie co tak naprawdę dzieje się w ramach procesu, którego struktury nie znamy [MAW03]. Nieco inaczej zdefiniowano główny cel analizy procesów w [Zapf03]. Główne zadanie analizy procesów formułuje się jako projektowanie nowych procesów głównie procesów ad hoc - w oparciu o wiedzę o procesach z przeszłości ujętą w zbiór wzorców (por. rysunek 1). wzorce wzorce wzorce Projektowanie procesów sterowane wzorcami wzorzec Miary Informacja o procesach Rys. 1.: Schemat postępowania przy projektowaniu opartym o wzorce Źródło: [Zapf03] W literaturze przedmiotu została wprowadzona zasada tzw. substytucyjności procesu [Tautz 2001]. Polega ona na tym, że informacja o wykonywanym procesie i czynnościach, które użytkownik wykonuje może posłużyć do określenia kontekstu pracy użytkownika i poprzez to umożliwić pozyskiwanie z otoczenia użytkownika wiedzy potrzebnej użytkownikowi do (lepszego) wykonania zadania. 4. Rodzaje pogłębionej analizy procesów W analizie procesów mówi się o analizie wewnętrznej i zewnętrznej. Analiza wewnętrzna dotyczy tego, co odbywa się w ramach zdefiniowanego procesu i służy generalnie odpowiedzi na pytanie: Co się może wydarzyć w trakcie realizacji?. W tym przypadku chodzi o zrozumienie co faktycznie dzieje się w organizacji, gdy zlecane jest wykonanie określonego procesu (np. jakie zasoby zostaną wykorzystane, kto będzie włączony w realizację, między kim nastąpi wymiana efektów, usług i wiadomości). Analiza ta dotyczy zwykle jednego procesu i to zarówno w sensie jednego przebiegu jak i jednego wzorca, i obejmuje: odkrywanie struktury procesów, odkrywanie powiązań między uczestnikami procesu na podstawie zapisów zdarzeń o procesach. Analiza zewnętrzna dotyczy przejawów realizacji procesów w organizacji. Analiza ta dotyczy wielu najlepiej wszystkich procesów zachodzących w organizacji. Poprzez tę analizę można określić stopień wykorzystania zasobów, zaangażowanie poszczególnych osób, globalne efekty realizacji procesów, koszty itp. Analiza ta ma na celu odpowiedzi np. na pytania, jakie były procesy, ile razy zaszły, jacy byli klienci tych procesów itp. Korzyści z wprowadzenia systemu analizy procesów można rozpatrywać w kategoriach pozyskania wiedzy użytecznej na potrzeby: realizacji działań operacyjnych, budowania kultury organizacji. Na podstawie uzyskanych wzorców działań można prowadzić bieżącą optymalizację procesów. W dalszym etapie możliwa jest także budowa systemu ekspertowego stosującego reguły oparte o wzorce działań, nadzorującego poprawność poszczególnych przebiegów. Elementy wie-

46 46 Jerzy Gołuchowski, Krzysztof Kania Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach Business Process Intelligence dzy, jakie można pozyskać z analizy procesów należą do kategorii wiedzy know-who i know-how i dotyczą: informacji o umiejętnościach pracowników oraz ich grup, zasobów krytycznych w organizacji i ośrodków wiedzy osób posiadających wiedzę istotną dla wykonania określonego typu procesu, kolejności wykonywanych działań oraz okresów czasu, w których są one podejmowane (zarówno w sensie kalendarzowym, jak i w sensie czasu, który upłynął od wykonania poprzednich działań), możliwości katalogowania kolejnych pojawiających się przypadków, modelowania zachowań w trakcie realizacji konkretnych zadań, znajdowania wzorców procesów zachodzących w organizacji, wykrywania nieprawidłowości w wykonywaniu zadań i przyczynach niewykonania zadań lub ich opóźnieniach. Analiza przebiegów w dłuższym okresie czasu może mieć wpływ na zmianę kultury funkcjonowania całej organizacji między innymi poprzez: odkrywanie i identyfikację wzorców zachowań poszczególnych sprawców i powielanie w organizacji wzorców pozytywnych oraz eliminowanie uznanych za negatywne, właściwe organizowanie procesów ad hoc koniecznych do podjęcia w reakcji na sytuacje niespodziewane poprzez analizę przypadków podobnych, ustalanie przyczyn niepowodzeń planów i eliminację tych czynników, optymalizację dostępów do zasobów organizacji, usprawnienie systemów monitorowania wykonywania procesów oraz wykrywania przyczyn nieprawidłowości w trakcie ich realizacji, wspomagania uczenia się organizacji i szybszego dostosowania do wykonywania różnorodnych zadań itp. Pogłębiona analiza procesów wspiera się na odpowiednio dobranych metodach. 5. Metody analizy procesów W zewnętrznej analizie procesów możemy traktować procesy identycznie jak obiekty, a do ich analizy używać tych samych metod, które są wykorzystywane w analizie obiektów. Należą do nich metody klasyfikacji, grupowania, taksonomii itd. Hurtownia procesów powinna umożliwić tworzenie taksonomii procesów. Taksonomię uzyskuje się wykorzystując kryteria określające pojedyncze kategorie, które następnie będą stosuje się do danych o procesach podobnie jak szablony w analizie działań. Taksonomie operują na wartościach jakościowych. Przykładem takiej kategorii jest wynik o wartościach: sukces, porażka lub czas trwania o wartościach: szybki, dopuszczalny, wolny, bardzo wolny. Podobnie jak w analizie działań hurtownia procesów powinna pozwolić na ustalanie korelacji pomiędzy wartościami różnych taksonomii. W efekcie użytkownik otrzymuje wyniki na wysokim poziomie abstrakcji i dzięki temu łatwe do interpretacji. Analiza podobieństwa procesów nie zastępuje analizy działań dlatego, że w odróżnieniu od niej doprowadza do nie zawsze oczekiwanego podziału przestrzeni procesów. W analizie wewnętrznej powstaje jednak zasadnicza trudność. O ile w analizie zewnętrznej wszystkie cechy procesu są niezależne od czasu i zrzutowane na jeden punkt czasowy (proces trwał tyle i tyle, miał określony efekt, itd. i czas powstania tych atrybutów nie jest istotny ani ich

47 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, kolejność), o tyle przy analizie wewnętrznej proces jakby nabywa pewnych cech w trakcie trwania i co ważne istotny jest czas i kolejność ich nabywania. Ponadto na analizę ma też wpływ ilość cech, która w przypadku szczegółowego opisu jest bardzo duża. Oprócz dostarczania wiedzy o procesach zakończonych, hurtownia procesów umożliwia także śledzenie przebiegu procesów aktywnych, tzn. uruchomionych i znajdujących się w trakcie wykonywania. Jest to możliwe jeśli mamy do czynienia z hurtownią typu real-time, tzn. taką, której zasilanie odbywa się w czasie rzeczywistym. Monitorowanie jest realizowane w przestrzeni wielowymiarowej. Przykładowo, w oparciu o zbiór predefiniowanych wymiarów można stworzyć raporty na temat ilości uruchomionych procesów, powiązań z węzłami i usługami oraz aktualnego czasu trwania lub kosztu procesu, grupy aktywnych procesów oraz działań. Monitorowanie może polegać nie tylko na udzielaniu odpowiedzi na zapytania użytkownika. Hurtownia procesów powinna posiadać możliwość automatycznego sygnalizowania przekroczenia dopuszczalnych wartości zadanych parametrów w postaci zbioru alarmów. Podobnie, jak w przypadku działań czy taksonomii, alarmy pozwalają użytkownikowi określać semantykę informacji przetwarzanych przez hurtownię. W konsekwencji pozwalają na dalszą analizę procesów biznesowych odbywającą się na wysokim poziomie uogólnienia. Alarmy podobnie jak taksonomie, są definiowane przy wykorzystaniu znaczenia określanego przez działania. Definiuje się je jako pary elementów: nazwa i skojarzone z nią działanie. Podczas aktualizacji danych dotyczących działającego procesu, system wykrywa zmianę parametrów definiujących zadane działanie i zapisuje ten fakt w odrębnej tabeli. Zapisy te mogą być następnie przeszukiwane w celu odczytania numeru i rodzaju alarmu. Zadanie monitorowania procesów aktywnych jest istotne dla hurtowni gromadzących dane w trybie real-time. W zastosowaniach gospodarczych taka potrzeba może wystąpić w e-biznesie, np. w przypadku procesów sprzedaży realizowanych przez firmę wirtualną. 6. Zastosowanie analizy procesów w praktyce bankowej Użyteczność zastosowania pogłębionej analizy procesów w oparciu o hurtownię danych o procesach przedstawiono na przykładzie zadania zrealizowanego na potrzeby ING BSK. Charakterystykę problemu i szczegółowy opis zastosowanego rozwiązania przedstawiono w pracach. Obecnie po krótkim przypomnieniu problemu wskażemy na potencjalne korzyści rozbudowy hurtowni danych o obiektach o dane o procesach realizowanych w analizowanym obszarze. Oddziały banku przyjmują dokumenty elektroniczne lub digitalizują (skanują) dokumenty tradycyjne (np. faktury, przelewy, opłaty ZUS, dokumenty podatkowe itp.). Przez proces przetwarzania dokumentów w ING BSK rozumie się ogół działań związanych z: przyjęciem dokumentu w oddziale, przetransportowaniem go do centrum skanowania, zeskanowaniem dokumentu,weryfikacją zapisów na dokumencie (minimum: typ dokumentu, nadawca, odbiorca, kwota, podpisy, stan środków) oraz przekazaniem informacji do elektronicznego systemu rozliczeń międzybankowych. Proces ten jest wykonywany codziennie i jest ściśle limitowany czasowo tzn. musi zostać ukończony przed określonym momentem czasu. Najtrudniejszym zadaniem w całym procesie jest weryfikacja dokumentu. W zadaniu tym uczestniczy wiele osób wspomaganych przez system komputerowy. Poprawność podprocesu weryfikacji oraz jego czas zależą przede wszystkim od umiejętności, kompetencji i sprawności osób bezpośrednio weryfikujących dokumenty.

48 48 Jerzy Gołuchowski, Krzysztof Kania Hurtownia danych o procesach jako źródło wiedzy w systemach Business Process Intelligence W stosunku do systemu analizy tego procesu sformułowano dwa zadania z zakresu analizy zewnętrznej i dwa z zakresu analizy wewnętrznej (w sensie opisanym w punkcie 4): 1. przedstawienie analitycznej informacji o przebiegach procesu z przeszłości w tym: a. analiza wydajności pracowników, b. analiza popełnionych błędów weryfikacji, 2. prognozowanie i planowanie warunków optymalnego przebiegu procesu w określonym momencie przyszłości, 3. monitorowanie realizacji bieżącego procesu, a w tym: a. określanie aktualnego stanu procesu (ilość przetworzonych dokumentów), b. określenie ilość dokumentów oczekujących na weryfikację. 4. określenie kompetencji poszczególnych osób uczestniczących w weryfikacji dokumentów celem znalezienia optymalnego modelu zatrudnienia i rozłożenia pracy. Zadania 1-2 są wspomagane przez klasyczną hurtownię danych i związane z nią moduły analizy i prognozy (por. Billewicz 2004). Zadanie trzecie jest częściowo wspomagane przez dedykowaną aplikację, natomiast pełna realizacja zadania trzeciego oraz zadania czwartego wymaga pozyskania bardzo szczegółowych danych o realizowanych procesach. Przykładowo określenie kompetencji pracowników obejmuje takie umiejętności jak: szybkość obsługi klawiatury numerycznej i alfanumerycznej, szybkość weryfikacji podpisów, ilość popełnianych błędów, możliwość utrzymania stałego tempa pracy, ilość i długość przerw w pracy. Ponadto pożądane jest bieżące śledzenie natężenia prac w celu dokładnego prognozowania zakończenia przetwarzania dokumentów w danym dniu. Jako cel dodatkowy wskazano dokładne określenie ilości pracy wykonywanej przez poszczególnych pracowników. Wykonanie tych zadań w ramach klasycznego systemu BI jest sprawą trudną i pracochłonną, ponieważ do śledzenia pracy pracowników konieczna jest rejestracja każdego naciśnięcia klawisza klawiatury, a agregacja tak drobiazgowo rejestrowanych faktów odbywać się powinna według zadań realizowanych przez pracowników. Wygodniejsze wydaje się podejście oparte o wykorzystanie hurtowni danych o procesach zasilanej szczegółowymi informacjami pochodzącymi z poszczególnych stanowisk pracy. Jest ona w trakcie realizacji. 7. Uwagi końcowe W artykule przedstawiliśmy przesłanki tworzenia hurtowni danych o procesach stanowiącej podstawę analizy procesów. Budowa takiej hurtowni pozwala wesprzeć realizowane dotychczas analizy procesów w sposób intuicyjny oraz podjąć nowe analizy, które bez szczegółowych danych analitycznych nie były w ogóle możliwe. HDP dostarcza wiele cennej wiedzy, którą trudno byłoby uzyskać inaczej. Wzmacnia także intuicję i pozwala zweryfikować wiele hipotez, które można sformułować w oparciu o doświadczenie. Stanowi zatem niewątpliwie nowy krok w analizie procesów biznesowych. Pogłębiona analiza procesów w oparciu o hurtownię procesów realizowana w ramach systemów BPI wykracza poza dotychczasowe analizy procesów realizowanych w ramach systemów workflow. Jednakże pełne wykorzystanie rysujących się możliwości inteligentnej analizy proce-

49 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, sów dostarczającej pogłębionej wiedzy o procesach wymaga jeszcze wielu prac badawczych i aplikacyjnych. Literatura 1. Billewicz A. Gołuchowski J., Kania K. (2004): Architektura wielowarstwowego hybrydowego systemu Business Intelligence, Prace Naukowe AE Wrocław. 2. Casati F. (2002) Intelligent Process Data Warehouse for HPPM Casati F., Umesh D., Ming-Chien S., Bonifati A. (2001): Warehousing Workflow Data: Challenges and Opportunities. Proc of the 27th VLDB Conference, Roma. 4. Gołuchowski J., Kania K. (2004): Wspomaganie prognozowania z ograniczeniami kalendarzowymi w systemie Business Intelligence, materiały konferencji ATR w Bydgoszczy. 5. Kania K. (2003): Analiza procesów w systemach Business Intelligence, Instytut Badań Systemowych Polskiej Akademii Nauk, Seria: Badania systemowe, tom 33, Warszawa. 6. Kania K. (2004): Temporalne bazy danych w systemach informatycznych zarządzania, Wydawnictwo AE w Katowicach. 7. List B., Schieler J., Tjoa A. M., Quirchmayr G.: Multidimensional Business Process Analysis with the Process Warehouse. In: W. Abramowicz and J. Zurada (eds.): Knowledge Discovery for Business Information Systems, Kluwer Academic Puhlishers Medeiros A., van der Aalst W., Weijters A. (2003): Workflow mining: current status and future directions, ODBASE 2003, LNCS 2888, Springer-Verlag, Berlin. 9. Tautz C. (2001): Traditional Process Representations are Ill-Suited for Knowledge-Intensive Processes, Proceedings of the Workshop Program at the Fourth International Conference on Case-Based Reasoning, Vancouver, Canada. 10. Zadora P. (2004): Hurtownie danych w organizacji inteligentnej. W: T. Porębska-Miąc, H. Sroka: Systemy Wspomagania Organizacji SWO 2004, Akademia Ekonomiczna, Katowice. Jerzy Gołuchowski, Krzysztof Kania Akademia Ekonomiczna w Katowicach goluch kkania@ae.katowice.pl

50 50 Anna Kempa Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem metody Case-Based Reasoning ANNA KEMPA Akademia Ekonomiczna w Katowicach 1. Wstęp MODELOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH Z WYKORZYSTANIEM METODY CASE-BASED REASONING Streszczenie W artykule zaprezentowano przykład systemu opartego na metodzie Case-Based Reasoning (CBR) wspomagającego modelowanie przepływu pracy. Artykuł pokazuje możliwe zadania, jakie może wykonać system informatyczny wyposażony w moduł CBR w trakcie modelowania procesów biznesowych. Summary The article presents an example of system based on technique Case-Based Reasoning (CBR) to workflow modelling. This paper shows possible areas, where CBR is able to support business process modelling. Modelowanie procesów jest procesem ciągłym. Dążąc do obniżenia jego kosztów poszukuje się metod modelowania pozwalających na wykorzystanie istniejącej w organizacji wiedzy na temat tworzenia procesów. Podczas tworzenia nowego modelu procesu można bazować na fragmentach sprawdzonych, gotowych procesów. Ze względu na ilość i złożoność procesów podejmuje się próby wspomagania człowieka w poszukiwaniu i adaptacji przydanych rozwiązań z przeszłości poprzez inteligentne systemy informatyczne. Celem artykułu jest rozpoznanie obszarów problematyki wspomagania modelowania procesów, w których użyteczna jest metoda wnioskowania na podstawie przypadków (ang. Case-Based Reasoning, CBR). W artykule przedstawiono problemy modelowania procesów, rolę CBR w rozwiązywaniu wymienionych problemów, a także wskazano otoczenie innych metod, z którymi współpracując, systemy CBR mogą wykazać najwyższą skuteczność. W dalszej części zaprezentowano przykład systemu CBR wspomagającego modelowanie przepływu pracy. 2. Systemy wnioskujące na podstawie przypadków Metoda wnioskowania na podstawie przypadków wykorzystuje wiedzę specyficzną zawartą w doświadczonych w przeszłości sytuacjach, zwanych przypadkami. CBR definiowane są jako systemy rozwiązujące nowe problemy poprzez adaptację rezultatów, które były wykorzystane podczas rozwiązywania starych problemów [5]. Nowy problem jest rozwiązywany poprzez odnalezienie podobnego do niego przypadku w zbiorze i zastosowaniu do niego rozwiązania skojarzonego z odnalezionym przypadkiem. Istotną cechą CBR jest zdolność do uczenia się, co odbywa się poprzez gromadzenie rozwiązań przeszłych problemów i udostępnianie ich do rozwiązywania nowych problemów w przyszłości. Cykl działania systemu realizującego metodę CBR można opisać przy pomocy, pokazanych na rysunku 1, czterech etapów [1]: Wyszukanie (ang. retrieve) najbardziej podobnego przypadku lub zbioru przypadku,

51 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Wykorzystanie (ang. reuse) wiedzy zawartej w tym przypadku do rozwiązania problemu, Ocena przydatności (ang. revise) zaproponowanego rozwiązania, Zapamiętanie (ang. retain) doświadczenia w celu późniejszego wykorzystania podczas rozwiązywania nowych problemów w przyszłości. Rys.1. Cykl działania systemów CBR Źródło: [1] Systemy CBR znalazły zastosowanie w rozwiązywaniu zagadnień klasyfikacyjnych i syntetyzujących. Rozwiązywanie zagadnień syntetyzujących polega na łączeniu ze sobą elementów przeszłych rozwiązań. Zalicza się tu planowanie polegające na scalaniu elementów planów istniejących, a także konfigurowanie, czyli opracowywanie nowego szablonu działań na podstawie elementów istniejących szablonów. 3. Problemy modelowania procesów Zadania modelowania typowych procesów biznesowych można opisać poprzez zadania modelowania przepływem pracy (ang. workflow). Do zadań tych można zaliczyć definicje i wybór stosownych zadań, sekwencje zadań, przydział wykorzystywanych przez zadania zasobów, umiejscowienie agentów (ról) wykonujących określone zadania, planowanie zadań współbieżnych i ostatecznie walidacje i sprawdzenie modelu.

52 52 Anna Kempa Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem metody Case-Based Reasoning Pierwszą grupą problemów, przed którymi stoją twórcy modelu jest wyodrębnienie cech nowego modelu tworzony model musi spełniać określone wymagania. Nowe rozwiązanie wprowadza się w ściśle określonym celu (nowy produkt, obniżenie kosztów produkcji itp.) wynikającym z realizacji strategii organizacji. Modelowanie procesów, wykonywane cyklicznie w celu osiągnięcia kolejnego stopnia doskonałości i sprawności procesów nie polega na budowaniu za każdym razem wszystkiego od nowa. Nowe modele można tworzyć na podstawie fragmentów innych modeli. Dlatego najczęściej kolejnym problemem jest odszukanie modeli (lub poszczególnych komponentów) podobnych (problem związany z klasyfikacją modeli procesów). Mając na uwadze możliwą ilość i stopień złożoności procesów odszukanie takich podobieństw należy traktować jako etap pracochłonny. Ostatecznie, na podstawie znalezionych modeli podobnych oraz doświadczenia twórców dokonuje się adaptacji znalezionych modeli do potrzeb nowotworzonego (według wyspecyfikowanych wymagań). W artykule przedstawione będzie zastosowanie CBR do rozwiązania dwóch ostatnich z wymienionych problemów. Oba przedstawione problemy modelowania procesów szukanie podobieństw oraz adaptacja znalezionych rozwiązań zawierają się w etapach cyklu CBR (retrieval, reuse, revise). 4. Case-Based Reasoning w modelowaniu procesów CBR odzwierciedla naturalny sposób uczenia się na podstawie przykładów z przeszłości i z tego powodu dobrze nadaje się rozwiązania wskazanych poprzednio problemów modelowania procesów. Nie można jednak zastosować tej metody, bez wysiłku jej rozszerzenia o nowe możliwości. Wynika to ze specyfiki prezentacji procesu, która musi objąć całą strukturę wymienionych elementów modelowania procesów (m.in. sekwencyjność i współbieżność czynności). Model procesu reprezentowany jest graficznie w formie diagramu, a stosowanym formalizmem jego zapisu jest (m.in.) graf. Typowe w systemach CBR metody wspomagające etap wyszukiwania (retrieval) oraz adaptacji (w fazie revise) nie mogą tu znaleźć zastosowania, ze względu na specyficzny sposób zapisu przypadku procesu (w postaci grafu). Należy zatem poszukiwać innych, niż dotąd stosowane w systemach CBR, metod matematycznych, aby odpowiednio móc wyznaczyć podobieństwo przypadków oraz skomponować gotowe propozycje modeli. Możliwy kierunek rozwoju CBR zostanie przedstawiony w następnym rozdziale, w którym opisano przykład systemu wspomagającego modelowanie przepływu pracy. 5. Przykład systemu CBR w modelowaniu przepływu pracy Prezentowany w [4] system Case-Oriented Design Assistant for Workflow Modeling (CO- DAW) umożliwia wielokrotne wykorzystywanie (reuse) wiedzy o procesach z utworzonego w organizacji repozytorium procesów. Podejście CBR znajduje zastosowanie w problemach planowania procesu biznesu ze względu na powtarzalny charakter zadań biznesowych w różnych kontekstach, istnienie podobnych typów danych i zależności między zadaniami oraz powtarzalność typowych ograniczeń dla biznesu. Rysunek 2 przedstawia cykl planowania przepływem pracy. Cykl ten zawiera fazy występujące w cyklu CBR: wyszukanie (retrieval), wykorzystanie (reuse), ocena (revise), zapamiętanie (retain).

53 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Użycie wiedzy dziedzinowej do modyfikacji modelu Nowe wymagania biznesowe 1. Wyszukanie modeli procesów już istniejących w repozytorium z podobnymi wymaganiami 7.1. Zmiana sekwencji zadań lub modyfikacja zbioru ograniczeń 7.2. Zmiana alokacji zasobów, agentów lub specyfikacji IT 2. Jeśli podobne rozwiązania istnieją - przejdź do fazy wykorzystania (reuse) 8. Walidacja / weryfikacja nowego rozwiązania 3. Jeśli podobne rozwiązania nie istnieją, ale istnieje częściowe dopasowanie komponuj nowe rozwiązanie 9. Zapisanie nowego modelu w repozytorium RETAIN 4. Użycie modeli dziedzinowych i częściowe dopasowanie w celu syntezy nowych alternatyw procesu 5. Selekcja zadań, sprawdzanie ograniczeń. Manualne lub poprzez użycie AI planing wygenerowanie sekwencji procesu Wiedza w repozytorium 6. Alokacja zasobów i agentów Rys.2. Cykl planowania workflow w systemie CODAW Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4] Repozytorium (baza przypadków) zawiera zapisane schematy przepływów pracy (prototypy przypadków, ang. prototypical cases) oraz egzemplarze przypadków (ang. instance-level cases). Proces planowania rozpoczyna się od wprowadzenia nowych wymagań biznesowych, co inicjuje przeszukanie bazy przypadków. Odpowiednie przypadki mogą zostać odszukane na podstawie tekstowych zapytań dla danych niestrukturalnych oraz zapytań opartych na XML (extensible Markup Language) dla częściowo ustrukturalizowanych.

54 54 Anna Kempa Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem metody Case-Based Reasoning Faza wyszukania (retrieval) umożliwia udostępnienie wiedzy, wymaganej w trakcie tworzenia modelu dla nowych wymagań biznesowych. Odszukane przypadki są analizowane pod kątem modyfikacji w kierunku przydatności w procesie tworzenia nowego rozwiązania. Podczas fazy ponownego użycia (reuse) wybrany, spośród wyszukanych, przypadek jest modyfikowany. Zmianie może ulec sekwencja zadań, ponadto zadania mogą zostać dodane lub usunięte. W dalszej kolejności sekwencja zadań oraz alokacja zasobów mogą być analizowane pod względem zadań współbieżnych oraz wymagań infrastrukturalnych, takich jak lokalizacja danych oraz przydział agentów (ról). Oczyszczony model jest poddawany walidacji i weryfikacji opartej na regułach dziedzinowych, animacji, symulacji i formalnych analiz. Zakończony sukcesem etap walidacji może przyczynić się do rozwoju systemu zarządzania przepływem pracy, a ponadto, nowe rozwiązanie jest zapisywane w fazie gromadzenia (retain) w repozytorium. Ocena przydatności (revise) może przebiegać wg dwóch scenariuszy. Każdy prototyp przypadku jest modelowany jako złożenie zadań atomowych, dostępnych w predefiniowanej bibliotece zadań. W pierwszym scenariuszu nowy przepływ pracy komponowany jest ze złożonych zadań (grup zadaniowych), a w drugim nowy przepływ pracy syntetyzowany jest poprzez kompozycje zadań atomowych. System tworzy kilka alternatyw modeli, najlepszy z nich, wybrany wg takich kryteriów jak minimalizacja kosztów, użycie zasobów, jest poddawany fazie walidacji i weryfikacji. Rys.3. Architektura systemu CODAW Źródło: [4]

55 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Architekturę systemu CODAW, która obrazuje interdyscyplinarny charakter prac nad systemem przedstawia rysunek 3. Poszczególne moduły systemu wykonują fazy cyklu CBR: wyszukanie, ponowne użycie, kompozycję, adaptację i weryfikację. Numerami oznaczono kolejność kroków koordynowanych przez moduł kontroli procesu CBR (CBR Process Control). Wyszukiwanie przypadku inicjowane jest przez zapytanie (1), dalsze wskazówki generowane są poprzez opis problemu (2) i wyszukanie (3) wykonane przez menadżera przypadków, przypadki są selekcjonowane (6) i zwracane (7). Dodatkowo przypadki mogą być poddane indeksacji i uzupełnieniu w oparciu o repozytorium (4 i 5.1), alternatywnie, system wyszukane przypadki poddać może adaptacji i weryfikacji (8 i 5.2) lub kompozycji (8 i 5.3), zwracając ostatecznie rozwiązanie (9). Schemat zawiera wykaz pomocniczych technologii (open source) używanych w systemie. Mechanizmy wyszukiwania XPath i XQuery realizowane są na XML-owej bazie danych exist. Podstawowe algorytmy badające izomorfizm grafów wykorzystano z Java Data Structures Library (JDSL). Wyszukiwanie podobnych przypadków oparto na algorytmie SFW (Similarity Flooding for Workflow). W wyniku zastosowania algorytmu SFW podobieństwo grafów obliczane jest na podstawie semantycznego podobieństwa nazw (etykiet) węzłów i krawędzi oraz podobieństwa typologii grafów [4]. Kompozycja przypadków wykonywana jest przez algorytm SHOP (Simple Hierarchical Ordered Planning), oparta jest na idei workflow, zgodnie z którą kolejność zadań definiowana pośrednio jest poprzez początkowe i końcowe warunki zadań. Algorytm planowania SHOP dokonuje dekompozycji zadań (przypadku znalezionego w fazie wyszukiwania) na podzadania, a następnie kompozycji (budowy) przepływu na podstawie warunków początku i końca poszczególnych zadań atomowych oraz znajomości początkowego i finalnego stanu procesu biznesowego, jaki ma zostać zamodelowany [4]. 6. Uwagi końcowe O procesach biznesowych można mówić w różnych ujęciach. Ze względu jednak na rozważanie możliwości zastosowań konkretnej techniki Case Based Reasoning specyfika procesu (organizacja przepływu pracy, proces krytyczny biznesu) czy też jego typ (pomocniczy, podstawowy) nie mają decydującego znaczenia. Wiedza o każdym procesie zawiera informacje o zdarzeniach, działaniach, kierunku przepływu, czasie realizacji i zadaniach współbieżnych. Do jej prezentacji bardzo dobrze dostosowane są różnego rodzaju graficzne notacje, takie jak diagramy UML, diagramy EPC, DFD (przepływu danych). Od systemu wspomagającego modelowanie procesów oczekuje się nie tylko wygodnego rysowania obrazu procesu, ale także wskazówek na temat modelowania wynikłych z doświadczenia zdobytego w poprzednich pracach. Historia tego doświadczenia może być gromadzona w postaci bazy przypadków. Technika CBR swoim cyklem odzwierciedla naturalny proces nauczania zachodzący zarówno w umysłach pojedynczych ludzi jak i struktur zorganizowanych. Porównując zaprezentowany przykład zastosowania techniki CBR do wspomagania modelowania procesów [4] z innymi (m.in. system CABS [2] i [3], system CAPMOSS [6]) można zauważyć wspólny schemat działania. Wyszukiwanie jest poprzedzone wprowadzeniem do systemu atrybutów opisujących model, jaki ma zostać zaprojektowany. Na tej podstawie system przeszukuje bazę przypadków i odnajduje przypadek najlepiej dopasowany. Użytkownik dostaje model procesu najbardziej podobny do tego jaki ma stworzyć i następnie na podstawie wiedzy dziedzinowej system dokonuje stosowanej adaptacji (na tym etapie często zachodzi konieczność współdziałania z użytkownikiem). Nowy przypadek (model) zostaje zapisany i powiększa bazę doświadczeń systemu w modelowaniu procesów.

56 56 Anna Kempa Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem metody Case-Based Reasoning Prace nad pozyskiwaniem i wykorzystaniem wiedzy o procesach, ze względu na złożoność problemu, mają charakter interdyscyplinarny, stosuje się kombinacje technik sztucznej inteligencji (systemy ekspertowe, CBR, AI planning), innych technik informatycznych oraz metod matematycznych. CBR we współpracy z innymi metodami może wspomagać gromadzenie i wykorzystanie wiedzy o procesach. Metoda ta może zostać wykorzystana w modelowaniu procesów do klasyfikacji procesów, wyszukiwania podobnych procesów oraz wspomagać etap adaptacji (syntezy) nowych modeli. System wyposażony w moduł CBR może pozwolić wykorzystać to, o czym organizacja na temat budowania modeli już wie, ale wiedza ta jest zapisana w postaci innych modeli. W oparciu o te zdolności może usprawnić realizację paradygmatu zarządzania procesowego stałego doskonalenia procesów, dostosowywania ich do zaistniałych zmian. Dalsze prace nad wykorzystaniem CBR w modelowaniu procesów wymagają poszukiwania metod usprawniających etap adaptacji (m. in. syntezy modelu), tak aby rola użytkownika (twórcy modelu) była ograniczona jedynie do zadań wymagających kreatywności człowieka i jego doświadczenia wybiegającego poza możliwy zasób wiedzy zapisanej w systemie. Stanowić to będzie także przedmiot dociekań autorki. Literatura 1. Aamodt A., Plaza E.: Case-Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System Approaches, AICom, Artificial Intelligence Communications, IOS Press Funk P.: Processes and Structured Transition Rules for Case-Based Reasoning, ICCBR Funk P., Crnkovic I.: Reuse, Validation and Verification of System Development Processes, Proceedings to the First International Workshop on the Requirements Engineering Process, Florence Italy, September Madhusudan T., Zhao J., Marshall B.: A case-based reasoning framework for workflow model management, Data & Knowledge Engineering 50, 2004 (87-115) 5. Riesbeck C., Schank R., Hillsdale N.J.: Inside Case-Based Reasoning, Lawrence Erlbaum Sang-ll Kim, Jae Kyeong Kim, Soung Hie Kim: Development of Case-Based Decision Support System for Process Modeling in BPR, International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 9, Jun 2000 (93-105) Anna Kempa kempa@ae.katowice.pl Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach Katowice, ul. 1 Maja 50

57 Piotr Komsta 57 Proefektywnościowe perspektywy spojrzenia na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania PIOTR KOMSTA Wyższa Szkoła Zarządzania w Rzeszowie 1. Wstęp PROEFEKTYWNOŚCIOWE PERSPEKTYWY SPOJRZENIA NA WDROŻENIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA Streszczenie Referat jest próbą przybliżenia zagadnień, które zdaniem autora mają duży wpływ na powodzenie realizacji projektu informatycznego jakim jest wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. W referacie zwrócono uwagę na takie aspekty wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania jak: właściwe zdefiniowanie celów projektu, kryteria wyboru rozwiązania informatycznego, odpowiednia motywacja oraz umiejętność klasyfikowania rzeczy na mniej lub bardziej ważne z punktu widzenia osiągnięcia celów wdrożenia systemu informatycznego. Summary This paper presents factors which have an important influence on effective implementation of IT systems. The Author of this paper pays attention to such factors as following: properly defined goals of IT project, criteria of choosing IT solutions, proper motivations and capability to recognize problems in the process of IT implementation which are important in achieving the goals of IT project. Efficiency oriented prospects of look at the implementation of IT systems Wdrażanie zintegrowanych systemów zarządzania jest bardzo trudnym przedsięwzięciem w wymiarze organizacyjnym, technicznym, a przede wszystkim koncepcyjnym. Właściwy sposób przeprowadzenia wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia celów wdrożenia, skraca czas realizacji projektu oraz minimalizuje koszty projektu. Do czynników, które mają duży wpływ na powodzenie wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania można zaliczyć: powiązanie strategii informacyjnej ze strategią biznesową, właściwy wybór rozwiązania informatycznego, odpowiednia motywacja oraz umiejętność rozpoznawania rzeczy istotnych z punktu widzenia osiągnięcia celów wdrożenia systemu informatycznego. 2. Wiemy co chcemy osiągnąć i w jaki sposób Jednym z czynników decydujących o efektach wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwie jest powiązanie strategii informacyjnej przedsiębiorstwa ze strategią biznesową. Innymi słowy potrzeby informacyjne w przedsiębiorstwie powinny wynikać bezpośrednio z realizowanych celów biznesowych. Jako przykład celu strategicznego w przedsiębiorstwie można podać poprawę efektywności zarządzania kosztami. Potrzeby informacyjne jakie mogą wynikać z postawionego sobie w/w celu to: możliwość analizy kosztów wg miejsc ich powstawania, możliwość analizy kosztów w stosunku do założonego budżetu, możliwość badania odchyleń i przyczyn ich występowania, możliwość prognozowania kosztów itp. Innym celem strategicznym firmy może być np. poprawa efektywności zagospodarowania nadwyżek środków pieniężnych, jak to ma często miejsce w firmach o dużym obrocie gotówkowym np.: telekomunikacja, energetyka,

58 58 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 fundusze kapitałowe. Potrzeby informacyjne, które mogą wynikać z realizacji w/w celu to: możliwość analizowania wpływów i wypływów gotówki w krótkim horyzoncie czasowym, możliwość określenia wysokości wolnych środków i okresu w jakim mogą być zagospodarowane, możliwość dokonywania symulacji typu: co jeśli? itp. Praktyka we wdrażaniu zintegrowanych systemów zarządzania wskazuje, że firmy zazwyczaj wiedzą co chcą osiągnąć, ale nie wiedzą w jaki sposób. Jest to bardzo ważny sygnał dla firm informatycznych. W dzisiejszych czasach firmy informatyczne, które oferują jedynie narzędzia i technologie bez wsparcia biznesowego mają nikłe szanse na sprzedaż swoich produktów. Zagadnienie to jest artykułowane na wielu prezentacjach rozwiązań informatycznych w przedsiębiorstwach. Pokażcie nam jak poprawić efektywność działania naszej firmy w oparciu o wasze rozwiązania, a my kupimy wasz system informatyczny. Częstą praktyką, szczególnie w dużych firmach, jest korzystanie z usług firm konsultingowych, których zadaniem jest wskazanie dróg rozwiązania konkretnego problemu w przedsiębiorstwie. W oparciu o analizy firm konsultingowych, buduje się wymagania odnośnie funkcjonowania przyszłych rozwiązań informatycznych. Praktyka ta jednak rodzi wśród przedsiębiorstw przygotowujących się do realizacji projektów informatycznych pewne obawy. Nie chodzi tutaj o wątpliwości co do kompetencji czy rzetelności analiz przeprowadzanych przez firmy konsultingowe. Chodzi o wzięcie odpowiedzialności za efekty realizacji konkretnego projektu. Czy firma konsultingowa weźmie odpowiedzialność za firmę informatyczną realizującą projekt według określonych przez nią założeń? Czy firma informatyczna zdecyduje się na realizację projektu nie mając pewności czy przedstawiony projekt jest do zrealizowania? Przedsiębiorstwo wydając pieniądze chce płacić za konkretne efekty, a nie za domniemane korzyści przedstawione w założeniach. Wydaje się tutaj słuszne, że najbardziej idealna sytuacja jest wtedy kiedy nie ma rozmycia odpowiedzialności. Firma informatyczna jest zarówno konsultantem, wdrożeniowcem jak również producentem oprogramowania. Powodzenie realizacji projektu informatycznego w takich sytuacjach jest znacznie wyższe niż gdyby nastąpiła dywersyfikacja odpowiedzialności. Definiowanie ekonomicznych miar efektywności wdrożenia Inne zagadnienie z jakim mamy do czynienia przy projektach wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania to uciekanie przez firmy informatyczne od definiowania ekonomicznych miar osiągnięcia wyznaczonych celów wdrożenia. Jest to poniekąd zrozumiałe. Weźmy np. w/w aplikację wspomagającą zarządzanie gotówką w przedsiębiorstwie. Miarą efektywności wdrożenia mogłoby być zwiększenie przychodów wynikających z efektywnego alokowania gotówki w odpowiednie instrumenty finansowe. Efekty te raczej zależą od decyzji użytkownika podejmowanych w oparciu o dostarczane przez system informatyczny informacje (zakładamy, że informacje te są rzetelne i dostarczane w odpowiednim miejscu i czasie). Efekty zatem mogą być większe lub mniejsze lub może ich nie być wcale, jeżeli nie potrafimy odpowiednio zarządzać finansami w firmie. Zmiana koncepcji w trakcie realizacji projektu informatycznego Dobrze jest wiedzieć czego oczekujemy od systemu informatycznego przed rozpoczęciem budowy rozwiązania dla naszej firmy. Znane są przypadki kiedy system informatyczny został zbudowany pod konkretne potrzeby firmy, został przekazany do testowania, a okazało się, że klient nagle zmienił koncepcję funkcjonowania systemu. Jest to sytuacja dość problematyczna zarówno dla firmy realizującej projekt jak również dla firmy, w której projekt jest realizowany. Zmiana koncepcji w trakcie trwania projektu może stanowić poważne zagrożenie w jego realizacji. Z jed-

59 Piotr Komsta 59 Proefektywnościowe perspektywy spojrzenia na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania nej strony jawi się tutaj aspekt psychologiczny. Włożyliśmy już tyle wysiłku i musimy zaczynać wszystko od nowa, a z drugiej strony zmiana koncepcji wiąże się zazwyczaj z dużymi dodatkowymi nakładami finansowymi stanowiącymi poważną barierę dla wielu firm. Wśród kadry zarządzającej o niskiej wiedzy z zakresu zagadnień związanych realizacją projektów informatycznych dominuje przeświadczenie, że wystarczy wdrożyć dobry system informatyczny a wszystkie problemy same się rozwiążą. Nic bardziej mylnego. Jeśli system informatyczny nie jest zoptymalizowany pod kątem osiągania określonych celów biznesowych, nie będzie można mówić o wymiernych efektach z wdrożenia nawet najbardziej zaawansowanych aplikacji. 3. Wiemy jakie rozwiązanie wybrać oraz z kim chcemy współpracować Wybór rozwiązania informatycznego jest decyzją o charakterze strategicznym. Popełnienie błędu na tym etapie będzie rzutowało na wiele lat. Jakimi kryteriami kierować się zatem przy wyborze rozwiązania informatycznego oraz wyborze firmy, która będzie realizować projekt informatyczny w naszym przedsiębiorstwie? Rozwiązania branżowe Trudno sobie wyobrazić lepszą sytuację, gdy system informatyczny, który zamierzamy kupić działa i sprawdził się w firmach o podobnym profilu działalności. Prawdopodobieństwo, że projekt zakończy się sukcesem jest o wiele większe, niż gdybyśmy wdrażali system w firmie o określonej specyfice działalności po raz pierwszy. Implementacja rozwiązań branżowych powinna dodatkowo wpłynąć na obniżenie kosztów projektu informatycznego ze względu na ograniczenie liczby zmian i modyfikacji. Modułowość rozwiązań Obecnie na rynku poszukuje się rozwiązań dających się łatwo i szybko wdrożyć oraz przynoszących natychmiastowe efekty. Z badań jakie przeprowadziłem w 2003 r. na grupie 30 przedsiębiorstw wynika, że żadna z firm wdrażających zintegrowane systemy zarządzania nie zdecydowała się na wdrożenie systemu w całości. Decydowano się na wdrażanie pojedynczych modułów i dochodzenie do pełnej funkcjonalności stopniowo. Postępowanie to ma uzasadnienie nie tylko ekonomiczne, ale również wynikające z rozumnego podejścia do realizacji projektu informatycznego. Wdrożenie systemu w przedsiębiorstwie powoduje znaczne obciążenie zasobów. Działanie na wielu frontach w jednym czasie byłoby nadzwyczaj ryzykowne. Wiarygodność producenta oprogramowania Wdrożenie systemu informatycznego wiąże nas z producentem oprogramowania na długie lata. Dlatego przy wyborze systemu informatycznego powinniśmy brać pod uwagę nie tylko ocenę samego rozwiązania, ale również ocenę jego producenta jako przyszłego partnera biznesowego. Producent oprogramowania powinien nam zapewnić możliwość rozwoju systemu, szybką adaptację oprogramowania do nowych warunków i zmian, które zachodzą wewnątrz jak i na zewnątrz firmy oraz serwis systemu. Trudno sobie zatem wyobrazić podpisanie umowy z producentem oprogramowania, którego sytuacja rynkowa jest niepewna. Przy ocenie wiarygodności producenta systemu powinno się stosować identyczne techniki jak przy ocenie każdego innego partnera handlowego, np.: kondycję finansową firmy na przestrzeni kilku lat, ocenę kadry zarządzającej, perspektywy rozwoju firmy na najbliższe lata, podpisane kontrakty i umowy o współpracy itp. Jedną

60 60 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 z form zabezpieczeń jakie można zastosować przy wdrożeniach zintegrowanych systemów zarządzania jest depozyt kodów źródłowych. W przypadku ogłoszenia upadłości przez producenta oprogramowania firma, która użytkuje oprogramowanie upadłego producenta ma prawo do korzystania z kodów źródłowych serwisując system we własnym zakresie. Doświadczenie firmy wdrażającej Doświadczenie konsultantów realizujących projekt informatyczny jest jednym z podstawowych czynników warunkujących powodzenie realizacji tego projektu. O jakości konsultantów decyduje nie tyle wiedza merytoryczna nt. zagadnień, którymi się zajmują ale przede wszystkim zdolność do rozwiązywania konkretnych problemów w trakcie wdrożeń. Nie ma większego projektu informatycznego, w którym by nie napotykano na problemy. Nie ulega więc wątpliwości, że im większe doświadczenie konsultantów tym ich zdolność do rozwiązywania problemów powinna być większa. Warto zatem w trakcie prezentacji rozwiązań dopytywać o problemy jakie napotykały firmy wdrożeniowe podczas realizowanych dotychczas projektów oraz sposoby ich rozwiązywania. Warto również podobne wywiady prowadzić w trakcie wizyt referencyjnych w przedsiębiorstwach, w których firma wdrożeniowa realizowała projekty. 4. Jesteśmy gotowi do poświęceń Proces wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania jest wspólnym przedsięwzięciem zarówno firmy wdrażającej jak i klienta. Dopiero połączenie wysiłków obu stron może dać efekt w postaci sprawnego i efektywnego przeprowadzenia projektu informatycznego. Analizując metodologie wdrożeń znanych na rynku rozwiązań informatycznych widać, że w miarę zaawansowania prac nad projektem ciężar wdrożenia jest przesuwany stopniowo na pracowników firmy, w której projekt jest realizowany. Postępowanie to z jednej strony wpływa na obniżenie kosztów projektu, a z drugiej strony uaktywnia pracowników klienta i wymusza wzięcie przez nich odpowiedzialności za realizowany projekt. Wdrożenie systemu informatycznego znacznie obciąża zasoby przedsiębiorstwa. Pracownicy przedsiębiorstwa poza codziennymi obowiązkami w firmie muszą dodatkowo poświęcać czas na prace związane z projektem. Znane są w praktyce przypadki sabotowania projektów informatycznych przez pracowników będących członkami zespołów wdrożeniowych po stronie klienta. Niezauważenie tego problemu przez kierownictwo przedsiębiorstwa, w którym realizowany jest projekt stanowi poważny błąd, który może mieć konsekwencje w postaci nieudanego wdrożenia. Jak zatem motywować pracowników przedsiębiorstwa do wydajnej pracy nad wdrożeniem systemu informatycznego? Jak podkreśla wiele firm, w których były realizowane projekty wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania bardzo ważną rzeczą jest wsparcie ze strony zarządu firmy. Brak należytego zainteresowania członków zarządu pracami związanymi z realizacją projektu przekłada się na brak motywacji ze strony pracowników. Inny czynnik motywujący do bardziej wydajnej pracy nad projektem, to należyte zrozumienie przez pracowników firmy celu realizowanego projektu w przedsiębiorstwie. Dlatego niezmiernie istotną rzeczą w procesie wdrożenia systemu informatycznego jest jakość warsztatów szkoleniowych, podczas których wiedza ta zazwyczaj jest przekazywana. Nie ulega również wątpliwości, że ważnym czynnikiem motywującym jest dodatkowa gratyfikacja finansowa np. w postaci premii.

61 Piotr Komsta 61 Proefektywnościowe perspektywy spojrzenia na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania 5. Wiemy co jest ważne Jedną z cennych umiejętności osób realizujących projekt informatyczny jest zdolność rozpoznawania rzeczy istotnych z punktu widzenia osiągnięcia celów wdrożenia systemu informatycznego. Chodzi tu o wyczulenie zarówno osób będących po stronie firmy wdrażającej jak również, a przede wszystkim osób stanowiących zespół wdrożeniowy ze strony klienta. Jako przykład można podać zgłaszanie przez klienta (zazwyczaj w pierwszej fazie testów) dużej liczby uwag odnośnie funkcjonowania systemu informatycznego z prośbą o modyfikacje. Część tych uwag z punktu widzenia osiągnięcia celów wdrożenia ma swoje uzasadnienie i powinna być uwzględniona przy modyfikacjach systemu w trakcie trwania projektu, ale duża ich część może być z powodzeniem uwzględniona po zakończeniu wdrożenia w ramach realizacji usług serwisowych. Nieumiejętne zarządzanie modyfikacjami systemu w trakcie realizacji projektu informatycznego może doprowadzić do zbytniego obciążenia zasobów jakimi dysponujemy, wzrostu kosztów, przesunięcia terminów, braku należytej koncentracji na rzeczach istotnych, co w konsekwencji może doprowadzić do sytuacji stanowiących zagrożenie realizacji całego projektu informatycznego. Literatura: 1. Szyjewski Z.: Zarządzanie projektami informatycznymi, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa Cegieła R., Zalewski A.: Racjonalne zarządzanie przedsięwzięciami informatycznymi i systemami komputerowymi. Nakom Warszawa Kisielicki J., Sroka Henryk: Systemy informacyjne biznesu, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa Durlik I.: Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, Wydawnictwo Naukowo Techniczne, Warszawa Dokument Jakości Projektu PQD dla projektu wdrożenia IFS Applications Piotr Komsta p.komsta@interia.pl Wyższa Szkoła Zarządzania ul. Mickiewicza 1, Rzeszów

62 62 Jolanta Kondratowicz-Pozorska Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą JOLANTA KONDRATOWICZ-POZORSKA Akademia Rolnicza w Szczecinie 1. Wstęp ROLA INFORMACJI O RYNKU I KLIENCIE W ZARZĄDZANIU FIRMĄ Streszczenie W pracy opisano rolę informacji w sprawnym systemie zarządzania firmą, a także podkreślono rolę informacji dotyczącą klienta/odbiorcy w strategii firmy ukierunkowanej na sukces. Rozważania teoretyczne poparto badaniami empirycznymi przeprowadzonymi w zachodniopomorskiej firmie produkcyjno-usługowej D-H, które obejmują lata Summary The paper presents the role of information in efficient firm management and also there is stress on role of information related to client/consumer in strategy of firm directed on success. The theoretical thoughts are supported by empiric researches made in West Pomeranian service/trade company D-H (in years ). W czasach, gdy otoczenie zmienia się coraz szybciej i intensywniej, tradycyjne podejście do gospodarowania, prowadzenia firmy staje się niewystarczające dla podmiotów działających w tymże otoczeniu. Powodzenie przedsiębiorstwa ma swe źródła w możliwie jak najszybszym rozpoznawaniu zmian w otoczeniu i ich wykorzystywaniu. Nie można firmy traktować jako oderwanej od reszty świata zamkniętej, wyalienowanej jednostki - lecz problem należy potraktować kompleksowo. Podmiot gospodarczy jest cząstką otoczenia, z którym łączą go silnie więzy i zależności. Sztuka zarządzania polega więc na szybkim rozpracowaniu tychże relacji i wykorzystaniu ich w celu poprawy pozycji firmy na rynku i wyeliminowaniu konkurentów. W pracy opisano rolę informacji w sprawnym systemie zarządzania firmą, a także podkreślono rolę informacji dotyczącą klienta/odbiorcy w strategii firmy ukierunkowanej na sukces. Rozważania teoretyczne poparto badaniami empirycznymi przeprowadzonymi w zachodniopomorskiej firmie produkcyjno-usługowej D-H, które obejmują lata Firma jako system w otaczającej ją rzeczywistości W warunkach gospodarki rynkowej coraz większego znaczenia w firmie nabierają takie czynniki jak: organizacja i kultura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz klienci i umiejętności budowania trwałych związków z nimi. Spełnienie wymienionych elementów stanowi podstawowy warunek przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa na rynku. Przetrwanie i umocnienie swojej pozycji w realiach gospodarki podażowej należy do szczególnie trudnych wyzwań. Firmy nie mogą już koncentrować się tylko na ilości sprzedanych produktów, ale muszą postawić sobie pytania: - kto jest naszym odbiorcą? - co klient ceni w oferowanych przez nas produktach? - czego oczekuje od nas, co moglibyśmy usprawnić w naszych usługach/produktach? itd. Obiektem zainteresowania firmy stał się klient i to od niego zależy przyszłość podmiotu gospodarowania. Sztuką jest więc oszacowanie oczekiwań odbiorców, zdobycie zaufania i zebranie

63 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, jak największej ilości informacji o nich, aby poprzez umiejętne zarządzanie zdobytą wiedzą prowadzić trafną politykę firmy. Pozyskiwanie informacji, gromadzenie, opracowywanie, przekazywanie i wykorzystywanie ich w procesie decyzyjnym powinno być procesem ciągłym i logicznym. Firma na tle rynku powinna się jawić jako system, czyli pewna funkcjonalna całość wyodrębniona z otoczenia, na którą otoczenie oddziaływuje za pośrednictwem wielkości wejściowych (bodźców), i która zwrotnie oddziaływuje na otoczenie za pośrednictwem wielkości wyjściowych (reakcji) [Gutenbaum J., 1987] Wielkości wejściowe i wyjściowe systemu na przykładzie typowej firmy Przystępując do badania jakiegoś obiektu lub zjawiska stanowiącego część otaczającej nas rzeczywistości, musimy tę część określić (rys.1). wielkości wejściowe OTOCZENIE SYSTEM wielkości wyjściowe Na ogół każda taka część jest powiązana z otoczeniem niezliczoną liczbą więzów. Przy czym należy pominąć te oddziaływania, które nie są istotne ze względu na cel badania. W pojęciach wejście i wyjście zawarte jest domniemanie o związku przyczynowym między tymi wielkościami, w tym sensie, że obserwując wejście można przewidzieć, jakie będzie wyjście. W tym miejscu, odnosząc się do sytuacji firmy na rynku, można też powiedzieć, że zachowując wiedzę o wielkościach wyjściowych możemy - w pewnym sensie - przewidzieć kolejne wielkości wejściowe. Dla firmy D-H zajmującej się prowadzeniem fermy drobiu, a także produkcją i sprzedażą wyrobów drobiowych w Szczecinie dane wejściowe istotne z punktu widzenia firmy to: 1 ceny (np. paszy i dodatkowych komponentów, energii elektrycznej, wody i kanalizacji, ropy), 2 zasoby lokalnej siły roboczej oraz stopień jej wykwalifikowania, 3 możliwości nabywcze lokalnych rynków zbytu lub odległości do dużych rynków zbytu, 4 warunki organizacyjno-prawne funkcjonowania przedsiębiorstwa, 5 istniejąca infrastruktura, 6 dogodne kontakty z dostawcami i odbiorcami, 7 możliwości kooperacji a jednocześnie brak rywali w najbliższym otoczeniu itd. O ile wszystkie te dane można pozyskać i w krótkim okresie czasu uznać za stałe, to nie można niestety tego powiedzieć, kiedy zjawisko to potraktujemy w ujęciu dynamicznym. Każda informacja wejściowa (oprócz 5, która stosunkowo niewiele zmienia się w ujęciu krótszym niż 10 lat) ma charakter zmienny, a jednocześnie dość istotny dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. W

64 64 Jolanta Kondratowicz-Pozorska Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą związku z tym potrzebny jest taki sposób zarządzania firmą jako systemem, który wykorzystuje dane wejściowe i dostosowuje podmiot do tych zmian w sposób ciągły i przemyślany. Na otoczenie firma oddziaływuje wielkościami wyjściowymi, czyli: 1 wolumenem sprzedaży, 2 ceną oferowanej gamy produktów i ich jakością, 3 możliwością zatrudnienia okolicznej ludności, 4 ilością potencjalnych odbiorców, 5 podniesieniem siły nabywczej okolicznej ludności, 6 oddziaływaniem na środowisko naturalne, 7 oddziaływaniem na postrzeganie danego terenu przez innych itd. Wszystkie te parametry, kiedy trafią do otoczenia powodują modyfikację rzeczywistości w skali zależnej od potencjału danej organizacji. W ramach zachodzących sprzężeń zwrotnych system dostosowuje się do zmiany warunków w zależności od okoliczności i tym samym dostosowuje dane wejściowe do zmian w otoczeniu systemu. Powstaje obieg zamknięty przepływu informacji, które w trakcie przemieszczania się ulegają przekształceniom. Najtrudniejszym zadaniem firmy jest opracowanie prognoz zmian zachodzących w otoczeniu determinowanym przez odbiorców i dostawców pozwalających dostosować organizację firmy do zmieniającej się rzeczywistości. Wymusza to wprowadzenie mechanizmów zarządzania wiedzą organizacji poprzez wprowadzenie nowych technologii informacyjnych z wykorzystaniem modeli automatycznego pozyskiwania wiedzy z zastosowaniem odpowiednich strategii zarządzania. Rozwiązanie to prowadzi do zastosowania zarządzania wiedzą do wspomagania decyzji i wykorzystania nowej wiedzy odkrywanej w oparciu o ekstrakcję wiedzy z coraz większych zasobów informacyjnych zawartych w bazach danych. 3. Obszary zarządzania wiedzą w organizacji Istnieje sześć podstawowych obszarów, które wpływają na zarządzanie wiedzą w organizacji: 1. Pozyskiwanie wiedzy znaczna część zasobów wiedzy każdego przedsiębiorstwa pochodzi ze źródeł zewnętrznych (kontakty z klientami, dostawcami, firmami partnerskimi). Problem polega na tym, iż część firm nie docenia możliwości wykorzystania tych źródeł danych. Można też zakupić wiedzę, czyli zatrudnić ekspertów zewnętrznych lub po prostu przejąć przedsiębiorstwa charakteryzujące się dużym potencjałem innowacyjnym co może być trudne w realizacji. 2. Rozwijanie wiedzy na ten proces składa się zdobywanie umiejętności, tworzenie nowych produktów, usprawnianie istniejących procesów. Dołączyć tu także można prowadzenie badań rynkowych. W tym etapie poznawany jest sposób, w jaki firma odnosi się do nowych pomysłów i kreatywności pracowników rozpatrywany niezależnie od technologii informacyjnych. 3. Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej należy odpowiedzieć tu na pytania: Kto powinien wiedzieć? Jaki zakres? Na jaki temat? W jaki sposób usprawnić proces rozpowszechniania wiedzy? Proces rozpowszechniania ma na celu udostępnić pojedyncze wyizolowane procedury postępowania i umiejętności pracowników tak, aby mogły służyć całej organizacji. Zatem najważniejsze jest tu zbadanie, w jaki sposób wiedza grupowa jest tworzona i komponowana z wiedzy indywidualnej. 4. Wykorzystywanie wiedzy skupienie się na produktywnym wykorzystaniu istniejących zasobów wiedzy organizacji, a przede wszystkim na pokonaniu barier takich jak: rutyna,

65 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, obawa o pozycję, przecenienie własnej wartości, łamanie niepisanych reguł, źle zorientowane przywództwo Złe, co nie nasze. 5. Zachowywanie wiedzy pozyskiwana wiedza musi być zachowana. Następuje to poprzez selekcję, przechowywanie i aktualizowanie wiedzy podlegającej zmianom w funkcji czasu. Ma to na celu zapobieżenie utracie cennych zasobów intelektualnych. 6. Lokalizowanie wiedzy opracowanie metod odkrywania wiedzy organizacyjnej i jej szybkiego lokalizowania, np. poprzez opracowanie struktur prezentacji zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa. Wszystkie wymienione obszary, które wpływają na zarządzanie wiedzą w organizacji powinny także mieć miejsce w omawianej firmie. Przy czym nie chodzi tylko o sprawny przepływ informacji, ale przede wszystkim o ich wykorzystanie. Sprawnie wykorzystana informacja służy do podejmowania działań, usprawnienia dotychczasowych zadań gospodarczo-administracyjnych lub jest podstawą do dalszej analizy i motywem dalszych badań/działań. Ważne jest, aby firma nie utożsamiała danych z wiedzą. Dane są tylko punktem wyjściowym do zdobywania i tworzenia wiedzy; wiedza jest owocem syntezy danych, opracowaniem i połączeniem wszystkich danych z elementami teorii. Podsumowując, można więc zaryzykować stwierdzenie, że wiedza jest zbiorem danych z uwzględnieniem relacji i atrybutów wpisanych w pewien zakres teorii i rozwiązań aplikacyjnych, które mogą tworzyć wartość dodaną. Stworzenie odpowiedniego zespołu współpracujących ze sobą ludzi, którzy wspólnie będą pracować na wizerunek i pozycję firmy z zastosowaniem odpowiednich technologii informacyjnych, stanowi jeden z ważniejszych czynników powodzenia organizacji na rynku. W XXI wieku sukces firmy zależy więc od ludzi, którzy muszą nauczyć się sprawnie przekazywać, zdobywać i przetwarzać informacje tworzące wiedzę korporacyjną (rys.2). Tworzenie takiego zespołu jest procesem transformacji grupy osób, które mogą posiadać różne zainteresowania, wykształcenie i doświadczenie w zintegrowany i efektywny zespół roboczy. Firma produkcyjna tylko wówczas będzie realizowała wyznaczone zadania i kreowała popyt na swoje produkty, kiedy będzie przypominała jeden sprawnie działający organizm, w którym każda cząstka jest tak samo ważna i niezbędna. Przy czym nie może to być twór skostniały, ale organizacja ucząca się i szybko dostosowująca się do otaczającej ją rzeczywistości.

66 66 Jolanta Kondratowicz-Pozorska Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą Rysunek 2 Kluczowe obszary zarządzania wiedzą Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 46 K. Matsuhito słusznie stwierdza, że jedynie dzięki połączeniu wszystkich zasobów informacji i wiedzy w jeden umysł firma jest w stanie stawić czoło ograniczeniom i gwałtownym zmianom zachodzącym na współczesnym rynku [Bank J., 1996]. 4. Rola informacji w wyznaczaniu strategii firmy W literaturze wymienia się 4 funkcje, jakie powinna spełniać w pełni wartościowa informacja, będąca zasobem strategicznym przedsiębiorstwa: Wzbogacenie wiedzy indywidualnej pracujący w przedsiębiorstwie ludzie powinni rozumieć cele i zasady jego działalności, Wspieranie procesu zmian jeżeli proces ten rozumie się jako ciąg decyzji podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, to jego urzeczywistnienie wymaga poszukiwania niezbędnych informacji, korzystania z bazy danych oraz opracowania informacji do postaci użytecznej z konkretnego punktu widzenia, Umożliwienie komunikowania się pracowników i kierownictwa wymiana informacji jest warunkiem niezbędnym koordynacji indywidualnych i grupowych działań w skali całego przedsiębiorstwa,

67 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Nawiązywanie więzi z otoczeniem integracja przedsiębiorstwa z jego środowiskiem zewnętrznym pozostaje warunkiem jego trwania i osiągania przez nie założonych celów. Informacja jest tu przydatna co najmniej na dwa sposoby: jako jeden z czynników kreujących produkt oraz jako środek w komunikacji miedzy instytucjami. [por. Darbelet M., Izard L., Scaramuzza M., 1991, s.23-24] 5. Informacja a wpływ pozycji klienta na firmę Kiedy twarde reguły gry rynkowej pozwalają przetrwać i rozwijać się tylko najlepszym firmom, informacja stałje się podstawowym towarem warunkującym sukces, a globalizacja i unifikacja potrzeb klientów paradoksalnie wymuszają indywidualizację podejścia do nich. Przedsiębiorstwa na nowo podejmują próby zarządzania relacjami ze swoimi klientami, lepszego ich poznania, oraz stworzenia silnej, emocjonalnej więzi między klientem a firmą [Wnuk A., Lublin 2003, s.148]. Informacje o kliencie stały się podstawą rozwoju marketingu i logistyki. Coraz więcej firm stawia klienta w centrum swoich zainteresowań, ponieważ wie, że bez niego nie miałoby sensu jakiekolwiek ich działanie. To klient dyktuje warunki i jest sprawcą zmian na rynkach, co znalazło odzwierciedlenie w teoriach zarządzania. W związku z tym powstaje szereg strategii zarządzania ukierunkowanych na klienta. Jedną z nich jest CRM Zarządzanie Relacjami z Klientem. CRM jest to sztuka, nauka zbierania i używania informacji w celu budowy lojalności klientów oraz zwiększania z nimi obrotów [Babiński J., Wiązek D., 2003, nr 6, s. 17]. Zgodnie z koncepcją CRM zakłada się, że pozyskanie nowego klienta jest pięć razy droższe niż utrzymanie już dotychczasowego. W związku z tym należy połączyć wysiłki wszystkich pracowników firmy, aby poznać lojalnych klientów firmy i umocnić z nimi więź, a oni poprzez osobiste kontakty przyciągną nowych klientów. Informacje w koncepcji CRM mają szereg zadań do spełnienia. Po pierwsze opisać: Potrzeby, preferencje, poziom satysfakcji indywidualnych klientów, Podział klientów według segmentów rynkowych. Po drugie: Dostosować ofertę do wymagań klientów, Zróżnicować poziom obsługi, Zbudować indywidualne programy lojalnościowe. I po trzecie : umożliwić sprawną komunikację z klientem poprzez różne kanały informacyjne, stworzyć łatwą w obsłudze bazę o klientach, kupionych produktach i sposobie obsługi klienta. [por. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., 2002 nr 5] W analizowanej firmie D-H system CRS jest w fazie wdrażania. Firma zakupiła specjalistyczne oprogramowanie komputerowe, które łączy i wspomaga pracę sprzedawców, analityków sprzedaży, specjalistów od marketingu i logistyki, a także pracę analityków, archiwistów i informatyków. Sprzęt komputerowy pozwala wykorzystać nowoczesne sposoby komunikacji i gromadzenia danych oraz ich obróbki. Pozwala także na szersze otwarcie się firmy na zewnątrz, na nowe rynki nawet poza granice kraju. Firma założyła bazę swoich stałych, kluczowych klientów, jak również pozostałych odbiorców. Na stronie internetowej umieściła ankietę dotyczącą oceny jej działalności jak i ewentualnych oczekiwań ze strony klientów. Wszystkie uwagi są rzetelnie gromadzone i analizowane. Wnioski z nich wypływające są podstawą do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych. Na przykład na ich podstawie, firma D-H w 2004 roku otworzyła dwa

68 68 Jolanta Kondratowicz-Pozorska Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą dodatkowe sklepy firmowe na terenie województwa zachodniopomorskiego. Przynoszą one dodatkowy dochód firmie i poszerzyły krąg stałych odbiorców. Innym przykładem może być to, że pod naciskiem klientów firma odważyła się wprowadzić na rynek także produkty tylko naturalne tzn. oparte wyłącznie na metodach hodowli i obróbki metodami naturalnymi. Poczynania te wpłynęły na wzrost kosztów działalności, a co za tym idzie i cen oferowanych towarów, ale paradoksalnie zwiększyły też ilość odbiorców (w tym także odbiorców zagranicznych) i zadowolenie klientów. Efektem końcowym jest wzrost obrotów i zysków przedsiębiorstwa. Wykorzystanie najbardziej powszechnych narzędzi CRM, np. ACD, CTI, faks, , Web-enabled call-center, telemarketing czy hurtowni danych pozwala na szybkie i sprawne obsłużenie indywidualnego klienta, wysłanie w odpowiednim czasie oferty promocyjnej ukierunkowanej na jego potrzeby, monitorowanie kroków klienta i szybkie reagowanie na jego poczynania Cechy zgromadzonych informacji w koncepcji CRM w firmie D-H Informacja zgromadzona w firmie jest zasobem tej firmy, tak jak np. zasoby ludzkie. Może tworzyć zasoby niematerialne ( wiedza pracowników) i zasoby materialne (te, które są w formie rzeczowej). Powinna więc być właściwie zbierana, gromadzona, chroniona i poddawana analizie. Aby jednak miały one wartość poznawczą dla firmy, powinny być zbierane według wcześniej uzgodnionego schematu; schematu określającego, jakie informacje są dla firmy istotne z punktu widzenia jej działalności. Dodatkowo można stwierdzić, że dane powinny być: tematycznie związane z potrzebami firmy, uaktualniane, w miarę możliwości ciągłe czasowo, w miarę możliwości porównywalne, łatwe w użytkowaniu i opracowywaniu, a więc opisane w sposób jasny i zrozumiały, dostosowany do istniejących programów komputerowych; ekonomiczne tzn., że koszty ich pozyskania powinny być niższe niż efekty uzyskane dzięki ich wykorzystaniu; bezpieczne, stabilne, wiarygodne. Korzyści jakie mogą płynąć z wprowadzenia CRM to: 1) rosnący wolumen sprzedaży (zaobserwowano w badanej firmie H-P wzrost sprzedaży w ciągu dwóch lat o 5%), 2) rosnące zyski ze sprzedaży (w H-P o 2%), 3) malejące koszty związane z obsługą procesu sprzedaży (w H-P: niewielkie), 4) zmniejszenie liczby zgłaszanych reklamacji, 5) zmniejszenie kosztów promocji, 6) zaoszczędzenie czasu pracowników, 7) możliwość oceny pracy pracowników działu handlowego. Analiza korzyści opisanych punktami 5-6 wykazała prawie zerowe zmniejszenie kosztów promocji a wręcz zwiększenie czasu pracy pracowników. Wynika to z faktu, że koncepcja CRM jako sprawnego narzędzia zarządzania relacjami z klientami jest dopiero w fazie wdrażania. Pociąga to za sobą dodatkowe szkolenia dla personelu, zmianę sposobu dotychczasowego myślenia pracowników. Firma inwestuje również w środki propagujące jej nowoczesny styl zarządzania i

69 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, inteligentny sposób gospodarowania. Kolejne korzyści mają charakter zmian jakościowych, a więc trudniejszych do obserwacji, bo niemierzalnych. Są to np.: 8) wzrost zadowolenia klientów (dotychczasowi klienci nadal pozostają wierni firmie, a w 2004 roku do grona stałych odbiorców dołączyło 2 partnerów zagranicznych), 9) wzrost zadowolenia pracowników (pracownicy mieli zróżnicowane zdania na ten temat, z przewagą głosów pozytywnych), 10) poprawa wizerunku firmy, 11) zwiększenie lojalności klientów. Konsekwencją kompleksowej obsługi klienta i idącej za tym satysfakcji jest rosnąca lojalność klienta. Przesądza to z kolei o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego przewadze na rynku, co bezpośrednio przekłada się na jego wartość. Oprócz systemów zbierających dane na temat klienta, w firmie funkcjonuje też szereg innych baz danych dotyczących działalności podmiotu i jego oddziaływania na otoczenie ( w tym także otoczenia na podmiot). W czasach, gdy informacja stała się towarem, nie ma w gospodarce podmiotu, który oszczędzałby na sposobach pozyskiwania i opracowywania danych. To one przesądzają o sukcesie i są drogą do tworzenia wiedzy korporacyjnej, której nie da się kupić, a którą firma sama musi sobie wypracować. Najcenniejsze są takie narzędzia informatyczne, które umożliwiają zbieranie informacji z całego obszaru działalności firmy i na ich podstawie tworzone są wielowymiarowe analizy, a upoważnieni pracownicy mogą opracować spersonalizowane raporty; rozwiązania do badań wydarzeń incydentalnych, lecz istotnych do podejmowania decyzji menedżerskich. 6. Zakończenie Nikt nie wyobraża już sobie świata bez komputera. Informatyzacja życia jest wszechobecna. Sukces na rynku odnosi ten, kto szybciej i sprawniej,,obraca informacją. Aby było to możliwe potrzebne są specjalistyczne narzędzia i nowe koncepcje zarządzania. Najpowszechniejsza jest koncepcja zarządzania opartego na wykorzystaniu zasobów wiedzy, zwana zarządzaniem wiedzą. Jest to stosunkowo młoda koncepcja, która wzbudza jeszcze wiele kontrowersji. Niektórzy argumentują, że wiedza jest niewidzialna i nienamacalna, więc nie może być przedmiotem zarządzania. Jednak cytując Davenport a i Völper a jeśli potraktuje się zarządzanie w sensie doskonalenia tego jak wiedza jest kreowana, dystrybuowana albo wykorzystywana, wówczas zarządzanie wiedzą ma sens istnienia. Podwaliną wiedzy jest niezaprzeczalnie informacja, która powinna być rzetelna i aktualna. Tego typu informacje zapewniają nam obiektywne systemy zbierania, gromadzenia i przetwarzania danych. Stanowią one część kapitału firmy, a nawet są jej najcenniejszą wartością decydującą niejednokrotnie o przyszłym sukcesie podmiotu na rynku.

70 70 Jolanta Kondratowicz-Pozorska Rola informacji o rynku i kliencie w zarządzaniu firmą Literatura: 1. Babiński J., Wiązek D., Zarządzanie relacjami z klientem istota i zasady CRM, Problemy Jakości, 2003, nr 6, s Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebehner i Spółka, Warszawa 1996, s Darbelet M., Izard L., Scaramuzza M., Economie d entreprise, Les Edition Foucher, Paris, 1991, s Davenport T.H., Völper S.C.,The rise of knowledge towards attention management, Journal of Knowledge Management, 2003, nr Gutenbaum J., Modelowanie matematyczne systemów, PWN, Warszawa Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., Zarządzanie kluczowymi klientami a CRM, Manager, 2002 nr5 8. Wnuk A., Wpływ klienta na wartość przedsiębiorstwa. W: Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy,volue 2003, Lublin, s.148

71 Iwona Kowalska Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji 71 IWONA KOWALSKA SGGW 1. Wstęp FINANSOWANIE TWORZENIA I PRZEKAZYWANIA WIEDZY W SYSTEMIE EDUKACJI Streszczenie W nowej teorii rozwoju gospodarczego wiedza stanowi najważniejszy endogeniczny czynnik produkcji. Inwestowanie w zasoby ludzkie staje się zatem dla państwa warunkiem koniecznym dla utrzymania swej międzynarodowej przewagi konkurencyjnej. Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w polskim systemie edukacji powinno urzeczywistniać koncepcję gospodarki opartej na wiedzy. Artykuł jest próbą oceny tego systemu finansowania w kontekście zachodzących przemian cywilizacyjnych. Summary The knowledge is the most important factor in the new theory of economy development. The model of financing creation and transfer knowledge in polish system of education should carry into effect the idea of knowledge based economy. This article describes the process of adaptation this kind of financing to transformation of civilazation. Przełom cywilizacyjny, którego jesteśmy świadkami, związany jest z rosnącą rolą nauki oraz edukacji i ich wykorzystaniem w tworzeniu nowoczesnej gospodarki. Podobnie, jak najważniejszym czynnikiem wzrostu epoki przemysłowej był kapitał, tak podstawowym zasobem produkcji epoki postindustrialnej staje się wiedza. Jest to więc praktyczne przełożenie myśli angielskiego filozofa - Francisa Bacona: " Wiedza i potęga ludzka to jedno i to samo". Potęga ludzka przekłada się obecnie na potęgę państw. Społeczeństwa państw wysoko rozwiniętych budują gospodarkę opartą na wiedzy (G.O.W). To wiedza i kwalifikacje stają się obecnie jedynym źródłem długookresowej i możliwej do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Rozwój społeczeństwa informacyjnego, w którym najważniejsze znaczenie ma dostęp do informacji i umiejętne jej wykorzystanie odgrywa decydującą rolę w tym zakresie. Zasadą nowego ładu gospodarczego jest nieustanne "równanie" do wymagań przyszłości, których wyznacznikiem jest umiejętność tworzenia nowych usług i produktów, a także sprawnego sterowania działalnością prowadzoną w kierunkach, które wczoraj przekraczały ludzkie wyobrażenie, a jutro będą już tylko wspomnieniem. Elity rządowe każdego państwa muszą zdecydować: czy będą dalej próbowały unosić się na coraz słabszej fali krótkookresowej maksymalizacji konsumpcji, czy też zechcą zainwestować w wiedzę i umiejętności na swoim terenie, ze świadomością, że realne korzyści z tych inwestycji w rozwój odbiorą za co najmniej 20 lat. XXI wiek stawia zatem przed systemami edukacyjnymi wielkie wyzwania. Z jednej strony chodzi o ich adaptację do zmian społeczeństwa, o realizację ich nowej roli i zadań, jakie stawia przed nimi "społeczeństwo oparte na wiedzy", z drugiej zaś o współzawodnictwo z nowymi producentami wiedzy i jej mediatorami wprowadzającymi nowe formy kształcenia.

72 72 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 W nowej teorii rozwoju gospodarczego wiedza stanowi najważniejszy endogeniczny czynnik produkcji oraz najbardziej zasadniczy "input" w funkcjonowaniu "silnika kapitalizmu" [9]. Dlatego tak ważne jest, by system edukacji dostarczał wiedzy w kategoriach: know - what, know - why, know - how, know - who, know - when, know - which, know - between, know where [10], know - wheter, know - iff. Umiejętność udzielenia trafnej odpowiedzi na te wszystkie pytania oznacza, iż dana jednostka ma "trwałą zdolność produkowania" wytwarzaną i wykorzystywaną przez jednostki ekonomiczne do osiągania własnych celów. Celem niniejszego artykułu jest zatem próba oceny finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy w polskim systemie edukacji na tle przeobrażeń cywilizacyjnych XXI wieku. 2. Uwarunkowania cywilizacyjne tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji Dobrze opracowany system finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy powinien uwzględniać zachodzące przemiany cywilizacyjne. Wiek XXI jest wiekiem, w którym intensyfikują się przeobrażenia cywilizacyjne zaobserwowane już w XX wieku. Przeobrażenia te wywierają swoje piętno na modelu kształtowania systemów edukacji i w konsekwencji na sposobie ich finansowania. Do najważniejszych możemy zaliczyć przemiany: demograficzne, ekonomiczne, polityczne i kulturowe. Przemiany natury ekonomicznej, politycznej i kulturowej łączą się najczęściej z postępującym procesem globalizacji. Zmiany demograficzne z przełomu XX i XXI wieku są ważne dla systemu finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy, gdyż determinują: 1) liczebność odbiorców wiedzy (pod jakąkolwiek postacią); 2) strukturę demograficzną odbiorców wiedzy (np. według wieku, płci); 3) rozmieszczenie terytorialne odbiorców wiedzy. Polska zaczyna odczuwać skutki drugiej transformacji demograficznej, której wyznacznikiem jest m.in.: 1) spadek dzietności poniżej prostej zastępowalności pokoleń - Lester Thurow zauważa nawet, że dziecko przestało być dla rodziny ośrodkiem zysków i stało się ośrodkiem kosztów. Dzieci nadal potrzebują rodziców, ale rodzice nie potrzebują już dzieci 1 ; 2) obniżanie wskaźnika umieralności i wydłużanie okresu życia ludzi; 3) coraz wyższa miara demograficznej starości (MDS), liczona jako stosunek liczby ludzi w wieku poprodukcyjnym do liczby ludzi w wieku produkcyjnym (coraz trudniej jest pracującej części społeczeństwa finansować utrzymanie emerytów). Przeobrażenia ekonomiczne determinują z kolei rodzaj wiedzy, na którą występuje największe zapotrzebowanie oraz dobór najnowocześniejszych form jej przekazywania. Przyszłość nie będzie bowiem prostą kontynuacją teraźniejszości, a pewne zjawiska, do których jesteśmy przyzwyczajeni, po prostu skończą się. Ponad trzydzieści lat temu Alvin i Heidi Tofflerowie opublikowali "szok przyszłości" skupiając uwagę czytelnika na znaczeniu fal rozwoju cywilizacji. Cywilizacja ludzka 1 Fluktuacja liczebności dzieci w różnych grupach wiekowych jest pochodną drugiej fali demografii: dzieci w wieku nauczania w szkolnictwie podstawowym (7-13 lat) spadek populacji z 3,5 mln w 1997 r. do 2,3 mln w 2010 r.; dzieci w wieku nauczania w szkolnictwie gimnazjalnym (13-16 lat) odnotowuje się spadek z 2,1 mln w 1997 r. do 1,1 mln w 2014 r. i powolny wzrost do poziomu 1,2 mln w 2020 r. (w tym okresie prognoza dla wsi wskazuje na spadek o 50% populacji - z 0,8 mln w 1997 r. do 0,4 w 2020 r.); młodzież w wieku nauczania w szkołach ponadgimnazjalnych (16-19 lat) - nieznaczny wzrost z poziomu 2,0 mln w 1997 r. do 2,1 mln w 2010 r., a następnie spadek do 1,2 mln w 2020 r.; młodzież w wieku lata - tu również odnotowuje się spadek z 3,7 mln w 1997 r. do 2,3 mln w 2020 r.

73 Iwona Kowalska Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji 73 przez tysiące lat rozwijała się wokół rolnictwa, którego znaczenie rosło, osiągnęło swoje apogeum i stopniowo zostało zepchnięte na dalszy plan przez falę industrialną - pojawienie się produkcji wielkoprzemysłowej. Od trzystu lat trwa fala cywilizacji industrialnej i coraz wyraźniej widać, że ta fala opada i jest w odwrocie. Ośrodkami rozwoju nie są już bowiem centra przemysłu ciężkiego ani zagłębia górnicze. Obecnie jesteśmy niesieni na grzbiecie trzeciej fali - fali cywilizacji informatycznej, której wyznacznikiem będzie ugruntowanie zjawisk globalizacyjnych. Trzeba jednak pamiętać, że ludzie są zakorzeni mentalnie w rzeczywistości technologicznej, wśród której się wychowywali. Na bardzo wielu obszarach Polski mamy do czynienia ze ścieraniem się mentalności ze wszystkich trzech fal cywilizacyjnych. Te formacje mentalne mówią zupełnie różnymi językami i orientują się na odmienne wartości. Efektem tych przeobrażeń jest dwubiegunowość społeczeństwa w wymiarze globalnym przedstawiona w Raporcie o Rozwoju Społecznym przygotowanym w 1999 r. na zlecenie programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNAT) pt. "Globalizacja z ludzką twarzą". Dane zawarte w raporcie ukazują różnice w dochodach ludności między najbogatszymi a najbiedniejszymi krajami. W 1960 r. różnice te wynosiły 30 do 1, a w roku 1997 już 40 do 1. Następne dane statystyczne świadczą o narastaniu tej nierówności, np. 1/5 najbogatszych ludzi globu dysponuje 80% światowego PKB, a 1/5 ludzi najbiedniejszych tylko nieco ponad 1%. W XXI wieku wystarczy 20% zdolnej do pracy populacji, aby światowa gospodarka normalnie się rozwijała. Co z pozostałymi 80% [8]? Peter Drucker mówił, że ludzkość ulega spolaryzowanemu podziałowi na dwie kategorie zatrudnienia: elitę intelektu, kultury i biznesu (mobilni pracownicy wiedzy) i resztę (niemobilni pracownicy prostych usług). W sferze globalizacji politycznej jako zagrożenie jawi się realna obawa wykorzystania zdobyczy wiedzy w celach niehumanitarnych, np. pozbawienia państw słabych, zróżnicowanych etnicznie i wewnętrznie zantagonizowanych podmiotowości państwowej i suwerenności narodowej. Ugrupowania polityczne sprawujące władzę dążą bowiem do podporządkowania własnym interesom słabszych partnerów społecznych. Przeobrażenia kulturowe również nie pozostają bez wpływu na system finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy. Zagrożeniem globalnym w tej sferze jest lawinowy rozwój skomercjalizowanej kultury masowej, która wypiera "lepsze, ale słabsze" kultury narodowe, etniczne i lokalne. Do innych zagrożeń należałoby zaliczyć: upadek setek oryginalnych tradycyjnych kultur mniejszościowych, ryzyko zniknięcia w najbliższym wieku około połowy z pięciu tysięcy języków narodowych, które zostaną wyparte przez kilka języków globalnych, niedostatek tolerancji kulturowej. Wszystkie te zagrożenia mogą stanowić istotną barierę w promieniowaniu ośrodków wiedzy i przyczyniać się do polaryzacji dochodów ludności. 3. Aktualny stan finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy w polskim systemie edukacji Ocena aktualnego stanu finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy w polskim systemie edukacji została przeprowadzona w oparciu o obowiązujący ustrój szkolny wprowadzony reformą z dnia 1 września 1999 r., tj. od poziomu wychowania przedszkolnego po studia doktoranckie. Choć podmioty uczestniczące w systemie edukacji według wspomnianych szczebli kształcenia nie wyczerpują katalogu wszystkich podmiotów uczestniczących w systemie finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy, to udział wydatków publicznych na ten sektor usług edukacyjnych jest najbardziej pokaźny w budżecie państwa. O przyjętym w tym opracowaniu zakresie podmiotowym analiz przesądziło właśnie kryterium wielkości środków budżetowych przekazywanych na obsługę podmiotów, których celem statutowym jest tworzenie i przekazywanie wiedzy. Z tego też

74 74 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 względu poniższa analiza nie uwzględnia grupy podmiotów uczestniczących w procesie kształcenia ustawicznego powyżej szczebla studiów akademickich. Warto również zaznaczyć, iż w analizie dokonano umownego podziału podmiotów systemu edukacji w zależności od wiodącego typu sprawowanej funkcji w zakresie zarządzania wiedzą. Podmioty uczestniczące w systemie edukacji poniżej szczebla akademickiego w głównej mierze są odpowiedzialne za przekazywanie podstaw wiedzy z różnych dyscyplin naukowych. Skuteczne finansowanie sposobu przekazywania podstaw wiedzy będzie zatem oznaczać m.in.: - wyposażenie ogółu społeczeństwa w pakiet kluczowych kompetencji tj. zdolność porozumiewania się w języku ojczystym i językach obcych, umiejętność liczenia oraz podstawowe kompetencje w dziedzinie nauk ścisłych i technologii, umiejętności posługiwania się ICT (Technologie Informacyjno Komunikacyjne), umiejętność uczenia się, kompetencje interpersonalne i obywatelskie, zmysł przedsiębiorczości i świadomość kulturową; - wyposażenie, zgodnie z wymogami rynku pracy, w kwalifikacje zawodowe tej części populacji, która nie zamierza kontynuować kształcenia na poziomie akademickim; - dostarczenie podstaw teoretycznych do samoksztacenia i dalszego studiowania. Poziom szkolnictwa akademickiego natomiast w największym stopniu stwarza warunki do tworzenia nowej jakości wiedzy, nie zaniedbując równocześnie funkcji przekazywania wiedzy w ramach badań podstawowych. Poziom finansowania tego sektora usług edukacyjnych jest probierzem stopnia konkurencyjności polskiej gospodarki na globalnym rynku. Finansowanie przekazywania wiedzy w polskim systemie edukacji można analizować ze względu na: podmioty finansujące, procedury ustalania wysokości transferów pieniężnych, zakres przedmiotowy zadań finansowanych. System ten charakteryzują m.in. następujące cechy: 1. Wielość podmiotów partycypujących w finansowaniu przekazywania wiedzy (krajowych i zagranicznych) nie świadczy o wydatnych nakładach przeznaczonych na ten cel. Przewagę ilościową stanowią bowiem podmioty publiczne, których możliwości inwestycyjne determinowane są sytuacją ekonomiczną w kraju oraz rygorystycznymi przepisami finansów publicznych. 2. Wielość podmiotów partycypujących w finansowaniu przekazywania wiedzy nie świadczy także o istnieniu ogólnokrajowego koordynatora czuwającego nad sprawnością w zarządzaniu funduszami i zasadnością ich alokacji. Jedną z konsekwencji tego stanu rzeczy jest akumulacja środków z kilku źródeł na dane zadanie w jednej części kraju, podczas gdy inne jednostki samorządu terytorialnego (JST) nie mają pokrycia finansowego. 3. Budżet państwa, jako główny dysponent środków publicznych, z których finansowany jest transfer wiedzy, przekazuje je w formie trzech instrumentów finansowych: części oświatowej subwencji ogólnej (SO), dotacji oraz rezerw celowych. W przypadku SO (wiodącego instrumentu) dysponenci niższych szczebli JST samodzielnie decydują o zakresie przeznaczenia otrzymanych środków. Ta cecha systemu może i w praktyce powoduje zróżnicowanie terytorialne w poziomie jakości świadczonych usług. 4. Krajowe podmioty wspierające budżet państwa w finansowaniu przekazywania wiedzy nie są potentatami finansowymi i dlatego mają znaczenie drugorzędne i jedynie uzupełniające wobec budżetu. Do grupy tej można zaliczyć JST, inne niż JST osoby prawne (np. organizacje pozarządowe: fundacje i stowarzyszenia) oraz osoby fizyczne (np. rodzice uczniów gromadzących środki na tzw. komitet rodzicielski). Nie sposób nie docenić trudu finansowego tych podmiotów, ale ich skuteczność oddziaływania dotyczy zwykle skali lokalnej i wynika albo z przed-

75 Iwona Kowalska Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji 75 siębiorczości, albo chęci podzielenia się nadwyżkami finansowymi na cele edukacyjne. Finansowanie transferu wiedzy z tych źródeł, choć o marginalnym znaczeniu w skali ogólnokrajowej, może jednak przyczyniać się w dłuższym okresie czasu do zróżnicowania startu i kariery szkolnej uczniów w zależności od miejsca ich zamieszkania. 5. Zagraniczne podmioty wspierające budżet państwa w finansowaniu przekazywania wiedzy to zazwyczaj pożyczkodawcy (np. Bank Światowy na wdrożenie programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich - PAOW, w tym na podkomponent B2 - edukację) lub podmioty wyłącznie współfinansujące konkretne przedsięwzięcie (np. UE w zakresie programów edukacyjnych: Socrates, Leonardo da Vinci, Młodzież). Strona polska musi zatem posiadać gwarancje finansowe na pokrycie swych zobowiązań. Zakres zadań realizowanych z tych źródeł jest albo narzucony odgórnie przez UE albo podlega żmudnym negocjacjom z pożyczkodawcą. 6. Procedura podziału środków finansowych służących przekazywaniu wiedzy jest skomplikowana i zróżnicowana w zależności od typu podmiotu. Dla przykładu podział pieniędzy dla JST z części oświatowej subwencji ogólnej odbywa się według algorytmu corocznie ustalanego przez MENiS. Obowiązuje jednolity dla wszystkich szkół finansowy standard podziału subwencji stanowiący kalkulacyjną jednostkę bonu oświatowego A na ucznia, która w każdym roku przyjmuje inną wartość. Zatem zarówno gmina oferująca gimnazjaliście ciekawą ofertę programową realizowaną przez bardzo dobrą kadrę w atrakcyjnych warunkach lokalowych jak i gmina oferująca standardową usługę otrzyma z budżetu państwa tę samą wartość bonu oświatowego. 7. Nierzadko środki przeznaczone na przekazywanie wiedzy w systemie edukacyjnym poniżej szczebla akademickiego dotyczą w głównej mierze utrzymania bazy dydaktycznej (opłaty, media, ochrona itp.) oraz stanu zatrudnienia personelu. Środki pochodzące np. z subwencji oświatowej są spożytkowane m.in. na uregulowanie wydatków bieżących (w tym wynagrodzeń pracowników wraz z pochodnymi), odpis na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych dla nauczycieli będących emerytami i rencistami [5]. Przeznaczanie środków finansowych na bezpośrednie inwestowanie w kapitał ludzki (np. doskonalenie programów kształcenia, doposażenie i unowocześnianie bazy lokalowej, oferowanie form kształcenia alternatywnych wobec form tradycyjnie szkolnych) należy raczej do rzadkości. Obowiązujący system finansowania podmiotów edukacyjnych na poziomie szkolnictwa wyższego, których zadaniem powinno być tworzenie nowej kategorii wiedzy, również wykazuje wiele mankamentów. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: 1. Główny ciężar utrzymania instytucjonalnej obsługi ośrodków tworzenia wiedzy ponosi budżet państwa. Ze środków publicznych na ten cel przeznacza się dotację podmiotową. 2. Dotacja podmiotowa z budżetu państwa jest przekazywana na działalność dydaktyczną i utrzymywanie uczelni oraz na pomoc materialną dla studentów 2. Są to więc wydatki, które tylko na niektórych kierunkach studiów mogą faktycznie przekładać się na wyniki gospodarcze w związku z wprowadzeniem nowej technologii opracowanej w uczelni. 3. Sposób rozdysponowania dotacji podmiotowej jest skomplikowany i gwarantuje jedynie dofinansowanie prowadzonej działalności. Dla przykładu dotacja podmiotowa na działalność dydaktyczną uwzględnia dofinansowanie budżetowe tej działalności w zakresie: 2 I. Kowalska: Skutki finansowe wprowadzenia bezprogowego systemu edukacji (rok zerowy). Ekspertyza KBN, Warszawa 2004

76 76 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, wydatków płacowych wraz z pochodnymi z tytułu składek na ubezpieczenie społeczne i fundusz pracy oraz odpisów na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych; - wydatków pozapłacowych, na rzecz dofinansowania ponoszonych wydatków rzeczowych, eksploatacyjnych i remontowych związanych z obsługą procesu dydaktycznego oraz utrzymaniem uczelni. Z kolei dotacja z budżetu państwa na pomoc materialną dla studentów w 2004 r. dotyczyła dotychczasowych form świadczeń tej pomocy na rzecz bezzwrotnej pomocy stypendialnej (pieniężnej) 3 dla studentów studiów dziennych. Obejmuje ona także dofinansowanie pozostałych wydatków przeznaczonych na dopłaty do zakwaterowania i wyżywienia studentów, utrzymanie domów i stołówek studenckich, w tym remontów oraz wynagrodzeń i pochodnych pracowników domów i stołówek studenckich. 4. Nierzadko przekazane w ramach dotacji podmiotowej środki finansowe nie pokrywają faktycznie poniesionych wydatków z obsługą procesu dydaktycznego (czyli w większym stopniu przekazywania wiedzy niż jej tworzenia).wówczas środki, które mogłyby zasilić sektor badań, są transferowane do sektora obsługi procesu dydaktycznego. 5. Źródłem finansowania ośrodków tworzenia wiedzy są także przychody własne pozyskiwane jednak głównie w ramach działalności dydaktycznej, zwłaszcza z odpłatności za studia. Udział natomiast przychodów własnych (pozadotacyjnych) z działalności badawczej nie przyrasta ze względu na zbyt małe nakłady ponoszone na badania i rozwój (b+r). 6. Zasady podziału dotacji z budżetu państwa na badania własne wskazują, że w 70 proc. dotację dzieli się w proporcji do dotacji przyznanej w roku ubiegłym a tylko w 30 proc. nierównomiernie, zależnie od liczby nadanych i uzyskanych w uczelni stopni doktora i doktora habilitowanego oraz tytułów profesorów w ostatnich trzech latach Proporcje finansowania badań i rozwoju ze źródeł budżetowych do pozabudżetowych wynoszą w Polsce 2:1, natomiast w krajach rozwiniętych proporcje są odwrotne Planowane zmiany w finansowaniu tworzenia i przekazywania wiedzy w edukacji Planowane zmiany w finansowaniu tworzenia i przekazywania wiedzy powinny uwzględniać co najmniej dwa priorytety: - zapobieżenie wykluczeniu społecznemu odbiorców wiedzy, którym ta wiedza jest przekazywana w systemie edukacyjnym poniżej szczebla akademickiego, - wzrost konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez wzrost nakładów finansowych na badania i rozwój. Ukierunkowanie zmian na pierwszy priorytet uzasadniają wysokie koszty dużej skali zjawiska bezrobocia w Polsce. Dlatego tak ważne jest, by zmiany w finansowaniu eliminowały czynniki 3 Studenci studiów dziennych uczelni państwowych mogą otrzymać stypendia socjalne, specjalne stypendia dla osób niepełnosprawnych, stypendia za wyniki w nauce, dopłaty do zakwaterowania, dopłaty do posiłków oraz zapomogi. Ponadto studenci studiów dziennych uczelni państwowych i niepaństwowych uzyskujący najwyższe wyniki w nauce i wykazujący się wysoką aktywnością mogą ubiegać się o przyznanie stypendium Ministra Edukacji narodowej i Sportu za osiągnięcia w nauce. Uzupełniającą formą pomocy materialnej są również kredyty studenckie udzielane na podstawie ustawy z dnia 17 lipca 1998 r. o pożyczkach i kredytach studenckich. 4 Uchwała Nr 75/2004 PRG z dnia 18 lutego 2004 r. w sprawie propozycji zasad podziału środków na badania własne w roku 2004 pomiędzy uczelnie nadzorowane przez MENiS - RG druk nr W Europie pożądany wskaźnik nakładów na badanie i rozwój to 3 proc. PKB. W tym 1 proc. powinien pochodzić ze środków publicznych, natomiast 2 proc. ze środków kapitału prywatnego.

77 Iwona Kowalska Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji 77 wpływające na nierówny dostęp obywateli do ośrodków zajmujących się przekazywaniem wiedzy 6 (co najmniej w ramach obowiązku szkolnego i obowiązku nauki). Cieszyć zatem może fakt poszukiwania dodatkowych, pozabudżetowych źródeł w funduszach strukturalnych UE w ramach: Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (SPO - RZL), Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR) oraz Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrostu Konkurencyjności Przedsiębiorstw (SPO - WKP). Do najcenniejszych kierunków alokacji środków należy zaliczyć: 1) refundowanie kosztów szkoleń zawodowych wszystkim grupom odbiorców wiedzy; 2) zmodernizowanie sprzętu komputerowego i oprogramowania umożliwiającego dostęp do Internetu i wykorzystywanie technologii informacyjnych w procesie kształcenia; 3) zmodernizowanie bazy dydaktycznej (np. wyposażenie pracowni i laboratoriów w nowoczesne środki technodydaktyczne do kształcenia zawodowego), jak również opracowanie nowych podstaw programowych oraz innowacyjnych programów nauczania umożliwiających przygotowanie uczniów do uzyskiwania kwalifikacji odpowiadających wymaganiom rynku pracy; 4) wprowadzenie kształcenia na odległość umożliwiającego powszechny dostęp do wiedzy - możliwość nauki niezależnie od wieku, miejsca zamieszkania czy stopnia niepełnosprawności. W zakresie realizacji drugiego priorytetu optymizmem napawają założenia Narodowego Planu Rozwoju na lata Główną osią filozofii budowania gospodarki opartej na wiedzy ma być idea budowania ścisłej współpracy między sferą gospodarki a nauką, szukanie takich rozwiązań finansowych i organizacyjnych, aby ta współpraca była możliwa i efektywna dla obu stron. Idee powyższe znajdują odzwierciedlenie w projektowanym stanie prawnym. Do ustawy o zasadach finansowania nauki została wprowadzona poprawka polegająca na tym, że wydatki na naukę finansowane przez ministra nauki ustala się w ustawie budżetowej w wysokości zapewniającej dojście Polski do poziomu wydatków wynikających ze Strategii Lizbońskiej. Aby dojść do pułapu wyznaczonego przez NPR na rok 2006 (1,5 proc. PKB) oraz założeń NPR na lata trzeba praktycznie podwoić nakłady budżetowe na naukę. Należałoby zatem zdywersyfikować finansowanie nauki poprzez umiarkowany wzrost finansowania budżetowego i przyspieszony wzrost finansowania pozabudżetowego (głównie środki z funduszy europejskich i prywatne). Temu właśnie służy projekt ustawy o wspieraniu działalności innowacyjnej. Ustawa proponuje wprowadzenie nowych narzędzi organizacyjnych i finansowych. Narzędziem organizacyjnym jest m.in. przyznawanie statusu Centrum Badawczo - Rozwojowego (CBR) prywatnym jednostkom badawczo - rozwojowym. Warunkiem przyznania statusu CBR byłoby osiąganie przez ubiegający się podmiot 50 proc. przychodów ze sprzedaży prac badawczych i rozwojowych. Status ten zrównywałby taki podmiot w prawach podatkowych z dzisiejszymi jednostkami badawczo - rozwojowymi (daje te same zwolnienia podatkowe w podatku dochodowym, od nieruchomości i innych 6 Raport UNDP wymienia następujące główne czynniki wpływające na nierówność dostępu do edukacji w Polsce: - przynależność do grupy społecznej charakteryzującej się jak najlepszym wykształceniem rodziców (wśród przebadanych absolwentów szkół wyższych 52% miało przynajmniej jednego rodzica, który ukończył studia); - zamieszkanie na obszarze wiejskim lub w małym miasteczku. Młodzi ludzie z obszarów wiejskich stanowią połowę grupy wiekowej lat, lecz tylko 2% wszystkich studentów tego przedziału wiekowego; - zamieszkiwanie w niektórych regionach - największe szanse mają mieszkańcy dużych aglomeracji; - upośledzenie - jedynie 15% osób w wieku lat mających specjalne potrzeby edukacyjne kończy jakąkolwiek szkołę średnią.

78 78 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 podatkach lokalnych). Z kolei rozwiązanie finansowe jest atrakcyjne z punktu widzenia przedsiębiorców, którzy chcieliby korzystać z wyników prac naukowych oraz wdrażać nowe technologie. Tym rozwiązaniem jest np. kredyt technologiczny udzielany z BGK każdemu przedsiębiorcy, który zamierza przeznaczyć kredyt na sfinansowanie inwestycji na nowe technologie. Istnieje możliwość umorzenia rat kapitałowych nawet do 50 proc. wartości kapitału, jednak nie więcej niż do kwoty 20 proc. wartości sprzedaży osiąganej przez tego przedsiębiorcę z produktu, który powstał na skutek technologii. Wszystkie prace rozwojowe będą mogły być wliczane w koszty uzyskania przychodu. Zaproponowane rozwiązania prawne przygotowują narzędzia, które z jednej strony będą powodować "ssanie na innowacje, nowe technologie i rozwiązania naukowe na rynku, a z drugiej strony będą zachęcać jednostki naukowe do współpracy z gospodarką. Ten kierunek zmian zmierza do tego, by dodatkowo pozyskane środki zostały zużyte na "skok do przodu, a nie likwidowanie opóźnień". Tym bardziej, że sama Unie planuje zwiększenie budżetu, w tym nakładów na wzrost konkurencyjności. Z tego tez względu w ramach funduszy strukturalnych propaguje się działania służące wzmocnieniu współpracy między sferą badawczą a gospodarką (SPO - WKP): inwestycje związane z budową, modernizacją i wyposażeniem specjalistycznym laboratoriów Centrów Zaawansowanych Technologii i Centrów Doskonałości działających w priorytetowych dziedzinach rozwoju polskiej gospodarki. Godnym podkreślenia jest również fakt, iż dodatkowych instrumentów finansowych na wsparcie działań z zakresu b+r można się spodziewać po wprowadzeniu projektu ustawy o partnerstwie publiczno - prywatnym (PPP). 5. Podsumowanie Obecny system finansowania tworzenia i przekazywania wiedzy w edukacji w Polsce nie uwzględnia wszystkich konsekwencji ekonomiczno - społecznych jakie niosą ze sobą przemiany cywilizacyjne. Prognozowane zmiany zmierzają w kierunku zniwelowania tego niebezpieczeństwa. O sukcesie wprowadzanych zmian zadecyduje jednak: - czas w jakim te zmiany będę wdrażane, - konsekwencja organów władzy rządowej i samorządowej w realizacji przyjętych priorytetów, - stabilny system przepisów prawnych, w szczególności z zakresu finansów publicznych. Zaniechanie działań naprawczych grozi utratą możliwości pełnoprawnego uczestnictwa Polski w wielkich przemianach współczesnego świata tj. w: rozwoju społeczeństwa informacyjnego, procesach globalizacji i przemianach cywilizacji naukowo - technicznej [1].

79 Iwona Kowalska Finansowanie tworzenia i przekazywania wiedzy w systemie edukacji 79 Literatura 1. Biała księga. Nauczanie i uczenie się. Na drodze do uczącego się społeczeństwa. Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP, Warszawa Drucker Peter F.: Post - capitalist Society. New York, Harper Business KBN, Science and Government Series (Series editor: A. Kukliński), Vol. 4: The Knowledge- Based Economy. The Global Challenges of the 21 st Century (ed. A. Kukliński, W. M. Orłowski); Vol. 5: The Knowledge-Based Economy. The European Challenges of the 21 st Century (ed. A. Kukliński), State Committee for Scientific Research Republic of Poland, Warszawa Kowalska I.: School Resource Utilization Study. Raport. Bank Światowy, Warszawa Kowalska I.: Finansowanie oświaty w gminach wiejskich. Wydawnictwo SGGW, Warszawa Kowalska I.: Economic determinants of human resource influence on the development of rural areas. In: Economic Science for Rural Development. Maquette Ltd. "Jelgavas tipografija", Jelgava Martin H. P., Schumann H.: Pułapka globalizacji, atak na demokrację i dobrobyt. Wrocław Narodowy Plan Rozwoju na lata i założenia na lata OECD. A New Economy? The Changing Role of Innovation and Information Technology in Growth, Paris Simon T.: Routes to Intellectual Capital Formation: The Genesis and Development of Wealth Creating Knowledge in the Entrepreneurial Minds, (w:) S. Kwiatkowski i L. Edvisson (eds.) Knowledge cafe for Intellectual Entrepreneurship. Leon Kozminski Academy of Entrepreneurship and Management, Warszawa Thurow L. C.: Przyszłość kapitalizmu. Jak dzisiejsze siły ekonomiczne kształtują świat jutra. Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999 Iwona Kowalska kowalska@alpha.sggw.waw.pl/ tel: SGGW, Wydział Ekonomiczno - Rolniczy, Katedra Nauk Humanistycznych Warszawa, ul. Nowoursynowska 166

80 80 Przemysław Lech Business Intelligence w organizacjach sektora MSP propozycja metodyki tworzenia PRZEMYSŁAW LECH Uniwersytet Gdański BUSINESS INTELLIGENCE W ORGANIZACJACH SEKTORA MSP PROPOZYCJA METODYKI TWORZENIA Streszczenie Systemy Business Intelligence (BI) w dużej mierze adresowane są do przedsiębiorstw dużych. Z analiz wymagań informacyjnych przedsiębiorstw sektora MSP wynika zapotrzebowanie na zagregowaną informację zarządczą, jednak barierą w uzyskaniu tego typu informacji jest cena dostępnych na rynku rozwiązań BI. Niniejszy artykuł prezentuje ramy metodyczne tworzenia rozwiązań Business Intelligence dopasowanych wielkością i ceną do możliwości przedsiębiorstw sektora MSP. Summary Business Intelligence systems are mostly addressed towards big organizations. From requirements analysis conducted among small and medium sized enterprises it becomes clear that those organizations need aggregated management information ass well. The barrier for them is high price of BI solutions available on the market. This article presents a methodological framework for creating Business Intelligence solutions that fit SME s financial and organizational capabilities. 1. Pojęcie Business Intelligence Pojęcie Business Intelligence zostało wprowadzone przez Gartner Group w 1989 r. jako: zestaw koncepcji i metodyk mających na celu usprawnienie podejmowania decyzji biznesowych przez użycie systemów opartych na faktach 1. Z praktycznego punktu widzenia systemy Business Intelligence służą wyszukiwaniu danych z różnych źródeł (najczęściej z hurtowni danych i internetu) i ich przetwarzaniu w celu uzyskiwania informacji decyzyjnej dla użytkowników wszystkich szczebli zarządzania. 2 Hurtownia danych, będąca podstawowym źródłem danych dla systemu Business Intelligence to kopia danych z systemu transakcyjnego, mająca specjalną strukturę, służącą analizie. Dane do hurtowni są ładowane z systemu transakcyjnego oraz z innych źródeł, takich jak pliki arkusza kalkulacyjnego czy strony WWW. Następnie organizowane są we wcześniej zaprojektowane wielowymiarowe struktury tzw. kostki informacyjne. Prezentacja danych może następować za pomocą dowolnego narzędzia, na przykład arkusza kalkulacyjnego 3. System składający się z hurtowni danych, zaprojektowanych w tej hurtowni struktur danych, posiadających znaczenie biznesowe oraz narzędzia ich prezentacji to właśnie system Business Intelligence. 1 Hashmi N., Business Information Warehouse for SAP, Prima Publishing, Roseville 2000, s. 6 2 Kubiak B., Korowicki A., Systemy klasy Business Intelligence w usprawnianiu zarządzania i biznesu, Zastosowanie Informatyki w Rachunkowości i Finansach, red. Kubiak B., Korowicki A., Polskie Towarzystwo Informatyczne 2002, s.16 3 Więcej na temat hurtowni danych

81 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Systemy BI umożliwiają: zebranie danych z różnych źródeł, takich jak transakcyjne systemy zintegrowane, pliki bazy danych, pliki arkuszy kalkulacyjnych, dokumenty sieci WWW, ustrukturyzowanie i ujednolicenie zebranych danych w postaci hurtowni danych, w sposób umożliwiający ich analizę, prezentację uzyskanych w ten sposób informacji użytkownikom za pomocą dowolnego narzędzia prezentacji, takiego jak arkusz kalkulacyjny, strona WWW, czy system GIS Zastosowanie narzędzi Business Intelligence do zarządzania średnim przedsiębiorstwem Przyjmując przedstawioną powyżej, operacyjną definicję Business Intelligence można stwierdzić, iż rynek dostawców tego typu rozwiązań koncentruje się na sektorze przedsiębiorstw dużych. Do nich kierowane są zarówno narzędzia BI wchodzące w skład pakietów wspomagających zarządzanie, takich jak Oracle 5 czy SAP, jak też dedykowane rozwiązania BI, takie jak Cognos czy Business Objects. Zjawisko to jest widoczne na listach referencyjnych firm consultingowych, zajmujących się tworzeniem rozwiązań BI, gdzie dominują przedsiębiorstwa duże. Fakt, iż rozwiązania BI znalazły sobie uznanie wśród przedsiębiorstw dużych jest uzasadniony liczba danych zasilających systemy transakcyjne a także różnorodność tych systemów w ramach organizacji powoduje naturalny popyt na narzędzia umożliwiające unifikację i agregację danych bez konieczności pracochłonnej integracji systemów na poziomie operacyjnym. Zachodzi jednak pytanie, czy systemy Business Intelligence mogą znaleźć zastosowanie w przedsiębiorstwach średnich? Z punktu widzenia zapotrzebowania na informację zarządczą odpowiedź wydaje się twierdząca. Podczas analizy wymagań informacyjnych dokonywanej wśród przedstawicieli kadry zarządzającej organizacji sektora MSP bardzo często pojawiało się zapotrzebowanie na informacje zagregowane w postaci kluczowych mierników efektywności 6. Dla przedsiębiorstw sektora MSP barierą są natomiast koszty związane z projektem wdrożenia dużego rozwiązania BI. Rynek MSP potrzebuje rozwiązań relatywnie tanich i prostych w obsłudze i w związku z tym niemożliwe wydaje się zaspokojenie jego potrzeb za pomocą tych samych narzędzi, z których korzystają przedsiębiorstwa duże. 3. Koncepcja systemu Business Intelligence dla przedsiębiorstw sektora MSP W poprzednim punkcie postawiona została teza, iż rozwiązania BI dla przedsiębiorstw małych i średnich nie mogą opierać się na tej samej bazie narzędzi, jak te tworzone w dużych organizacjach. Poniżej przedstawiony zostanie zarys koncepcji rozwiązania BI skierowanego do przedsiębiorstw sektora MSP. Przedstawiany model systemu Business Intelligence składa się z trzech podstawowych warstw: 4 GIS ang. Geographical Information System, systemy umożliwiające prezentację danych na mapach geograficznych 5 Oracle jak i SAP proponuje narzędzia do tworzenia hurtowni danych oraz prezentacji i analizy informacji w nich zawartych. W zestawie aplikacji Oracle są to: Oracle Express Server Oracle Warehouse Builder, w pakiecie mysap Business Suite są to natomiast SAP Business Warehouse oraz SAP Strategic Enterprise Management. 6 Informacje z wstępnych analiz wymagań prowadzonych podczas procesu sprzedaży rozwiązań SAP Business One oraz MBS Navision przez LST Sp. z o.o.

82 82 Przemysław Lech Business Intelligence w organizacjach sektora MSP propozycja metodyki tworzenia warstwy biznesowej opisującej mierniki wchodzące w skład systemu, ich budowę, powiązania między nimi oraz zasady ich kaskadowania w organizacji, warstwy informacyjnej opisującej sposób pozyskania danych niezbędnych do budowy mierników: źródła danych, sposób ich grupowania, przetwarzania i prezentacji, warstwy technicznej determinującej narzędzia i sposób technicznej realizacji systemu. Warstwa biznesowa prezentuje CO system pomiaru efektywności ma zawierać, aby możliwe było za jego pomocą komunikowanie celów organizacji, motywowanie pracowników do wykonania tych celów oraz kontrola ich wykonania. Warstwa informacyjna odpowiada na pytanie JAK zbudowany ma być system pomiaru efektywności, aby zawarte w nim wskaźniki miały prawidłową, aktualną wartość. Prawidłowa realizacja obu warstw systemu pomiaru efektywności jest warunkiem koniecznym jego skutecznego funkcjonowania. Warstwa biznesowa musi zawierać następujące elementy: analizę celów strategicznych i operacyjnych organizacji, kwantyfikację tych celów w postaci kluczowych mierników efektywności, analizę zależności mierników (w celu wykrycia potencjalnych sprzeczności), opis budowy mierników, określenie wartości wzorcowych i dopuszczalnych mierników, Warstwa informacyjna powinna składać się co najmniej z: definicji źródeł danych do budowy poszczególnych mierników, definicji procedur obliczeniowych, opisu organizacyjnej i technicznej procedury zbierania i przetwarzania danych, określenia sposobu prezentacji wskaźników, Warstwa technologiczna musi zawierać co najmniej: specyfikację narzędzi informatycznych zastosowanych do realizacji systemu, projekt realizacji procedur zawartych w warstwie informacyjnej za pomocą w/w narzędzi. 4. Proces budowy rozwiązania BI Proces budowy rozwiązania BI składa się z faz definiujących zawartość rozwiązania w prezentowanych powyżej warstwach: 1. Analiza biznesowa ma na celu określenie celów organizacji, mierników określających te cele na poszczególnych poziomach organizacji oraz zasad kaskadowania mierników z wyższych poziomów organizacji na niższe. Wynikiem tej fazy jest dokument Koncepcji Biznesowej zawierający opis strategii organizacji, dekompozycję tej strategii na cele oraz przypisanie mierników do tych celów. Dokument musi zawierać także zestawy konkretnych mierników dla poszczególnych grup pracowników czy jednostek organizacyjnych oraz powiązania (analizę spójności) pomiędzy miernikami na różnych poziomach. 2. Analiza informacyjna odpowiada na pytanie, jak zbudowane są poszczególne mierniki, czy wykonalne jest zebranie danych umożliwiających raportowanie miernika oraz jakie źródła danych będą służyć do zasilania tych mierników. Wynikiem fazy jest dokument Koncepcji Informacyjnej zawierający szczegółowy opis budowy mierników, źródła danych zasilających mierniki oraz opis procesu bieżącego ich zasilania.

83 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Projekt techniczny prezentuje realizację koncepcji przedstawionej w dwóch poprzednich podpunktach za pomocą konkretnych narzędzi informatycznych. Wynikiem fazy jest dokument Projektu technicznego zawierający zestawienie narzędzi informatycznych, za pomocą których realizowane będzie rozwiązanie, architekturę danych w tych narzędziach oraz opis realizacji procesu zasilania mierników danymi. 5. Przykład budowy systemu pomiaru efektywności w rozwiązaniu SAP Business One Na podstawie przedstawionych powyżej założeń metodycznych stworzone zostały ramy koncepcyjne systemu BI dla przedsiębiorstw sektora MSP. Podstawowe założenia to: prostota rozwiązania gwarantująca jego szybkie i mało kosztowne wdrożenie, użycie w warstwie technologicznej narzędzi powszechnie używanych w przedsiębiorstwach sektora MSP. Warstwa biznesowa W warstwie biznesowej przyjęto założenie, że cele organizacji są już zdefiniowane i jedynym zadaniem jest ich właściwe opisanie oraz określenie wskaźników opisujących stopień ich realizacji. W trakcie prac analizy biznesowej kładziony jest nacisk na zdefiniowanie nie więcej niż 8 kluczowych wskaźników efektywności, które następnie dezagregowane są na wskaźniki cząstkowe na niższych szczeblach organizacji. Wynikiem prac określających warstwę biznesową jest dokument Koncepcji biznesowej zawierającej opis celów oraz mapę mierników wraz z ich wartościami wzorcowymi. Warstwa informacyjna Warstwa informacyjna rozwiązania powinna składać się z nie więcej niż dwóch źródeł informacji. Głównym źródłem informacji jest system transakcyjny7 SAP Business One. Wszystkie dodatkowe informacje są dostarczane ręcznie za pomocą interfejsów z arkuszem kalkulacyjnym. Takie rozwiązanie zapewnia prostotę użytkowania oraz niewielkie koszty realizacji systemu na poziomie technologicznym, wynikające z niewielkiej liczby interfejsów wczytujących dane do kostek informacyjnych bazy danych. Dokument Koncepcji Informacyjnej zawiera informacje dotyczące budowy wskaźników w odniesieniu do już zdefiniowanych źródeł. Warstwa technologiczna Podstawowym źródłem danych w zaprojektowanym rozwiązaniu jest transakcyjny system zintegrowany SAP Business One. System ten funkcjonuje w oparciu o motor bazy danych MS SQL Server, zawierający standardowe narzędzia do tworzenia hurtowni danych tzw. Analysis Services. Narzędzia te umożliwiają wygenerowanie kostek informacyjnych grupujących dane z systemu SAP Business One oraz zasilenie tych kostek danymi za pomocą interfejsu z arkuszem kalkulacyjnym. Kostki informacyjne tworzone są zgodnie z potrzebami wynikającymi z Koncepcji Informacyjnej, dotyczącymi zawartości poszczególnych wskaźników. Standardowym narzędziem prezentacji jest arkusz kalkulacyjny z zaprojektowanymi strukturami danych i formułami przeliczeniowymi 7 O systemach transakcyjnych zob. w [6]

84 84 Przemysław Lech Business Intelligence w organizacjach sektora MSP propozycja metodyki tworzenia 6. Podsumowanie Istnieje potrzeba tworzenia rozwiązań Business Intelligence dostosowanych wielkością, a co za tym idzie również ceną do możliwości przedsiębiorstw sektora MSP. W niniejszym artykule przedstawione zostały ramy metodyczne tworzenia tego typu rozwiązań w oparciu o proste założenia biznesowe oraz przy użyciu narzędzi informatycznych dostępnych dla przedsiębiorstw małych i średnich. Literatura 1. Drelichowski L., Podstawy inżynierii zarządzania wiedzą, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą, Bydgoszcz Hashmi N., Business Information Warehouse for SAP, Prima Publishing, Roseville Januszewski A., Informatyka w przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów, Bydgoszcz Kaplan R. Norton D., Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Kisielnicki J., Sroka H.(2001), Systemy informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 6. Kubiak B., Korowicki A., Systemy klasy Business Intelligence w usprawnianiu zarządzania i biznesu, w: Zastosowanie Informatyki w Rachunkowości i Finansach, red. Kubiak B., Korowicki A., Polskie Towarzystwo Informatyczne 2002, s Lech P., Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II, Difin, Warszawa Meier M., Sinzing W., Mertens P., Enterprise Management with SAP SEM Business Analytics, Springer, Berlin Read C., Ross J., Dunleavy J., Schulman D., Bramante J., ecfo Sustaining Value in the New Corporation, John Wiley & Sons, Chichester 2001 Przemysław Lech plech@panda.bg.univ.gda.pl Uniwersytet Gdański, Wydział Zarządzania Katedra Rachunkowości ul. Armii Krajowej Sopot

85 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 85 KLAUDIA A. ŁAWCEWICZ Studium Doktoranckie IBS PAN WSPOMAGANIE TWORZENIA I AKTUALIZACJI AKTÓW PRAWNYCH UE ELEMENTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ PRAWNICZĄ Streszczenie W artykule przedstawiono problematykę zarządzania wiedzą w kontekście procesu legislacyjnego Unii Europejskiej oraz omówiono ogólny model tego procesu. Przedstawiono główne cechy niemiecko francuskiego, fińskiego oraz polskiego modelu etapu koordynacji w procesie legislacyjnym UE. Wskazano na podstawowe zalecenia dotyczące dalszego rozwoju zarządzania wiedzą w obszarze legislacyjnym Unii Europejskiej. Summary In article the range of problems of knowledge management is presented in the context of European Union legislation process. General model of that process is discussed. General attributes of French German, Finnish and Polish models as coordination step in legislation process is described. Essential recommendations according to further development of knowledge management in European Union legislation process area is pointed. 1. Zarządzanie wiedzą w kontekście procesu legislacyjnego UE We współczesnym świecie coraz większą rolę odgrywa zarządzanie wiedzą, w szczególnym, węższym aspekcie rozumiane jako zarządzanie wysokiego poziomu dokumentami elektronicznymi zawierającymi informacje oraz dokumentowanie historii procesów prowadzących do stworzenia i modyfikacji tych dokumentów. Automatyzacja procesów dystrybucji, przechowywania i wyszukiwania potrzebnych informacji i związanej z nimi wiedzy staje się zagadnieniem kluczowym dla poprawnego funkcjonowania instytucji państwowych i przedsiębiorstw prywatnych. Problematyka ta ma szczególne znaczenie dla organizacji rozproszonych, takich jak opisywane w niniejszym artykule instytucje UE oraz zaangażowane w proces tworzenia europejskich aktów prawnych instytucje administracji publicznej państw członkowskich, pomiędzy którymi trwa nieustanny dialog oraz nieustanna wymiana dokumentów. Zapanowanie nad natłokiem informacji przesyłanych w różnych kierunkach pomiędzy setkami instytucji i setkami tysięcy urzędników wymaga zaprojektowania systemu, który uwzględnia tak ogólne zasady pracy z dokumentami elektronicznymi, jak i specyfikę konkretnych urzędów, prawo na poziomie lokalnym, centralnym i międzynarodowym oraz możliwości i ograniczenia techniczne jakie są narzucane na różnych poziomach funkcjonowania systemu. Niezbędne jest również dokładne zdefiniowanie ścieżek przepływu informacji oraz poziomów kompetencji. W Unii Europejskiej trwają zaawansowane prace nad standaryzacją obiegu dokumentów elektronicznych oraz zdefiniowaniem ogólnych procesów akceptacji projektów aktów prawnych na różnych poziomach hierarchii urzędowej i zgodnie z odpowiednimi kompetencjami. Nie jest to problem trywialny, z uwagi na brak jednolitych podstaw prawnych funkcjonowania urzędów w państwach członkowskich oraz brak jednolitych i dających nadzieję w perspektywie na integrację środowisk informatycznych co jest szczególnie widoczne po rozszerzeniu Unii w 2004 roku.

86 86 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Jeszcze do niedawna administracja publiczna, w tym również instytucje europejskie, nie dysponowała tak wielkimi jak dzisiaj możliwościami przetwarzania informacji. Dlatego też dopiero od niedawna toczy się dyskusja nad rolą poszczególnych instytucji w procesie zarządzania informacją publiczną, tworzone są regulacje określające obowiązki i ograniczenia sektora publicznego w udostępnianiu informacji. W sferze zarządzania wiedzą prawną UE, polityka polegająca na symetrycznym i równoczesnym dostarczaniu pełnej wiedzy wszystkim państwom członkowskim UE bądź ograniczaniu dostępu do niej zgodnie z określonymi zasadami promowania pewnej części podmiotów, w znacznym stopniu implikuje również rodzaj i charakter źródeł informacyjnych, ich jakość, wiarygodność i zaawansowanie technologiczne. Fakt, że odpowiednie zarządzanie informacją przez instytucje centralne UE (w tym państwo sprawujące przewodnictwo w danej kadencji) jest bardzo ważnym instrumentem umożliwiającym wzrost efektywności strategicznego sterowania procesem legislacyjnym UE, jest już powszechnie znanym truizmem. Powszechnie również wiadomo, że nadmierna wrażliwość i uzależnienie się od systemów informatycznych może stanowić zagrożenie dla stabilności państw członkowskich oraz ich zdolności do efektywnego uczestniczenia w procesie legislacyjnym UE. Jednym z głównych programów, przy pomocy którego Unia Europejska stara się wypracować i rozpowszechnić wśród państw członkowskich standardy informatyczne w zakresie sieci transmisyjnych i organizacji pracy grupowej, jest IDA (Interchange of Data between Administration). Jest to jeden ze starszych programów wspólnotowych, którego historia sięga początku lat 90 co świadczy o dużym znaczeniu, jakie przypisywane jest zarządzaniu obiegiem dokumentów prawnych w UE. Prace IDA obejmują m.in. obszar rozwijania narzędzi ułatwiających współdziałanie instytucji europejskich i powiązanych z nimi instytucji państw członkowskich. Dla zarządzania wiedzą w obszarze legislacyjnym w UE szczególnie istotny jest jeden z projektów horyzontalnych programu IDA zajmujący się ustalaniem wspólnych standardów architektury systemów informatycznych dla administracji krajów członkowskich oraz tworzeniem gotowych narzędzi (jak, na przykład, pakiet pracy grupowej CIRCA), które mogą być nieodpłatnie wykorzystywane w urzędach krajów UE. 2. Model procesu legislacyjnego w UE W procesie legislacyjnym UE można wyodrębnić dwa następujące po sobie procesy pracy nad aktami prawnymi: proces koordynacji pomiędzy państwami członkowskimi (przygotowywanie projektów aktów prawnych, w grupach roboczych zorganizowanych tematycznie). proces decyzyjny (stanowienie prawa, na poziomie instytucji europejskich); W procesie koordynacji tworzenia kolejnych wersji proponowanych aktów prawnych, przed oficjalnym przedstawieniem projektów instytucjom europejskim uczestniczą przedstawiciele administracji publicznej wszystkich krajów członkowskich pracujący w międzyresortowych i międzynarodowych grupach roboczych. Pracę grup roboczych na szczeblu centralnym organizuje Sekretariat Generalny Rady Unii Europejskiej (SG RUE) oraz pośrednio Komisja UE i państwo sprawujące przewodnictwo w Radzie UE. Tryb obiegu dokumentów podczas tworzenia projektów aktów prawnych jest obecnie wyjątkowo skomplikowany, m.in. z uwagi na fakt, że był on zaprojektowany dla wspólnoty liczącej sześć narodów i musi być zarządzany na poziomie centralnym (SG RUE) oraz na poziomie poszczególnych państw członkowskich.

87 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 87 Rada Unii Europejskiej Parlament Europejski Komisja Europejska Rys. 1. Schemat przepływu dokumentów pomiędzy instytucjami europejskimi W procesie decyzyjnym uczestniczy wiele instytucji europejskich (w szczególności Komisja Europejska, Parlament Europejski, Rada Unii Europejskiej). Z propozycją przyjęcia nowej legislacji lub zmiany już istniejącej występuje Komisja Europejska, natomiast akty prawne uchwalane są przez Radę i Parlament. Zasady i procedury procesu decyzyjnego UE są określone w traktatach, które są akceptowane przez wszystkie kraje członkowskie. Istnieją trzy główne procedury uchwalania nowych i modyfikacji istniejących aktów prawnych w UE: procedura współdecydowania (Komisja przedkłada wniosek Parlamentowi i Radzie, które wypracowują porozumienie); procedura konsultacji (Komisja przekazuje swoją propozycję Radzie, która oficjalnie konsultuje się z Parlamentem i innymi organami); procedura zgody (Rada ma obowiązek uzyskać zgodę Parlamentu przed podjęciem decyzji, przy czym Parlament nie może zmieniać wniosku musi go przyjąć lub odrzucić). Wyboru procedury dokonuje Komisja Europejska. Wybór ten zależy od podstawy prawnej danej propozycji. 3. U32Mail/Extranet Unia Europejska w 1998 roku rozpoczęła prace nad stworzeniem mechanizmów pozwalających na usprawnienie procesu obiegu dokumentów SG RUE przez: zaprzestanie wymiany dokumentów w postaci papierowej; stworzenie mechanizmu elektronicznego transferu dokumentów powstających w trakcie pracy Rady do właściwych organów współpracujących. System U32Mail/Extranet, uruchomiony w 2002 roku stanowi pierwszy etap tej inicjatywy. Narzędzie to zakłada wstępną klasyfikację dokumentów i umożliwia definiowanie prostych reguł dystrybucji. System ten umożliwia dystrybucję dokumentów rozsyłanych przez Sekretariat Generalny Rady Unii Europejskiej (SG RUE), Komisję Europejską oraz państwo sprawujące przewodnictwo w danej kadencji do wszystkich państw członkowskich Unii Europejskiej. U podłoża powstania systemu U32Mail/Extranet leżała konieczność usprawnienia obiegu dokumentów w UE, szczególnie pomiędzy Radą UE a państwami członkowskimi oraz pomiędzy uczestnikami grup

88 88 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 roboczych i komitetów. Podstawowym zadaniem było stworzenie mechanizmów zarządzania dokumentami elektronicznymi, w tym w szczególności mechanizmów dystrybucji i wyszukiwania określonych zagadnień. System U32Mail/Extranet został wprowadzony w UE w 2002 roku. W chwili obecnej pozwala on na: usprawnienie procesu obiegu dokumentów SG RUE; zaprzestanie wymiany dokumentów w postaci papierowej; stworzenie mechanizmu elektronicznego transferu dokumentów powstałych w trakcie pracy Rady do właściwych organów współpracujących (część Mail); stworzenie mechanizmu udostępniania dokumentów wspomaganego aparatem wyszukiwawczym (część Extranet). Obecnie system U32Mail/Extranet obejmuje: sprzęt teleinformatyczny; oprogramowanie; bezpieczną sieć transmisji danych, która wykorzystywana jest do do obsługi tworzenia, archiwizowania, udostępniania oraz transferu dokumentów związanych z procesem decyzyjnym Rady Unii Europejskiej. System spełnia dwie podstawowe funkcje: jest pocztą spedycyjną dokumentów SG RUE; zapewnia bieżący dostęp do bazy danych informacyjnych (w tym archiwalnych). Głównym użytkownikiem i administratorem systemu jest Sekretariat Generalny Rady UE. Każdy kraj członkowski Unii Europejskiej posiada dwa punkty dostępu do systemu, które są zlokalizowane w stałych przedstawicielstwach krajów członkowskich w Brukseli oraz w odpowiedzialnej za współpracę z Unią Europejską komórce rządowej tych krajów. System U32Mail/Extranet jest wykorzystywany przez kraje członkowskie wyłącznie jako narzędzie odbioru lub dostępu do dokumentów SG RUE w formie informacji jawnych, w standardowej postaci tekstowej, w uzgodnionych wersjach językowych (dla Polski to wersje: angielska i francuska). Zestaw dostępowy systemu U32Mail/Extranet przeznaczony dla Polski zawiera następujące komponenty: Pushing Agent wraz z oprogramowaniem systemu U32 (pełniący funkcje serwera mailowego); Pushing Agent backup server (tworzący i przechowujący kopie zapasowe); Web Server; firewall wraz z oprogramowaniem; urządzenie kryptograficzne; linię dzierżawioną pomiędzy urządzeniem a Sekretariatem Generalnym Rady w Brukseli; oprogramowanie systemowe (Windows NT, Oracle, ColdFusion) oraz telekomunikacyjne (X.400). 4. Inne zasoby danych zawierające informacje o aktach prawnych UE Unia Europejska poza dystrybucją dokumentów w odpowiednio zaprojektowanym trybie pracy, udostępnia również wiele zasobów grupujących akty prawne i inne dokumenty o tematyce unijnej. Najszerszym zasobem jest serwer Europa ( W ramach tego serwera dostępnych jest pięć podstawowych baz danych prawnych:

89 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 89 EUR-Lex (bezpłatna baza, w której dostępne są Dzienniki Urzędowe Wspólnot Europejskich poza serią C z ostatnich lat, akty o charakterze prawnie wiążącym: dyrektywy, rozporządzenia, traktaty, decyzje; najnowsze orzeczenia Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości oraz niektóre dokumenty o charakterze pozaprawnym); Celex (baza ta zawiera akty prawne - traktaty, dyrektywy, rozporządzenia - publikowane w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej serii C, projekty tych aktów oraz niektóre orzeczenia Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości); OEIL (baza ta zawiera informacje dotyczące procesu decyzyjnego związanego z przyjmowaniem aktów prawnych oraz informacje o poszczególnych etapach procedury ustawodawczej i jest utrzymywana przez Parlament Europejski); Prelex (baza zawierająca wszystkie projekty aktów prawnych przygotowywanych przez Komisję Europejską, od chwili ich przygotowania, aż do ich przyjęcia lub odrzucenia); Curia (baza orzeczeń sądów europejskich znajdująca się na serwerze Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości CURIA). Bazy te stanowią część europejskiej koncepcji zarządzania wiedza prawniczą. Również w Polsce istnieje baza danych Eulex o regulacjach prawnych obowiązujących w Unii Europejskiej prowadzona przez Ministerstwo Gospodarki i Pracy, która zawiera opisy dokumentów oraz, w wielu wypadkach, pełne teksty w języku polskim. 5. Niemiecko francuski model procesu koordynacji Wiele państw członkowskich do udostępniania europejskich aktów prawnych w procesie koordynacji korzysta z bezpłatnych rozwiązań udostępnianych przez UE dla administracji publicznej. Najpopularniejszym z nich jest CIRCA ( CIRCA jest środowiskiem narzędziowym umożliwiającym tworzenie internetowych i intranetowych serwisów wspierających zarządzanie przepływem pracy i obiegiem dokumentów. Jej głównym celem jest efektywne i bezpieczne współdzielenie zasobów pomiędzy użytkowników. Zaawansowane rozwiązania oparte na strukturze systemu CIRCA posiadają w chwili obecnej Francja i Niemcy. W skład podstawowych funkcjonalności systemu wchodzi: duża elastyczność konfiguracyjna; możliwość zaprojektowania dowolnych procesów pracy; możliwość personalizacji serwisu dla każdego użytkownika; możliwość konfigurowania dystrybucji zgodnie z wyszczególnionymi atrybutami dokumentów; wiele dodatkowych funkcjonalności, tj. wyszukiwanie wielokryterialne, praca w wydzielonych, prywatnych podgrupach (przestrzeniach), archiwum, newsletter, fora, wirtualne konferencje, zarządzanie spotkaniami.

90 90 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Rys. 2.Interfejs systemu CIRCA Podkreślanymi często zaletami tego rozwiązania są relatywnie niskie koszty wdrożenia oraz małe wymagania sprzętowe i aplikacyjne. CIRCA jest stale rozwijana w programie IDA, zgodnie ze zgłaszanymi przez poszczególne kraje członkowskie uwagami i informacjami odnośnie zapotrzebowań. Zwykle co roku pojawiają się dwie nowe wersje systemu. Ostatnie zmiany wzbogaciły system o: rozszerzenie możliwości personalizacji; wyszukiwanie pełnotekstowe; wsparcie standardu metadanych Dublin Core; pełny model workflow; wsparcie dla zarządzania wiedzą w systemie. Z uwagi na dynamiczny rozwój i rosnące zainteresowanie w większości krajów europejskich CIRCA może stać się głównym narzędziem zarządzania wiedzą w Unii Europejskiej. Umożliwiłoby to wprowadzenie wspólnych standardów obiegów dokumentów i doprowadziłoby do znacznego zmniejszenie kosztów w komunikacji pomiędzy krajami członkowskimi. 6. Fiński model procesu koordynacji W Finlandii został stworzony intranetowy system EU-tori (European Union Forum) wspierający proces dystrybucji i tworzenia projektów aktów prawnych UE dla wszystkich resortów biorących udział w procesie koordynacji. System ten został oparty na logice opisanego powyżej systemu U32Mail/Extranet i dostosowany do charakterystyki administracji publicznej w Finlandii. Został udostępniony wszystkim urzędnikom współpracującym z UE i zastąpił poprzedni mechanizm dystrybucji ręcznej przy pomocy poczty elektronicznej. System bazuje na narzędziach Documentum Content Management System. Obecnie przez system ten przepływa miesięcznie około dokumentów. Podstawowym celem stworzenia systemu EU-tori było udostępnianie współdzielonych informacji wszystkim urzędom zaangażowanym w proces koordynacji. Na funkcjonalność systemu EU-tori składa się: dystrybucja dokumentów unijnych;

91 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 91 przygotowanie stanowisk Finlandii na posiedzenia komisji i grup roboczych; archiwizacja dokumentów powstałych w procesie koordynacji oraz dokumentowania historii procesów, System oparty jest na przeglądarce internetowej i dostępny przez sieć intranetową/ekstranetową wszystkim urzędom centralnym. Przechowywane w nim dokumenty zapisywane sa w standardzie MS Word przy pomocy zamieszczonych w systemie szablonów. Dokumenty mogą być udostępniane użytkownikom przez system lub wysyłane pocztą elektroniczną. System bazuje na kodach tematycznych zawartych w fiszce [X] projektów aktów prawnych przychodzących z SG RUE do państw członkowskich. System zakłada grupowanie dokumentów w sprawy oraz zgodnie z wieloma innymi kryteriami, co z kolei umożliwiło implementację złożonych i efektywnych mechanizmów wyszukiwania wielokryterialnego. W dalszym etapie Finlandia zakłada udostępnienie części informacyjnej systemu wszystkim zainteresowanym obywatelom Finlandii. Dzięki wdrożeniu nowego systemu administracja Finlandii uzyskała kompleksowe repozytorium dokumentów i procesów związanych z udziałem Finlandii w procesie koordynacyjnym UE. Dzięki złożonym mechanizmom zarządzania danymi, wielokontekstowego przetwarzania dostępnych informacji oraz zamieszczeniu w systemie wielu różnorodnych informacji pozyskanych od ekspertów, system ten ma wszelkie znamiona pozwalające uznać go za system zarządzania wiedzą legislacyjną UE w zakresie Finlandii. 7. Estoński model procesu koordynacji W Estonii w ramach programu RMP (Records Management Program of Government Agencies) stworzono zintegrowany system dla urzędów centralnych wspomagający uczestnictwo Estonii w procesie koordynacyjnym. Podczas trwania programu ustalono metodologię i definicje procesów współpracy międzyresortowej oraz założenia systemu zarządzania projektami aktów prawnych UE. Przed wdrożeniem systemu przeprowadzono reformę administracji publicznej usprawniającą i udrażniającą przebieg procesu decyzyjnego w estońskiej administracji publicznej. Przeznaczono również duże nakłady na powszechną komputeryzację urzędów i powszechny dostęp do Internetu, przy pomocy którego udostępniony został system. Podczas budowy systemu wspierającego proces koordynacji w Estonii skoncentrowano się na problematyce dystrybucji i udostępniania dokumentów. Powstały system jest kompromisem pomiędzy wymogami europejskiej polityki koordynacyjnej oraz specyficznych uwarunkowań prawnych, zwyczajowych i kompetencyjnych w Estonii. W efekcie powstał prosty system oparty na standardzie XML, który można uznać wyłącznie za rozszerzoną bazę projektów aktów prawnych UE oraz stanowisk estońskich. System ten stanowi część międzynarodowego, europejskiego systemu zarządzania wiedzą w procesie legislacyjnym UE, ale rozpatrywany osobno jest standardowym narzędziem ułatwiającym dostęp do statycznych dokumentów koordynacyjnych. 8. Polski model procesu koordynacji Od stycznia 2003 r. Przedstawicielstwo RP w Brukseli, a kilka dni później UKIE otrzymuje dokumenty SG RUE za pośrednictwem Internetu. Po ponad roku przygotowań, w kwietniu 2003 r. został uruchomiony system EWD-P stworzony przez firmę Rodan Systems S.A., obecnie najbardziej zaawansowany i posiadający najszerszą funkcjonalność system wspierający koordynacje w procesie legislacyjnym UE.

92 92 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 System EWD-P uzupełnia mechanizmy systemu U32Mail/Extranet o szeroko rozumiane zarządzanie procesem wypracowania stanowiska RP. Wprowadzenie dodatkowych funkcjonalności okazało się niezbędne z uwagi na: zasadniczą odmienność istoty procesu decyzyjnego związanego z udziałem Polski w pracach Rady Europy od standardu obowiązującego w urzędach administracji centralnej RP; dynamiczny i szybki przyrost liczby dokumentów tworzonych przez UE, co w efekcie mogło spowodować wewnętrzną blokadę procesu koordynacji w polskiej administracji, gdyby nie wprowadzono sprawnego systemu wspomagającego; skomplikowany proces dotarcia do informacji związanej z daną sprawą i dokumentami z nią związanymi; bardzo krótki czas przeznaczony na wysłanie instrukcji dla Polskiego Przedstawicielstwa. Przedstawicielstw o RP przy UE Instytucja 1 Adresat do wiadomoś ci Wymiana informacji pomiędzy adresatami Elektroniczna korespondencja z instytucji UE Sekretariat Generalny Rady UE Instytucja 2 Adresat gł ówny Komisja Europejska Brama Polska Analiza fiszki dokumentu... Państwo sprawujące przewodnictwo w Radzie UE LEGENDA: Sysytem U32Mail System EWD Instytucja n Rys. 3. Schemat przepływu dokumentów pomiędzy UE a Polską Podczas projektowania systemu EWD-P przyjęto następujące podstawowe założenia: dostęp do systemu będzie możliwy przez Internet; użytkownicy będą logować się do systemu przy pomocy przeglądarki internetowej; system będzie posiadał centralną bazę przechowującą wszystkie informacje związane z procesem koordynacji; podczas trwania procesu koordynacji żadne informacje nie przemieszczają się poza systemem.

93 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 93 Rys. 4. Interfejs systemu EWD-P Celem Systemu Przepływu i Archiwizowania Spraw i Dokumentów Elektronicznych Rady Unii Europejskiej (EWD-P) jest usprawnienie pracy polskich urzędników uczestniczących w procesie legislacyjnym Unii Europejskiej poprzez dostarczenie mechanizmów zarządzania dokumentami przesyłanymi z Unii Europejskiej oraz zapewnienie odpowiedniego wsparcia w wypracowywaniu stanowiska/instrukcji RP w odpowiedzi na wspomniane dokumenty. System ten ma zgromadzić wszystkie dokumenty przysyłane w ramach systemu U32Mail z Sekretariatu Generalnego Rady Unii Europejskiej oraz od państwa aktualnie sprawującego przewodnictwo w Radzie. Obecnie dokumenty te są rozsyłane ręcznie do odpowiednich urzędników biorących udział w pracach europejskich grup roboczych i komisji. Często są to dokumenty nic nie znaczące bez odpowiedniego kontekstu wcześniejszych wersji i historii dyskusji, jaka toczyła się pomiędzy polskimi ekspertami zaangażowanymi w opracowanie konkretnych zagadnień. W ramach systemu EWD-P stworzono zestaw instrumentów umożliwiających: gromadzenie w jednym miejscu pełnej wiedzy na temat zagadnień, jakimi zajmują się polscy urzędnicy w ramach prac legislacyjnych Rady Unii Europejskiej; śledzenie kompletnej historii procesu związanego z podejmowaniem decyzji i wypracowywaniem polskiego stanowiska w danej sprawie; właściwy dobór ekspertów do określonych spraw i możliwość konsultowania się z ekspertami zewnętrznymi (m.in. placówkami naukowymi); monitorowanie stopnia realizacji kluczowych dla Polski zagadnień. Struktura spraw powinna być zgodna z Ustawą o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach z dnia 14 lipca 1983 r., z późniejszymi zmianami (Ustawa o zmianie ustawy o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach z dnia 16 marca 2000 r. i 8 czerwca 2001 r.) oraz z rozporządzeniem Ministra Kultury w sprawie postępowania z dokumentacją, zasad jej klasyfikowania i kwali-

94 94 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 fikowania oraz zasad i trybu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych z dnia 16 września 2002 r. Dlatego też istnieje konieczność wyodrębnienia w systemie danych, które podlegają archiwizacji zgodnie ze wspomnianymi ustawami oraz dostosowania systemu do wymogów i formalnych ograniczeń archiwizacji dokumentów państwowych. Takimi danymi zgodnie z orzeczeniem Archiwum Akt Nowych mogą stać się sprawy uporządkowane hierarchicznie zgodnie z oficjalnie przyjętym Rzeczowym Wykazem Akt 1 (RWA). 9. Zalecenia do dalszego rozwoju zarządzania wiedzą w obszarze legislacyjnym UE Zgodnie z zaleceniami stworzonymi podczas realizacji programu IDA oraz powszechnie uznawaną w UE normą ISO 15489, międzynarodowy jednolity system zarządzania wiedzą prawniczą wspomagający tworzenie i aktualizacje aktów prawnych UE powinien spełniać następujące założenia: powinien umożliwiać wprowadzenie wspólnej polityki i standardów; powinien pozwolić na zarządzanie danymi oraz osobami biorącymi udział w procesach zarządzania danymi; powinien umożliwić wyznaczenie granic odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych osób; powinien wdrożyć zdefiniowane procedury oraz zakres czynności związanych z zarządzaniem i wykorzystywaniem danych. W opisie standardu ISO duży nacisk położono na konieczność dostosowania aplikacji służącej do zarządzania informacją do specyfiki środowiska, dla którego aplikacja będzie tworzona, w tym przede wszystkim system powinien być zgodny z: ustawami i innymi regulacjami obowiązującymi w danym środowisku określającymi dane, archiwa, dostęp, politykę prywatności, ochronę danych i politykę informacyjną; obowiązującymi w praktyce standardami; nieformalnymi zasadami postępowania; oczekiwaniami społeczności związanej z danym środowiskiem. Podczas tworzenia aplikacji, która będzie dostosowana do zaleceń programu IDA oraz certyfikatu jakości ISO 15489, twórca powinien stworzyć, udokumentować, utrzymywać i ogłosić zasady, procedury i praktykę zarządzania danymi. Celem stworzenia zasad zarządzania danymi powinno być stworzenie i zarządzanie autentycznym, godnym zaufania i użytecznym zbiorem danych. Zasady te powinny być powszechnie znane i stosowane przez użytkowników aplikacji oraz popierane przez decydentów w danym środowisku. Zasady te powinny wynikać z powyższej analizy procesów zachodzących w systemie. Zachowywanie zasad powinno być stale kontrolowane przez system. System powinien mieć jasno zdefiniowane przestrzenie odpowiedzialności, przejrzysty system uprawnień i dobrze zdefiniowane grupy użytkowników. Każdy użytkownik powinien być identyfikowalny w systemie. Powinna istnieć możliwość przypisania każdej czynności wykonanej w systemie do określonego użytkownika. Schemat odpowiedzialności w systemie powinien być zbieżny z rozkładem rzeczywistej odpowiedzialności w środowisku. Schemat odpowiedzialności w systemie powinien spełniać następujące założenia: 1 Dokładny opis RWA znajduje się w Rozporządzeniu Ministra Kultury w sprawie postępowania z dokumentacją, zasad jej klasyfikowania i kwalifikowania oraz zasad i trybu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych z dnia 16 września 2002 r

95 Klaudia A. Ławcewicz Wspomaganie tworzenia i aktualizacji aktów prawnych UE elementem zarządzania wiedzą prawniczą 95 wykonawcy są odpowiedzialni za wszystkie aspekty zarządzania danymi, łącznie z projektowaniem, implementacją i utrzymaniem systemu danych, wszystkimi czynnościami wykonywanymi w tym systemie i szkoleniem użytkowników dołączanych do systemu; decydenci w środowisku są odpowiedzialni za popieranie stosowania zasad zarządzania danymi w systemie. Spośród opisanych w artykule systemów wydaje się, że tylko polski system EWD-P w całości oraz wdrożona w w Niemczech CIRCA w znacznej części, spełniają wymagania poprawnie zamodelowanego systemu zarządzania obiegiem dokumentów i pracą grupową. 10. Podsumowanie Przedstawione w artykule elementy wspomagające zarządzanie wiedzą legislacyjną w procesie tworzenia prawa europejskiego uwidaczniają brak spójnej polityki unijnej zmierzającej w kierunku ujednolicenia systemu zarządzania wiedzą prawniczą na terenie całej UE. Widoczny jest również brak sprawnego zaplecza eksperckiego i doradczego wspierającego urzędników unijnych w tworzeniu wizji rozwoju zintegrowanych systemów. Pewne nadzieje mogą być związane z oparciem wszystkich dotychczas stworzonych systemów na standardach XML. Pozwoli to w przyszłości na stworzenie kanałów transmisyjnych i uzgodnienie metod komunikacji pomiędzy poszczególnymi zasobami. Zbyt wolno rozwijające się publiczne systemy informacyjne w państwach członkowskich, brak przyłożenia należytej wagi do edukacji informacyjnej i promowania nowoczesnych instrumentów komunikacyjnych w administracji publicznej skutecznie opóźnia proces budowy zintegrowanych systemów umożliwiających zarządzanie wiedzą w tym obszarze. Małe i średnie instytucje lokalne, które powinny brać udział w dialogu podczas tworzenia prawa unijnego, często nie posiadają stałego dostępu do Internetu, a urzędnicy nie posiadają wiedzy umożliwiającej sprawne pozyskiwanie informacji ze źródeł publicznych. Uderza również brak zainteresowania ta tematyką wśród predestynowanych do tego instytucji, co powoduje promowanie wymagań formalnych, a nie praktycznych realizacji idei zarządzania wiedzą. Krytykując, nie sposób nie dostrzec, że jednak niezwykle szybko rozwijają się systemy w wymienionych w artykule przodujących państwach członkowskich, do których dzięki systemowi EWD-P należy również Polska. Nowoczesne rozwiązania teleinformacyjne stają się powoli standardem w funkcjonowaniu polskiej administracji państwowej. Brak realnego planu budowania sieci zestandaryzowanych serwisów publicznych rekompensowany jest przez niezwykle mocno zaangażowanych pracowników poszczególnych jednostek administracji centralnej. Realizowanie polityki zarządzania wiedzą prawną w instytucjach unijnych jest jednak w chwili obecnej wyzwaniem dla niektórych, a nie obowiązkiem dla wszystkich.

96 96 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Literatura 1. Coding of Council Documents, Council of the European Union, January European Environment Information and Observation Network (EIONET) 3. EUTORI - a tool for the preparation of EU affairs, 4. EWD-P, 5. IDA, 6. Serwer Europa, 7. System Koordynacji Polityki Europejskiej w okresie poprzedzającym członkostwo Polski w UE, Udział w procedurze informowania i konsultacji oraz status aktywnego obserwatora w procesie decyzyjnym UE z dnia 28 lutego 2003 r. Klaudia A. Ławcewicz Klaudia.Lawcewicz@mg.gov.pl

97 Michał Jakub Łuczak Zastosowanie fraktali do pozyskiwania wiedzy o rynkach kapitałowych 97 MICHAŁ JAKUB ŁUCZAK Wydział Informatyki Politechniki Szczecińskiej 1. Wstęp ZASTOSOWANIE FRAKTALI DO POZYSKIWANIA WIEDZY O RYNKACH KAPITAŁOWYCH Streszczenie W pracy tej zaprezentowano trzy metody predykcji szeregów czasowych oparte na fraktalach oraz teorii chaosu. Zagadnienie to zostało odniesione do problemu inwestowania na giełdzie oraz minimalizacji ryzyka zmian stóp zwrotu. Omawiane metody nie tylko stanowią efektywne narzędzia analizy giełdowej, lecz również doskonale nadają się do zastosowania w systemach ekspertowych. Summary In this work three methods of the prediction of time series have been presented which were based on the theory of fractals and mathematics of chaos. It was related to the problem of investing on the stock exchange and minimalisation the risk of the return rates changes. Discussed methods are not only the effective tools of the stock market analysis, but also they suit perfectly to the implementation in expert systems. Rynek kapitałowy współczesnej demokracji to wielki mechanizm obrotu pieniędzmi. Tu rodzą się i umierają fortuny. Jednego dnia można być milionerem, drugiego żebrakiem. Aby choć trochę okiełznać nieubłagany mechanizm rynkowy, stworzono szereg teorii mających na celu wytłumaczenie zmian ilustrowanych ruchami indeksów giełdowych. Zasadniczo można wyróżnić dwa główne nurty. Pierwszy z nich (analiza techniczna) zajmuje się badaniem przeszłych wartości i czynników je determinujących. Drugi (analiza fundamentalna) bada aktualną pozycję firmy na rynku. Obie próbują odgadnąć przyszłą wartość waloru w następnym dniu, tygodniu, miesiącu. Jest jednak jeszcze jedna koncepcja stojąca jednakże nieco na uboczu tradycyjnej ekonomii. Analizuje ona dotychczasowe przebiegi czasowe, ustala długość życia informacji zawartej w systemie oraz prognozuje tendencje układu do zmian. Teoria ta nie próbuje odgadnąć zmiany waloru w krótkim okresie czasu. Zamiast tego prognozuje o wiele ważniejsze długoterminowe trendy, a opiera się ona na niezwykłej teorii fraktali. Celem niniejszego artykułu jest dyskusja użyteczności metod fraktalnych do minimalizacji ryzyka w inwestycjach kapitałowych. 2. Teoria fraktali Dwa tysiące lat po teoriach Platona, trzysta lat po odkryciach Newtona i po trzydziestu latach upartego przekonywania ludzi o swojej racji Benoit Mandelbrot formułuje rewolucyjną zasadę opisu przyrody porównywalną z zasadami ruchów regularnych. Wyrażając wiedzę posiadaną przez każde dziecko i każdego wielkiego malarza Mandelbrot zauważył, że: Chmury nie są kulami, góry nie są stożkami, wybrzeże morskie to nie koło, szczeknięcie psa nie jest łagodnym dźwiękiem, a błyskawica nie zakreśla linii prostej"'. To, co Mandelbrot nazwał geometrią fraktalną, opisuje nie tylko zygzakowaty kształt błyskawic i gęstwinę drzew w lasach. Opisuje ona także nieregularności wskazań na rynku towarów i

98 98 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 akcji oraz dotychczas nieuchwytne opisowi prognozy trzęsień ziemi, kształty płatków śniegu i żeli, rozchodzenie się lawy, powstawanie i zanikanie rzek, migotania serca, powstawanie szumu elektronicznego. Geometria fraktalna umożliwia zrozumienie symetrii kształtu każdego zjawiska przyrody, w którym coś się rozgałęzia, rozrasta, roztrzaskuje. Mimo iż tak naprawdę nikt jeszcze ostatecznie i wyczerpująco nie zdefiniował fraktala w universum matematyki istnieje oficjalnie przyjęta definicja (w uproszczeniu, mówi ona, iż fraktal jest podzbiorem przestrzeni R n, którego wymiar nie jest liczbą całkowitą). Brzmi ona: Fraktal, obiekt, dla którego wymiar Hausdorffa-Besicovitcha (tzw. wymiar fraktalny) jest większy od wymiaru topologicznego. Ponieważ definicja ta brzmi raczej tajemniczo, do użytku częstokroć przyjmuje się najprostszą interpretację fraktala, która brzmi: Fraktal to figura geometryczna, którą można podzielić na części o takiej własności, że każda z nich stanowi pomniejszoną kopie całości. Aby lepiej zrozumieć ten fenomen warto przez chwilą przyjrzeć się właściwościom charakteryzującym każdy fraktal. Tak więc fraktal jest: Samopodobny pewien wycinek pomniejszenia jest odbiciem jego całości; Rozwija się poprzez iteracje kolejne stadia powstania fraktala tworzone są z kolejnych iteracji; Zależny od warunków początkowych mała zmiana warunków początkowych może spowodować znaczące różnice w warunkach końcowych efekt motyla ; Występujący w przyrodzie jest powszechnie wykorzystywany do opisu kształtów natury; Nieskończenie złożony ale opisywany poprzez proste algorytmy. 3. Metody predykcji szeregów czasowych 3.1. Wykładnik Hursta i analiza R/S Jest rok Hurst jest hydrologiem stojącym przed problemem kontroli systemu, który nie daje się kontrolować. Chodzi o system spustu wody na nowobudowanej tamie na Nilu. Problemem jest takie zaprojektowanie systemu, aby poziom wody w zbiorniku zawsze zawierał się w pewnych określonych widełkach. Zagadnienie to jest trywialne, jeśli bierzemy pod uwagę system, w którym możemy określić dane wejściowe, jednakże napływ wody z dorzeczy oraz potencjalne opady mają charakter błądzenia przypadkowego, co czyni system nieprzewidywalnym. Hurst w swoich badaniach rozpoczął od pomiaru zakresu wahań wokół średniego poziomu wody. Jeśli wahania te byłyby losowe to do pomiaru można by zastosować tradycyjne metody. Niestety zgodnie z oczekiwaniami zakres wahań zmieniał się z czasem (głównie w zależności od pory roku). Chcąc ominąć ten problem Hurst stworzył bezwymiarową miarę (niezależną od czasu), dzieląc zakres wahań przez odchylenie standardowe obserwacji. Taki rodzaj analizy nosi nazwę analizy przeskalowanego zakresu (rescaled range analysis w skrócie R/S). Analiza ta w uproszczeniu bada zmiany siły trendu oraz poziom szumu wraz ze zmianami odcinka czasu. Algorytm tej metody wygląda następująco: 1. Ciąg zwrotów N podziel na d podciągów o długości n (N = d*n).

99 Michał Jakub Łuczak Zastosowanie fraktali do pozyskiwania wiedzy o rynkach kapitałowych Dla podciągu m = 1..d: Wyznacz średnie wartości zwrotów ( E )oraz odchylenia standardowe ( S ). m Przeskaluj zwroty odejmując od wartości szeregu, wartości średnie. Oblicz skumulowane przeskalowane zwroty dla całego ciągu. Oblicz zasięg odejmując wartość minimalną od maksymalnej dla skumulowanych przeskalowanych zwrotów Przeskaluj zasięg dzieląc go przez odchylenia standardowe R / S 3. Średnia wartość przeskalowanego zasięgu dla podciągów o wartości n obliczana jest według wzoru: d 1 R m ( R / S ) n = d m = 1 S m (1) Po przeskalowaniu zakresu Hurt sformułował twierdzenie, które przyjmuje postać: H R / S = ( a * N) (2) gdzie R/S to przeskalowany zakres, N - liczba obserwacji, a - stała, H - wykładnik Hursta. Cóż jednak w praktyce oznacza wartość H? Otóż istnieją trzy przypadki: H równe 0,5 (mamy wtedy do czynienia z szeregiem losowym, a sam przebieg ma cechy białego szumu), H mniejsze od 0,5, oraz H większe od 0,5 (naturalnymi granicami wartości H są liczby 0 i 1). Wartości z przedziału <0; 0,5) oznaczają, iż mamy do czynienia z szeregiem powracającym do średniej (zwany również antypersystentnym lub ergodycznym). Jeśli w danym okresie system wychyli się w jedną stronę, występuje wysokie prawdopodobieństwo, że w następnym okresie wychyli się w stronę przeciwną. Prawdopodobieństwo to jest tym większe, im mniejsza jest wartość parametru H. W rzeczywistości znaleziono tylko kilka naturalnych systemów poddających się takiemu rozkładowi. Wartości H z przedziału (0,5; 1> oznacza występowanie szeregu wzmacniającego trend (szereg persystentny). System taki, jak łatwo się domyśleć, działa przeciwnie do omówionego wcześniej. Jeśli w danym okresie szereg wychyli się w jedną stronę, istnieje prawdopodobieństwo (tym większe, im większa wartość parametru H), iż w okresie następnym system wychyli się w tym samym kierunku (pogłębiając i podkreślając występujący w zjawisku trend). Szeregi persystentne należą do ułamkowych ruchów Browna i są przykładami obciążonego błądzenia przypadkowego. Ponadto niezbicie dowiedziono, iż występują one często w naturze, m.in. na rynkach kapitałowych. Teoria, teorią, ale co tak naprawdę wynika z odkrycia Hursta? Jak przekłada się to na rynek kapitałowy? Jak dzięki temu można zarobić pieniądze? Okazuje się, że analiza R/S umożliwia oszacowanie dwóch kluczowych wskaźników cechujących praktycznie każdy system. Pierwsza z nich to możliwość określenia zależności stanów przeszłych na stany obecne. Skoro przeszłość jest na ogół znana (i dobrze opisana) np. przez stany giełdowe to z dużym prawdopodobieństwem można określić rodzaj szeregu oraz wyodrębnić linie trendu. W chwili, gdy jesteśmy w stanie nazwać i oszacować kierunek zmian, mamy o wiele większe prawdopodobieństwo prawidłowego ocenienia ryzyka inwestycyjnego. m m m

100 100 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Druga zaleta tego modelu to możliwość przewidzenia nagłej, gwałtownej zmiany systemu (wyciągnięcie jokera). O ile tradycyjne systemy koncentrują się na wartościach typowych i ignorują kryzysy jako coś nieprzewidywalnego, o tyle analiza R/S umożliwia oszacowanie czasu granicznego, w którym pamięć systemu zanika (wymiar fraktalny zaczyna ponownie oscylować wokół wartości 0,5), a dane ponownie stają się losowe (w praktyce oznacza to odwrócenie tendencji w systemie). Innymi słowy mówiąc analiza sprzyja szacowaniu średniej długości życia trendu Dynamiczna analiza szeregów czasowych System dynamiczny to system nieliniowego sprzężenia zwrotnego. Jego najistotniejszymi własnościami są wrażliwość na zmiany warunków początkowych, obecność poziomów krytycznych oraz posiadanie wymiaru fraktalnego. Sam proces dochodzenia do ostatecznego wyniku jest procesem niezwykle skomplikowanym, wymagającym eksperymentalnego doboru wielu zmiennych. W tym momencie przedstawiono tylko ogólny zarys algorytmu, po szczegóły odsyłam do literatury (Peters E., TEORIA CHAOSU A RYNKI KAPITAŁOWE [9]). Algorytm: 1. Wyeliminuj główny trend z szeregu. 2. Określ równania ruchu i zrekonstruuj przestrzeń fazową. Określ liczbę równań Określ liczbę zmiennych Określ przesunięcie czasowe 3. Oblicz wymiar fraktalny układu 4. Oblicz największy wykładnik Lapunowa Wybierz dwa punkty oddalone o co najmniej jeden okres orbitalny Oblicz odległość między nimi w czasie t i w czasie t+1 Gdy punkty zaczynają się wyraźnie rozbiegać, zastąp jeden z punktów, nowym punktem znajdującym się jak najbliżej linii łączącej punkty wyjściowe. 5. Oblicz największy wykładnik Lapunowa ze wzoru: m 1 L'( t j+ 1) L1 = ( ) log 2 (3) t L( t ) gdzie L 1 to maksymalny wykładnik Lapunowa; j kolejne badane okresów; m liczba okresów; t okres badania; L (t) miara odległości między punktem wyjściowym, a punktem zastępczym; L(t) odległość początkowa między rozpatrywanymi punktami. Załóżmy, że po wielu próbach udało nam się określić mniej więcej wartość wykładnika Lapunowa. Cóż zatem oznacza ta wartość? Wykładnik Lapunowa określa nam po ilu dniach gaśnie pamięć systemu. Jego wartość mówi ile bitów zdolności do prognozowania informacji tracimy z każdą kolejną iteracją systemu. Owe bity dokładności określają jak dużo wiemy o obecnych warunkach systemu i określają z jaką dokładnością możemy go aktualnie opisać. Jeśli przykładowo największy wykładnik Lapunowa wyniesie 0,05 bita na dzień (iteracje), oznacza to, że z każdym dniem tracimy 0,05 bita zdolności przewidywania. Jeśli zatem potrafimy określić aktualne warunki j= 1 j

101 Michał Jakub Łuczak Zastosowanie fraktali do pozyskiwania wiedzy o rynkach kapitałowych 101 z dokładnością do jednego bita, wiedza ta staje się bezużyteczna po dwudziestu dniach (bo 1/0,05 = 20) - wartość tą można utożsamiać z cyklem pamięci systemu obliczanym w analizie R/S. W praktyce informacje te niosą ze sobą wiedzę o tym, na ile godne zaufania są nasze prognozy na dany okres (o ile tylko znamy dokładne równania ruchu naszego systemu. Niestety w praktyce równań tych nie znamy ze stuprocentową dokładnością, wobec czego nie umiemy również określić dokładnego wykładnika Lapunowa). Tak naprawdę obie dotychczas przedstawione koncepcje mówią o tym samym i generują zbliżone wyniki. Aby się o tym przekonać wystarczy spojrzeć na tabelę poniżej. Tabela 1. Porównanie wyników analizy R/S i wykładnika Lapunowa Wykładnik Lapunowa Cykl w miesiącach Cykl w miesiącach R/S Lapunow WIG 0,0046/7dni 50,7 56,9 S&P 500 0,0241/m-c 41,5 48 MSCI Niemcy 0,0168/m-c 59,5 60 MSCI Japonia 0,0228/m-c 43,8 48 MSCI Wielka Brytania 0,0280/m-c 35,7 30 Źródło: Siemieniuk N., Fraktalne właściwości polskiego rynku kapitałowego, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2001, s 163 Dla indeksu S&P 500 zadawalające wyniki analizy dynamicznej otrzymano dla wymiaru pojemnościowego 4, przesunięcia czasowego 12 miesięcy i czasie ewolucji systemu równego sześciu miesiącom. Największy wykładnik Lapunowa dla tych danych wyniósł 0,0241 bita na miesiąc, czyli system zatraci wszelkie informacje po 42 miesiącach. W analizie R/S otrzymano zbliżony wynik 48 miesięcy, co każe nie wątpić w prawdziwość wyniku. Podobnie sprawa się ma z badaniami zmian indeksu WIG. Analiza R/S określa wartość wykładnika Hursta tego indeksu na 0,70, a jego cykl na 56,9 miesięcy. Przy zastosowaniu wykładnika Lapunowa otrzymujemy czas utraty informacji na poziomie 50,7 miesiąca, oraz utratę informacji 0,0046 bita na siedem dni. Jak jednak w praktyce analizować opisywane wyniki? Otóż wyobraźmy sobie pewne przedsiębiorstwo istniejące na rynku już od kilkudziesięciu lat. Załóżmy, że chcemy w nie długoterminowo zainwestować pewną, dość znaczną sumę pieniędzy. Czy jednak będzie to opłacalna inwestycja? Czy inwestowanie dzisiaj to dobra decyzja? Aby rozwikłać te problemy wykorzystaliśmy analizę fundamentalną, która dostarczyła nam mnóstwa informacji o aktualnej kondycji firmy oraz analizę techniczną, która zaprognozowała zmiany trendu w perspektywie kilku kolejnych miesięcy. Ponieważ nie ufaliśmy do końca tym wynikom, zamówiliśmy dodatkowo analizę fraktalną. W wyniku otrzymaliśmy następujące wyniki: Największy wykładnik Lapunowa 0,0239 na miesiąc. Cykl życia informacji w systemie 41,8 miesiąca (według analizy dynamicznej) oraz 45 miesięcy (według analizy R/S). Mimo że analiza tradycyjna prognozowała utrzymanie się trendu wzrostowego oraz entuzjastycznie określała pozycję firmy na rynku, wyniki analizy fraktalnej każą nam się przez chwilę zastanowić. Otóż po przeanalizowaniu historii spółki okazało się, że trochę ponad cztery lata temu firma wydostała się z poważnych problemów finansowych wynikłych z odwrócenia się tendencji rynkowych. Wartości cyklu życia systemu każą nam podejrzewać, iż niedługo nastąpi ponowne

102 102 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 odwrócenia się tendencji. Mając w perspektywie kilku miesięcy gwałtowną zmianę, wycofujemy się z inwestycji i poszukujemy spółki w początkowej fazie wzrostu trendu Multifraktale Ostatnią metodą, którą warto omówić jest teoria rekonstrukcji przebiegu szeregów czasowych oparta na multifraktalach. Termin ten przez różnych autorów jest różnie definiowany, ja jednak pokuszę się o własną definicję, która brzmi: Multifraktal to fraktal, który można podzielić na szereg obszarów, w których można wyróżnić co najmniej dwa różne wymiary fraktalne. O ile tradycyjne systemy fraktalne zakładają raczej ścisłe podobieństwo między elementami zbioru, o tyle tutaj charakterystyczne jest występowanie statystycznego samopodobieństwa. Podobieństwo to, tworzące pewną dowolność kształtu oparte jest na zasadzie anizotropi, która w przeciwieństwie do izotropi (zajmującej się czystym samopodobieństwem) tworzy kształty fraktalne poprzez kompresje i redukcje. Takie podejście (mimo że brzmi dość złowieszczo) gwarantuje o wiele lepszą symulacje stanów naturalnych, od których trudno wymagać stosowania się do zasady ścisłego podobieństwa. W odniesieniu do problemu badania rynków kapitałowych problem multifraktali można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Pierwszy dotyczy analizy formalnej, stanowiącej pewną wariacje na temat analizy R/S. O wiele ciekawsze jest jednak drugie podejście, które odnosi się do problemu graficznej rekonstrukcji szeregu czasowego na podstawie trendu. Algorytm 1. Stwórz Multifraktal Podziel szereg na podszeregi, a te podziel na odcinki. Zastąp odcinki, generatorami (krzywymi reprezentującymi wahania szeregu czasowego najogólniej będą to trzy odcinki obrazujące wzrost, spadek, wzrost). Dla każdego odcinka generatora stwórz nowy generator 2. Określ zbiór reguł przesuwania punktu styku odcinków, tak, aby jak najlepiej odpowiadały zmianom naturalnego zjawiska. 3. Przesuń kolejne punkty styku odcinków wedle wylosowanej reguły. Koncepcja multifraktali jest najmłodszą ideą z prezentowanych metod. Jest ona też najmniej konkretna. Nie ma tu wzorów ani jednoznacznych wyników. Zamiast tego otrzymujemy pewien wykres, obraz możliwej ewolucji systemu. Tak naprawdę największym problemem w tej metodzie jest budowa odpowiedniego zbioru reguł przesuwania odcinków generatora tak, aby model jak najlepiej odpowiadał rzeczywistości. Bez nich nasz multifraktal pozostanie jedynie obrazem losowych przebiegów. Wszystkie trzy opisane metody to nowoczesne i efektywne metody predykcji trendów indeksów gospodarczych. Mimo iż ich zastosowanie jest wyjątkowo trudne i w wielu miejscach wymaga konieczności eksperymentalnego doboru zmiennych, ich atuty są nie do przecenienia. Wprawdzie nie umieją one określić jakie papiery wartościowe powinniśmy kupić jutro, aby za tydzień sprzedać je z zyskiem, jednakże świetnie przewidują długoterminowe wahania indeksów oraz globalne zmiany w gospodarce. Jestem pewien, że nie zastąpią one narzędzi i metod tradycyjnej ekonomii, jednakże (mimo odmiennych podstaw teoretycznych) mogą stanowić jej świetne uzupełnienie.

103 Michał Jakub Łuczak Zastosowanie fraktali do pozyskiwania wiedzy o rynkach kapitałowych Środowisko systemowe Postulowanym środowiskiem działania fraktalnych metod predykcji szeregów czasowych jest system ekspercki. Ale czy na pewno jest to dobry wybór? Być może wystarczyłby zwykły system informatyczny. Otóż największym problemem z ekonomiczną teorią fraktali jest brak jej stu procentowego uwarunkowania. Trudno tu o jednoznaczny algorytm, który poprowadzi system od punktu A do B. Tu trzeba czynnika ludzkiego, z wysokimi zdolnościami analitycznymi, który zareaguje prawidłowo na wyniki oraz w razie potrzeby zmodyfikuje założenia. Niestety eksperci matematyki chaosu są towarem deficytowym. Radą na ten problem może być budowa systemu ekspertowego, który połączy zdolności matematyka, finansisty i informatyka w jedną chromowaną całość. Wynikiem takiej współpracy powinien być system generujący wyczerpujące raporty na temat. kondycji papierów wartościowych w perspektywie następnych kilku lat. Za budową systemu ekspertowego przemawia jeszcze jeden czynnik. Dobrze oprogramowany system może z łatwością zostać przeniesiony z biurka bogatego inwestora na serwery WWW. Taka zmiana może otworzyć nowe możliwości przed szerokim gronem drobnych inwestorów. Do tej pory większość systemów inwestycyjnych była zbyt droga i zbyt skomplikowana dla przeciętnego użytkownika. Wprowadzając system czytelnych i szczegółowych raportów, można drastycznie zwiększyć ilość inwestycji na rodzimym rynku kapitałowym. Główne założenia projektowe takiego teoretycznego systemu to: System ma prognozować długoterminowe zmiany kursów papierów wartościowych. System ma być przyjazny dla potencjalnego inwestora, nawet, jeżeli nie jest on ekspertem w dziedzinie analizy rynków kapitałowych. System ma być elastyczny oraz generować wyczerpujące raporty. 5. Problem minimalizacji ryzyka Zasadniczo proces podejmowania ryzyka inwestycyjnego sprowadza się do możliwości utraty zainwestowanego kapitału. Aby uniknąć ewentualnych strat, stworzono szereg teorii i koncepcji, mających na celu rozproszenie niepewności wyników. Jednym z najpopularniejszych konceptów jest próba przewidzenia przyszłych zmian rynku, na podstawie przeszłych i aktualnych wahań (analiza techniczna). Stosunkowo najnowszymi metodami związanymi z tą koncepcją są analizy oparte na szeroko rozumianej teorii chaosu (w skład której wchodzą również fraktale). Wydawałoby się, że podstawy tej teorii to czyste zaprzeczenie zdroworozsądkowej wiedzy. Cóż, być może. Jednak jak się okazuje podstawowe założenia teorii chaosu, mimo że kontrowersyjne, są niepodważalne. Częstokroć ryzyko interpretowane jest jako zmienność systemu. Im system jest bardziej rozchwiany tym inwestowanie w niego jest obciążone większym ryzykiem. Wydaje się, że teoria ta jest słuszna, jednak do czasu stworzenia koncepcji rynku fraktalnego, nie została ona należycie rozwinięta. W dużym uproszczeniu można przyjąć, że zaproponowane w tej pracy metody, mają na celu określić miarę tej zmienności i zbadać jej wpływ na ogólny trend systemu. Cóż się zatem okazuje po przeprowadzeniu szeregu testów? Otóż jak dowiodły badania zmiany na rynkach kapitałowych mają charakter chaotyczny, i nie podlegają błądzeniu przypadkowego (tak jak to jest założone w klasycznych teoriach). Czy zatem teorie fraktali istotnie minimalizują ryzyko inwestowania? Pozornie nie są one tak spektakularne jak wykresy analizy formacji trendu. Nie są również ugruntowane w historii i świa-

104 104 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 domości finansistów. W magazynach gospodarczych nie ujrzymy obrazów przestrzeni fazowej i analizy R/S. Ale jak się wydaje, to wszystko jest jedynie kwestią czasu. 6. Zakończenie Wykorzystanie matematyki chaosu i teorii fraktali w predykcji szeregów czasowych to niewątpliwie wyjątkowa koncepcja, rewolucjonizująca dotychczasowe myślenie o rynkach kapitałowych. Mimo iż została ona stworzona przeszło trzydzieści lat temu, jest ona wciąż na marginesie nauk finansowych. Niedoceniona, niechciana, dopiero dzisiaj, bardzo ostrożnie wkracza na pole zarezerwowane dotychczas dla koncepcji tradycyjnych. Jeśli teraz przyjrzeć się bliżej wnioskom płynącym z tej pracy okaże się, że analiza fraktalna jest wręcz wymarzonym narzędziem dla systemów ekspertowych. Mała ilość specjalistów, algorytmy oparte na dynamicznej analizie aktualnie spływających danych, konieczność intuicyjnego doboru zmiennych to wszystko sprawia, że system ekspertowy jest logicznym konceptem budowy systemu informatycznego. Śmiem nawet twierdzić, że jedynym słusznym. Literatura: 1. Al-Kaber M., Rynek kapitałowy w Polsce, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok Drożdż S., Wzór na hossę wywiad, Gazeta Wyborcza 01/08/ Kudrewicz J., Fraktale i chaos, WNT, Warszawa Mandelbrot B.B., Multifraktale rządzą na Wall Street Świat Nauki 4/ Mandelbrot B.B., The Fractal Geometry Of Nature, W.H.Freeman, NY Mulawka J., Systemy ekspertowe, WNT, Warszawa Peitgen O., Jürgens H., Granice chaosu. fraktale. Część 1, PWN Peitgen O., Jürgens H., Granice chaosu. fraktale. Część 2, PWN Peters E., Teoria chaosu a rynki kapitałowe, WIG-Press, Warszawa Siemieniuk N., Fraktalne właściwości polskiego rynku kapitałowego, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2001 Michał Łuczak abaddon@poczta.onet.pl Wydział Informatyki Politechniki Szczecińskiej Zakład Systemów Informatycznych Zarządzania ul. Żołnierska Szczecin

105 Ireneusz Maj Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki 105 IRENEUSZ MAJ Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu SYSTEMOWY OPIS MODELU ZARZĄDZANIA WIEDZĄ NONAKI Streszczenie Proces adaptacji, przystosowania się organizacji do zmieniających się warunków otoczenia, jako głównej determinanty osiągnięcia przez organizacje przewagi konkurencyjnej, ujmowany w kategoriach wiedzy, polega na utrzymaniu równowagi między dwoma podstawowymi procesami: asymilacją i akomodacją wiedzy. Opis ogólnosystemowy wiedzy organizacji z wykorzystaniem przestrzeni topologicznych jest wykorzystano jako studium przypadku do opisu modelu zarządzania wiedzą I. Nonaki. Summary The process pf adapting, that is adjusting of the organization to changing environment conditions, as a determinant of getting a competitive dominance of the organization (as far as knowledge is concerned) depends on keeping balance between two processes: assimilation and accommodation of knowledge. The systemic description of knowledge of the organization that uses topological space is used as a case study of the description of Nonaka model of managing knowledge. 1. Wprowadzenie Formalny opis relacji między systemem i otoczeniem napotyka wiele trudności. Organizację (przedsiębiorstwo, instytucje) będziemy traktować jako pewien system łączący w sobie cechy systemu mechanicznego i humanistycznego. Opis adaptacji systemu uwzględniający relacje miedzy środowiskiem decydenta a systemem w odniesieniu, do którego rozwiązywany jest problem optymalnej decyzji musi być powiązany z syntezą i analizą materiału empirycznego i aktualnej wiedzy oraz generowaniem tez, hipotez podlegających dalszej ocenie, czy weryfikacji. Formułując Metasystem Wiedzy Organizacji otrzymamy formalny opis [5]. Będziemy wychodzić od Arystotelesowskiej zasady, że całość, to więcej niż suma części, będącej idee fixe ogólnej teorii systemów. Podejście ogólnosystemowe będziemy traktować formalnie jak u Mesarovica [6] i jako metodologię (narzędzie poznania), jak chciał W.R. Ashby. Główny problem budowania systemowego ujęcia wiedzy organizacji można określić najkrócej jako sprzeczność zachodzącą pomiędzy poznaniem całości i części, ogółu i szczegółu. Organizacja bazuje na wiedzy, która ma charakter głównie empiryczny bez ambicji na ponadczasowe, formułowane w postaci praw naukowych, uogólnienia. Podejście systemowe będzie miało charakter podejścia ogólnosystemowego zorientowanego celowo [4]. Proponowany opis systemowy wiedzy organizacji koresponduje z problemami zarządzania wiedzą organizacji nakreślonymi w [1; 2; 8; 9].

106 106 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Metasystem Wiedzy Organizacji (MWO) Pojęcie MWO 1 zostało określone w korespondencji między innymi do badań prowadzonych nad naturą inteligencji człowieka [3] i ogólnosystemową koncepcją Piageta. Dla potrzeb sformułowania opisu systemu nie będzie istotne dzielenie wiedzy w organizacji na wykorzystaną, posiadaną niewykorzystaną, pożądaną; czy strategiczną i operacyjna; jawną (odkrytą) i ukrytą (niejawną), indywidualną lub zespołową [8]; metodyczną i techniczną itd., podział ten będzie wprowadzany poprzez definicje odwzorowane w opis konkretnego modelu i na tym poziomie będzie uszczegółowiany. Określimy klasę M MWO, gdzie M M ma postać uporządkowanej czwórki: < B, W, A, K > Niech U będzie uniwersum klasą zawierającą całą wiedzę otoczenia najlepiej w sensie poperowskim, jako elementy nie odrzucone poprzez proces empirycznej falsyfikacji. B i W będzie zawarte wu B jest klasą elementów nazwanych informacjami (dane traktujemy jako informacje). Można tu wyróżnić dwa rodzaje informacji: informacji jednostkowej (określanej często mianem informacji materialnej) oraz schematów informacji posiadających pewną strukturę logiczną. Schematy stanowią treściowy aspekt informacji i należą do nich kategorie figuralne, symboliczne, znaczeniowe, behawioralne. Schematy określamy jako informację znaczeniowo dwupoziomową. Na jednym poziomie są informacje jednostkowe, a na drugim pewna struktura relacyjna, określająca implikacje miedzy jednostkami informacji z poziomu pierwszego. Poziom pierwszy można określić jako poziom analizy, weryfikacji syntaktycznej, poziom drugi jako poziom analizy semantycznej. Klasę W będziemy utożsamiać z wiedzą. Elementami W są schematy. Założyliśmy, że schemat jest informacją. Jednak terminy wiedza i informacja nie są synonimami; wiedza ma bowiem szerszy zakres. Wiedza ma wiele potocznych znaczeń, przez co nie będziemy jej definiować. Za Wermeisterem przyjmiemy na nasz użytek definicję, która mówi, że wiedza to uzasadnione przekonanie lub jak chce Nonaka za Wittgesteinem: wiedza to prawdziwe i potwierdzone przekonanie. Przekonanie jest formułowane w postaci zdania, które ma podmiot i orzeczenie. Zdania te tkwią nadal w sferze informacji, ale semantycznej w swej istocie. Najbardziej nas interesującymi klasami są klasy operatorów A i K nazywane odpowiednio klasami operatorów asymilacji i akomodacji. Terminy te nie wskazują na żadne powiązanie z biologią, ale niosą pewne treści w analogii do pewnych zjawisk w przyrodzie. Podobnie, nawiązując do określenia funkcjonowania organizacji, G. Morgan [7] porównuje ją do mózgu, uważając, że ma ona system poznawczy, zawierający w sobie zarówno strukturę myślenia jak i wzorzec działania. Operatory tych klas są bardzo, w swym działaniu, zbliżone do zjawisk asymilacji i akomodacji. Operatory asymilacji mają, najogólniej mówiąc, za zadanie pobieranie nowej napływającej informacji i dołączanie do B. Natomiast operatory akomodacji powodują samoprzystosowanie się, zmodyfikowanie już istniejącej struktury wiedzy w celu lepszego dopasowania jej do nowych lub ogólnie do elementów klasy B. 1 Organizację (przedsiębiorstwo, instytucję) będziemy traktowali jako pewien system. Natomiast systemowy opis wiedzy organizacji nie jest podsystemem, ani nadsystem, ani częścią systemu, natomiast jest opisem działań, procesów nad zbiorem zachowań systemu stąd określenie metasystem [5].

107 Ireneusz Maj Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki 107 Operatory klasy K nawiązują do kategorii heurystycznych: działania twórczego, planowania, rozwiązywania problemów strategii, oceniania; ściśle korespondują z sensem pojęć indukcja i dedukcja. Istnieje wiele definicji indukcji i większość z nich mówi, nawiązując do wcześniej wspomnianego problemu, przechodzenia od szczegółu do ogółu. Pojęcie indukcji zakłada zawsze abstrakcję, co znaczy wychodzenie poza poszczególne zdarzenia oraz dane bezpośrednie. Jednostki informacji traktujemy w sposób arbitralny jako dane bezpośrednie; to, co MWO z nich uzyskuje, a co daje się opisać w kategoriach klas, relacji, systemów i implikacji, można traktować jako wyniki indukcji. Stąd można wyróżnić interesujące nas następujące rodzaje indukcji: klasyfikacyjną, relacyjną, systemową i implikacyjną. Teraz, jeśli otrzyma się wyniki indukcji, to mogą one być transponowane Rozumiemy przez to, że pojęcie klasy ma zastosowanie nie tylko do pewnej liczby elementów, na podstawie których zostało utworzone, lecz także do innych elementów, również posiadających cechy specyficzne dla danej klasy. Poniżej przedstawimy formalny opis pojęć omówionych wcześniej. Określimy dwa predyka- H x, to x jest schematem. Z wcześniejszych roz- ty: jeśli I ( x ), to x jest informacją, jeśli zaś ( ) ważań wynika wniosek: H x I x. i ( ) ( ) Korzystając z określenia predykatów, mamy: B = x I x { ( )} W = { x H ( x) }, W B (bo H ( x) pociąga za sobą ( ) Niech P ( U ), P ( B ), ( ) przy czym B,W I x ). P W oznaczają odpowiednio klasy podzbiorów klasu,. Operator jest funkcją na zbiorach przestrzeni topologicznej, której argumenty i wartości P W. Klasę U z operatorami asymilacji i są zbiorami, elementami P ( U ) lub P ( B ) lub ( ) akomodacji będziemy traktować jako otwartą, tzn. wyniki działań operacji na elementach P ( U ) nie zawsze będą elementami P ( U ). Jest to intuicyjnie zrozumiale, ponieważ pewne wnioski będą nowe, innowacyjne. Będzie to prowadzić do zmiany zawartości klasyu. P ( U ) byłoby topologicznie domknięte, gdyby założyć, że U zawiera informacje i wiedzę absolutną, a takiej środowisko organizacji nie posiada Klasa operatorów asymilacji W klasie operatorów asymilacji wyróżnimy operator α A i β A. Ich działanie przedstawia poniższy opis. A = x I x x B i Card ( A) 1. Niech { ( ) } Wtedy gdzie B B '. αa ( A ) = B ',

108 108 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Niech A = { x H ( x) x B } i ( ) 1 Wtedy ( ) Card A. β ' A A = B ', gdzie B B '. Niech A = { x H ( x) x B \ W } i ( ) 1 Wtedy β '' A ( A ) = W ', gdzie W W '. Card A. P U B. Operator α A powoduje przyłączanie do B nowego zbioru informacji A z ( \ ) β ' A powoduje dołączenie do B nowego zbioru elementów wiedzy A z ( \ ) β '' A powoduje dołączenie do W nowego zbioru elementów wiedzy A z ( \ ) Operator Operator 2.2. Klasa operatorów akomodacji W klasie operatorów akomodacji wyróżniamy kilka operatorów Operator dywergencji Operator ten będziemy oznaczaćα K gdzie B B '. αk ( A ) = B ', Dopuszczamy przypadek, gdy ( ). Niech A B. Wtedy α A = K. P U B. P U W. Operator dywergencji przedstawia proces wnioskowania indukcyjnego na bazie informacji zawartych w A. Otrzymany zbiór schematów jest wynikiem operacji α K na A, przy czym dopuszczamy możliwość tego, że nie zostanie osiągnięty żaden zadowalający wynik. Może to być spowodowane zbyt skąpą informacją. Jeśli nowe wnioski, stwierdzenia generalnie nowe elementy wiedzy, schematy nie są elementami uniwersum, wtedy odpowiednio zmienia się uniwersum; wiedza dotychczasowa została wzbogacona o nowe elementy. Nie rozważamy tu problemu z poziomu organizacji zmian wiedzy w otoczeniu organizacji, tzn. nie rozstrzygamy, czy akt przyrostu wiedzy dla otoczenia ma charakter aktualny, czy potencjalny (czy jest to wiedza udostępniona otoczeniu, czy nie) Operator asocjacji Operator ten będziemy oznaczaćβ K. Często, gdy wynik działania operatora dywergencji jest niezadowalający, dołączamy z B nowe elementy informacji, aby osiągnąć jakiś rezultat. Wtedy β A = A ( ) 1 K, gdzie A A1 B. Operator skojarzenia ma ogólnie za zadanie efektywne dołączanie do pewnego podzbioru A informacji następnych elementów zbioru B lub U \ B. Słowo efektywne ma podkreślić to,

109 Ireneusz Maj Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki 109 że mamy na uwadze dołączanie informacji, która jest w pewnym stopniu skojarzona semantycznie z informacją z A. W przypadku działania operatora dywergencji może nastąpić (tak jest najczęściej w rzeczywistych warunkach) cały łańcuch działań naprzemian z operatorem skojarzenia, aż do otrzymania pewnego zadowalającego schematu. Może przy tym się zdarzyć, że wyczerpiemy B. Wtedy po aktach asymilacji możemy wznowić, poprzez pozytywne skojarzenie nowej informacji, operacje dywergencji Operator konwergencji W przeciwieństwie do operacji dywergencji, gdzie problem (podzbiór informacji) nie jest ściśle ustrukturalizowany, określimy operator konwergencji, działający podobnie jak operator dywergencji z ta różnicą, że podzbiór informacji jest ściśle ustrukturalizowany. Jeśli przyjmiemy podawaną w logice definicje dedukcji, według której z przyjętych założeń są wyprowadzane konieczne wnioski, to działanie operatora konwergencji jest właściwą kategorią dla tej operacji logicznej. Operacja dywergencji wyklucza określenie wniosków jako koniecznych. Możemy powiedzieć, że operacja dywergencji generuje z danych informacji logiczne możliwości, natomiast operacja konwergencji generuje logiczne konieczności. Niech γ K będzie operatorem konwergencji. Wtedy γk ( A ) = B ', gdzie A B B '. Dopuszczamy przypadek, że γk ( A ) =. W przypadku operacji konwergencji podzbiór A może być (zwykle jest) ściśle ustrukturalizowany (problem jednoznacznie jest określony) i stąd wniosek osiąga się bez większych wahań. Podobnie, jak w przypadku działania operatora dywergencji, może dojść do redefinicji uniwersum Operator ewaluacji Wynikiem operacji dywergencji i konwergencji jest pewien schemat. Istotnym staje się osadzenie jakości czy poprawności schematu. Operację mającą na celu realizację oceny schematu będzie działanie operatora ewaluacji. Wynikiem działania operatora będzie weryfikacja schematu (schemat też jest informacją) z informacjami znanymi, zgodnie z zadanymi kryteriami. Działanie operatora jest procesem dochodzenia do decyzji dotyczącej spełnienia tych kryteriów. Czasami będą porównywane dwa lub większa ilość schematów tego samego rodzaju, czasem porównywane będą w zdanym celu, który jest dany lub implikowany. Takimi najczęściej stosowanymi kryteriami będą identyczność, podobieństwo, przynależność do danej klasy oraz zgodność. W określeniu operatora ewaluacji występuje termin decyzja. Związek taki jest, ale nie jest ścisły. Niech δ K będzie operatorem ewaluacji. Wtedy i δk ( A ) = W ' ({ }) W ' = W \ U δ x, gdzie A W i δ ({ x }) i odrzucony. x A K = oznacza, że element wiedzy x został zweryfikowany negatywnie

110 110 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Obecna postać δ K nie jest jeszcze zbyt ściśle określona. Operator ewaluacji jest dosyć mocno okrojony, co do funkcji, jakie mógłby spełniać. Istotne byłoby powiązanie oceny i wartości, gdy dokonuje się wyboru, decyzji o odrzuceniu. 3. Model wiedzy Nonaki Model Nonaki opisany w [8] umożliwiający opis tworzenia, przenoszenia i odtwarzania wiedzy organizacji, dzieli wiedze na dwie postacie: wiedzę ukrytą i wiedzę jawną. Model opisuje cztery rodzaje konwersji wiedzy: socjalizacja od wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej, eksternalizacja (uzewnętrznianie) od wiedzy ukrytej do wiedzy dostępnej, kombinacja od wiedzy dostępnej do wiedzy dostępnej, internalizacja (uczenie się) od wiedzy dostępnej do wiedzy ukrytej Wiedza ukryta i jawna Niech Hu ( x ) będzie predykatem oznaczającym, że x jest elementem wiedzy ukrytej Hd ( x ) będzie predykatem oznaczającym, że x jest elementem wiedzy jawnej. Wtedy mamy W = x H x x W i gdziew = W u W d Socjalizacja u d { u ( ) } { x Hd ( x) x } W = W, Niech ( ) u i Przez socjalizację Nonaki rozumie zdobywanie wiedzy poprzez kontakt bezpośredni z drugimi osobami. Uczniowie zdobywają wiedzę pracując pod kierunkiem nauczycieli, obserwując ich. Menedżerowie poprzez szkolenia, treningi itd. Poniżej zdefiniujemy kilka operacji, które będą odpowiadały procesowi konwersji od wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej. W P W będzie podzbioremw, gdzie i jest indeksem podzbioru zawierającego wiedzę ukrytą przyporządkowanego określonej osobie lub grupie osób (zespołowi). Wtedy operacja socjalizacji będzie miała postać: ( ) ' ω W = W, s ui ui gdzie U W u = W u i U W u ' = W u. i i i i W przypadku socjalizacji mamy do czynienia wyłącznie z wymianą informacji, stąd W = W ' U U. i ui i ui W przypadku, gdy socjalizacja następuje poprzez wykorzystanie wiedzy ukrytej z zewnątrz od innej organizacji wtedy operacja socjalizacji jest złożeniem operacji asymilacji, pewnych operacji akomodacji i operacji socjalizacji opisanej wyżej. Pokazuje to przykład podglądania piekarza przytoczony w [8, s. 87].

111 Ireneusz Maj Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki Eksternalizacja Niech W jak wyżej i niech P ( ) u i di W W, będzie podzbiorem wiedzy dostępnej przyporządkowanym osobie lub grupie osób. Wtedy operacja eksternalizacji będzie miała postać: gdzie ( ) ' ω W = W, e ui di U W u = W i u i W d ' = W ' i d i i U oraz ( i)( d d ') W W i W W ' i W u W d ' = W. W przypadku, gdy eksternalizacja następuje poprzez wykorzystanie wiedzy ukrytej z zewnątrz od innej organizacji, wtedy operacja eksternalizacji jest złożeniem operacji asymilacji, pewnych operacji akomodacji i operacji eksternalizacji opisanej wyżej Kombinacja Niech W d i jak wyżej, będzie podzbiorem wiedzy dostępnej przyporządkowanym osobie lub grupie osób. Wtedy operacja kombinacji będzie miała postać: ( ) ' ω W = W, k di di gdzie U W d = W d i W d ' = W d ' i i U oraz ( i)( d d ') i i W W. W przypadku, gdy kombinacja następuje poprzez wykorzystanie wiedzy dostępnej z zewnątrz od innej organizacji, wtedy operacja kombinacji jest złożeniem operacji asymilacji, pewnych operacji akomodacji i operacji kombinacji opisanej wyżej Internalizacja Niech W d i jak wyżej, będzie podzbiorem wiedzy dostępnej przyporządkowanym osobie lub grupie osób. Wtedy operacja kombinacji będzie miała postać: gdzie ( ) ' ω W = W, i di ui U W d = W i d i W u ' = W ' i u i i U oraz ( i)( u u ') i i i i i W W i W W ' i W d W u ' = W. W przypadku, gdy internalizacja następuje poprzez wykorzystanie wiedzy dostępnej z zewnątrz od innej organizacji, wtedy operacja internalizacji jest złożeniem operacji asymilacji, pewnych operacji akomodacji i operacji internalizacji opisanej wyżej. i d u d u

112 112 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Podsumowanie Spirala wiedzy opisana przez Nonakę jest wynikiem złożenia operacji asymilacji, operacji z klasy operatorów akomodacji z operatorami socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji i internalizacji Nonaki. W podejściach do problemu zarządzania wiedzą można wyróżnić przynajmniej kilka kierunków: podejście określane modelem spirali rozbudowane w podejście systemowe [8], czy podejście określane mianem kształtowania zasobów wiedzy [9], czy ostatnio modne tzw. podejście procesowe [1]. W wymienionych podejściach trudno jest wskazać przekrój wspólny. Są one różne i praktycznie nieprzekładalne i nie można wskazać jednoznacznej korespondencji miedzy nimi. Opisane studia przypadków w poszczególnych podejściach ujmują problem w określonym zakresie i w odniesieniu do stanu teraźniejszego i przeszłego nie uwzględniając dynamiki zmian zachodzących w organizacjach, a wynikających z procesów przemian i przekształceń zachodzących w sposobie gospodarowania: zmiany systemów zarządzania, zmiany sposobów komunikacji, przeniesienie ciężaru gatunkowego z jednych sfer zarządzania na inne, restrukturyzacji, konsolidacji, globalizacji 2. Zarządzanie wiedzą jest uporządkowanym systemowo zbiorem operacji (procesów, działań) ukierunkowanych między innymi na gromadzenie, przetwarzanie, selekcjonowanie, ocenę itd. wiedzy organizacji 3. W systemowym opisie wiedzy organizacji operacje na elementach zbioru informacji, czy wiedzy można traktować jako procesy. Wymienione operacje na pewno nie wyczerpują wszystkich możliwych procesów. Opisany model Nonaki z wykorzystaniem MWO ilustruje wykorzystanie MWO jako narzędzia do systematyzacji i opisu zachowań (zjawisk), jakie zachodzą w rzeczywistych organizacjach. 2 Najlepiej ujmuje ten problem stwierdzenie Petera Druckera: mamy właśnie jeden z tych ważnych okresów historycznych, występujących co dwieście, trzysta lat, kiedy ludzie przestają rozumieć świat, a przeszłość nie wystarcza do wyjaśnienia przyszłości [Cameron K. S., Kultura organizacyjna diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 11]. 3 Koresponduje to z drugą zasadą Gladstone, że Zarządzanie wiedzą to w znacznie większym stopniu zarządzanie procesami powstawania wiedzy niż zarządzanie nią samą [1, s.106].

113 Ireneusz Maj Systemowy opis modelu zarządzania wiedzą Nonaki 113 Literatura 1. Gladstone B., Zarządzanie wiedzą, Petit, Warszawa Grudzewski W.M., Hejduk I.H., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa Guilford J.P., The Nature of Human Intelligence, Mc Graw-Hill, N.Y Jaroń J., Cele systemu, ich przestrzeń i realizacja, Prace Naukowe ICT PWr., No 44, Wrocław Maj I., Wstęp do systemowego opisu wiedzy organizacji, w: Koncepcje i narzędzia zarządzania informacja i wiedzą, pod red. E. Niedzielskiej, K. Perechudy K., AE, Wrocław Mesarovic M.D., Takahara Y., General Systems Theory: Mathematical Foundations, Academic Press, N.Y Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa Probst B., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 Ireneusz Maj ireneusz@maj.pl Akademia Ekonomiczna Katedra Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa Wrocław ul. Komandorska 118/120

114 114 Mirosława Marciniak, Henryk Marjak Portale korporacyjne w zarządzaniu wiedzą na przykładzie firmy Komfort MIROSŁAWA MARCINIAK HENRYK MARJAK Akademia Rolnicza w Szczecinie PORTALE KORPORACYJNE W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ NA PRZYKŁADZIE FIRMY KOMFORT Streszczenie W artykule omówione zostały zagadnienia dotyczące klasyfikacji, ewolucji i zastosowań portali korporacyjnych służących do wspomagania procesów zarządzania wiedzą w organizacji. Bazując na studiach literaturowych opisano koncepcję i etapy wdrażania portalu korporacyjnego, realizującego potrzeby informacyjne pracowników, na przykładzie firmy Komfort. Summary In paper are described issues concern with classification, development and applications of corporate portals used in decision support of knowledge management process in organization. Based on literature study are presented idea and steps of implementation of corporate portal, which realize information needs of employers, on example company "Komfort". 1. Wprowadzenie Faktem jest, że najbardziej istotnym czynnikiem zarządzania wiedzą są ludzie i ich skłonność do dzielenia się wiedzą, wspierane przez kulturę organizacyjną. Jednakże bez nowoczesnych środków informatycznych, w tym portali, nie jest możliwe efektywne zarządzanie wiedzą, gdyż stanowią szkielet, na którym zarządzanie wiedzą się opiera. Celem artykułu jest przybliżenie zagadnień dotyczących portali korporacyjnych jako narzędzi teleinformatycznych wspomagających proces zarządzania wiedzą oraz opis konkretnego rozwiązania zastosowanego w firmie Komfort w postaci portala korporacyjnego realizującego potrzeby informacyjne pracowników w procesach zarządzania wiedzą. Termin portal (z łac. brama) pojawił się stosunkowo niedawno i określa różne rozwiązania: od pojedynczego interfejsu łączącego z różnymi zasobami wskazywanymi przez hiperlinki (z możliwością wyszukiwania) do platformy roboczej e-biznesu z kontekstową personalizacją i bezprzewodowym dostępem. Najczęściej jednak terminem tym określane są strony internetowe agregujące informacje z różnych źródeł, składane w locie na potrzeby klientów, partnerów czy pracowników. Informacje z różnych baz danych i aplikacji są często kompilowane w postaci tzw. portretów, tworzących portale dostosowane pod względem treści do potrzeb użytkownika. Po utworzeniu portalu organizacja często odkrywa całkiem nowe wartości w dotychczas stosowanych aplikacjach i zgromadzonej zawartości [6]. Portal korporacyjny (firmowy, biznesowy) pozwala przekształcać luźno powiązane zasoby w pojedynczą, spójną platformę e -biznesu. Każda implementacja portalu zawiera zestaw mechanizmów zaprojektowanych na specyficzne potrzeby. Portal przedsiębiorstwa dla pracowników ma zazwyczaj funkcjonalność horyzontalną, polegającą na integracji aplikacji funkcjonujących w przedsiębiorstwie we wspólnej realizacji celów biznesowych i współpracy poziomej.

115 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Generacje portali korporacyjnych Portal korporacyjny jest zwykle interfejsem, czyli punktem dostępu do usług i zasobów oferowanych przez wewnętrzne systemy pracy grupowej i zarządzania wiedzą, systemy wspomagania decyzji, rozwiązania e-learningu, czy prostego obiegu informacji kadrowo-administracyjnych. Rozwiązanie to pozwala nawigować w obrębie firmowych zasobów, ale także zasilać je nowymi danymi, informacjami, wiedzą. Ponieważ portal stanowi punkt styku wewnętrznych zasobów firmy ze światem zewnętrznym, dostęp do systemu realizowany jest zgodnie z precyzyjnie wyznaczonymi regułami polityki bezpieczeństwa i zachowania poufności. Dla personelu portal korporacyjny jest źródłem aktualnej informacji z pierwszej ręki. Partnerom handlowym portal może służyć jako kanał wymiany dokumentacji i danych związanych z prowadzonymi działaniami. Dla kadry kierowniczej portal korporacyjny może stać się sposobem na trwałe zaistnienie w życiu firmy i wywieranie na nie twórczego wpływu. Istnieją dwa sposoby klasyfikacji portali: jeden związany jest ze środowiskiem (publiczny lub korporacyjny), a drugi z pełnionymi funkcjami. W literaturze przedmiotu, najczęściej opisywane są portale korporacyjne sklasyfikowane według struktury funkcjonalnej, występującej wyłącznie w środowisku korporacji. Dla większości portali najważniejszymi funkcjami są: wspomaganie procesów podejmowania decyzji oraz realizacja współpracy między członkami organizacji. Na tej podstawie Eckerson wyróżnia cztery generacje portali korporacyjnych: referencyjne, personalizowane, interaktywne i specjalizowane [1]. Portale ewoluują w stronę zintegrowanych platform strukturalnych. To, co było na początku sposobem na lokalizowanie zawartości, staje się teraz platformą, na której realizuje się cały szereg transakcji i prowadzi biznes (tabela 1). Tabela 1. Generacje oprogramowania portalowego. Generacja portalu I Dostęp do informacji lub integracja zawartości (proste aplikacje) II Integracja aplikacji lub danych (struktura zarządzania) III Integracja procesów (zarządzanie stanami) Źródło: opracowanie własne na podstawie [3 ] Oprogramowanie -Zarządzanie zawartością lub agregacja zawartości, -wyszukiwanie i klasyfikacja, -personalizacja interfejsu, -rozszerzona platforma aplikacyjna, -współpraca i obsługa urządzeń bezprzewodowych i mobilnych, -kontekstowa personalizacja, -portale kaskadowe, -integracja procesów, -obsługa typu platforma-doplatforma. Portale uzyskały nową jakość jako platforma robocza online, służąca do uzyskiwania informacji i prowadzenia biznesu, a także współpracy z partnerami handlowymi i między pracownikami. Portal może być czymś więcej niż jeszcze jednym rodzajem dostępu do aplikacji i zawartości. Wraz z powiększaniem się zakresu pracy wykonywanej online, może stać się odpowiednikiem desktopu, na którym realizuje się procesy biznesowe [3].

116 116 Mirosława Marciniak, Henryk Marjak Portale korporacyjne w zarządzaniu wiedzą na przykładzie firmy Komfort 3. Firma Komfort jako obiekt zarządzania wiedzą Firma Komfort sp. z o.o. jest częścią grupy kapitałowej Komfort S.A, która powstała w 1992 r. z połączenia dwóch konkurujących z sobą firm Ars w Szczecinie i Atom w Gdyni. Firma Komfort sp. z o.o. (Komfort) jest przedsiębiorstwem o zasięgu krajowym z centralą w Szczecinie i Magazynem Centralnym w Łodzi. W Szczecinie mieści się dyrekcja firmy, księgowość oraz dział handlowy (branżyści), w Warszawie mieści się biuro sprzedaży kontraktowej. Firma posiada ponad 100 sklepów na obszarze całej Polski, a każdego roku otwiera ok. 10 nowych. Ciągłość dostaw i szybką realizację zamówień do wszystkich sklepów zapewnia Centrum Logistyczne w Łodzi, będące największym magazynem wykładzin, tapet i dywanów w Europie Środkowej o kubaturze 70 tys. m 3. Podstawową misją firmy Komfort jest sprzedaż paneli, podłóg drewnianych, wykładzin dywanowych, wykładzin elastycznych, dywanów i płytek ceramicznych. W obrocie znajdują się zarówno towary produkcji krajowej, jak i importowane. Głównym kanałem dystrybucji towarów jest sprzedaż detaliczna. Strategią firmy jest pozycjonowanie sieci w kierunku hasła Komfort wszystko na podłogi. Taka dewiza oznacza specjalizację w pokryciach podłogowych. Aby ją uzyskać firma szczególną uwagę przykłada do ekspozycji produktów. Kolekcje produktowe w ramach branży są tworzone w oparciu o grupy asortymentowe dopasowane do indywidualnych preferencji konsumentów, zależnie od potencjału rynku, na którym sklep funkcjonuje (ang. category managment). Polityka firmy, jednolita w stosunku do wszystkich sklepów, spowodowała konieczność stworzenia systemu umożliwiającego efektywne zarządzanie całą siecią, który zapewniłby zarządowi w ciągle zmieniającej się rzeczywistości, zapanować nad całością procesów zachodzących w firmie. Strategicznym celem firmy było polepszenie organizacji i sprawności działania sieci handlowej, w oparciu o rzetelną, dostępną i aktualną informację zarządczą. Aby osiągnąć ten cel zakupiono i wdrożono informatyczny zintegrowany system zarządzania SAFO 2000, wykorzystujący system baz danych ORACLE. System SAFO 2000 ma budowę modularną i jest skalowalny. W wersji podstawowej system składa się z takich modułów, jak: zaopatrzenie, logistyka wewnętrzna (Magazyn), logistyka zewnętrzna (Transport), sprzedaż, finansowo-księgowy, kasa, banki, przelewy, rozrachunki (Należności i Zobowiązania), środki trwałe, kadry/ płace, zestawienia 1. Wdrażanie tego systemu przebiegało etapowo, zgodnie z przyjętym harmonogramem prac. Pierwszym etapem wdrożenia, ze względu na kluczowe znaczenie procesów logistycznych w firmie, był moduł przeznaczony do zarządzania magazynem wysokiego składowania z rozszerzeniem o sterowanie łańcuchem dostaw SCM (ang. Supply Chain Management). Wprowadzony system magazynowy przyczynił się do racjonalizacji systemu logistycznego i umożliwił konsolidację 100 sklepów i magazynu centralnego w jedno centrum dystrybucyjne. Wdrażany system został uzupełniony o moduł rejestrowania zamówień przez Internet. Uruchomiono stronę WWW dzięki której uzyskano możliwość uzupełniania zapasów sklepowych, sprawdzania dostępności towarów na zamówienie oraz konfrontacji najbliższego możliwego czasu dostawy zamówionych towarów. Strona wyposażona jest w algorytm podpowiedzi zamówienia oparty na danych przesyłanych ze wszystkich punktów sprzedażowych. Kolejne etapy to: wdrożenie systemu finansowo-księgowo wraz z tak zwanym modułem OFA (ang. Oracle Financial Analyzer) do wielowymiarowej analizy finansowej oraz system kadrowo płacowy HR (ang. Human Resources). Wdrożono także moduł Środków Trwałych. W sklepach do chwili obecnej funkcjonował program służący do ewidencji sprzedaży detalicznej SESSklep, oparty na jednostronnej komuni- 1

117 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, kacji (raportującej) do systemu SAFO (codzienne raportowanie informacji o dokonanych transakcjach). Obecnie trwa realizacja ostatniego etapu integracji systemów informatycznych poprzez wymianę systemu SESSklep, na nowoczesny, oparty na Linux ie Safo.retail. Ponadto prowadzone są prace nad wdrożeniem modułu ECR (ang. Efficient Consumer Response), na który składa się między innymi Web EDI elektroniczny system wymiany dokumentów, mający na celu połączenie systemu informatycznego firmy z systemami dostawców oraz moduł CM przeznaczony do zarządzanie kategorią. Na kolejny rok zaplanowano wdrożenie modułu CRM do budowania relacji z klientami [4]. 4. Przesłanki i budowa portalu firmowego Zanim pojawił się portal korporacyjny, w firmie funkcjonował Komfort Kurier, biuletyn firmowy wydawany systematycznie, raz w miesiącu, który był podstawowym źródłem wiedzy dla pracowników o życiu przedsiębiorstwa, informacjach i wydarzeniach związanych z firmą. Poza tym, pracownicy na łamach tej gazety mogli podzielić się swoją wiedzą, doświadczeniem, a także konkretnymi pomysłami. Kolejnym krokiem na drodze do poprawy zarządzania organizacją była budowa portalu korporacyjnego. Portal korporacyjny z założenia miał przejąć cześć funkcji, jakie pełnił do tej pory biuletyn, nie chodziło jednak o jego całkowite zastąpienie. Portal miał być kolejnym narzędziem w rękach kierownictwa firmy, przeznaczonym do komunikacji z pracownikami i tworzenia przyjaznej kultury organizacyjnej. Obszary oddziaływania portalu podzielono na cztery grupy: konsolidację, komunikację, organizację i zarządzanie. Sposób oddziaływania na organizację według przyjętego podziału przedstawia tabela 2.

118 118 Mirosława Marciniak, Henryk Marjak Portale korporacyjne w zarządzaniu wiedzą na przykładzie firmy Komfort Tabela 2. Oddziaływanie portalu na organizację według wydzielonych obszarów. Obszar oddziaływania Konsolidacja Komunikacja Organizacja Zarządzanie Źródło: opracowanie własne na podstawie [5 ]. Sposób oddziaływania Integracja rozproszonych baz danych różnego typu; Umożliwia pozyskiwanie danych i informacji z jednego źródła; Rozproszenie zasilania hurtowni danych; Możliwość pracy grupowej; Aktualność i kompletność danych; Personifikacja dostępu; Upraszcza i ułatwia dystrybucję informacji; Poprawia i obniża koszty komunikacji wewnętrznej; Publikowanie informacji w trybie rzeczywistym; Niższe koszty edycji, publikacji i szkoleń; Alternatywny (bezlicencyjny) dostęp do systemu ERP; Automatyczne i skalowalne raporty; Przyjazne i znajome dla użytkownika formy prezentacji danych; Niższe koszty operacyjne; Możliwości integracji procesów zarządczych; Elastyczność procesowa zmiana w portalu, a nie w systemie informatycznych zarządzania; Decentralizacja procesów; Poprawa organizacji pracy (wydajna komunikacja) Uzyskanie funkcjonalności zdalnego zarządzania; Możliwości integracji rozproszonych procesów; Poprawa skuteczności zarządzania operacyjnego (monitoring); Reorientacja na zarządzanie projektowe, macierzowe; Usprawnienie zachodzących procesów i podejmowania decyzji; Alternatywa dla rozwiązań zintegrowanych dla sektora MSP. Projektując portal korporacyjny wzięto pod uwagę kilka celów zbieżnych z zasadami kultury organizacyjnej Komfortu. Najważniejsze z nich to: poprawa komunikacji w firmie, usprawnienie przepływu informacji i ułatwienie dostępu do niej. Poza tym, stworzenie platformy pod budowę bazy wiedzy wytwarzanej przez pracowników, ułatwienie pracy poprzez zgromadzenie w jednym miejscu wszystkich instrukcji, procedur i obowiązujących zasad. Początkowo, w połowie roku 2001 przesłanką do powstania portalu korporacyjnego była konieczność integracji danych (szczególnie transakcyjnych), z rozproszonych systemów informatycznych. Wtedy jednak podjęto decyzję o zakupie i wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERPII - SAFO Po integracji zasobów informatycznych, okazało się, iż należy wrócić do koncepcji portala firmowego m.in. z takich przyczyn, jak: niewydolna komunikacja, wielopłaszczyznowość analiz zarządczych i konieczność agregacji danych; niewłaściwa dystrybucja informacji i brak pracy grupowej (formularze), konieczność bezpiecznego zarządzania wiedzą korporacyjną, potrzeba posiadania intra witryny ogłoszeniowej oraz rosnące koszty operacyjne organizacji multiplikacja działań. Koncepcję portalu korporacyjnego firmy Komfort (stan na 2004 rok) zilustrowano na rysunku 1.

119 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Rys.1. Koncepcja portalu korporacyjnego firmy Komfort. Źródło: [5] Jednym z podstawowych zadań portalu jest usprawnienie komunikacji wewnętrznej. Jest to szczególnie ważne w przypadku organizacji rozproszonej, czyli takiej jak Komfort, firmy mającej kilkadziesiąt sklepów na terenie kraju i zatrudniającej ponad 1000 osób. Architektura portalu ewoluowała, dostosowując się do wdrażanego systemu SAFO 2000, wciąż zwiększając swoją funkcjonalność. Budując Intranet założono możliwość wielokanałowego przepływu informacji. Oznacza to utworzenie niestandardowej redakcji składającej się z pracowników wszystkich działów firmy. W związku z tym, konieczne stało się zastosowanie narzędzi typu CMS (ang. Content Management System)- przeznaczonymi do zarządzania zawartością, które pozwalają tworzyć, edytować, zarządzać i publikować rozmaite treści - teksty, grafikę, pliki dźwiękowe lub multimedialne- według wspólnych reguł i procedur, zapewniających spójny wygląd witryny WWW. Dzięki zastosowaniu tych narzędzi możliwe stało się redagowanie stron, nie tylko przez dział IT, ale przede wszystkim przez dział marketingu, który umieszcza informacje o tablicach reklamowych, projektach sklepów, spotach radiowych, telewizyjnych informacjach handlowych i promocyjnych a także sposobach zarządzania kategorią, jak również i inne działy (finansowy, handlowy, administracja). Pracownicy sklepów mają dostęp do danych rejestrowych Komfortu, katalogu e-lekcji i informacji handlowych. Tym sposobem stworzono możliwość komunikacji poziomej w organizacji. Informacje mogą wychodzić z każdego rejonu i z każdej grupy pracowniczej wewnątrz firmy, w zależności od potrzeb i oczekiwań. Zawartość portalu systematycznie rośnie i obecnie zawiera między innymi [4]:

120 120 Mirosława Marciniak, Henryk Marjak Portale korporacyjne w zarządzaniu wiedzą na przykładzie firmy Komfort Księgę Jakości, Instrukcję Marketingową; KOKS (Księga Operacyjna Kierownika Sklepu); Bieżące stany magazynowe i prognozy popytu krótkookresowego; Klienci nie do wiary wykaz niewiarygodnych klientów; Materiały informacyjne o firmie słup ogłoszeniowy ; Korporacyjne bazy danych i raporty z tych baz; Ciągły monitoring parametrów kluczowych i realizacji budżetu; Cenniki, katalogi, dane makroekonomiczne, kursy walut; Instrukcje obsługi sprzętu lub oprogramowania; Procedury stosowania norm jakościowych Materiały szkoleniowe, ćwiczenia, testy kompetencji, czytelnia; Kalendarze spotkań grup roboczych, monitoring zaawansowania projektów; Podręczne materiały informacyjne związane z określonym problemem; Wzorce stosowanych w przedsiębiorstwie dokumentów; Mapy, plany, schematy, atesty; Materiały z seminariów i szkoleń; Zapowiedzi ważnych wydarzeń w życiu przedsiębiorstwa. Dla firmy największe znaczenie ma fakt standaryzacji pracy w poszczególnych sklepach. Jedną z inicjatyw spełniających ten cel jest Księga Operacyjna Kierownika Sklepu (KOKS). Jest to podstawowe narzędzie do zarządzania sklepem, tworzone przy czynnym udziale kierowników sklepów. Ze względu na wielkość i sieciowy charakter firmy, spełnia ważną rolę, gdyż zbiera i opisuje obowiązujące w Komforcie standardy zarządzania sklepem, wynikające z celów i założeń firmy oraz jej wewnętrznych uwarunkowań organizacyjnych, a także obowiązujących norm prawnych. Z założenia zawiera wiele praktycznych rozwiązań poprawiających i usprawniających organizację pracy w sklepie. Szybkie odszukanie w treści interesujących zagadnień oraz dokumentów źródłowych umożliwia forma elektroniczna KOKS po zamieszczeniu na portalu korporacyjnym. Natomiast Czytelnia stanowi źródło wiedzy o oferowanych towarach i każdy może z niej skorzystać. Umieszczane są tam ciekawe artykuły z pism branżowych, opracowania najlepszych sprzedawców, artykuły trenerów. Każdy pracownik ma możliwość zamieszczenia ciekawego artykułu. Organizowane są nawet konkursy z wiedzy zawartej w artykułach, a uzupełnieniem Czytelni jest pismo wydawane do sprzedawców Hej Sokoły [4]. 5. Podsumowanie Portal korporacyjny może służyć jako zintegrowane środowisko pracy, które każdy pracownik dopasowuje do własnych potrzeb. Ważnym usprawnieniem oferowanym przez technologię portalową jest wprowadzenie subskrypcji informacji w miejsce standardowego wyszukiwania jej przez pracownika. Ponadto może być wyposażony w nowoczesną wyszukiwarkę, pozwalającą nie tylko na proste znajdywanie plików według zadanego klucza, lecz posiadającą także bardziej skomplikowane mechanizmy wyszukiwania plików typu Word czy Excel, czyli informacji nieustrukturyzowanej, polegające m.in. na znajdywaniu dokumentów podobnych" do zadanych. W firmie Komfort zaistniała świadomość problematyki zarządzania wiedzą, ale brakowało systemu aplikacyjnego i gdy rozpoczęto prace wdrożeniowe systemu SAFO 2000 narodziła się koncepcja budowy portalu korporacyjnego. Najpierw określono związki między zarządzaniem

121 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, wybranymi obszarami wiedzy, stosowanymi procedurami a korzyściami, jakie dają organizacji, w ten sposób firma wkroczyła w fazę ukierunkowaną. W kolejnej fazie zarządzania opracowano koncepcję zarządzania wiedzą, mając już procedury i narzędzia zarządzania, ale nie w pełni jeszcze wdrożone w praktyce. Gdy zarządzanie wiedzą stanie się integralną częścią procesów organizacji i zostanie doceniona waga wiedzy jako istotnego zasobu przedsiębiorstwa, firma Komfort wkroczy w finalną fazę systemowego zintegrowania. Literatura 1. Dias C., Corporate Portals: a literature review of new concept in Information Management, International Journal of Information Management no.21, 2001, s Kozłowski M., Maj M., W zasięgu kursora, Teleinfo nr1-3/2004, s Muszyński J., Portalowe trendy, NetWorld nr 4/2003 (88), s Plaga A., Korporacyjne bazy wiedzy w zarządzaniu na przykładzie firmy Komfort, praca magisterska AR Szczecin, Szkwarek J., Owsianowski S., Wsparcie procesów operacyjnych w handlu detalicznym technologią portalu korporacyjnego na podstawie Komfort Sp. z o.o. Materiały konf. Wdrażanie Portali Korporacyjnych, Warszawa luty Vademecum teleinformatyka II, praca zbiorowa, IDG Poland S.A., Warszawa 2002, s.196 Mirosława Marciniak mmarciniak@e-ar.pl Henryk Marjak hmarjak@e-ar.pl Zakład Informatyki, Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej Akademia Rolnicza w Szczecinie Ul. Monte Cassino 16, Szczecin

122 122 Edward Michalewski Aspekty ekonomiczne w metodzie DIANA EDWARD MICHALEWSKI Instytut Badań Systemowych PAN ASPEKTY EKONOMICZNE W METODZIE DIANA Streszczenie W niniejszej publikacji wykorzystano informacje zawarte w bardziej obszernych opracowaniach autora, w których przedstawiono genezę powstania i szczegółowy opis metody DIANA (DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemów informacyjnych zarządzania) oraz podstawy formalne tej metody. Natomiast podstawowym celem danej pracy jest wyeksponowanie możliwości wykorzystania metody DIANA w podwyższaniu efektywności, skuteczności i konkurencyjności badanej organizacji. Co przez zaniechanie proponowanych w metodzie DIANA działań usprawniających traci organizacja i co mogłaby zyskać w zakresie efektywności, skuteczności i konkurencyjności, gdyby je wykorzystała? Tematem dalszych rozważań będzie próba odpowiedzi na to pytanie. Summary The paper makes use of the information contained in the broader reports by the same author, in which the origins and the detailed description of the DIANA (DIAgnostic ANAlysis and design of the management information systems) methodology are provided, along with the formal foundations for the methodology. The basic objective of the present paper, on the other hand, is to emphasise the capacities of the DIANA method in the improvement of effectiveness and competitiveness of the organisation considered. What this organisation loses by neglecting the improving undertakings proposed within the DIANA methodology, and what could it gain in terms of effectiveness and competitiveness, if it made use of these proposals? Further considerations will be devoted to an attempt of answering these questions. 1. Wprowadzenie W niniejszej publikacji wykorzystano informacje zawarte w bardziej obszernych opracowaniach, w których przedstawiono genezę powstania i szczegółowy opis metody DIANA (DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemów informacyjnych zarządzania) [1] oraz podstawy formalne tej metody [2]. Podstawowym celem jest wyeksponowanie możliwości wykorzystania metody DIANA w podwyższaniu efektywności, skuteczności i konkurencyjności badanej organizacji. Można oczywiście ująć ten problem dość lapidarnie: system informacyjny zarządzania będzie bardziej efektywny, skuteczny i konkurencyjny, jeżeli będzie zdrowy (brak, lub znikome wystąpienie 64 objawów chorobowych, których wykrycie umożliwia metoda DIANA [1]), będzie miał optymalną strukturę organizacyjną i sprawnie funkcjonujący System Informowania Kierownictwa oraz będzie racjonalnie wykorzystywał zasoby przeznaczone na realizację celów. Metoda DIANA dostarcza informacje na ten temat i sposoby uzyskania takiego stanu, jednak bez jawnego wskazania skutków zaniechania proponowanych działań usprawniających. Co przez takie zaniechanie traci organizacja i co mogłaby zyskać w zakresie efektywności, skuteczności i konkurencyjności, gdyby je wykorzystała? Tematem dalszych rozważań będzie próba odpowiedzi na to pytanie.

123 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, W niniejszej pracy te kluczowe pojęcia skuteczność, efektywność i konkurencyjność organizacji przyjmuje się zgodnie z wykładnią przytoczoną w pracy [3]. Skuteczność, rozumiana jako stopień osiągania zamierzonego celu [4], dotyczy tu w pierwszej kolejności otoczenia wewnętrznego badanej organizacji [5], zaś w dalszej otoczenia zewnętrznego [6]. Efektywność rozumiana jest jako stosunek korzyści do poniesionych kosztów [7]. W odniesieniu do systemów informacyjnych zarządzania (SIZ) chodzi tu o osiągnięcie przewagi korzyści uzyskanych w wyniku usprawnień SIZ względem nakładów poniesionych na ten cel [8]. Istotne będzie więc uwzględnienie zarówno korzyści wymiernych (np. zmniejszenie zatrudnienia, skrócenie cyklu realizacji typowych zadań administracyjnych, racjonalne wykorzystanie zasobów), jak też niewymiernych (np. wzrost satysfakcji pracowników, większa wiarygodność informacji) [9]. Przy ocenie efektywności SIZ występuje konieczność wyraźnego ustalenia hierarchii ważności korzyści różnych typów. Konkurencyjność, rozumiana jako zarządzanie dynamiczne [10] zakłada, że SIZ powinien być innowacyjny, adaptacyjny, elastyczny, efektywny i szybki. Istotne jest tu uwzględnienie, przy analizie pozycji konkurencyjnej [11], wpływu otoczenia (dostawcy, klienci), a w szczególności informacji o konkurencie. Odpowiedź na powyższe pytanie co straci, lub zyska badana firma przez zaniechanie lub wykorzystanie rozwiązań proponowanych w metodzie DIANA, nie jest prosta ze względu na złożoność i wielowątkowość przedstawionych wyżej wyznaczników skuteczność, efektywność, konkurencyjność. Dlatego w dalszej pracy przyjęto wspólny punkt odniesienia: możliwości wykorzystania informacji, dostarczanej przez metodę DIANA w zakresie: zasobów przeznaczonych na realizację celów; odchyleń wdrażanej struktury organizacyjnej od struktury optymalnej; zasobów ludzkich; wyników diagnozy 2. Wykorzystanie informacji o zasobach przeznaczonych na realizację celów Ten aspekt w metodzie DIANA jest najłatwiejszy do bezpośredniego przełożenia na pojęcie efektywności funkcjonowania badanej organizacji. Istotne znaczenie ma tu również fakt, że praktyczna użyteczność takiego ujęcia efektywności znalazła potwierdzenie przy badaniach na obiektach rzeczywistych [12]. Podstawą do oceny są tu wyniki diagnozy wykrywające objawy wadliwego wykorzystywania zasobów [1], w tym w pierwszej kolejności: OB-57 Nieodpowiednie zasoby dla realizacji celów obiektu, nieco w mniejszym stopniu objaw: OB-58 Nieodpowiednie zasoby dla realizacji celów komórek, zaś w najmniejszym stopniu objaw: OB-59 Nieodpowiednie zasoby dla realizacji celów stanowisk. We wszystkich trzech przypadkach wykorzystuje się to samo jądro algorytmu [2] dla określenia stanu wykorzystania zasobów: R i = Z n ( i) Z ( j) j = 1 i (1)

124 124 Edward Michalewski Aspekty ekonomiczne w metodzie DIANA gdzie: R i stan wykorzystania zasobów i-tego celu nadrzędnego; Z (i) zasoby i-tego celu nadrzędnego; Z i (j) zasoby j-tego celu podrzędnego realizującego i-ty cel nadrzędny; Algorytm działa warstwowo na drzewie celów [1]. Przy konstruowaniu powiązań w drzewie celów wykorzystuje się kolekcję typu 1:N (tzn. jeden cel nadrzędny może być realizowany przez wiele celów podrzędnych, natomiast cel podrzędny może być związany tylko z jednym konkretnym celem nadrzędnym stanowi jego cząstkową realizację). Tak więc np. dla OB-57 Z(i) są zasobami (środkami) przeznaczonymi na realizację poszczególnych i-tych (i = 1,..., k) celów całego obiektu (celów statutowych badanej organizacji), zaś stanowi sumę zasobów przeznaczonych na realizację wszystkich celów podrzędnych (celów komórek bezpośrednio podległych np. pionów) skierowanych na realizację i-tego celu nadrzędnego (statutowego). Z badań na obiektach rzeczywistych kilkakrotnie ujawniała się sytuacja przecząca obiegowej opinii, że zawsze brakuje środków na realizację celów (wielkość R jest ujemna). Otóż zdarzało się, że tych środków był nadmiar (wielkość R była dodatnia). Wykrycie objawu następuje w przypadku, gdy odchylenie R i od zera przekroczy krytyczną wartość: n j =1 Z i ( j) R i γ i Z (i) (2) Wielkość współczynnika γ zależy nie tylko od poziomu hierarchii celu nadrzędnego (cele statutowe, pionu, czy departamentu), ale również od specyfiki badanego obiektu. W praktyce czasami występuje konieczność wprowadzenia zróżnicowanych współczynników γ dla odchylenia ujemnego ( siła wyższa ) i dodatniego (szansa na bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, np. realizacja koncepcji luzu organizacyjnego rezerwy organizacyjnej [9]). Z reguły w ostatnim przypadku występowała korelacja z objawem OB-54 Niewłaściwa realizacja celów dla komórki organizacyjnej wykrycie celów papierowych (istniejących tylko w dokumentacji, nieraz bardzo ważnej, np. statucie, i nigdy nie realizowanych) [1]. Środki przeznaczone na realizację tych celów były czasami skrzętnie ukrywaną rezerwą finansową badanej organizacji. Uwolnienie tych środków i przeznaczenie ich na realizację celów, dla których środków brakuje niewątpliwie daje szansę dla bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów badanej organizacji (spowoduje wzrost jej efektywności i konkurencyjności). Problem powstaje przy schodzeniu w dół drzewa celów problem wiarygodności danych. O ile na poziomie celów obiektu (statutowych), celów pionów, czy np. departamentów środki przeznaczone na realizację ich celów możemy w miarę ściśle określić, o tyle dla wydziałów, działów, czy sekcji staje się to problematyczne. Na poziomie stanowisk (w dużym obiekcie może ich być kilkanaście tysięcy) ustalenie środków dla nich przeznaczonych, z rozpisaniem odpowiednich kwot na realizowane przez te stanowiska zadania staje się wręcz niemożliwe. Na jednej z konferencji z udziałem wybitnych księgowych usłyszałem, że nie istnieje na razie taka księgowość,

125 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, która by planowała, rejestrowała i rozliczała wydatki z taką dokładnością. Musimy więc zaczekać, jednak to co już mamy warte jest wykorzystania. Na zakończenie tego wątku warto zwrócić uwagę na objaw OB-60 Rozbieżność zasobów niezbędnych i faktycznych, którego wykrycie następuje w przypadku, gdy: n n Fi j = 1 j = 1 ( j) N ( j) β Z ( i ) i gdzie: F (j) zasoby faktyczne j-tego poziomu celów, N (j) zasoby niezbędne j-tego poziomu celów, β - współczynnik uwzględniający specyfikę zasobów i-tego celu nadrzędnego Z (i). Istotną wadą jest tu szacunkowe ustalenie powyższych wielkości, jednak w praktyce uzyskany wynik może mieć istotne znaczenie przy weryfikacji powyższych objawów, a w szczególności OB-57 Nieodpowiednie zasoby dla realizacji celów obiektu. 3. Wykorzystanie informacji o odchyleniach wdrażanej struktury organizacyjnej od zaprojektowanej struktury optymalnej Metoda DIANA pozwala zrealizować na modelu optymalny projekt struktury organizacyjnej, ze względu na podstawowy wskaźnik jakości Miarę Rozproszenia [1], określany na podstawie sumy siły powiązań pomiędzy projektowanymi komórkami. Wynika ona z siły powiązań pomiędzy zadaniami, realizowanymi w tych komórkach, która jest obliczana na podstawie kilkunastu parametrów (m.in. częstotliwości kontaktów, sfery działalności, realizowanych funkcji itd.) [2]. Program wspomagający projektowanie struktury organizacyjnej dąży do minimalizacji Miary Rozproszenia. Mówiąc obrazowo, dążymy do zachowania zasady zamkniętych drzwi pracownicy większość swoich zadań wykonują wewnątrz pokoju (komórki organizacyjnej), wymieniając pomiędzy sobą informacje i dopiero wyniki większych zakończonych fragmentów pracy są przekazywane do innych komórek. Wynika z tego, że w komórce powinni znaleźć się pracownicy, którzy najczęściej kontaktują się ze sobą. Oczywiście brane są pod uwagę również inne parametry. Metoda DIANA przewiduje również możliwość sprawdzenia wielu wariantów projektu organizacyjnego, najpierw na modelu, aby wdrożyć wariant najlepszy [13]. Otrzymujemy więc rozwiązanie optymalne z punktu widzenia wskaźnika jakości struktury organizacyjnej, jednak nie zawsze jest ono realizowalne. Zdarzało się nieraz, że w danej organizacji jest osoba, która z ważnych powodów nie może zajmować stanowiska poniżej wicedyrektora i w związku z tym sztucznie tworzy się dla niej jeszcze jeden pion. Oczywiście wskaźnik jakości struktury pogorszy się i czasami (bardzo rzadko!) stanowi to argument do wycofania się z takiego rozwiązania, ponieważ dość łatwo jest odpowiedzieć na pytanie: ile nas kosztuje odstępstwo od rozwiązania optymalnego? Jeżeli np. miara rozproszenia wzrośnie o 30%, to o tyle mogą wzrosnąć koszty utrzymania takiej struktury. Spowoduje to bowiem przecięcie wielu istotnych kanałów informacyjnych, wydłuży drogę uzyskiwania informacji przez decydentów i obniży efektywność i konkurencyjność kierowanej prze nich firmy. (3)

126 126 Edward Michalewski Aspekty ekonomiczne w metodzie DIANA 4. Wykorzystanie informacji o zasobach ludzkich Metoda DIANA szeroko wykorzystuje uzyskaną z literatury i doświadczenia wiedzę dotyczącą czynnika ludzkiego. Ta część pracy była realizowana przy ścisłej współpracy z Wydziałem Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego i Zakładem Socjologii PAN (ilustruje to szerokie możliwości metody DIANA jako wspólnej platformy badań interdyscyplinarnych nie tylko w przeszłości, ale również i w przyszłości). Schemat blokowy grupy algorytmów, badających aspekty psychosocjologiczne przedstawiono w [1]. Na badanym obiekcie wykorzystuje się równolegle dwie techniki: klasyczną ankietę badań psychosocjologicznych (ocena własna) oraz nowoczesną technikę nominacyjną (ocena przełożonego). Na podstawie obu ocen otrzymujemy predyspozycje danego pracownika do realizacji podstawowych funkcji, które są porównywalne. W procesie diagnozy pierwszym wykrytym objawem nieprawidłowości, z obszernej grupy obejmującej aspekty psychosocjologiczne w systemie zarządzania, jest właśnie OB-27 Nadmierna rozbieżność oceny własnej i przełożonego świadczy o ukrytym konflikcie pomiędzy podwładnym i przełożonym. Oczywiście wpływ wykrytego objawu na efektywność funkcjonowania danej firmy zależy od hierarchii stanowiska przełożonego, zaś zakres terapii wynika od konkretnej sytuacji konfliktowej czy dotyczy pojedynczego podwładnego, czy też większości podwładnych. Jedynie odpowiednia do sytuacji terapia może zapewnić jej skuteczność, a tym samym efektywność i konkurencyjność badanej firmy. Innym, wartym uwagi, objawem jest OB-50 Brak satysfakcji z wykonywanej pracy (drastyczna rozbieżność pomiędzy predyspozycjami pracownika a realizowanymi przez niego zadaniami). Zaletą jest tu praktycznie bezkosztowy i bardzo skuteczny sposób terapii wystarczy odpowiednie przesunięcie zadań pomiędzy stanowiskami, by uzyskać odczuwalny wzrost efektywności i konkurencyjności firmy (w praktyce trudno mierzalny). Szczególny ciężar gatunkowy ma ostatni objaw z tej grupy: OB-51 Nieodpowiednie kwalifikacje zawodowe. Wykorzystuje się tu wyniki diagnozy innych objawów jak też dodatkowe dane o pracowniku (wykształcenie, staż pracy itd.). Uzyskany wynik może być cenną wskazówką dla kadrowców: kogo, kiedy i gdzie należy wysłać na szkolenie zawodowe. 5. Wykorzystanie informacji o wynikach diagnozy na poziomie realizacji zadań Wykorzystanie wyników objawów dotyczących nieprawidłowości na tym poziomie modelu systemu informacyjnego zarządzania [1] można ująć w następującej tabeli: Tabela 1. Wykorzystanie wyników objawów Objaw nieprawidłowości Skutki nieprawidłowości Efekty usunięcia nieprawidłowości OB-01 Identyczni dostawcy Dublowanie czynności Redukcja zatrudnienia OB-02 Brak rzeczywistego odbiorcy Zbędne kanały informacji ślepe Usprawnienie obiegu informacji uliczki OB-03 Brak jakiegokolwiek Zbędne zadania Redukcja zatrudnienia odbiorcy OB-04 Odbiorca dopisany Niedrożne kanały informacyjne Usprawnienie obiegu informacji OB-05, (OB-08) Punktowe źródło Opóźnienia i błędy w przekazy- Usprawnienie obiegu informacji opóźnień (błędów) waniu informacji OB-06,(OB-09) Zagregowane Opóźnienia i błędy w realizacji Usprawnienie realizacji zadań

127 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Objaw nieprawidłowości Skutki nieprawidłowości Efekty usunięcia nieprawidłowości źródło opóźnień (błędów) zadań OB-07, (OB-10) Totalne źródło opóźnień (błędów) Opóźnienia i błędy w funkcjonowaniu komórki Usprawnienie funkcjonowania komórek organizacyjnych OB-12 Brak synchronizacji w Brak możliwości terminowej Terminowa realizacja zadań czasie realizacji zadań OB-13 Dysfunkcjonalność Przerost biurokracji (np. kontrola wyników kontroli) Usprawnienie funkcjonowania komórek organizacyjnych OB-14 Rozbieżność hierarchii stanowisk szare eminencje, fikcyjni decydenci Usprawnienie funkcjonowania całej organizacji OB-15 Wadliwa realizacja funkcji *) zapaść systemu zarządzania Usprawnienie funkcjonowania komórek i całej organizacji OB-26 Nierównomierne obciążenie stanowisk wąskie gardła Usprawnienie obiegu informacji *) kontroli, nadzoru, koordynacji, decyzji Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że proces samej diagnozy (macierz diagnostyczna) bezpośrednio wykorzystuje właściwości Q-algebry [2]: intensywność wykrytego j-tego objawu P j odzwierciedla procentowy udział identyfikatorów typu false (I 0 (j)) w ogólnej ilości (n) przypadków wystąpienia tego identyfikatora: n Pj = ( I 0 ( j) / I j ( i)) 100 (4) i= 1 Wynika z tego, że powyższa formuła daje również proste przełożenie na koszty ponoszone przez badaną organizację w przypadku zaniechania działań naprawczych - % intensywności wykrytego objawu jest proporcjonalny do tych kosztów. Tak np. 10% dublowania czynności (OB-01) dokładnie w tym samym stopniu obciąża koszty jej utrzymania, powodując spadek skuteczności, efektywności i konkurencyjności. Dotyczy to, praktycznie biorąc, wszystkich 64 objawów, nie wyłączając trudno wymiernych aspektów psychosocjologicznych. Trudno zaprzeczyć stwierdzeniu, że bardzo wysoka intensywność objawu braku satysfakcji pracowników do wykonywanej przez nich pracy nie będzie sprzyjała efektywności firmy zatrudniającej tych pracowników. W jakim stopniu? Na pewno proporcjonalnym do intensywności wystąpienia tego objawu. Dlatego właśnie wynik diagnozy, uzyskany przy wykorzystaniu metody DIANA, wydaje się nader obiektywnym miernikiem skuteczności, efektywności i konkurencyjności badanej organizacji. Wśród wszystkich objawów warto zwrócić szczególną uwagę na dwa, które oprócz powyższych właściwości, wnoszą dodatkową informację w zakresie podejmowania decyzji: OB-61 Brak podstawowej informacji kierowniczej. Program, służący do wykrycia tego objawu bada, jak daleko w głąb sieci informacyjnej sięga kierownictwo przy podejmowaniu najbardziej ważkich decyzji. Jeżeli sięganie jest płytkie, to kierownictwo jest po prostu niedoinformowane, a więc i wartość podejmowanych decyzji raczej wątpliwa. Wynik diagnozy tego objawu jest użyteczny przy rozstrzyganiu problemu: czy warto realizować kosztowny projekt tworzenia Systemu Informowania Kierownictwa? Jeżeli intensywność tego objawu jest niska należy zaczekać z realizacją takiego projektu. Natomiast wysoka intensywność stanowi dodatkowy argument do

128 128 Edward Michalewski Aspekty ekonomiczne w metodzie DIANA zainwestowania odpowiednich środków w usprawnienie procesu podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. OB-63 Nieodpowiedni podział na komórki. Ten objaw należy do grupy tzw. objawów syntetycznych (wykorzystują wyniki zarówno pozostałych objawów, jak też czerpią informacje z innych źródeł np. wskaźników jakości struktury organizacyjnej). W pewnym sensie wynik dla objawu OB-64 jest optymistyczny - wysoka intensywność będzie świadczyła o znacznych potencjalnych możliwościach usprawnienia funkcjonowania organizacji poprzez przeprojektowanie jej struktury. Natomiast niska intensywność objawu OB-64 powinna przestrzec przed nadmiernymi zapędami do zmian organizacyjnych, bo najprawdopodobniej zepsujemy wówczas coś, co dotychczas dobrze funkcjonowało. Najbardziej istotne w metodzie DIANA jest to, że w zestawie algorytmów wykrywających niedomagania, w macierzy diagnostycznej oraz w procesie wspomagania projektowania, została zawarta cała wiedza nagromadzona w trakcie tworzenia tej metody, oparta zarówno na własnym doświadczeniu, jak też na wynikach opublikowanych w literaturze światowej. Pod tym względem najnowsza aplikacja metody DIANA, pakiet DIANA-11 ma cechy systemu ekspertowego [16]. 6. Wnioski końcowe Metoda DIANA wychodzi naprzeciw koncepcji kreowania organizacji inteligentnej [17]. Metoda pozwala w sposób pośredni, a czasem również bezpośredni, odpowiedzieć na pytanie: co przez zaniechanie działań usprawniających traci badana organizacja i co mogłaby zyskać w zakresie skuteczności, efektywności i konkurencyjności w przypadku ich wdrożenia. Odpowiedź na to pytanie ma wspólny punkt odniesienia stopień wykorzystania informacji dostarczanej przez metodę DIANA w zakresie: zasobów przeznaczonych na realizację celów (bezpośrednio); odchyleń wdrażanej struktury organizacyjnej od struktury optymalnej (pośrednio); zasobów ludzkich (pośrednio); wyników analizy diagnostycznej (częściowo pośrednio, zaś w części diagnostycznej bezpośrednio). Metoda DIANA, a w szczególności jej najnowsza aplikacja, pakiet DIANA-11 posiada cechy systemu ekspertowego. Pozwala też w sposób bezpieczny, bo na modelu, przeprowadzać najbardziej ryzykowne eksperymenty. Podobnie jak w przypadku innych narzędzi wspomagania decyzji można proponowane rozwiązania wykorzystać lub je odrzucić. Jednak świadomość wpływu zaniechania na skuteczność, efektywność i konkurencyjność danej organizacji może zachęcić do wdrażania proponowanych rozwiązań. Warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną właściwość metody DIANA zakłada się, że jej aplikacja, pakiet DIANA, pozostaje w badanej organizacji, jako jej doradca. Dzięki temu po pewnym czasie następuje zbliżenie i symbioza pomiędzy użytkownikiem i narzędziem narzędzie wzbogaca swoją wiedzę o organizacji (weryfikacja i uzupełnianie Bazy Danych), zaś użytkownik lepiej poznaje możliwości wykorzystania proponowanych rozwiązań i łatwiej na nie się godzi.

129 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Literatura 1. Michalewski E.: Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie systemów informacyjnych zarządzania, wyd. WSISiZ, Warszawa Michalewski E.: Podstawy metody wspomaganej komputerowo diagnozy i projektowania systemów informacyjnych zarządzania, wyd. IBS PAN, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I.: Przemiany w technice i technologii progu XXI wieku, Wyd. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, nr 11/98, Warszawa Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie, Z-d im. Ossolińskich, Wrocław Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Zarządzanie (teoria i praktyka), red. Koźmiński A., Piotrowski W., PWN, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I.: Przedsiębiorstwo przyszłości, wyd. Difin, Warszawa Kieżun W.: Sprawne zarządzanie organizacją, wyd. SGH, Warszawa Podstawy ekonomii, red. Milewski R., PWN, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I.: Projektowanie systemów zarządzania, wyd. Difin, Warszawa STRATEGOR: Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa Michalewski E.: Komputerowo wspomagany system zarządzania Stocznią Gdynia S.A., KSW`2000, wyd. IBS PAN, Warszawa Michalewski E.: Computer - Aided Advisor for organization management based on the package DIANA - 9. Int. Sem. "Operational and Systems Research of the Transition to Advanced Market Economies", Bratislava Hijmans J.E.E.: "Praktique de l'organisation industrielle", Paris, Michalewski E.: Formalizacja wybranych funkcji systemu zarządzania jednostką gospodarczą. W: "Metody cybernetyczne w zarządzaniu", Warszawa Wyd. Ossolineum, Wrocław Keller R.: Expert System Technology (Development and Application), Prentice-Hall Company, Englewood Cliffs, New Jersey Grudzewski W., Hejduk I.: Koncepcja kreowania organizacji inteligentnej w przedsiębiorstwach, Organizacja i Kierowanie, nr 4, 1997 Edward Michalewski Edward.Michalewski@ibspan.waw.pl Instytut Badań Systemowych PAN Ul. Newelska Warszawa

130 130 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój ANTONI MIKLEWSKI Akademia Rolnicza w Szczecinie ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W WARUNKACH WZRASTAJĄCYCH ZAGROŻEŃ GLOBALNYCH NAUKA A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ Streszczenie Autor prezentuje wstępne wyniki badań wynikające z projektu badawczego zamawianego PBZ-KBN-086/P04/2003 oraz z doświadczeń polskich i międzynarodowych zespołów badawczych zajmujących się zarządzaniem wiedzą w perspektywie wzrastających zagrożeń globalnych oraz w warunkach powszechnie panującego w nauce paradygmatu rozwoju zrównoważonego. Zarządzanie wiedzą może przynieść wymierne wyniki (zmniejszenie wielowymiarowych strat) w walce z zagrożeniami globalnymi. Konieczna jest ścisła więź nauki z prowadzeniem rozwoju zrównoważonego. Ludzie otrzymując rzeczy stają się od nich zależni, otrzymując wiedzę stają się wolni. Summary In this paper author presents preliminary achievements drawn from research proposal of the State Committee for Scientific Research No PBZ-KBN-086/P04/2003 and from experiences of many Polish and international scientific teams which are engaged in knowledge management under pressure of global changes and under dominance of the sustainable development paradigm. Knowledge management may bring the valuable diminishing of the multidimensional disaster losses. A close relation between science, technology and sustainable development is needed. 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest przedstawienie wielowymiarowych aspektów zarządzania wiedzą w obliczu zwiększającej się częstości występowania zjawisk ekstremalnych i ich amplitud, które nauka wiąże z postępującymi globalnymi zmianami klimatu 1. Autor proponuje włączenie osiągnięć nauki i systemów zarządzania wiedzą do systemów operacjonalizujących zrównoważony rozwój w celu redukowania następstw naturalnych katastrof [2, 3, 6, 8, 10, 15, 16, 20, 28]. Jak wynika ze światowych statystyk 2 [26, 27], w ostatnich dziesięcioleciach wyraźnie wzrosły straty wywołane katastrofami naturalnymi, takimi, jak powodzie, lawiny śnieżne i błotne, susze, fale upałów, huragany, erupcje wulkanów, trzęsienia ziemi, tsunami. Częściowym wytłumaczeniem tego faktu jest wzrastający potencjał strat materialnych w bogacących się społeczeństwach, a także silna antropopresja powodująca zasiedlanie mniej bezpiecznych terenów. Jednak straty spowodowane zdarzeniami ekstremalnymi związanymi z pogodą rosną znacznie szybciej niż np. szkody wywołane innymi katastrofami naturalnymi, np. erupcjami wulkanów, czy trzęsieniami 1 Praca wykonana w ramach badań własnych pt. "Modele użytkowania i zagospodarowania ziemi" oraz w ramach projektu badawczego zamawianego KBN Nr PBZ-KBN-086/P04/2003 pt.: Ekstremalne zdarzenia meteorologiczne i hydrologiczne w Polsce (Ocena zdarzeń oraz prognozowanie ich skutków dla środowiska życia człowieka). 2 Munich Re Group: on line

131 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, ziemi. W skali globalnej, w ciągu ostatnich 40 lat zaobserwowano 10-krotny wzrost strat wywołanych przez katastrofalne zjawiska związane z pogodą, a odpowiadające im wypłaty odszkodowań przez towarzystwa ubezpieczeniowe wzrosły jeszcze silniej. Szesnaście, z siedemnastu najbardziej gorących lat w historii, zdarzyło się od 1980 roku (NASA's Goddard Institute for Space Studies 3 ). Kolejnych 5 lat, od 1991 do 1995, było w kolejności najgorętszych. Po roku 1997 najgorętszy w historii był rok Z kolei rok 2001 zastąpił rok 1997 w tej klasyfikacji, potem drugim najgorętszym rokiem został rok 2002, który zastąpił rok Mijający rok 2004 został czwartym w kolejności najgorętszym rokiem. Październik 2004r. był najgorętszym październikiem od 1880 roku, od kiedy datuje się dokładne analizy. Odpowiednio luty 2004 r. jest drugim lutym w tym zapisie, a marzec 2004 r. trzecim najgorętszym marcem. Najbardziej gorącą dekadą w minionym milenium była dekada lat 90. Planeta Ziemia staje się coraz bardzie gorąca, w tempie najszybszym od 10 tys. lat. Dlatego postawiono w wykonywanym projekcie badawczym hipotezę o istotnym wpływie zmian klimatu na zdarzenia ekstremalne. Zagadnienie jest jednak słabo rozpoznane i obarczone znaczną dozą niepewności, której redukcja jest wielkim wyzwaniem. Nie istnieje spójna, dobrze uzasadniona i obiektywnie sprawdzalna teoria ustalająca przyczynowe, czy choćby korelacyjne, związki między wszystkimi aspektami zaobserwowanych zjawisk składających się na katastrofy naturalne. Niekiedy interesujące nas informacje nie były notowane, bądź były określone w sposób mało precyzyjny. Cyklicznie pojawia się powszechne zaniepokojenie zmianami globalnymi. Niepokój nasila się po wystąpieniu katastrofy (ekologicznej, klimatycznej, związanej z międzynarodowym terroryzmem, komunikacyjnej, innej). Dzięki multimedialnym przekazom z miejsc katastrofy świat dowiaduje się natychmiast o rozmiarach klęsk. Zdjęcia głównie ukazują dramat ludzki. Niewiele miejsca poświęca się przyczynom zagrożeń, zapobieganiu im i przedstawianiu rzeczywistych procesów globalnych działających lokalnie z okrutną, niszczycielską siłą. Wiedza na temat zagrożeń jest nadal niepełna, mimo ogromnych, niewidocznych, na codzień, wysiłków wielu zespołów badawczych i międzynarodowych instytucji (ONZ, WHO, UNESCO, UNDP). Kolejnym problemem jest zarządzanie tak rozproszoną wiedzą w celu: lepszego poznania procesów zwiększających ryzyko wystąpienia zagrożenia; prognozowania tych zagrożeń; aby zbudować model prognozowania (przewidywania) skutków zdarzeń ekstremalnych, trzeba najpierw rozważyć kontekst, a następnie przeprowadzić identyfikację ryzyka, analizę ryzyka wraz z jego oceną, rozważyć podjęcie odpowiednich kroków zaradczych, ich koszt i spodziewany efekt ( gospodarka ryzykiem); budowania systemów wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami, by minimalizować straty ludzkie, ekonomiczne i środowiskowe; doskonalenia edukacji na różnych szczeblach, powiększających wiedzę społeczeństw na temat zagrożeń i przygotowywania ludzi do "życia z nimi". Przykład nieszczęścia widzianego przez cały świat, dzięki osiągnięciom społeczeństwa informacyjnego, wywołuje odruch natychmiastowego działania. W świecie jest coraz więcej internetowych adresów, pod którymi można znaleźć listy z nazwiskami ofiar i obejrzeć zdjęcia niezidentyfikowanych ludzi, którzy padli ofiarą żywiołu, umieścić ogłoszenia z pytaniami o los najbliższych. Biura podróży oferują pomoc poszukującym najbliższych. Różne organizacje humanitarne, w tym Czerwony Krzyż, ułatwiają przekazywanie przez internet dotacji na pomoc dla poszkodowanych. 3 NASA's Goddard Institute for Space Studies: online

132 132 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój Wywiad satelitarny USA (National Geospatial-Intelligence Agency) poinformował, że przekazuje amerykańskim agencjom pomocowym zdjęcia satelitarne, obrazujące skalę zniszczeń dróg, mostów, portów i lotnisk w Azji. Na ich podstawie podejmowane są decyzje o wysłaniu pomocy w konkretne miejsca. Nauka, zespolona w olbrzymim, globalnym nurcie zrównoważonego [6, 11, 12,14] rozwoju nieustannie alarmuje w swoich pracach społeczność międzynarodową na temat konieczności przystosowania się do życia z katastrofami [10, 16, 17, 18]. Panującym paradygmatem jest odpowiedź na katastrofę. To oznacza trwanie w ciągu przyczynowo-skutkowym: czekanie na katastrofę, jej wystąpienie, szacowanie rozmiarów zniszczeń, odpowiedź. Wiedza i technologia skupiona jest w bogatych krajach (USA, Japonia, Holandia), podczas gdy zagrożenia na przeważających obszarach świata nie są monitorowane. Geolog Mirosław Rutkowski z Państwowego Instytutu Geologicznego powiedział 4 :" Wstrząs, który wywołał tsunami, nastąpił 250 km od Sumatry. Stacje sejsmiczne zarejestrowały go prawie natychmiast, zanim jednak śmiercionośna fala dotarła do brzegu, upłynęło sporo czasu. Np. do Sri Lanki było aż 700 km, do Indii jeszcze dalej. Rejon dotknięty kataklizmem jest aktywny sejsmicznie, a wszystkie takie tereny geolodzy naszpikowali aparaturą rejestrującą wstrząsy. Niektórzy nawet mówią, że tej aparatury jest już na świecie za dużo. Sejsmografy pracują 24 godz. na dobę, specjaliści sprawdzają wyniki co parę minut, programy komputerowe namierzają epicentrum wybuchu i oceniają możliwe straty. Amerykanie ostrzegali, ale - niestety - zabrakło działania." Tu wiedza o zagrożeniu nie przeniosła się na działanie i komunikację. O ile trzęsienia ziemi nie można przewidzieć, to w sytuacji sprawnie działającego systemu wczesnego ostrzegania ludność najbardziej zagrożonych terenów, 26 grudnia 2004 r., miałaby dwie, aż dwie godziny na ewakuację po pierwszym sygnale o trzęsieniu ziemi. Wiedziały o zagrożeniu zwierzęta. W rezerwacie przyrody Yala rozciągającym się wzdłuż cejlońskiej plaży nie padło żadne zwierzę. Słonie, lamparty, króliki, dzikie zające i setki innych zwierząt wyszły z żywiołu cało. Należy w ramach powszechnie akceptowanego paradygmatu zrównoważonego rozwoju przejść do prób przerwania tego tragicznego łańcucha zdarzeń-katastrof, od myślenia w kierunku katastrofa->działanie do kierunku działanie->katastrofa. Ekstremalne powodzie i zniszczenia nie dotykają tylko krajów biednych [16, 27]. W ostatnim dziesięcioleciu XX wieku katastrofalne powodzie zdarzyły się w Bangladeszu, Chinach, Niemczech, Polsce, Czechach, Mozambiku i również w USA i w wielu jeszcze miejscach świata [26]. Jednak, gdy powódź dotyka biedne państwo, odbudowa ze zniszczeń jest powolna, trwa nierzadko przez dziesięciolecia. 2. Wymiar zagrożeń oraz strat ludzkich i ekonomicznych Lokalny wymiar zagrożeń przedstawimy na przykładzie Polski. Wiedza na ten temat wciąż rośnie, ale nie przekłada się to na działanie. Brak jest przełożenia między nauką a instytucjami podejmowania decyzji. Położenie geograficzne Polski powoduje, że bardziej prawdopodobne jest wystąpienie niszczących zdarzeń takich jak huragany, grady, powodzie, pioruny, deszcze nawalne, śnieżyce, mrozy i susze. Powódź tysiąclecia w 1997 r., którą spowodowały ulewne opady w Polsce i Czechach, objęła dorzecza Odry i Nysy w południowej i zachodniej części Polski. Pod wodą znalazło się 2,5 4

133 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, tys. miejscowości. Ewakuowano ponad 162 tys. osób, a 55 straciły życie. Woda zniszczyła 480 mostów i 1,5 tys. km dróg. Straty obliczono na 12 mld zł. Z tytułu powodzi w 1997 roku firmy ubezpieczeniowe wypłaciły około 1500 mln zł, a w samym rolnictwie wartość szkód przekroczyła 2,5 mld zł. Pieniądze na naprawę szkód powodziowych pochodziły głównie z kasy budżetu państwa oraz pomocy charytatywnej i solidarności całego narodu i innych krajów. Straty w kraju z tytułu suszy w 2000 roku wyniosły 150 mln zł. W niektórych województwach zniszczyła ona 70-80% użytków zielonych i 40% zbóż. Wg informacji izb rolniczych straty sięgały nawet do 100% zasiewów. Wedle danych prof. Andrzeja Kędziory z Akademii Rolniczej w Poznaniu [15], w najbliższych latach opady śniegu, mające największy wpływ na wiosenny przybór rzek, zwiększą się o 20 proc. rocznie. W PRL wycięto lasy, które pełniły funkcję naturalnego regulatora przepływu wody, magazynowały ją i chroniły glebę przed erozją. W 2001 r. wylała Wisła i jej południowe dopływy. Zginęło jedenaście osób. Tylko w województwie podkarpackim pod wodą znalazło się 227 miejscowości, a straty wyniosły 600 mln zł. Łączne straty w Polsce oszacowano na 3 mld zł. Uprawy na terenie województwa dolnośląskiego zostały zniszczone przez huragany i gradobicia. Pogoda nas nie oszczędza, a prognozy na najbliższe lata nie są najlepsze. Zmiany klimatu na skutek globalnego ocieplenia są nieodwołalne. Prof. Leszek Starkel [25] twierdzi, że normą staną się wielkie powodzie. Warstwy lodowcowe w Alpach staną się o połowę cieńsze już od 2010 r. Będzie się podwyższać poziom Bałtyku (od 20 do nawet 100 cm na stulecie), a to z kolei oznacza, że Szczecin, znaczną część Pomorza i Żuławy zaleje woda, Hel zamieni się w archipelag wysp, zaś jeziora pasa nadmorskiego w zasolone bagna. Zmiana cyrkulacji atmosferycznej nad Bałtykiem zwielokrotni sztormy i stanie się to jeszcze za życia obecnego pokolenia. Sztormom na wybrzeżu, wichurom, oberwaniom chmur i zamieciom śnieżnym towarzyszyć będzie mniejsza ilość opadów i pogłębiający się deficyt słodkiej wody, potęgowany katastrofalnymi zaniedbaniami w polskiej gospodarce wodą. Wciąż zwiększa się koncentracja zanieczyszczeń w jeziorach i rzekach, postępuje wyjałowienie gleb. Polska po linię Łodzi i Kalisza objęta jest powolnym stepowieniem. Zmiany klimatyczne obejmą za życia naszych dzieci 60% kraju, zostanie zagrożonych ponad 18 mln ha użytków rolnych. Potrzeba co najmniej 7 mld zł na inwestycje hydrotechniczne. Potrzeby byłyby znacznie mniejsze, gdyby nie bezsensowna praktyka tworzenia osiedli na terenach zalewowych. Nie zmienimy też położenia i warunków klimatycznych. Niżej przedstawimy globalny wymiar wiedzy o katastrofach naturalnych. Według Munich Re 5, szanowanej instytucji na rynku ubezpieczeń, katastrofy naturalne zdarzają się coraz częściej i pociągają za sobą olbrzymie straty. Mimo, że liczba ofiar śmiertelnych zmniejszyła się z 2 mln w latach 70. do 800 tys. (bez ofiar tsunami z 26 grudnia 2004 r.) w ciągu ostatnich 20 lat to znacznie wzrosła liczba ludzi dotkniętych kataklizmami i przekroczyła liczbę 2 mld. Międzynarodowy Czerwony Krzyż 6 szacuje, że straty ekonomiczne w ostatnich dwóch dekadach będące wynikiem naturalnych katastrof wzrosły 5 razy i osiągnęły wielkość 629 mld dol. USA (dalej w tekście dol.). Bezpośrednie roczne straty powodowane katastrofami klimatycznymi wzrosły z ok. 3,9 mld dol. średnio rocznie w latach 50. do ok. 63 mld dol. średnio rocznie w latach 5 Munich Re Group: on line 6 International Committee of the Red Cross: on line

134 134 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój 90. XX wieku. Pomiędzy 1980 a 2003 rokiem Bank Światowy 7 finansował 147 projektów odbudowy i rozwoju na obszarach dotkniętych katastrofami na sumę ok. 12,5 mld dol. Wymiar globalny zagrożeń jest wstrząsający. Według UNESCO 8 w XX wieku w powodziach straciło życie ok. 9 mln osób. W tym samym czasie inne klęski żywiołowe pozbawiły życia 2 mln ludzi. Pod koniec stulecia każdego roku notowano na Ziemi ok powodzi. Powodzie niosą w sobie największy w świecie potencjał zniszczeń ekonomicznych, ludzkich i środowiskowych [10, 16, 17, 18, 26, 27]. Na podstawie danych globalnych liczba ofiar śmiertelnych (w tym bardzo duży odsetek dzieci), rannych, pozbawionych dobytku całego życia, będących następstwem powodzi rośnie w zatrważającym tempie. Dotyczy to przede wszystkim dużych, biednych skupisk przybrzeżnych [1, 9, 10, 16, 26]. Tabela 1. Największe katastrofy powodzie w XX wieku 1911 Chińska rzeka Jangcy wylała, a wskutek powodzi zmarło ok. 100 tys. osób. W wyniku wylania Huang Ho śmierć poniosło 3,7 mln ludzi, a jeszcze więcej straciło dach 1931 nad głową. Kolejna powódź u ujścia Huang Ho: szacuje się, że spowodowała ona do 500 tys. ofiar 1939 śmiertelnych. Powódź w Indiach: u ujścia Gangesu i Brahmaputry zginęły 42 tys. ludzi. W tym samym 1942 roku zmarło w Indiach w wyniku suszy 1,5000 tys. osób. Sztorm u wybrzeża Morza Północnego zniszczył 500 km wałów morskich, wskutek czego 1953 styczeń 1800 osób, 43 tys. domów zostało zniszczonych. Słona woda uniemożliwiła uprawę ziemi zalanych zostało 1600 km2 powierzchni Belgii i Holandii (głównie tereny uprawne). Zginęło przez kilka lat po powodzi. Podczas burzy w północnych Włoszech w ciągu 40 godzin spadła 1/3 rocznych opadów deszczu. Powstałe po opadach rzeki, płynące z prędkością 130 km/h, pochłonęły 144 osoby 1966 oraz pozrywały linie energetyczne. We Florencji powódź zniszczyła zabytkowe drzwi z brązu w historycznym Pizza del Duomo, 10 tys. domów oraz wiele cennych zabytków, m.in. Bibliotekę Narodową, w której woda zalała ponad milion książek. Katastrofalna powódź w Bangladeszu: co najmniej, 300 tys. zabitych (niektóre źródła mówią 1970 nawet o milionie ofiar). Największa w XX w. powódź w Australii: w ciągu 17 godzin spadło 48 cm deszczu. W 1974 miejscowościach Darwin i Brome woda osiągnęła wysokość słupów telegraficznych. Około 200 osób zginęło, a ponad 20 tys. straciło domy. W Stanach Zjednoczonych wylała Missisipi, zalewając 23 mln akrów ziemi. Nie pomogło 1986 wcześniejsze ułożenie 1,5 mln worków z piaskiem. Wezbrane wody Missisipi spowodowały zalanie 44 tys. km2 i śmierć 48 osób. Straty materialne szacowano na 21,0 mld dol., koszty odbudowy na 26,7 mld dol lipiec Powódź stulecia w Polsce: zginęło 55 osób, ewakuowano 162 tys. osób, woda zalała lipiec tys. ha ziemi w 2,5 tys. miejscowości. W sumie w powodzi ucierpiało ok. 1,2 mln osób. Wielka powódź w Chinach i Korei Południowej: ucierpiało ok. 240 mln osób, życie straciło 1998 ponad 3,5 tys. ludzi. Pod wodą znalazło się 21,5 mln ha upraw. Straty materialne wyniosły 30 mld dol. Powodzie, które nawiedziły Bangladesz od czerwca do września, kosztowały życie 4,5 tys osób. 7 The World Bank: on line 8 United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization: on line

135 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Kolejne powodzie w Polsce i Czechach: zginęły 52 osoby. Powódź w Hat Yai, największym mieście w południowej Tajlandii, zalanym ponad dwumetrową warstwą brudnej wody. Żywność dostarczana była przez okręty marynarki wojennej i 2000 listopad helikoptery. Ponad 10 tys. osób straciło dach nad głową. Śmierć poniosło 50 osób przede wszystkim na skutek utonięcia lub porażenia prądem listo- Gwałtowne deszcze wywołały powódź w Indonezji tu zginęło 86 osób. pad 2002 sierpień 2003 Ekstremalna powódź Europie Centralnej: straty wyniosły ok. 3 mld Euro w Czechach i ok. 9,2 mld Euro w Niemczech, 3 mld Euro w Austrii. Zginęło 108 osób. W ciągu pierwszych 9 miesięcy zginęło Chinach w katastrofach naturalnych (głównie w wyniku powodzi) 1911 ludzi. Straty oszacowano na 18.3 mld dol. Ponad 50 mln ha uprawnej ziemi rolniczej i 2,6 mln domostw zostało zniszczonych, 6,3 mln ludzi ewakuowano Natura jest okrutna; w wyniku trzęsienia ziemi 26 grudnia 2004 r. i wywołanych przez nie fal tsunami w Azji zginęło ponad 145 tys. ludzi 9 (w całym XX. wieku tsunami pochłonęło ponad 50 tys. ofiar), a zniszczenia szacuje się wstępnie na ok. 14 mld dol. Przed 26 grudnia 2004 r. liczba śmiertelnych ofiar kataklizmów od początku 2004 r. przekroczyła już liczbę 60 tys. Rok 2003 przyniósł 700 naturalnych katastrof i straty ekonomiczne rzędu 65 mld dol., według Munich Re. Liczba śmiertelnych ofiar osiągnęła liczbę 75 tys., włączając w to 20 tys. śmiertelnych ofiar podczas trzęsienia ziemi w Iranie i 20 tys. ofiar rekordowych upałów w Europie. Ubezpieczone szkody wyniosły, według tego samego źródła, 15,8 mld dol. Rok 2002 przyniósł, odpowiednio 55 mld dol. strat oraz 11 tys. ofiar śmiertelnych. Rok 2004 będzie najkosztowniejszy dla światowego sektora ubezpieczeniowego w związku ze stratami spowodowanymi przez kataklizmy pochodzenia naturalnego. Munich Re wstępnie szacuje, że w 2004 r. zniszczenia osiągnęły wielkość ok. 130 mld dol. (bez szacunków trzęsienia ziemi 26 grudnia 2004 r.) i jest to rok największych obciążeń dla firm ubezpieczeniowych. Według tej samej instytucji zniszczenia będące następstwem naturalnych katastrof będą kosztować firmy ubezpieczeniowe 40 mld dol. Największe zniszczenia, jak dotąd, odnotowano w czasie trzęsienia ziemi, w 1995 r. w Kobe, szacowane na ok. 172 mld dol. Podajemy listę największych klęsk żywiołowych w 2004 r. oraz ich kosztów ekonomicznych, opracowaną na podstawie danych największej na świecie firmy ubezpieczeniowej Munich Re: trzęsienie ziemi i będąca jej skutkiem fala tsunami, które 26 grudnia nawiedziły kilka krajów Azji Południowej, spowodowały straty szacowane na dziesiątki miliardów dol. - wynika z pierwszych ocen Munich Re. Liczba ofiar osiągnęła liczbę ponad 145 tys; latem powodzie w Chinach spowodowały straty 7,8 mld dol. i śmierć ponad 2000 osób; cyklony Charley, Ivan, Frances i Jeanne (USA, Karaiby) spowodowały pod koniec lata szkody w wysokości 56,3 mld dol., w tym 28,5 mld dol. na koszt ubezpieczycieli. Zginęło 4000 osób, głównie na Haiti i Dominikanie; powodzie i lawiny błotne powodowane przez tropikalny sztorm Winnie zabiły ponad 775 osób na Filipinach na przełomie listopada i grudnia; trzęsienie ziemi zabiło w lutym 640 osób w Maroku; 9 Nieoficjalne dane na dzień 03 stycznia 2005 r. z portali internetowych

136 136 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój huragany Songda, Tokage i Chaba, które nawiedziły Japonię oraz Koreę Południową i wyspę Guam pod koniec lata, spowodowały straty w wysokości 10,5 mld dol., w tym 5 mld dol. obciążające ubezpieczycieli; powodzie latem w Indiach, Nepalu i Bangladeszu spowodowały szkody w wysokości 5 mld dol. i ponad 2000 ofiar śmiertelnych; Japonię nawiedziło 10 tropikalnych cyklonów między czerwcem a październikiem, więcej niż w każdym innym roku w ciągu minionych 50 lat, generując straty ekonomiczne w wysokości 28 mld dol., połowa tej sumy była ubezpieczona; To są fakty, mimo nieustannych wysiłków nauki [16, 17, 18]. 3. Wymiar poznawczy Raport ONZ, zwany raportem Brundtland, z 1987 r. nakreślił wizję zrównoważonego rozwoju. Dwa Szczyty Ziemi, w 1992 r. i w 2002 r., dokonywały w swoich dokumentach programowych operacjonalizacji tego rozwoju. Po ponad 20 latach obowiązywania paradygmatu zrównoważonego rozwoju czynione są nieustanne wysiłki po stronie nauki, żeby zasady tego rozwoju coraz powszechniej były stosowane, w każdej skali przestrzenno-czasowej. Naukowcy i zespoły badawcze tworzą poszerzone platformy współdziałania. Jedna z nich pod nazwą "Forum on Science and Technology for Sustainability" 10 bardzo aktywnie pracuje na rzecz tworzenia szerokiej koalicji służącej łączeniu wiedzy z różnych dziedzin nauki w celu pilnego rozwiązywania zadań nakreślonych w dokumentach powszechnie akceptowanych przez społeczność międzynarodową, takich jak Raport Brundtland i Deklaracja Milenijna ONZ zapisana w United Nations Millennium Declaration (General Assembly resolution 55/2). W Polsce działa Komitet Narodowy ds. Współpracy z Międzynarodowym Programem Zmiany Globalne Geosfery i Biosfery (IGBP Global Change) 11. Ta szeroka koalicja, nieformalnie już od pierwszej międzynarodowej konferencji w Sztokholmie w 1972 r. (Stockholm Conference on the Human Environment), jest porównywana do jednego "intelektualnego ogrodu" zbierającego owoce z różnych społeczności naukowych i różnych miejsc powstawania wiedzy. Zbierana jest wiedza na temat powodzi od ponad 1000 lat [16], na temat zmian globalnych środowiska przyrodniczego [3, 25], zmiany w użytkowaniu i zagospodarowaniu ziemi, w skali globalnej analizowane są systemowo od ponad 300 lat [24], zmian społecznych i kulturowych [14, 21, 22, 23]. Są w tej koalicji matematycy, fizycy, inżynierowie, biolodzy, filozofowie, socjologowie, geografowie, rolnicy, ekonomiści, antropolodzy, historycy kultury i wielu innych przedstawicieli tego "ogrodu nauk". Problemy zarządzania wiedzą dla dobra społeczeństwa znane są już od 1945 r. [13]. Współcześnie, przełom XX i XXI w. zaowocował wieloma pracami, które wychodziły od systemowego podejścia do złożonych zagadnień modelowania zrównoważonego rozwoju w warunkach nasilających się zmian globalnych działających niszczycielsko lokalnie [1, 2, 3, 5, 6, 8, 10, 11, 12, 14, 17, 20, 22, 24, 28]. Uruchamiany zamawiany projekt badawczy, z początkiem 2005r., w którym autor bierze udział (PBZ-KBN-086/P04/2003 pt.: Ekstremalne zdarzenia meteorologiczne i hydrologiczne w Polsce (Ocena zdarzeń oraz prognozowanie ich skutków dla środowiska życia człowieka), będzie miał za punkt startu całą bazę wiedzy, zgromadzonej w świecie i w Polsce [15, 16, 17, 18, 19, 25]

137 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Będzie to kontynuacja badań prowadzonych w IBS PAN [19], w aspekcie modelowania zdarzeń ekstremalnych w środowisku ziemi i człowieka [4, 7, 16, 27]. Badania zespołu włączonego do ww. projektu badawczego (w sumie 22 ośrodki badawcze uniwersyteckie i PAN) mieszczą się w globalnym nurcie koordynowanym przez ONZ [26], (gdzie dominuje walka z biedą i powstrzymywanie zagrożeń globalnych w ramach zrównoważonego rozwoju), WHO [27] (gdzie dominuje element zdrowia w warunkach zagrożeń globalnych), Bank Światowy [9, 28] (promocja wiedzy dla rozwoju), FAO [9] (bieda, rolnictwo, zagrożenia globalne). 4. Podsumowanie i wstępne wnioski z dotychczasowych badań Podsumowaniem dla Polski, płynącym z dotychczasowych badań, mogą być słowa prof. Z.W. Kundzewicza, kierownika zadania 7 w ww. projekcie badawczym zamawianym (rozmowa osobista z autorem, zamieszczona w prasie 12 ): "...W Polsce nadchodzą czasy wielkich powodzi. To efekt zmiany naszego klimatu na bardziej ekstremalny. Będziemy przeżywać na przemian długotrwałe susze i ogromne kilkudniowe ulewy. - Liczba powodzi zatorowych i roztopowych, które zdarzały się zimą i wiosną, systematycznie spada. Wkrótce niemal zupełnie o nich zapomnimy. Rośnie za to ryzyko letnich wylewów rzek. Z upływem kolejnych dziesięcioleci będzie coraz wyższe - mówi profesor Zbigniew Kundzewicz z Zakładu Badań Środowiska Rolniczego i Leśnego PAN w Poznaniu. Wraz ze współpracownikami z Polski, z uniwersytetu w Kolonii oraz Instytutu Badań Klimatu w Poczdamie przygotował on prognozę powodzi w rejonie trzech rzek: Odry, Wisły i Łaby, które w ostatnich latach niebezpiecznie wylewały. Mamy jednak sporo czasu, by się przygotować do tego ataku rozwścieczonych rzek. Nastąpić on może w drugiej połowie XXI wieku, a dokładnie w latach To odległa perspektywa, lecz taką właśnie przyjmuje się w badaniach nad klimatem. Ryzyko wylewów wzrośnie, bo klimat zmienia się nam na cieplejszy. Na razie te zmiany są jeszcze niewielkie, lecz dość dobrze wiemy już, w którą stronę zmierzają. Najogólniej mówiąc, w kierunku skrajności. Najbardziej ekstremalne będą lata. Z jednej strony - długotrwałe susze, z drugiej - kilkudniowe ulewy. Sytuacja będzie paradoksalna: ogólna suma opadów deszczu mierzona w skali roku może się obniżyć, lecz ich intensywność sprawi, że rzeki nie będą w stanie na czas odprowadzać nadmiaru wody." Wnioski, pod kątem zarządzania wiedzą, na temat zagrożeń globalnych autor ostrożnie przedstawia (bez brania odpowiedzialności za kolejność): 1) szersze włączenie nauki do badań nad zrównoważonym rozwojem może szybciej powstrzymać tragiczny rozmiar strat wywołanych zdarzeniami ekstremalnymi; 2) wzrost zagrożeń (klimatycznych, ekonomicznych, innych); 3) wzrost częstości zdarzeń ekstremalnych i ich amplitud, które decydują o zagrożeniach a nie wzrost wartości średnich; 4) pojawienie się nowych dyscyplin naukowych, takich jak zarządzanie zmianami i ekonomia zdarzeń ekstremalnych; 5) konieczny wzrost edukacji związanej z zagrożeniami, ubezpieczeniami i zabezpieczeniami przed nimi; edukacja bez przerwy; 6) należy przygotować się do życia z klęskami; 12 serwisy.gazeta.pl/nauka/1,34148, html

138 138 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój 7) skoro wiarygodne i dokładne modele nie istnieją, odwołanie się do sformalizowanych ocen subiektywnych (przez wykorzystanie ocen ekspertów, np. metodą delficką) może okazać się przydatne dla uzyskania użytecznych praktycznie wyników. Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) [26], wraz z ekspertami z ONZ, rządów, organizacji pozarządowych i przedstawicieli świata nauki, badał skutki klęsk żywiołowych w latach w skali globalnej. Nowy raport jest najobszerniejszym z dotąd publikowanych opracowań dotyczących ryzyka i stopnia narażenia poszczególnych państw na klęski żywiołowe. Autorzy raportu dowodzą, że straty wynikające z klęsk żywiołowych są możliwe do uniknięcia. Prezentacja raportu odbyła się 2 lutego 2004 r. w Waszyngtonie. Raport rozważa podstawowe pytanie, przed którym staje społeczność międzynarodowa: jak lepiej prognozować, zarządzać i ograniczać ryzyko wystąpienia klęsk żywiołowych? Autorzy raportu opowiadają się za stworzeniem rozwojowych polityk państwowych, które zawierają w sobie zarządzanie ryzykiem klęsk żywiołowych i osiąganie Milenijnych Celów Rozwoju. Raport wprowadza nowatorski Indeks Ryzyka Klęsk Żywiołowych (Disaster Risk Index) jako pierwszą globalną ocenę czynników składających się na występowanie klęsk żywiołowych poprzez porównanie danych miedzy poszczególnymi państwami. Literatura 1. Berdegué, J., and Escobar, G. (2001). Agricultural Knowledge and Information Systems and Poverty Reduction. World Bank, AKIS Discussion Paper, Washington, D.C. 2. Berkes, F., Folke, C., and Gadgil, M. (1994). Traditional ecological knowledge, biodiversity, resilience, and sustainability. In: Perrings, C.A., Maler, K.G., Folke, C., Holling, C.S., and Jansson, B.O. (Eds.). (1994). Biodiversity conservation. Dordrecht: Kluwer: Biermann, F., Campe, S., Jacob, K. (Eds.). (2002). Proceedings of the 2002 Berlin Conference on the Human Dimensions of Global Environmental Change "Knowledge for the Sustainability Transition: The Challenge for Social Science. Berlin, 6-7 December Global Governance Project: Amsterdam, Berlin, Potsdam and Oldenburg 4. Boulding, K.E. (1996). The Economics of Knowledge and the Knowledge of Economics. American Economic Review. 56(1/2): Cash, D.W., Clark, W.C., Alcock, F., Dickson, N.M., Eckley, N., Guston, D.H. Jäger, J., and Mitchell, R.B. (2003). Knowledge Systems for Sustainable Development. Proc. Natl. Acad. Sci. U.S.A., 100(14): Clark, W.C., Crutzen, P.J., Schellnhuber, A.J. (2004). Science for Global Sustainability. Toward a New Paradigm. This paper provides a context for the Dahlem Workshop on Earth Systems Science and Sustainability. Tyndall Centre for Climate Change Research Embrechts, P. (2004) Extremes in Economics and the Economics of Extremes. Department of Mathematics ETHZ, CH-8092 Zürich, Switzerland. This paper is based on a talk with the above title given at the SemStat meeting on Extreme Value Theory and Applications in Gothenburg on December 13, Escobar, A. (1998). Whose knowledge, whose nature? Biodiversity, conservation, and the political ecology of social movements. Journal of Political Ecology, 5: FAO and World Bank. (2000). Agricultural Knowledge and Information Systems for Rural Development (AKIS/RD). Strategic Vision and Guiding Principles. Rome

139 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Few, R., Ahern, M., Matthies, F., and Kovats, S. (2004). Floods, health and climate change: a strategic review. Tyndall Centre for Climatic Change Research 11. Gallopin, G.C. (2003). A system approach to sustainability and sustainable development, Serie Medio Ambiente y Desarrollo. March United Nations 2003, Santiago CHILE. ISSN Gallopin, G.C., Funtowicz, S., O'Connor, M., and Ravetz, J. (2001). Science for the twenty-first century: from social contract to the scientific core. Int. Journal Social Science, 168: Hayek, F.A. (1945). The Use of Knowledge in Society. American Economic Review, 35(4): Kates, R.W., Clark, W.C, Corell, R., Hall, J.M., Jaeger, C.C., Lowe, I., McCarthy, J.J., Schellnhuber, H.J., Bolin, B., Dickson, N.M., Faucheux, S., Gallopin, G.C., Grübler, A., Huntley, B., Jäger, J., Jodha, N.S., Kasperson, R.E., Mabogunje, A., Matson, P., Mooney, H., Moore III, B., O'Riordan, T., and Svedlin, U. (2001). Environment And DevelopMENT: Sustainability Science. Science, 292: Kędziora, A., Olejnik A., and Euleinstain, F. (2001). Water Balance in Agricultural Landscape and Options for its Management by Change in Plant Cover Structure of Landscape. In: Ryszkowski, L. (Ed.). (2001). Landscape Ecology in Agroecosystems Management. CRC Press, UK Kundzewicz, Z.W. (2004). Keynote address. Studies in relation to Natural Disasters. INDO-EU Workshop on Climate Change & Natural Disasters, September 06-10, 2004, Hyderabad, India 17. Kundzewicz, Z.W. (1999). Flood protection - sustainability issues. Hydrological Sciences Journal, 44(4): Kundzewicz, Z.W., Takeuchi, K. (1999). Flood protection and management: quo vadimus?. Hydrological Sciences Journal, 44(3): Miklewski, A. (2004). Modelowanie zdarzeń ekstremalnych nowa miara ryzyka. W: Studziński, J., Drelichowski, L., Hryniewicz, O. (Red.). (2004). Wspomaganie informatyczne rozwoju społeczno-gospodarczego i ochrony środowiska. Polska Akademia Nauk, Instytut Badań Systemowych, Warszawa. Seria: Badania Systemowe, Tom 37: McCarthy, D.D.P., Michaels, S. (2004). Organizational Knowledge Integrity: Fusing knowledge management and complex and critical systems thinking to evaluate knowledge management initiatives. International Society of Ecological Economics, Montreal, Quebec, Canada, July 11-14, Nagle, U.J., Heiden, K.v.d., Siebert, R. (2002). Public Goods and Privatized Extension the Rocky Road towards Agro-Environmental Extension. This case study was prepared for the workshop entitled Extension and Rural Development: A convergence of Views on International Approaches?, held November 12-15, 2002 in Washington, DC, and hosted by Sustainable Agricultural Systems and Knowledge Institutions Thematic Group of the World Bank and the United States Agency for International Development in conjunction with the Neuchatel Initiative. Agriculture and Rural Development, the World Bank Group 22. National Council for Agricultural Research. (1998). Agriculture in society: a new perspective. Future initiative for knowledge and innovation. National Council for Agricul-

140 140 Antoni Miklewski Zarządzanie wiedzą w warunkach wzrastających zagrożeń globalnych - nauka a zrównoważony rozwój tural Research. NRLO Report no. 98/1E, The Hague, The Netherlands Pilotti, L., and Rinaldin, M. (2004). Culture & arts as knowledge resources towards sustainability for identify of nations and cognitive richness of human being. Working Paper n Aprile. Dipartamento di Economia Politica e Aziendale, Università degli Studi di Milano Rindfuss, R.R., Walsh, S.J., Turner, B.L. II, Fox, J., Mishra, V. (2004). Developing a science of land change: Challenges and methodological issues. Proc. Natl. Acad. Sci. U.S.A., 101: Starkel, L., Obrębska-Starkel, B. (1991). Efekt cieplarniany a globalne zmiany środowiska przyrodniczego. Zesz. IGiPZ PAN, UNDP. (2004). Reducing Disaster Risk. A Challenge for Development. Global Report. United Nations Development Programme. Bureau for Crisis Prevention and Recovery. New York, USA WHO. (2004). Extreme weather and climate events and public health responses. Report on a WHO meeting, Bratislava, Slovakia, February WHO Regional Office for Europe 28. World Bank. (1998). World Development Report, : Knowledge for Development Summary. Washington, DC: World Bank. Antoni Miklewski miklewsk@erl.edu.pl Zakład Informatyki Akademia Rolnicza w Szczecinie ul. Monte Cassino Szczecin

141 Lech Pałasz, Robert Pałasz Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych 141 LECH PAŁASZ, ROBERT PAŁASZ Akademia Rolnicza w Szczecinie PRZYGOTOWANIE TEORETYCZNE ABSOLWENTÓW STUDIÓW ROLNICZYCH 1. Wstęp Streszczenie Z okazji 50-lecia Akademii Rolniczej w Szczecinie, które przypadło w 2004 r., przeprowadzono kompleksowe badania dotyczące kształcenia oraz losów absolwentów. W opracowaniu tym zawarta jest tylko część wyników badań, które dotyczą kształcenia teoretycznego absolwentów. Celem artykułu jest więc przedstawienie opinii absolwentów o poziomie i zakresie kształcenia oraz wskazanie na kierunki jego doskonalenia. W badaniach zastosowano metodę ankietową, pocztową, a ich wyniki przedstawiono w sposób tabelaryczny i graficzny. Opracowanie zakończono praktycznymi wnioskami. Summary On the occasion of 50 anniversary of University of Agriculture in Szczecin celebrated in 2004 complex researches were carried out in the field of education and graduates stories of lives. The paper comprises part of the results concerning theoretical background of the graduates. The aim of the work is to present graduates` opinions of education range and level and their proposals to improve the processes. Data were collected with the use of mail questionnaires and processed by statistical methods into tables end graphs. Work is finished with practical conclusions. Doskonalenie kształcenia absolwentów studiów wyższych jest tematem zawsze aktualnym. Szczególnie ważny jest obecnie, kiedy proces kształcenia dostosowany jest do wymogów Unii Europejskiej. Powód do przeprowadzenia w miarę kompleksowych badań nad kształceniem i losami absolwentów Akademii Rolniczej w Szczecinie zrodził się z racji jej jubileuszu 50-lecia. Wyniki badań opublikowano w formie książkowej. 1 W opracowaniu przedstawiono tylko część wyników badań. Dotyczą one przede wszystkim przygotowania teoretycznego absolwentów. Zakres artykułu obejmie charakterystykę badanej zbiorowości, wybór uczelni i kierunku kształcenia, zadowolenie z podjętych studiów i kierunki modernizacji procesu kształcenia. Podobne badania zostały przeprowadzone w 1985 r. z okazji 30-lecia Akademii Rolniczej w Szczecinie. Wyniki tych badań także opublikowano w formie wydawnictwa zwartego. 2 1 L. Pałasz, Kształcenie oraz losy absolwentów. Graduates education and lives stories. Akademia Rolnicza w Szczecinie, Szczecin 2004, s.s L. Pałasz, G. Siemińska, Kształcenie i praca zawodowa absolwentów studiów rolniczych. Societas Scientiarum Stetinensis, Szczecińskie Towarzystwo Naukowe, Akademia Rolnicza w Szczecinie, Szczecin 1988, s.s. 148.

142 142 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Materiał i metoda badań Badania przeprowadzono w 2003 r. na wszystkich kierunkach kształcenia, zarówno wśród absolwentów studiów stacjonarnych jak i zaocznych Akademii Rolniczej w Szczecinie. Źródłem wiedzy do publikacji stały się materiały uzyskane z badań metodą ankiety pocztowej. Do losowo wybranych absolwentów wysłano 2500 ankiet. Otrzymano zaś 511. Były to ankiety anonimowe, zawierające 27 pytań o charakterze zamkniętym i otwartym. Po ich weryfikacji do analizy wzięto 472 ankiety. Następnie poddano analizie statystycznej. Wyniki badań przeprowadzone w 2003 r. porównano częściowo z podobnymi badaniami przeprowadzonymi w 1985 r. Ostatecznie materiał statystyczny zaprezentowano w formie tabelarycznej i graficznej. Na ich podstawie sformułowano wnioski końcowe o charakterze teoretycznym i praktycznym. Poważną przeszkodą w przeprowadzeniu badań było brak bazy danych o absolwentach. Chodzi tu przede wszystkim o ich imienny wykaz i adresy zamieszkania. 3. Wyniki badań 3.1. Charakterystyka społeczna badanej zbiorowości Charakteryzując badaną zbiorowość zwrócono uwagę na pochodzenie społeczne, płeć, wiek, stan cywilny, miejsce zamieszkania, ukończoną szkołę średnią i przynależność do organizacji społeczno-politycznej (tabela 1). Tabela 1. Charakterystyka społeczna badanej zbiorowości L.p Zakres badań Płeć - mężczyźni - kobiety - brak odpowiedzi Pochodzenie społeczne - inteligenckie - robotnicze - chłopskie - brak odpowiedzi Wiek lat - do brak odpowiedzi Stan cywilny - żonaci, zamężni - wolny - po rozwodzie - brak odpowiedzi Miejsce zamieszkania Razem zbadanych liczba % , , ,45 1 0, , , , ,25 4 0, , , , , , , , , , , ,00 5 1, ,00

143 Lech Pałasz, Robert Pałasz Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych 143 L.p Zakres badań - wieś - miasto nie będące powiatem - miasto powiatowe - miasto wojewódzkie - brak odpowiedzi Ukończona szkoła średnia - liceum ogólnokształcące - technikum rolnicze - inna szkoła Przynależność organizacyjna - SLD - UP - PSL - PO - PiS - Samoobrona - LPR - Solidarność - inne organizacje - nie należą do żadnych - brak odpowiedzi Razem zbadanych liczba % , , , ,75 1 0, , , , , , ,54 1 0, ,33 2 0,42 1 0,21 1 0, , , ,60 1 0,21 9 1,91 Źródło: L. Pałasz, Kształcenie oraz losy absolwentów. Graduates education and lives stories. Akademia Rolnicza w Szczecinie, Szczecin 2004, s.s Z analizy płci badanych absolwentów wynika, że dominują mężczyźni (54,45%) w porównaniu z kobietami (45,34%). Najwięcej jednak mężczyzn odnotowano na Wydziale Kształtowania Środowiska i Rolnictwa, ponieważ na nim jest kierunek typowo męski technika rolnicza i leśna. Najmniej zaś płci męskiej było na Wydziale Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej. Ten kierunek kształcenia odpowiada wyjątkowo kobietom, ze względu np. na specjalność finanse i rachunkowość, bankowość. Natomiast, jak wynika z badań z okazji 30-lecia Uczelni wśród respondentów dominowali mężczyźni. Nie było wówczas Wydziału Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej, a Uczelnia przygotowywała absolwentów głównie do pracy w PGR. Wśród badanych absolwentów występuje różnorodność pochodzenia społecznego. Najwięcej absolwentów wykazuje się pochodzeniem inteligenckim (37,98%) i robotniczym (37,92%). Nic dziwnego, bo o przyjęcie na tę uczelnię od początku w znacznej mierze ubiegali się studenci ze środowiska chłopskiego i robotniczego. W porównaniu z 1985 r., kiedy przeprowadzono pierwsze kompleksowe badania losów absolwentów, udział osób z pochodzeniem chłopskim zmniejszył się prawie o 8%. Wiek absolwentów podzielono na pięć grup. Na ankietę najwięcej odpowiedziało absolwentów starszych. Wśród nich dominuje wiek lat (28,8%), a następnie lat (24,58%). Im młodsi absolwenci, tym mniej byli zainteresowani odpowiedzią na przesłaną ankietę. Oczywiście, że wcześniejsze badania wykazały najliczniejsze grupy absolwentów w wieku młodszym.

144 144 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 W związku małżeńskim pozostaje 77% absolwentów, w stanie wolnym 14%, a po rozwodzie - 8%. Wcześniejsze badania wskazały, że wówczas mniejszy był odsetek absolwentów będących po rozwodzie i samotnych. Absolwenci zamieszkują głównie miasta powiatowe 36,23%, a następnie wojewódzkie 27,75%. Przy czym na wsi mieszka niespełna co czwarty absolwent. Przed 20 laty na wsi zamieszkiwało ich więcej o ponad 10%. W Akademii Rolniczej, podobnie jak w innych uczelniach, absolwenci ukończyli przede wszystkim licea ogólnokształcące (60,17%), a następnie technika o specjalności rolniczej (29,45%). W porównaniu z badaniami z tamtych lat wynika, że liczba absolwentów liceów ogólnokształcących zmniejszyła się, a absolwentów techników o specjalności rolniczej wzrosła o ok. 10%. Absolwenci Akademii Rolniczej aktywnie uczestniczą w życiu społecznym i politycznym. Dowodzi tego chociażby fakt, że tylko 0,2% z nich nie należy do żadnej organizacji społecznopolitycznej Wybór uczelni i kierunku studiów W kształceniu absolwentów chodzi o to, aby proces kształcenia był bardziej efektywny i atrakcyjny oraz spełniał wymogi stawiane przez pracodawców. Treści programowe i tok studiów powininny także spełniać wymogi stawiane przez rynek. Wpływ na to mają m.in. motywy wyboru uczelni i kierunku kształcenia przez absolwentów szkół średnich. Badania kształcenia oraz losów absolwentów wykazały, że większość badanych podjęła studia na uczelni kierując się motywami naturalnymi. Do nich przede wszystkim należy zaliczyć: zainteresowanie wybraną dziedziną wiedzy 48,3%, znajomością przyszłego środowiska zawodowego 15,04%, a łatwością dostania się na studia 9,53%. Wyniki badań z 1985 r. również wykazały, że absolwenci wówczas kierowali się podobnymi najwyższymi motywami w podejmowaniu studiów. Jednak zainteresowanie wybraną dziedziną wiedzy wskazało ponad 57% respondentów (tabela 2). L.p Tabela 2. Motywy podejmowania studiów Motywy Zainteresowanie wybraną dziedziną wiedzy Znajomość przyszłego środowiska pracy Łatwość dostania się na studia Namową kolegów Łatwość uzyskania pracy Namowa rodziców Wysoka ranga wybranego zawodu Uzyskanie dobrych warunków materialnych Namowa nauczycieli Inne motywy Brak odpowiedzi Razem zbadanych liczba % , , , , , , , ,22 7 1, ,08 2 0,42 RAZEM ,00 Źródło: jak tab. 1. Absolwenci ocenili także wybór kierunku kształcenia. Najbardziej zadowoleni z tego wyboru są absolwenci Wydziału Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej 47,6% badanych.

145 Lech Pałasz, Robert Pałasz Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych 145 Ogólnie zaś zadowolenie z wybranego kierunku studiów wyraża 33,47% respondentów, raczej jest zadowolona 41,31%, a niezadowolona tylko 8,69% (rysunek 1). 8,69% (4) 0,42% (5) 15,68% (3) 33,47% (2) 41,31% (1) (2) tak (1) raczej tak (3) raczej nie (4) nie (5) brak odpowiedzi Rys. 1. Absolwenci według zadowolenia z wybranego kierunku studiów na uczelni ogółem Źródło: jak tab. 1. Badania wcześniejsze wykazały, że więcej absolwentów wyraziło zadowolenie z wybranego kierunku studiów (43,5%). Natomiast decyzje te negatywnie oceniło mniej respondentów (5,4%). Respondenci ustosunkowali się także do wyboru uczelni i kierunku kształcenia. Wcześniej absolwenci ocenę tę uzależnili przede wszystkim od możliwości znalezienia pracy, awansu zawodowego oraz zarobków. Po latach zaś motywy te są weryfikowane. Taką samą decyzję, po latach pracy, wyboru uczelni i kierunku kształcenia pojąłby co czwarty absolwent (24,79 %), tę samą i inny kierunek 13,78 %, a inną uczelnię i ten sam kierunek 5,30 % absolwentów (rysunek 2).

146 146 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, ,07% (3) 0,42% (6) 24,79% (2) 13,78% (4) 36,65% (1) 3.3. Kształcenie teoretyczne 5,30% (5) (2) ta sama uczelnia i kierunek (4) ta sama uczelnia i inny kierunek (5) inna uczelnia i ten sam kierunek (1) uczelnia innego typu (3) trudno powiedzieć (6) brak odpowiedzi Rys. 2. Ocena decyzji wyboru uczelni i kierunku Źródło: jak tab. 1. Ogólnie przyjęto, że powszechnymi formami kształcenia są wykłady, ćwiczenia, seminaria oraz konsultacje. Natomiast za podstawowe formy kształcenia uznaje się wykłady i ćwiczenia. Praktykuje się dwa podstawowe rodzaje wykładów, tj. kursowy i monograficzny. Podczas wykładów często stosuje się pomoce audiowizualne. Student zaś ogranicza się wówczas do słuchania, notowania. Często wadą jest niska frekwencja studentów podczas wykładów, ponieważ nie są obowiązkowe. Dlatego w dydaktyce ważne są ćwiczenia ze studentami. Jednak mają one różny charakter i przebieg. W dużej mierze ich treści i forma zależą od prowadzącego zajęcia. Zajęcia dydaktyczne prowadzone są różnymi formami i metodami. Znacznie wyżej oceniane są ćwiczenia w porównaniu z wykładami. Jednak największy zakres wiedzy absolwenci otrzymywali podczas wykładów. Ćwiczenia pozytywnie oceniało 41,95 % respondentów, a wykłady 27,33% (rysunek 3). We wcześniejszych badaniach zarówno wykłady jak i ćwiczenia oceniano znacznie gorzej.

147 Lech Pałasz, Robert Pałasz Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych 147 0,42% (8) 0,21% (7) 11,23% (6) 0,42% (9) 27,33% (1) 6,78% (5) 1,69% (4) 9,96% (3) 41,95% (2) (1) wykłady (2) ćwiczenia (3) laboratoria (4) seminaria (5) ćwiczenia terenowe (6) praktyki (7) konsultacje (8) inne (9) brak odpowiedzi Rys. 3. Ocena pozytywna zajęć dydaktycznych przez absolwentów w aspekcie opanowanej wiedzy (wypowiedzi ważniejsze) Źródło: jak tab. 1. Ważna jest ostateczna ocena przygotowania teoretycznego badanych absolwentów. Ogólnie można przyjąć, że przygotowanie teoretyczne oceniają dobrze. Tak opowiedziało się 40,47% absolwentów, a wystarczająco oceniło je 26,91%. Natomiast co dziesiąty absolwent uważa, że teoretyczne przygotowanie mijało się z celem (rysunek 4). 8,26% (5) 9,72% (4) 2,75% (6) 0,42% (7) 11,44% (3) 26,91% (2) 40,47% (1) (3) bardzo dobre (1) dobre (2) wystarczające (5) dość wystarczające (6) niedostateczne (4) w ogóle miną się z celem (7) brak odpowiedzi Rys. 4. Stopień teoretycznego przygotowania absolwentów do zawodu Źródło: jak tab. 1.

148 148 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Badania z 1985 r. wykazały, że absolwenci lepiej oceniali przygotowanie teoretyczne. Uznali np., że przygotowanie teoretyczne uzyskane dzięki studiom minęło się z celem - oświadczyło tak ponad 2,3% absolwentów. Respondenci wykonują niekiedy pracę nieodpowiadającą kwalifikacjom (rys. 5). 22,46% (3) 38,14% (1) 2,75% (6) 1,91% (4) 1,27% (5) 33,47% (2) (3) więcej przedmiotów zawodowych (1) więcej praktyki (5) więcej teorii (2) wiece wiedzy z ekonomiki, organizacji, zarządzania i marketingu (4) więcej wiedzy z nauk społeczno-politycznych i gospodarczych (6) brak odpowiedzi Rys. 5. Zmiany w zakresie programów studiów proponowane przez absolwentów w uczelni ogółem Źródło: jak tab. 1. Dążąc do modernizacji procesu nauczania absolwenci wskazują głównie na wprowadzenie więcej czasu na praktyki (38,14%), a następnie z ekonomiki i organizacji oraz zarządzania i marketingu (33,47%). Tymczasem ze względu na oszczędności finansowe na uczelniach praktyki zawodowe są ograniczone a nawet eliminowane. Ćwiczenia zaś zamienione na wykłady. W poprzednich badaniach, 20 lat wcześniej, absolwenci wyraźnie wskazali na potrzebę rozszerzenia praktyki z przedmiotów zawodowych.

149 Lech Pałasz, Robert Pałasz Przygotowanie teoretyczne absolwentów studiów rolniczych Wnioski 1. Z charakterystyki społecznej badanych absolwentów wynika, że dominuje wśród nich płeć męska, pochodzenie inteligenckie i robotnicze, w wieku lat, w związku małżeńskim pozostaje ponad dwie trzecie, zamieszkują głównie miasta powiatowe, są absolwentami przede wszystkim liceów ogólnokształcących, zaangażowani są prawie wszyscy w działalność różnych organizacji społeczno-zawodowych. 2. Przy wyborze uczelni absolwenci kierowali się głównie motywami naturalnymi, jak zainteresowanie wybraną dziedziną wiedzy, znajomością przyszłego środowiska zawodowego, czy też łatwością dostania się na studia. 3. Zadowolenie z wybranego kierunku studiów wyraża co trzeci absolwent, (najbardziej z ukończenia Wydziału Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej), a tę samą uczelnie i kierunek studiów podjąłby co czwarty absolwent. 4. Wśród form prowadzonych zajęć absolwenci najwyżej oceniają ćwiczenia, jednak najwięcej wiedzy otrzymują podczas wykładów, chociaż oceniają je dość nisko. 5. Przygotowanie teoretyczne absolwenci oceniają jako dobre, ale zwracają uwagę, aby w kształceniu więcej było praktyk zawodowych oraz przekazywanej wiedzy z zakresu ekonomiki, organizacji, zarządzania i marketingu oraz możliwości dokształcania się na studiach podyplomowych. 6. Na Uczelni nie ma wypracowanego systemu zdobywania i gromadzenia wiedzy o kształceniu oraz zarządzania nią w aspekcie rozwoju technik informacyjno-komunikacyjnych. Literatura 1. Pałasz L., Siemińska G.: Kształcenie i praca zawodowa absolwentów studiów rolniczych. Societas Scientiarum Stetinensis, Szczecińskie Towarzystwo Naukowe, Akademia Rolnicza w Szczecinie, Szczecin Pałasz L.: Kształcenie oraz losy absolwentów. Graduates education and lives stories. Akademia Rolnicza w Szczecinie, Szczecin Lech Pałasz Akademia Rolnicza Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej Katedra Polityki Gospodarczej i Rynku ul. Żołnierska Szczecin tel./fax. (091) LPalasz@-ar.pl

150 150 Bożena Sostaric Przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą z elementami systemów ekspertowych BOŻENA SOSTARIC Uniwersytet Warszawski 1. Wstęp PRZEGLĄDOWA ANALIZA SYSTEMÓW DO ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Z ELEMENTAMI SYSTEMÓW EKSPERTOWYCH Streszczenie Głównym celem niniejszego artykułu jest przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą wykorzystujących elementy systemów eksperckich oraz kierunków ich rozwoju. W artykule jako przykładowy kierunek rozwoju systemów eksperckich została omówiona integracja takiego systemu z systemem do wspomagania decyzji. Artykuł pokazuje również wykorzystanie systemów ekspertowych w systemach do zarządzania przedsiębiorstwem, a także w systemach znajdujących się w sektorze finansowo-bankowym. Summary The main aim of this article is an analysis of knowledge based systems with elements of expert systems and their ways of development. The main example presented in this article shows an integration of expert systems with decisions support systems. The second part of this paper gives also examples of integration of expert systems with enterprise management systems and systems in banking and finance sector. W obecnych czasach wiedza decyduje o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Ciągłe zmiany w otoczeniu a także wewnątrz firmy wymuszają na zarządzających posiadanie aktualnej informacji, a co za tym idzie wiedzy. Na początku należy zacytować definicje określające różnice pomiędzy wiedzą, informacją a danymi. Dane są szczątkowymi, nie uporządkowanymi sygnałami, które mogą pochodzić ze źródeł pierwotnych albo wtórnych, tworzonych wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji [1]. Informacje powstają jako rezultat integrowania i porządkowania danych, które w ten sposób nabierają znaczenia [1]. Wiedza jest to informacja wartościowa i zaakceptowana, integrująca dane, fakty, informacje [1]. Wiedza jest spoiwem łączącym całe przedsiębiorstwo, ułatwiającym współpracę z partnerami firmy, itp. Hierarchię wiedzy pokazuje następująca sekwencja od najniższej jednostki do najwyższej: Dane Informacje Wiedza Według japońskich autorów, Nonaki i Takeuchi ego, wiedzę można podzielić na dwa rodzaje: wiedzę dostępną oraz wiedzę ukrytą [2]. Wiedza dostępna jest wiedzą spisaną, skodyfikowaną, ogólnie dostępną przez wszystkich pracowników w firmie, jak i na zewnątrz firmy. Wiedza ukryta jest wiedzą indywidualną, specyficzną, znaną tylko posiadaczowi wiedzy, trudną do sformalizowania. Wiadome jest, że wiedza jest tworzona przez jednostki, dlatego należy stworzyć mechanizmy pomagające przekształcić wiedzę ukrytą w wiedzę dostępną dla każdego w organizacji. Swo-

151 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, bodny przepływ wiedzy pozwoli na uczenie się poszczególnych pracowników, jak i całego przedsiębiorstwa, a także na pogłębianie wiedzy już istniejącej. Mając na uwadze proces uczenia się przedsiębiorstwa powstała dziedzina, jaką jest zarządzanie wiedzą. Zarządzenie wiedzą jako proces często kojarzony jest ze strategią firmy. Jest to świadoma polityka dostarczania właściwej wiedzy odpowiednim osobom we właściwym czasie. Pojęcie zarządzania wiedzą zawiera: zarządzanie informacją, zarządzanie potencjałem intelektualnym, zarządzanie obiegiem dokumentów, zarządzanie komunikacją wewnętrzną, gromadzenie, przechowywanie i wykorzystanie wiedzy, czy rozpowszechnianie wiedzy na użytek organizacji i klientów [3]. 2. Systemy informatyczne do zarządzania wiedzą Systemy informatyczne są jednym z podstawowych narzędzi wspierających zarządzanie informacją, danymi oraz wiedzą w przedsiębiorstwie. Zadaniem infrastruktury informatycznej jest pomoc pracownikom firmy w procesie gromadzenia, przeszukiwania czy pogłębiania wiedzy zawartej w systemach informatycznych. Obecne systemy do zarządzania przedsiębiorstwem takie jak np. MRPII, ERP, CRM, SCM, i inne, integrowane są tak, aby dostarczać wiele informacji szybko i każdej jednostce znajdującej się w organizacji. Nie ma obecnie systemu informatycznego do zarządzania wiedzą, który pozwoliłby na łatwe gromadzenie wiedzy ukrytej, zawartej w głowach ludzi, i przekształcanie jej w wiedzę jawną dostępną dla wszystkich. Systemy informatyczne w przedsiębiorstwach, jakie wykorzystywane są do ekstrakcji wiedzy często oparte są o następujące narzędzia [4]: - Internet/Intranet zajmujące się komunikacją w przekazywaniu wiedzy poprzez portale korporacyjne, serwisy zarządzania treścią (content management systems), pocztę , czy listy dyskusyjne, - systemy pracy grupowej (group ware) systemy pozwalające na swobodny przepływ i dzielenie się wiedzą, - systemy zarządzania dokumentami (document management) umożliwiają gromadzenie i wyszukiwanie dokumentów, dostęp do nich a także śledzenie rejestrowania w nich zmian przez poszczególne osoby, - systemy automatyzacji pracy (workflow) źródło informacji na temat procesów organizacyjnych w danej organizacji, - bazy danych i hurtownie danych technologia pozwalająca gromadzić bieżące dane a także dane historyczne, na podstawie których przygotowywane są raporty, zestawienia, - systemy analizy danych (data mining) systemy pozwalające na odkrywanie powiązań pomiędzy zapisanej w bazach danych i hurtowniach danych wiedzy, drążenie danych, - wideokonferencje narzędzie służące przekazywaniu wiedzy ukrytej, - help-desk zapisywanie i udostępnianie wiedzy zgromadzonej w procesie rozwiązywania problemów; łączenie konkretnych rozwiązań pozwala na powstawanie nowej wiedzy, - nauczanie zdalne (e-learning) spotkania na odległość z ekspertami pozwalające na przekazywanie wiedzy uczestnikom kursów, - systemy wspomagania decyzji, systemy informowania kierownictwa aplikacje spełniające funkcję planistyczną i decyzyjną, która umożliwia kierownikom podejmowanie strategicznych decyzji,

152 152 Bożena Sostaric Przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą z elementami systemów ekspertowych - systemy ekspertowe to system informatyczny zawierający bazę wiedzy oraz reguły wnioskowania w celu rozwiązywania problemów. Oprócz wymienionych narzędzi do zarządzania wiedzą istnieją inne sposoby gromadzenia wiedzy w organizacji z wykorzystaniem dodatkowych narzędzi, a zależą one od typu przedsiębiorstwa, w którym są wykorzystywane. Łączenie kilku sposobów wymienionych powyżej może zagwarantować gromadzenie wiedzy na odpowiednim poziomie, łatwo dostępnej dla każdej osoby. Można podsumować, iż technologia informatyczna powinna być traktowana jako narzędzie sprzyjające tworzeniu wiedzy, ale nie zastąpi ona człowieka, który samoistnie tworzy wiedzę. Wyjątkiem tutaj może być zastosowanie systemów ekspertowych w zarządzaniu wiedzą. 3. Systemy ekspertowe Cytując autorów [5] można powiedzieć, że system ekspertowy jest to program komputerowy używający wiedzy i procedur wnioskowania do rozwiązywania problemów o skali trudności na poziomie profesjonalisty w danej, specyficznej dziedzinie. Wiedza zawarta w takim systemie składa się z faktów i reguł wnioskowania. System ekspertowy składa się zwykle z bazy wiedzy oraz podsystemu wnioskującego, który współpracuje z systemem gromadzenia wiedzy i systemem objaśniającym. Projekt systemu ekspertowego przedstawia rysunek 1. Podsystem gromadzenia wiedzy Baza wiedzy BW System ekspertowy ( SE ) Podsystem objaśniający Podsystem wnioskujący Interfejs użytkownika Użytkownik Rys. 1. Struktura systemu ekspertowego Źródło: [6] Poszczególne moduły systemu ekspertowego pełnią następującą rolę [6]:

153 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, baza wiedzy jest to mechanizm przechowujący pierwotną wiedzę (podstawowe fakty, procedury i doświadczenia) potrzebną w działaniu SE; wiedza gromadzona w bazie wiedzy decyduje o możliwościach systemu ekspertowego, - podsystem wnioskujący system, który konwertuje wiedzę istniejącą w nową; procesy poszukiwania, tworzenia nowej wiedzy mają kluczowe znaczenie dla całej pracy systemu SE i opierają się na zasadzie dwóch koncepcji: rozumowanie progresywne (wprzód) i rozumowanie regresywne (wstecz), - podsystem objaśniający mechanizmy pokazujące użytkownikowi działanie systemu i zastosowane reguły w procesie tworzenia nowej wiedzy, - podsystem gromadzenia wiedzy mechanizmy pozwalające na gromadzenie wiedzy w systemie. Z jednej strony, użytkownik w takim systemie pełni rolę rzeczoznawcy sprawdzającego użyteczność systemu, eksperta dostarczającego nową wiedzę lub przekształcającego już istniejącą wiedzę w systemie, a także użytkownika stosującego system do rozwiązywania rzeczywistych problemów. Z drugiej strony, istnieje inżynier wiedzy [6], który gromadzi wiedzę od ekspertów i umieszcza ją w bazie wiedzy. Systemy ekspertowe wykorzystywane są w wielu dziedzinach. Poniżej skupię się na integracji tych systemów z systemami do zarządzania wiedzą tak, aby stworzony system informatyczny posiadał cechy systemu inteligentnego pozwalającego na dialog z użytkownikiem. 4. Integracja systemów do zarządzania wiedzą z systemami ekspertowymi 4.1. Systemy wspomagania decyzji Integracja systemów do zarządzania wiedzą wraz z systemami ekspertowymi ma sens na przykład w zakresie systemów wspomagania decyzji opartych o bazę wiedzy (SWD-BW). System taki można zdefiniować jako narzędzie informatyczne do wspomagania decyzji umożliwiające: - wspomaganie analizy procesu decyzyjnego, - projektowanie doskonalszych narzędzi do uczenia się podejmowania odpowiednich decyzji, - rozwój dialogu z użytkownikiem, - wspomagania doboru elementów do kreowania rozwiązań, - gromadzenie i rozszerzenie wiedzy dostarczanej z modeli i metod symbolicznych w bazie wiedzy i bazie danych. [5] Integracja SE z SWD pozwala na poszerzenie możliwości ekspertyz zawartych w systemie wspomagania decyzji, a także zwiększa możliwość użytkownika w wykorzystaniu tych ekspertyz. Użytkownik może w ten sposób komunikować się z systemem i pogłębiać swoją wiedzę. System SWD-BW różni się od tradycyjnego systemu SWD mechanizmami związanymi z systemem wnioskującym, systemem zarządzania bazą wiedzy, mechanizmem wyjaśniania oraz dodatkowe narzędzia systemowe. W takim systemie moduł ekspertowy bazując na zgromadzonej informacji może wspomóc identyfikację problemu oraz precyzyjnie zidentyfikować go. W swojej książce Kisielnicki i Sroka zauważyli, że proces integracji obu systemów jest procesem trudnym i większość wysiłków łączenia obu systemów zakończyła się niepowodzeniem [5]. Rozwiązaniem niepowodzeń we wdrażaniu takich systemów może być zaprojektowanie odpowiedniego systemu wnioskującego pozwalającego na łączenie reguł zawartych w bazie wiedzy z faktami wprowadzanymi przez inżynierów wiedzy.

154 154 Bożena Sostaric Przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą z elementami systemów ekspertowych 4.2. Systemy ekspertowe w bankowości Literatura przedmiotu systemów ekspertowych wykazuje duże zainteresowanie tego typu systemami w szeroko rozumianym sektorze finansowym. W tej dziedzinie jest wiele pól do eksploatacji, gdzie takie systemy mogą być zaimplementowane jako np.: systemy pomocy w planowaniu finansowym, analizy budżetów, oceny płynności finansowej, czy analizy wniosków kredytowych [5]. Budowanie takich systemów wymaga czasu i przeanalizowania etapów, dzięki którym taki system będzie spełniał swoje zadanie. Przytaczając [5] system z elementami systemu ekspertowego w sektorze finansowym powinien spełniać następujące wymagania: - powinien mieć zasięg globalny, obejmujący wszystkie aspekty bankowości; - powinien być wyposażony w bazę wizualnie przedstawionych informacji, zarówno dla managerów jak i szeregowych pracowników; - powinny generować udokumentowane rozwiązania złożonych problemów dla potrzeb decydentów; - powinny pozwalać na zdawanie pytań co-jeśli i jak ; - powinny wyjaśniać decydentowi wszelkie uwarunkowania poprzedzające ważne decyzje, ale nie powinny zastępować ekspertów Systemy do zarządzania przedsiębiorstwem z elementami systemu ekspertowego Jak w sektorze finansowym, również w systemach do zarządzania przedsiębiorstwem systemy ekspertowe mają szerokie zastosowanie. Mogą one być wykorzystywane w hurtowniach danych, systemach ERP, w wyżej opisanych systemach SWD, czy np. w systemach CRM (systemy do zarządzania relacjami z klientami). Obecnie wiadomo, że funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez systemów do zarządzania relacjami z klientami nie jest proste. Wiedza na temat klientów, kontaktów z nimi, na temat realizowanych akcji marketingowych, czy realizowanych sprzedaży jest wiedzą potrzebną do przewagi konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa [7]. Systemy CRM oparte na bazie wiedzy zwykle nazywane są systemami KCRM (Knowledge-Enabled Customer Relationship Management). Głównymi obszarami aktywności KCRM są: - określenie profilu klienta, - współpraca z nim, - przewidywanie jego potrzeb [9]. Baza wiedzy w systemie CRM pozwala na określanie unikalności każdego z klientów firmy, a przez to pozwala przewidzieć wystąpienie pewnych jego zachowań w przyszłości. Taką bazę wiedzy uaktualniamy stopniowo podczas bieżących kontaktów z klientem, a zawarta w niej wiedza na temat klienta jest ogólnie dostępna. System CRM, oprócz zbierania informacji o kliencie, może być wyposażony w moduł do obsługi zgłoszeń tzw. call center lub contact center [10]. Call center służy np. do zgłaszania problemów serwisowych (centrum serwisowe) lub do obsługi akcji marketingowych. Systemy ekspertowe mogą być wykorzystywane w takim module poprzez zdefiniowanie modułu do rozwiązywania problemów serwisowych np. w przypadku awarii X, rozwiązaniem takiego problemu jest wiedza Y. System taki może zawierać opisanie wielu sytuacji, dla każdej z których poszukuje on w bazie danych reguły. Zgodnie z zasadą działania systemu ekspertowego, w warunkowej części z tych reguł zawarty jest warunek, a zgodnie z decyzją reguły, każda z nich może

155 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, generować sytuacje, które dodawane są do już istniejących [11]. Już raz zapisany problem i jego rozwiązanie jest szybko dostępne w przypadku podobnego zapytania. Rysunek 2 przedstawia prostą wielokanałową integrację informacji i wiedzy w systemach do zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie główną rolę odgrywają moduły front office, back office, hurtownia danych oraz właśnie systemy ekspertowe. FRONT OFFICE CRM SCM Internet ERP BACK OFFICE Hurtownia danych System ekspertowy Rys. 2 Wielokanałowa integracja informacji i wiedzy w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne na podstawie [8] Zarządzanie wiedzą w systemach informatycznych wspomagających zarządzanie organizacją rozumiane jako efektywne wykorzystanie mechanizmów zarządzania informacją (wiedzą) przez użytkownika końcowego w celu usprawnienia kierowania organizacją zależy od roli i miejsca takich modułów w architekturze systemów informatycznych [13] Dalszy rozwój systemów do zarządzania wiedzą Dalszy rozwój systemów do zarządzania wiedzą z wykorzystaniem elementu systemu ekspertowego może następować w kilku kierunkach. Po pierwsze, systemy ekspertowe łączone są w tzw. inteligentne systemy obliczeniowe, które posiadają funkcjonalność sztucznych sieci neuronowych, systemów rozmytych i algorytmów genetycznych. Systemy te maja głównie zastosowanie w procesach produkcyjnych, gdzie wymagana jest precyzja przy wytwarzaniu konkretnych jednostek towaru [12]. Po drugie, systemy do zarządzania wiedzą na bazie systemów ekspertowych mogą być rozbudowane o sieci neuronowe, czyli tzw. systemy hybrydowe [7]. Mogą one mieć zastosowanie np. w sektorze bankowym do prognozowania indeksu giełdowego, oceny wniosku kredytowego, czy w sektorze energetycznym do prognozowania zapotrzebowania na energie elektryczną.

156 156 Bożena Sostaric Przeglądowa analiza systemów do zarządzania wiedzą z elementami systemów ekspertowych 5. Podsumowanie Budowanie systemu zarządzania wiedzą opartego o systemy ekspertowe jest czasochłonne i wymaga szerokiej wiedzy z zakresu systemów ekspertowych, sieci neuronowych, ogólnych zagadnień związanych ze sztuczną inteligencją. W obecnych czasach systemy eksperckie znajdują szerokie zastosowanie w wielu dziedzinach np. systemy do oceny płynności finansowej w banku, systemy diagnozy medycznej, systemy typu e-learning, systemy zarządzania flotą itp. Zainteresowanie takie widać przy budowaniu zintegrowanych systemów do zarządzania przedsiębiorstwem opartych na bazach wiedzy np. systemy wspomagania decyzji (SWD) zintegrowane z systemami informowania kierownictwa (SIK), czy integracja systemów back office z front office. Takie połączenia pozwalają menadżerom, kierownikom, czy pracownikom i klientom, na łatwy i szybki dostęp do informacji, ułatwiają podejmowanie strategicznych decyzji, przetwarzanie zdobytej wiedzy, a także uczenie się całej organizacji. Inwestowanie w proces zwiększania kapitału intelektualnego (wiedzy) organizacji jako całości gwarantuje jej sukces i przewagę konkurencyjną. Podsumowując, wykorzystanie technologii informatycznych takich jak systemy eksperckie w zarządzaniu wiedzą jest konieczne w przedsiębiorstwach, ale współczesne systemy nie mają racji bytu bez wykwalifikowanych inżynierów wiedzy oraz ekspertów w danych dziedzinach wiedzy. Literatura 1. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa, Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa, Brdulak J.J., Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o wiedzę wzorce światowe i polskie, Materiały konferencyjne - Budowanie przewagi konkurencyjnej strategie i technologie zarządzania wiedzą, CPI, Burnat G., Wykorzystanie technologii informatycznej w procesie kreowania wiedzy w organizacji, Praca zbiorowa pod redakcją T. Porębskiej Miąc i H. Sroki, Systemy wspomagania organizacji, Katowice, Kisielnicki J., Sroka H., Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Placet, Warszawa, Zieliński J., Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa, Kubiak B., Korowicki A., System zarządzania wiedzą współczesnej organizacji, Praca zbiorowa pod redakcją J. Kisielnickiego, J. S. Nowaka, J. Grabary, Informatyka we współczesnym zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą e-biznes i zastosowania CRM, Placet, Warszawa, Porębska-Miąc, Palonka J., Zarządzanie relacjami z klientem na bazie wiedzy, Praca zbiorowa pod redakcją T. Porębskiej Miąc i H. Sroki, Systemy wspomagania organizacji, Katowice, Mazur A., Jaworska K., Mazur D., CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, Madar, Zabrze, Lewandowski J., Projektowanie systemów informacyjnych zarządzania w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, Witkowski T., Antczak P., Antczak A., Inteligentny system hybrydowy dla harmonogramowania produkcji, Praca zbiorowa pod redakcją J. K. Grabary, J. S. Nowaka, Efektywność

157 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, zastosowań systemów informatycznych, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa, Chmielarz W., Aspekty zarządzania wiedzą w systemach wspomagających organizacje, Praca zbiorowa pod red. J. Goluchowskiego i H. Sroki Systemy Wspomagania Organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2000 Bożena Sostaric bozena@protoss.pl Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Ul. Szturmowa 3, Warszawa

158 158 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce ANDRZEJ STRASZAK Wyższa Szkoła im. Pawła Włodkowica w Płocku Instytut Badań Systemowych PAN STRATEGIA LIZBOŃSKA UE KLUCZOWY CZYNNIK TWORZENIA SIĘ SPOŁECZEŃSTWA WIEDZY I GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY W POLSCE Streszczenie Strategia Lizbońska UE jako narzędzie systemowe wspomagania tworzenia się społeczeństw wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce. Nowe reguły systemowe w erze wiedzy. Potrzeba społecznej, gospodarczej i politycznej akceptacji oparcia rozwoju Polski na wiedzy i rozwoju badań naukowych. Strategia Lizbońska w perspektywie lat i dalszej, a wyzwanie dla Polski. Słowa kluczowe: Strategia Lizbońska, społeczeństwo wiedzy, gospodarka oparta na wiedzy, nowe reguły systemowe. Summary The Lisbon Strategy of the EU as system tool for supporting creation of knowledge societies and economy based on knowledge in Poland. New system rules in knowledge era. A need of social, economic and political acceptation for Poland s development based on knowledge and scientific research expansion. The Lisbon Strategy in perspectives of period between and later in a view of challenge for Poland. Keywords: The Lisbon Strategy, Knowledge Society, Economy based on Knowledge, New System Rules 1. Wprowadzenie W związku z pełnym lub prawie pełnym członkostwem Polski w Unii Europejskiej z dnia 1 maja 2004 roku pojawiło się wiele różnych opinii na temat opóźnienia Polski w stosunku do dotychczasowych członków Unii Europejskiej tworzących rodzinę UE 15. Rodzina krajów UE 15 nie jest i nigdy nie była rodziną jednorodną, każdy z krajów rodziny UE 15 ma swoje specyficzne cechy i znajduje się w różnych miejscach w różnorodnych rankingach światowych. I tak w ostatnich latach na światowej liście konkurencyjności gospodarek Finlandia zajmuje pierwsze lub drugie miejsce, dzieląc się tymi miejscami tylko z gospodarką USA, gdy pozycja polskiej gospodarki w tym światowym rankingu ciągle spadała z 41. miejsca do obecnego (2004) 59. miejsca mimo odzyskania znacznej dynamiki wzrostu gospodarczego, mierzonego wielkością PKB. Sukces Finlandii był przedmiotem badań naukowych, które wykazały, że do zwycięstwa przyczyniły się między innymi: silny sektor edukacji i badań naukowych oraz mądra polityka gospodarcza przemysłu i państwa, jak również pełne poparcie i zrozumienie istoty Strategii Lizbońskiej Unii Europejskiej przez społeczeństwo fińskie [Tekes, 2004, Uotila M. i inni, 2004].

159 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Strategia Lizbońska w UE nie jest systemową konstrukcją prawną, jest pewnym narzędziem systemowym wykorzystanym w różnym stopniu przez Komisję Europejską, jak i poszczególne gospodarki, państwa i społeczeństwa rodziny UE 15. Strategię Lizbońską przyjęto podczas szczytu UE w Lizbonie, w marcu 2000 r. i miała ona realizować cele strategiczne UE do 2010 r. włącznie. Podstawowy cel: do 2010 r. Unia Europejska ma być najbardziej konkurencyjną i dynamiczną gospodarką na świecie, opartą na wiedzy, tworzącą nowe i coraz lepsze miejsca pracy i charakteryzującą się wysoką spójnością społeczną - w praktyce: celem jest prześcignięcie gospodarki USA. Strategiczne obszary i działania Strategii Lizbońskiej: innowacyjność - gospodarka oparta na wiedzy, budowa społeczeństwa informacyjnego, badania i rozwój, edukacja; liberalizacja rynków telekomunikacji, energii, transportu, rynków finansowych, poczty, integracja całości rynku usług; przedsiębiorczość - ułatwienia w zakładaniu i prowadzeniu firm, zwiększanie konkurencyjności, dostępu do kapitału, ograniczanie pomocy publicznej; spójność społeczna - tworzenie nowego modelu aktywnego państwa socjalnego, wzrost zatrudnienia, aktywności zawodowej, ograniczanie wykluczenia społecznego; dbałość o trwałe fundamenty zrównoważonego rozwoju i środowisko naturalne. W związku ze zbliżającą się 5. rocznicą Strategii Lizbońskiej w pierwszej połowie 2005 roku na szczycie UE 25 odbędzie się debata na temat Strategii Lizbońskiej dla rozszerzonej Unii Europejskiej. Powołano zespół pod przewodnictwem byłego premiera Holandii Wima Koka dla oceny sytuacji w połowie drogi realizacji Strategii Lizbońskiej. Według raportu zespołu Wima Koka pt. Facing the Challenge z listopada 2004 r. : negatywna ocena dotychczasowych osiągnięć - choć były przyczyny zewnętrzne, to jednak większość leżała wewnątrz UE - przeładowany program reform, słaba koordynacja, sprzeczne priorytety, a przede wszystkim brak zdecydowanej woli politycznej; dystans do USA i niektórych krajów Azji nie tylko się nie zmniejszył, ale wręcz przeciwnie; dodatkowe problemy Europy to niski przyrost naturalny oraz starzenie się społeczeństw; Główne bariery i problemy: powolna implementacja reform, zwłaszcza w dziedzinie swobodnego przepływu usług, liberalizacji rynków energii (energetyka, gazownictwo) i transportu; niski wzrost wydajności pracy; niski wzrost nadkładów na badania i rozwój. Na konferencji zorganizowanej w Warszawie w połowie grudnia 2004 r. przez Centrum Wiedzy Europejskiej T. Kulisiewicz przedstawił miejsce Nowej Dziesiątki, w tym Polski (2003), według wybranych wskaźników (tabela 1).

160 160 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce Tabela 1. Miejsce Nowej Dziesiątki", w tym Polski (2003). poziom UE25 UE15 USA najlepsze UE15 najlepszy UE10+ PKB/ głowę (w 91, ,3 LU094.6) CY (76,3) PPS, UE15=100) IE(121,7) Sl (70,6) Wydajność 93, ,6 LU (132,2) MT (82,3) pracy (UE15=100) IE(119,7) CY(77,1) Stopa zatrudnienia 62,9 64,4 71,2 DK(75,1) CY (69,2) NL(73,5) CZ (64,7) Wydatki na 1,9 2,0 2,8 SE (4,3) Fl 51(1,5) B+R (% GDP) (3,4) CZ(1,2) Zagrożenie 15,0 15,0 b/d SE (9,0) CZ (8,0) ubóstwem DK(10,0) HU(10,0) Inwestycje 16,8 16,7 b/d ES (22,1) EL EE (25,0) PKB (2 1,8) SK (23,2) Źródło: raport grupy Wima Koka Polska W tabeli 1 Polska ma najgorsze wskaźniki z zakresu Stopy zatrudnienia i Wydatków na B+R, a więc w kluczowych dla Strategii Lizbońskiej wskaźnikach. Do wskaźników Strategii Lizbońskiej nie wchodzą wskaźniki dotyczące rozwoju szkolnictwa wyższego, tym nie mniej rozwój szkolnictwa wyższego a w szczególności badań naukowych w szkolnictwie wyższym ściśle jest związany z celami Strategii Lizbońskiej. Polska dokonała wielkiego skoku rozwojowego w szkolnictwie wyższym i utrzymanie tego sukcesu w dłuższej perspektywie skracałoby czas potrzebny Polsce dla osiągnięcia poziomu rozwoju średnich starych członków UE, pod warunkiem jednak uczynienia Strategii Lizbońskiej kluczowym i priorytetowym czynnikiem tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce, wymagałoby to także oparcia administracji rządowej i samorządowej także na wiedzy w naszym kraju. Najbliższe lat to niezwykle ambitne wyzwania dla Polski, którym jednak możemy sprostać wyłącznie za pomocą przełomów w zakresie innowacyjności, konkurencyjności naszej gospodarki, a więc przez pełną realizację Strategii Lizbońskiej przez polskie społeczeństwo, gospodarkę i państwo. 2. Tworzenie się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy wymaga wdrażania nowych reguł systemowych Zgodnie z przewidywaniami wybitnych uczonych i praktyków gospodarczych, wraz z początkiem 21. wieku, i 3. milenium najwyżej rozwinięta część współczesnego świata wchodzi w erę wiedzy. Era przemysłu trwająca w Europie Zachodniej kilkaset lat, znacznie krócej w USA i Japonii przechodzi do Chin i Indii. Zza horyzontu wyłania się powoli ekonomiczny gigant Chindie [Lockwood Ch., 2004]. W końcu 2004 roku słynna globalna korporacja informatyczna IBM sprzedała produkcję komputerów osobistych IBM PC firmie chińskiej. Skutki tej decyzji mogą w niedługim czasie istotnie wpłynąć na rozwój informatyki światowej, w tym także w Polsce. Eksport indyjskich firm IT wzrósł w ostatnich latach czterokrotnie i osiągnął wartość przeszło 16 mld dolarów [Edwards B., 2004]. 42,2 49,6 51,2 0,6 15,0 14,9

161 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Firma doradcza McKinsey przewiduje, że ogólnoświatowe zatrudnienie w sektorze IT wzrośnie z 6,7 mln. etatów w 2004 r. do 10,6 mln. w 2008 r. Gwałtowny rozwój sektora IT w drugiej połowie lat 90. ubiegłego wieku został przyhamowany tak zwanym pierwszym kryzysem firm dotcomowych na przełomie 20. i 21. wieku. Skutki tego kryzysu łagodzone są stałym postępem technologii informatycznych zgodnie ze słynnym prawem Moora. Dynamiczny rozwój sektora informatycznego i wdrażania coraz bardziej złożonych systemów informatycznych jest warunkiem koniecznym tworzenia są społeczeństw wiedzy i gospodarki opartej o wiedzę, gdyż społeczeństwa wiedzy i gospodarki oparta o wiedzę wymagają realizowania zasady systemowe: Trwałego i Dynamicznego Rozwoju Cyfryzacji Danych, Informacji i Wiedzy. Jednocześnie systemy informatyczne nie są panaceum. W społeczeństwie wiedzy i w gospodarce opartej na wiedzy nie mniej ważne są inne zasady systemowe takie jak: Trwały Rozwój Ludzkiego Kapitału Intelektualnego i Przestrzeni Twórczości; Trwały Rozwój Edukacji i Coraz Ściślejsze Wiązanie Szkolnictwa Wyższego z Badaniami Naukowymi. Wynika to jednoznacznie z opublikowanych ostatnio dwu światowych rankingów uniwersytetów: jednego opublikowanego przez jeden z uniwersytetów w Szanghaju oraz następnego przez gazetę angielską The Times. Gospodarka ery wiedzy opiera się na innych lub zmodyfikowanych zasadach systemowych niż gospodarka ery przemysłowej takich jak: Trwały Rozwój Konkurencyjności i Współpracy; Trwały Rozwój Współdziałania Gospodarki, Państwa i Społeczeństwa; Trwały Rozwój Różnorodności, Usieciowienia i Wielowymiarowości. Tworzenie się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy wymaga z kolei stosowania takich zasad systemowych jak: Trwały Rozwój Dalekowzroczności, Wieloscenariuszowego Przewidywania Przyszłości oraz Dynamicznego Programowania Odcelowego; Trwały Rozwój Systemowej Koordynowalności i Integralności Różnorodnych Działań. 3. Początek początku realizowania Strategii Lizbońskiej w Polsce Strategia Lizbońska jest strategią systemową prawnie wdrażaną w Polsce z dniem 1 maja 2004 roku poprzez NPR na lata , który składa się z kilku Sektorowych Planów Operacyjnych (SPO), takich jak: Wzrost Konkurencyjności Gospodarki, Rozwój Zasobów Ludzkich, Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego, Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego czy Rozwój Obszarów Wiejskich (rys. 1).

162 162 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce Rysunek 1. Struktura Narodowego Planu Rozwoju Polski. Źródło własne. SPO opracowane są w zasadzie przez stronę polską, ale z większym lub mniejszym udziałem Komisji Europejskiej. SPO Rozwoju Zasobów Ludzkich jest nawet dokumentem wspólnym, wynegocjowanym wspólnie w dniu 6 lutego 2004 roku. Program ten, zapewne, będzie także najdokładniej audytowany, monitorowany i oceniany w trakcie jego realizacji, jak i po zakończeniu. W UE i w Polsce rozpoczęły się już prace nad opracowaniem następnego wieloletniego Narodowego Planu Rozwoju na lata , który zapewne jeszcze bardziej konsekwentnie i skutecznie będzie realizował Strategię Lizbońską nie mającą już szans na realizację w terminie swego głównego celu: uczynienia z UE najbardziej konkurencyjnego obszaru geograficznego na świecie. Najszybciej i przed terminem zrealizowała na swoim obszarze Strategię Lizbońską Finlandia, potrzebowała na to tylko 3 lat. Także inne kraje skandynawskie UE i Irlandia mają szanse na zrealizowanie celu głównego Strategii Lizbońskiej w terminie. Wielkie kraje UE, takie jak Niemcy, Francja, Wielka Brytania i Włochy, takich już szans nie mają. Nie jest też pewne, czy zrealizują one Strategię Lizbońską do 2013 roku, to znaczy z czteroletnim opóźnieniem. Osobiście uważam, że gdyby udało się to całej starej UE zrealizować w 2015 roku, byłby to niebywały sukces. Gdyby Polsce udało się z kolei cel główny Strategii Lizbońskiej uzyskać w 2025 byłby to cud gospodarczy. Itzhak Goldberg (2004) swój raport dla Banku Światowego nazwał Polska a gospodarka oparta na wiedzy. W kierunku zwiększania konkurencyjności Polski w Unii Europejskiej. W swoim bardzo interesującym raporcie autor analizuje możliwości zwiększenia konkurencyjności Polski w oparciu o budowanie warunków systemowych sprzyjających: B+R oraz innowacyjności, dalszemu rozwojowi szkolnictwa wyższego, w tym także jakościowego oraz

163 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, budowie infrastruktury informatycznej i telekomunikacyjnej (ICT), w tym szczególnie poprzez e- goverment i Inteligentne subwencje. Biorąc pod uwagę, że spełniają się przewidywania pioniera koncepcji tworzenia się społeczeństw postindustrialnych D. Bella w stosunku do USA i UE, a więc teraz i Polski, że źródłem przemian tych społeczeństw ma być informacja i wiedza, programowanie i algorytmy, komputery i transmisja danych, zasobem strategicznym - kapitał ludzki, techniką - technika intelektualna, wykwalifikowaną bazą - naukowcy, technicy i specjaliści, sposobem pracy - tworzenie sieci, metodologią - modele, symulacja, teoria decyzji i analizy systemowe, a kodyfikacją osiową - kodyfikacje wiedzy teoretycznej (Bell 2004). Biorąc też pod uwagę historycznie potwierdzoną zdolność Polski do rozwoju intelektualnego i naukowego w warunkach potrzeb wyższego rzędu i jednocześnie warunkach i klimacie sprzyjającym, przed Polską po wstąpieniu do Unii Europejskiej otwierają się nowe perspektywy, a ponieważ w ciągu najbliższych 25 lat prawo Moora ewolucji, a tak naprawdę rewolucji informatycznej, nie tylko będzie obowiązywać, ale może ulec nawet istotnemu wzmocnieniu, a więc moc superkomputerów, semantyczny Internet będzie już dostępny dla prawie wszystkich w Polsce. Polska wykorzystując tę już trzecią rewolucję informatyczną ma wielkie szanse, aby dokonać wielkiego przełomu cywilizacyjnego i gospodarczego w ciągu zaledwie 25 lat, przełomu wykorzystania koncepcji systemowej Science for Better, czyli Doskonalenie Wszystkiego w oparciu o Badania Naukowe, innowacje i infrastrukturę ICT. 4. Potrzeba społecznej, gospodarczej i politycznej akceptacji koncepcji The Science for Better w Polsce, czyli doskonalenie wszystkiego w oparciu o badania naukowe Niedawno, gdy Polska stała się pełnoprawnym członkiem Unii Europejskiej w Warszawie 26 maja 2004 roku odbył się 2 Kongres Polskiego Forum ds. Strategii Lizbońskiej z udziałem Kanclerza Gerharda Schrődera i Prezydenta RP Aleksandra Kwaśniewskiego, którzy wygłosili przemówienia wprowadzające. Obecność tak ważnych osób z Polski i Niemiec na tej konferencji świadczy o zrozumieniu wagi Strategii Lizbońskiej przez nich. Prezydent Kwaśniewski określił krótko Strategia Lizbońska to najbardziej ambitny i najbardziej złożony projekt Unii Europejskiej. Kanclerz Schrőder w sposób bardziej rozwinięty powiedział, że Strategia Lizbońska ma inspirować Unię Europejską do stworzenia najbardziej dynamicznej, kompetentnej i innowacyjnej gospodarki na świecie w końcu obecnej dekady. Zwrócił uwagę na zwiększenie wspólnych wysiłków, jeżeli cele Strategii Lizbońskiej mają być osiągnięte, na przeznaczenie istotnych środków inwestycyjnych dla promowania innowacji, edukacji i rozwoju. Zwrócił uwagę na wielką rolę przemysłów obu krajów w realizacji praktycznej Strategii Lizbońskiej. W czerwcowym numerze miesięcznika Manager A. Fazlagić z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu stwierdza, że: Kraje Unii Europejskiej zadeklarowały w marcu 2000 roku w Lizbonie, że do roku 2010 stworzą w Europie najbardziej konkurencyjną na świecie gospodarką opartą na wiedzy. Deklarację tę zwykło się nazywać strategią lizbońską (Lisbon Strategy). Ma ona przede wszystkim służyć lepszemu wykorzystaniu istniejącego w Europie potencjału, np. zatrudnienia (stopa zatrudnienia: w USA wynosi 73%, w UE 64%, a w Polsce około 50%) i potencjału badawczego i przedsiębiorczości. Szacuje się, że sektor usług w Unii Europejskiej jest w 1/3 zdominowany przez tzw. usługi oparte na wiedzy (knowledge intensive services). Zaliczamy do nich m.in. firmy doradcze, szkoleniowe, projektowe, instytuty badawcze itp. Jeśli do tego dodamy zaawansowane technologicznie przedsiębiorstwa sektora przemysłowego, to okaże się, że gospodarka Unii Europejskiej

164 164 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce rozwija się dzięki przedsiębiorstwom opartym na wiedzy. Realizacja celów strategii lizbońskiej będzie możliwa tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwa zaczną więcej uwagi przywiązywać do inwestowania w kapitał intelektualny. W biznesie liczy się to, co działa lepiej. Inwestowanie w wiedzę oznacza koncentrowanie się na procesach: tworzenia wiedzy (powstawania nowych pomysłów); identyfikacji wiedzy (odkrywania źródeł wiedzy); zbierania wiedzy ( przechowywania jej); organizacji wiedzy; dzielenia się wiedzą; adaptacji wiedzy (przystosowania istniejącej wiedzy do potrzeb bieżących); użycia wiedzy (implementowania i komercjalizacji wiedzy). Procesy te odbywają się w firmach równolegle, dlatego menedżer nie powinien zaniedbywać żadnego w praktyce. W idealnym systemie zarządzania wiedzą: każdy pracownik wie, gdzie w organizacji znaleźć właściwą wiedzę; wszyscy używają wiedzy we właściwym kontekście; cała wiedza jest dostępna niezależnie od miejsca przebywania pracownika; cała wiedza ma odniesienia do rzeczywistości. Strategia lizbońska stawia przedsiębiorcom konkretne wyzwania. Muszą się nauczyć lepiej wykorzystywać zasoby intelektualne w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Zarządzanie wiedzą jest dużym wyzwaniem dla menedżerów, ponieważ nie poddaje się ona prostym regułom i zasadom. W gospodarce przemysłowej zarządzanie było znacznie mniej skomplikowane. Proces wytwórczy odbywał się w hali fabrycznej. Praca fizyczna wykonywana przez pracowników o niskich kwalifikacjach była głównym obszarem zarządzania. Kiedyś wykształceni, dobrze opłacani specjaliści stanowili elitę w strukturze zatrudnienia. Dzisiaj jest inaczej. Coraz więcej jest firm, w których pracownicy o wysokich kwalifikacjach (pracownicy wiedzy) stanowią dominującą grupę wśród personelu. Menedżer nie jest w stanie precyzyjnie kontrolować produktywności swoich podwładnych. Nie można rozkazać, aby byli kreatywni. Można jedynie tworzyć sprzyjające temu warunki. Wśród problemów, jakie napotyka menedżer, minister, który chce ogarnąć skomplikowaną rzeczywistość, możemy wyróżnić cztery główne typy sytuacji: Znane powtarzające się, rutynowe. Schematy wydarzeń, których konsekwencje są z góry znane. Dające się rozpoznać chwilowo nierozpoznawalne. Związki przyczynowo - skutkowe są rozciągnięte w czasie, lecz możliwe do odczytania. Złożone (kompleksowe) - trudne do odczytania, związki przyczynowo - skutkowe są łatwe do ustalenia po fakcie zdarzenia. Chaotyczne - niemożliwe do odczytania, nawet po fakcie zdarzenia. Zarówno zdarzenia chaotyczne jak i złożone (kompleksowe) mogą wyglądać z pozoru identyczne (Fazlagić 2004). Kiedyś było wielką sztuką odkryć takie ciągi zdarzeń, które doprowadzają do lepszego rozwiązania. Dzisiaj wielka sztuka nie wystarcza, potrzebna jest wielka wiedza i wielka nauka, wie-

165 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, lodyscyplinarne, wsparte badaniami operacyjnymi i badaniami systemowymi, aby doprowadzić do lepszego rozwiązania. Kilka lat temu zapoczątkowano w Polsce Trzy Wielkie Reformy w sektorach: służby zdrowia, ubezpieczeń społecznych i w nowej regionalizacji samorządowo-administracyjnej. Obiecano szybkie, lepsze rozwiązania. Dzisiaj lepszych rozwiązań jak nie widać, tak nie widać. Wszystkie te trzy Wielkie Reformy po fakcie ich wprowadzenia okazały się zbyt złożone, zbyt kompleksowe, przygotowywano je i wdrażano bez udziału sektora wiedzy i nauki, nie mówiąc już o badaniach operacyjnych i systemowych. Rysunek 2. The Science for Better a Zarządzanie Źródło własne

166 166 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce Rysunek 3. Efektywność zarządzania a Science for Better Źródło własne. Rysunek 4. Strategia Lizbońska jako przełom systemowy dla Polski Źródło własne Obecnie gospodarka, wszystkie działy publiczne, wszystkie regiony i obszary samorządowoadministracyjne, są tak złożone, że starymi XX-wiecznymi metodami zarządzania i rządzenia nie uzyskuje się lepszych rozwiązań. Same pomysły, nawet gdyby były genialne, przyjmowane i wdrażane bez udziału wiedzy i nauki, mogą nie prowadzić do lepszych rozwiązań. Wiedza i nauka

167 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, już dzisiaj, nawet w Polsce są najważniejszym kapitałem, ważniejszym niż kapitał finansowy, własny, Unii Europejskiej czy globalny. Koncepcja Science for Better wymaga poparcia ze strony społeczeństwa, polityki i gospodarki oraz zaangażowania części nauki polskiej (Rys. 2, 3, 4). 5. Strategia Lizbońska w nowej perspektywie finansowej UE a wyzwania dla Polski W cytowanej już konferencji organizowanej przez Centrum Wiedzy Europejskiej w grudniu 2004 r. w Warszawie Jerzy Kwieciński z Europejskiego Centrum Przedsiębiorczości [Kwieciński J., 2004] przedstawił referat Strategia Lizbońska w nowej perspektywie finansowej Z samego tytułu referatu wynika, że autor przewiduje przedłużenie Strategii Lizbońskiej na okres po 2010 roku, jest to systemowo słuszne założenie, tym bardziej że Strategia Lizbońska jest nie mniej ważna dla nowych członków UE (UE +10) niż starych członków UE (UE 15), wynika to także z przedstawionych przez niego na konferencji wniosków i rekomendacji z raportu Wima Koka. WNIOSKI Z RAPORTU WIMA KOKA: BRAK ISTOTNYCH ZMIAN W OBSZARACH ZAŁOŻEŃ STRATEGII LIZBOŃSKIEJ W KRAJACH UE, ZE WZGLĘDU NA: zbyt dużą liczbę celów; brak sprawnej koordynacji ich osiągania w instytucjach i krajach UE; brak politycznej determinacji w realizacji Strategii; brak mechanizmów oceniania realizacji zadań; osłabienie koniunktury gospodarczej. ROZSZERZENIE UNII POGORSZYŁO JEJ WYNIKI W: poziomie PKB na mieszkańca; stopie zatrudnienia i bezrobocia; rozwoju regionalnym; nakładów i wyników w dziedzinie działalności naukowo badawczej; innowacyjności. RAPORT WIMA KOKA REKOMENDACJE Ożywienie Strategii Lizbońskiej od Szczytu 2005; Nacisk na wzrost zatrudnienia; Wypełnienie zadań wynikających ze Strategii - priorytet nowego Przewodniczącego Komisji Europejskiej; Utworzenie stałej komisji ds. Strategii Lizbońskiej; Dopasowanie budżetu UE do nowych założeń. Autor przedstawił jako ilustracje trzy tabele z wstępnymi perspektywami finansowymi na , nie są po nie mogą być to dane oficjalne. Dane te ilustruje wstępne zamiary Komisji Europejskiej. Przez priorytet Trwały Wzrost Gospodarczy Komisja Europejska rozumie, co następuje. Chciałbym podkreślić, że w tym priorytecie mają wydatki na badań naukowe i innowacje.

168 168 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce Środki na zobowiązania Tabela 2. Perspektywa finansowa podział środków 1. Trwały Wzrost Gospodarczy 1a. Konkurencyjność na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia ,582 8,791 38, ,675 12,105 47, ,795 14,390 48, ,800 16,680 49, ,235 18,965 49, ,660 21,250 49, ,715 23,540 50, ,785 25,825 50,960 w mln EURO, ceny z 2004 Środki na zobowiązania Tabela 3. Perspektywa finansowa podział środków 2. Ochrona i zarządzanie zasobami naturalnymi 2a. Rolnictwo-wydatki na stabilizowanie rynku oraz dopłaty bezpośrednie ,015 43,735 1, ,180 43,500 1, ,900 43,673 2, ,115 43,354 2, ,980 43,034 2, ,850 42,714 2, ,825 42,506 3, ,805 42,293 3,620 w mln EURO, ceny z 2004 Środki na zobowiązania Tabela 4. Perspektywa finansowa podział środków 4. Unia Europejska jako partner globalny 5. Administracja Środki na zobowiązania ogółem 1b. Spójność na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia 3. Sprawy obywatelskie, bezpieczeństwo, sprawiedliwość Środki na płatności ogółem ,232 3, , , ,400 3, , , ,175 3, , , ,945 3, , , ,720 4, , , ,495 4, , , ,115 4, , , ,740 4, , ,100 w mln EURO, ceny z 2004

169 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, Tabela 5. Perspektywa finansowa podział środków 1. Priorytet: TRWAŁY WZROST GOSPODARCZY 1a. Konkurencyjność na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia - Wydatki na badania oraz innowacje - Wydatki na edukację i kształcenie - Wsparcie dla zintegrowanego jednolitego rynku oraz polityk z nim związanych - Działania w ramach polityki socjalnej 1b. Spójność na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia - Wsparcie rozwoju najmniej rozwiniętych krajów członkowskich oraz regionów - Działania na rzecz trwałego wzrostu także w innych regionach - Działania na rzecz współpracy międzynarodowej 6. Zakończenie Strategia Lizbońska UE i perspektywa jej przedłużenia na lata poza 2010 wymaga od Polski opracowania Wielkiej Strategii Rozwoju na lata Strategia ta musi wyprzedzać obecną, jak i ewentualnie przedłużoną Strategię Lizbońską oraz uwzględniać proces dalszego rozszerzenia się Unii Europejskiej o nowe kraje. Tworzenie się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce w pewnym sensie nie ma alternatywy, może jednak wymagać, jak twierdzą optymiści 20 lat lub jak twierdzą pesymiści 60. lat lub więcej. Wielka Strategia Rozwoju winna opierać się na pięciu filarach: Ekonomicznym Edukacyjnym Naukowym Społecznym Ekologicznym

170 170 Andrzej Straszak Strategia Lizbońska UE kluczowy czynnik tworzenia się społeczeństwa wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy w Polsce Literatura 1. Bell D. (2004) Przedmowa do The Coming of the Post-industrial Society. A Venture in Social Forecasting. Basic Books 1999, tłum. Polskie. Przegląd Polityczny, Cook Th. (2003) Operation Research: The Science for Better. ORMS TODAY, 30 (6) 3. Fazlagić A. (2004) Menedżer pielęgnujący wiedzę. Manager 6 (81), 15-17, INFOR 4. (2004) Competitiveness through internationalisation. Evaluation of means and mechanisms in technology programmes. Evaluation Report. Technology Programme Report, 10. Tekes 5. Goldberg I. (2004) Poland and the Knowledge Economy. Enhancing Poland s Competitiveness in the European Union. The World Bank, Europe and central Asia region, Private and financial sector development: 6. Kulisiewicz T. (2004) Strategia Lizbońska w Polsce na tle Unii Europejskiej. W: 7. Kwieciński J. (2004) Strategia Lizbońska w nowej perspektywie finansowej W: 8. Straszak A. (2004) Społeczeństwo oparte na Wielkich Zasobach Wiedzy, BOS Warszawa (w tym tomie) 9. Uotila M., Kutinlahti P., Kuitunen S., Loikkanen T. (2004) Finnish Participation In the EU Fifth Framework Programme and Beyond. Finnish Secretariat for EU R&D. In: finnish_participation_in_fp5.pdf Andrzej Straszak Wyższa Szkoła im. Pawła Włodkowica w Płocku Instytut Badań Systemowych PAN Andrzej.Straszak@ibspan.waw.pl

171 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 171 SŁAWOMIR STRZYKOWSKI Instytut Badań Systemowych PAN SYSTEM TWORZENIA AKTUALIZACJI I DOSTĘPU DO INFORMACJI O SKAZANYCH ELEMENTEM WIEDZY W ZWALCZANIU PRZESTĘPCZOŚCI 1. Wstęp Streszczenie W artykule przedstawiono wykorzystanie systemu ekspertowego NOE do aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych i tymczasowo aresztowanych. Omówiono założenia i funkcjonalność zintegrowanego systemu Centralna Baza Danych Osób Pozbawionych Wolności Noe.NET. Przedstawiono sposób wykorzystania systemów informatycznych Noe oraz Noe.NET w kontekście działań prewencyjnych oraz resocjalizacyjnych zmierzającychdo zwalczania przestępczości. Summary Expert system NOE, recording data of persons deprived of liberty, designed for Prison Service is presented. The growth of NOE and evaluation of versions is described. The process of implementation knowledge base and inference engine is discussed. The manner of accessing and updating integral system Central Database of Persons Deprived of Liberty Noe.NET is presented. Distinctive characteristic of NOE as the expert system and set of rules with samples are included. The way of implementation NOE and Noe.NET in context of prevention and reeducation tasks counteracting of criminality is described. W 1994 roku w Centralnym Zarządzie Służby Więziennej wdrożono system Kartoteka Skazanych i Tymczasowo Aresztowanych (KSITA), umożliwiający zbieranie informacji dotyczących osób pozbawionych wolności. System miał na celu przetwarzanie podstawowych danych osób tymczasowo aresztowanych, skazanych i ukaranych, pozbawionych wolności obecnie lub w przeszłości, tj. danych dotyczących sytuacji prawnej osadzonych (orzeczeń i postanowień o zastosowaniu tymczasowego aresztowania) oraz danych dotyczących aktualnych i archiwalnych pobytów osadzonych w jednostkach penitencjarnych. Informacje zasilające bazę danych KSITA pochodziły z zakładów karnych i aresztów śledczych i przekazywane były w formie standardowych druków papierowych, wypełnianych ręcznie. Druki te, w ilości około 1 miliona rocznie przesyłane były pocztą. W 1996 roku, za zgodą Ministra Sprawiedliwości, udostępniono część danych (w formie repliki bazy danych) gromadzonych w KSITA Komendzie Głównej Policji. Informacje te są za pośrednictwem policyjnej sieci teleinformatycznej udostępniane jednostkom organizacyjnym niższego szczebla. W 1998 roku Służba Więzienna opracowała i wdrożyła we wszystkich aresztach śledczych i zakładach karnych (156 jednostek penitencjarnych) komputerowy system ewidencji skazanych i

172 172 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 tymczasowo aresztowanych NOE 1. Oprogramowanie umożliwiało przetwarzanie następujących informacji dotyczących osób pozbawionych wolności: Faktu przyjęcia, zwolnienia lub wytransportowania do i z jednostki penitencjarnej; Danych osobowych i identyfikacyjnych; Sytuacji prawnej osadzonych (orzeczeń i postanowień o zastosowaniu tymczasowego aresztowania); Pobytów poza jednostką (przepustki, ucieczki, konwoje); Rozmieszczenia osadzonych w jednostce; Informacji o współuczestnikach przestępstwa; Wyznaczonych terminów czynności procesowych. Dane do KSITA przekazywane były zwykłą pocztą w formie wydruków komputerowych. Jednocześnie zwiększono funkcjonalność systemu KSITA, poszerzając zakres gromadzonych danych oraz dodając możliwość sporządzania zestawień statystycznych. W 2000 roku w AŚ i ZK wdrożono kolejną wersję programu NOE NOE Aplikacja umożliwiała: Przetwarzanie danych w szerszym niż dotychczas zakresie; Wykonywanie automatycznych wydruków kierowanych do sądów i prokuratur; Kontrolę wprowadzanych danych (poprzez włączenie do programu narzędzi analizujących i raportujących); Sporządzanie dynamicznych zestawień i statystyk; Zaawansowane wyszukiwanie danych według definiowanych przez użytkownika kryteriów. Jednocześnie wdrożono aplikację NoeMillennium umożliwiającą transfer danych z programu NOE do innej jednostki penitencjarnej (w sytuacji, gdy osadzony został wytransportowany do innego zakładu karnego lub aresztu śledczego). W 2000 roku wdrożono ponadto aplikację NoePro umożliwiającą przekazywanie w formie elektronicznej informacji dotyczącej planowanych przepustek osób pozbawionych wolności. Pozwoliło to zastąpić niewydolny i niesprawdzający się w praktyce system polegający na przekazywaniu Policji informacji w tym zakresiena papierowych drukach. W 2001 roku dokonano rozbudowy i przebudowy programu KSITA, przygotowując aplikację umożliwiającą przyjmowanie danych z programu NOE wyłącznie w formie elektronicznej. Kolejna wersja NOE Odyseja 2001 umożliwiała: Przetwarzanie w tle informacji podlegających wyeksportowaniu do programu KSITA; Eksport tych danych do Biura Informacji i Statystyki CZSW (w ramach, którego funkcjonuje system KSITA) w postaci zaszyfrowanych plików przesyłanych pocztą elektroniczną; Współpracę i wymianę danych z opracowanym przez Służbę Więzienną programem TransNoe, wykorzystywanym w Okręgowych Inspektoratach SW do kompleksowego zarządzania transportami; Kontrolę i nadzór nad prawidłowością przekazywanych danych. Po wdrożeniu zintegrowanego systemu NOE 2001 i KSITA całkowicie wyeliminowano dokumentację przekazywaną z jednostek penitencjarnych do KSITA w formie papierowej i zastą- 1 Autor jest pomysłodawcą, projektantem i wykonawcą wszystkich wymienionych w treści artykułu wersji systemu NOE.

173 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 173 piono informacją elektroniczną. Kolejna wersja systemu NoeExplorer zwiększała funkcjonalność oprogramowania w zakresie transferu danych. Obecnie, we wszystkich zakładach karnych i aresztach śledczych funkcjonuje wdrożona w 2003 r. wersja NoeAvalon, zawierająca dodatkowe moduły (penitencjarny i ochronny) oraz algorytm rozmieszczania osadzonych Avalon. Dane przekazywane do KSITA udostępniane są Komendzie Głównej Policji oraz Krajowemu Rejestrowi Karnemu. W pierwszym półroczu 2005 r. w Służbie Więziennej zostanie wdrożony system Centralna Baza Danych Osób Pozbawionych Wolności Noe.NET umożliwiający dostęp do danych (wprowadzanie, aktualizacja, pobieranie) w trybie czasu rzeczywistego ( on-line ). 2. Ekspertowy System Ewidencji Skazanych i Tymczasowo Aresztowanych NOE System ekspertowy to dowolny program komputerowy, który na podstawie szczegółowej wiedzy może wyciągać wnioski i podejmować decyzje, działając w sposób zbliżony do sposobu rozumowania człowieka. Zawiera wiedzę rzeczywistych ekspertów na dany temat oraz sposoby rozwiązania przez nich problemów zapisane w postaci bazy wiedzy. Moc systemu ekspertowego tkwi w zakodowanej w nim wiedzy. Dlatego, aby zbudować dobry system ekspertowy, należy go wyposażyć w bazę wiedzy z dużą ilością dobrej jakości, specyficznej wiedzy o danym procesie [1]. Wykorzystywana w służbie Więziennej aplikacja NOE spełnia wymogi regałowego systemu ekspertowego [2]. Posiada wyodrębnioną bazę wiedzy, mechanizm wnioskowania oraz moduł komunikacji z użytkownikiem. NOE jest systemem regułowym zawiera bazę wiedzy umożliwiającą rozwiązanie problemu [3]. Baza wiedzy zapisana jest w postaci: reguł prostych, (JEŻELI przesłanka TO WNIO- SEK) oraz reguł złożonych: koniunkcją przesłanek (spójnik i ), alternatywą przesłanek (spójnik lub ) lub koniunkcją wniosków. Przykład reguły złożonej: JEŻELI przyczyna_zdjecia_z_ewidencji_jednostki = zgon i ilosc_orzeczen_zakonczonych_zgon > 0 TO komunikat ( w polu miejsce_pobytu wprowadź miejsce pochowania zwłok ) W PRZECIWNYM RAZIE komunikat ( NOE wykrył, że żadne z orzeczeń nie zostało zakończone z powodu zgonu... ) Rys.1. Komunikat systemu NOE po odpaleniu reguły będącej koniunkcją przesłanek

174 174 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 System NOE jest systemem doradczym prezentuje rozwiązania problemu, które użytkownik jest w stanie ocenić i ewentualnie odrzucić lub zarządzić inne rozwiązanie. Rys.2. Przykładowe okno komunikatu NOE realizujące funkcję doradczą NOE jest systemem z logiką wielowartościową i z wiedzą pełną. Jest ponadto systemem krytykującym zadaniem systemu jest analiza poprawności danych wejściowych i komentarz podanego rozwiązania. Rys.3. Przykładowe okno komunikatu NOE realizujące funkcję krytykującą NOE jest systemem podejmującym decyzję został zaprojektowany tak, aby w czasie rzeczywistym podejmować decyzje za człowieka o konieczności transferowania faktów z bazy wiedzy do bazy centralnej ( KSITA ). Komunikacja z użytkownikiem w NOE odbywa się poprzez interfejs użytkownika i pozwala na współpracę i porozumiewanie się z systemem. Zestaw kreatorów umożliwia wprowadzanie, edycję oraz usuwanie informacji dotyczących osób pozbawionych wolności. Przeglądarki prezentują dane dotyczące poszczególnych zagadnień. Kalendarze wyświetlają dane w postaci pogrupowanej według dat. Menedżerowie zarządzają wydrukami i analizą danych. Rejestry umożliwiają zaawansowane wyszukiwanie wielokryterialnych informacji dotyczących zarówno osadzonych jak i jednostki penitencjarnej.

175 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 175 Rys.4. Przykładowe okno kreatora systemu NOE Wbudowany algorytm Avalon umożliwia automatyczne i suboptymalne rozmieszczanie osadzonych w miejscach zakwaterowania [4]. Do formalnego opisu formalnych kryteriów i ograniczeń rozmieszczenia osadzonych zastosowano rachunek predykatów. Przykład ograniczenia dotyczącego rozmieszczania osadzonych zaliczonych do kategorii niebezpiecznych (NB) zapisanego w rachunku predykatów: R.8.: x, y, c x y : NB(x, c) NB(y, c) PRO(c)=F R.8a.: x, y, c x y : NB(x, c) NB(y, c) PRO(c)=T. Rys.5. Okno interfejsu Avalon

176 176 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Z systemu NoeAvalon korzysta obecnie ponad użytkowników we wszystkich zakładach karnych i aresztach śledczych. 3. Centralna Baza Osób Pozbawionych Wolności Noe.NET W 2002 roku Służba Więzienna otrzymała zgodę na realizację ze środków pomocowych PHARE centralnego systemu ewidencji skazanych i tymczasowo aresztowanych. W wyniku podjętych prac powstał projekt 2 Centralna Baza Danych Osób Pozbawionych Wolności Noe.NET, który w okresie od grudnia 2003 r.do listopada 2004 r. został zrealizowany przez zewnętrznego wykonawcę, wyłonionego w drodze przetargu PHARE. 3 System zostanie wdrożony we wszystkich jednostkach penitencjarnych Służby Więziennej w I połowie 2005 r. 4 Budowa Noe.NET miała na celu: Całkowite zintegrowanie systemów KSITA oraz NOE poprzez utworzenie nowej, centralnej bazy danych osób pozbawionych wolności (wyeliminowanie 156 baz lokalnych w ZK / AŚ); Udostępnienie systemu dla wszystkich zakładów karnych, aresztów śledczych, okręgowych inspektoratów SW, Centralnego Zarządu SW (przewidywana liczba użytkowników wyniesie docelowo około 6.000); Zasilanie centralnej bazy danych wyłącznie w trybie czasu rzeczywistego (dostęp on line ze stacji roboczych / terminali); Rozszerzenie zakresu danych o dodatkowe informacje; Udostępnienie danych w trybie zapytań dla Systemu Informacyjnego Prokuratur (SIP), Krajowego Rejestru Karnego (KRK), Komendy Głównej Policji (KGP) oraz innych podmiotów uprawnionych do uzyskiwania informacji o osobach pozbawionych wolności; Poniższa tabela zawiera zakres danych wchodzących w skład każdego z modułów systemu Noe.NET 5 Tabela 1. Zakres danych dla poszczególnych modułów Noe.NET Moduł Noe.NET Informacji i Statystyki Ewidencyjny Zakres danych Autoryzacja danych; Udostępnianie danych dla SIP, KRK, KGP; Statystyka i analizy; Przyjęcia i zwolnienia osadzonych; Orzeczenia i postanowienia o zastosowaniu tymczasowego aresztowania; Pobyty poza jednostką (przepustki, ucieczki, konwoje, etc.); Rozmieszczenie osadzonych w ZK / AŚ; Współuczestnicy przestępstwa i grupy osób powiąza- 2 Autor jest pomysłodawcą i Kierownikiem Projektu systemu Centralna Baza Danych Osób Pozbawionych Wolności Noe.NET. 3 Wykonawcą jest firma ARAM sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie. 4 Termin wdrożenia Noe.NET uzależniony jest od terminu rozstrzygnięcia przetargu na budowę sieci WAN dla Ministerstwa Sprawiedliwości, w tym dla Służby Więziennej. 5 Ze względu na objętość artykułu, wymieniono tylko podstawowy zakres danych. Noe.NET zawiera łącznie ponad 1000 informacji o osadzonym i zdarzeniach zachodzących w jednostce penitencjarnej.

177 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 177 Moduł Noe.NET Penitencjarny Prawny Transportowy Ochronny Jednostka Penitencjarna Komunikacji z Systemami Zewnętrznymi Zakres danych nych; Czynności procesowe, przerwy w wykonaniu kary; Dane osobowe, tożsamości, obywatelstwa, identyfikacja, znaki szczególne; Notatki osobopoznawcze, opinie psychologiczne; Kary dyscyplinarne, nagrody i ulgi; Samoagresja, podkultura przestępcza; Wnioski o warunkowe przedterminowe zwolnienie; Pomoc postpenitencjarna, kontakty z rodziną; Widzenia, oddziaływanie resocjalizacyjne; Skargi, wnioski i prośby składane przez osadzonych; Przebieg postępowania w sprawach skarg, wniosków i próśb; Pełna obsługa przebiegu czynności transportowych w ZK / AŚ; Pełna obsługa planowania tras transportowych i konwojów transportowych na poziomie okręgowych inspektoratów SW; Pełna obsługa kompleksowego zarządzania transportami na poziomie Centralnego Zarządu SW; Rejestracja wypadków nadzwyczajnych w jednostce penitencjarnej; Stosowanie środków przymusu bezpośredniego wobec osadzonych; Kwalifikacja osadzonych do kategorii niebezpiecznych Wykazy pomieszczeń w ZK / AŚ; Przeznaczenie jednostek penitencjarnych; Pojazdy służbowe i ich wykorzystanie Udostępnianie większości danych wymienionych powyżej modułów dla użytkowników SIP, systemu KRK oraz KGP; Aplikacja zbudowana jest w oparciu o architekturę trójwarstwową. Interfejs ekranowy został zaprojektowany w Microsoft VisualStudio.NET. Dane składowane są w relacyjnej bazie danych Oracle 9i. Rys.6. Główne okno aplikacji Noe.NET z rozwiniętym menu

178 178 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Rys.7. Przeglądarka orzeczeń Noe.NET dla osadzonego Jan Kowalski 4. NOE jako element bazy wiedzy w zwalczaniu przestępczości W systemach informatycznych przechowywane są DANE. Odpowiednio przetworzone (umieszczone w odpowiednim kontekście), dane stają się INFORMACJĄ. Z kolei przetworzona (umieszczona w kontekście) informacja staje się WIEDZĄ. Wiedza to połączenie doświadczenia, ocen wartości, informacji o kontekście oraz analitycznego wglądu w zagadnienia, które zapewnia ramy dla oceny i określania nowych doświadczeń i informacji. Wiedza organizacji wywodzi się i jest charakterystyczna dla umysłów ludzi [5]. Rys.8. Trzyskładnikowa piramida wiedzy. Zadaniem Służby Więziennej jest zabezpieczenie prawidłowego wykonania kary oraz innych środków (tymczasowe aresztowanie, środki przymusu), a tym samym zapobieganie ponownemu dokonywania czynów społecznie niebezpiecznych przez osoby pozbawione wolności. Wykonanie tych kar oraz innych środków powinno przyczynić się do ograniczenia przestępczości [6]. Przestępczość to działanie lub zaniechanie działania, które powoduje szkodę i jest karane przez prawo [7].

179 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 179 Przestępstwo jest to zawiniony czyn człowieka, społecznie szkodliwy, zabroniony pod groźbą kary. Zwalczanie przestępczości w aspekcie prewencyjnym obejmuje zdolność ludzi do uczenia się, to znaczy zdolność do zapamiętywania skutków własnych działań [8] (w tym przypadku zdolność do antycypowania skutków własnych działań, które uznawane są za społecznie szkodliwe). Zwalczanie przestępczości w aspekcie resocjalizacyjnym to proces zmiany postawy osoby pozbawionej wolności zmierzający do eliminacji działań przestępczych [9]. System NOE wspomaga zwalczanie przestępczości, zarówno w aspekcie prewencyjnym (typowanie sprawców przestępstw, badanie dynamiki przestępstw, etc.) oraz w aspekcie resocjalizacyjnym (wiedza zgromadzona w NOE jest bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na proces resocjalizacji osadzonych). W systemie NOE dane osób pozbawionych wolności przechowywane są w relacyjnej bazie danych. Łącznie gromadzonych jest ponad 300 informacji o osadzonych. W systemie Noe.NET ilość przetwarzanych informacji wzrośnie trzykrotnie. Rys.9. Relacyjny model bazy danych NOE Informacje (dane umieszczone w kontekście) pogrupowane są w kategorie obiektów: przeglądarki, kalendarze, rejestry, analizatory i menadżerowie. Kontekst jest ściśle powiązany ze zdarzeniami występującymi w jednostce penitencjarnej i dotyczącymi poszczególnych osadzonych.

180 180 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr4, 2005 Rys.10. Kalendarz nagród i ulg w systemie Noe.NET Wiedza to przetworzona informacja, wykorzystywana przez ekspertów wiedzy i dystrybuowana kanałami wiedzy Służby Więziennej. Wiedza stanowi wierzchołek piramidy wiedzy o osobach pozbawionych wolności. Tymczasowo aresztowani i skazani przebywający w jednostkach penitencjarnych w latach wg wybranych przestępstw r. 1990r. 1991r. 1992r. 1993r. 1994r. 1995r. 1996r. 1997r. 1998r. 1999r. 2000r. 2001r. 2002r. 2003r. art.148 art.168 art.208 art.210 Rys.11. Statystyka tymczasowo aresztowanych i skazanych sporządzona na podstawie danych systemu NOE

181 Sławomir Strzykowski System tworzenia aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych elementem wiedzy w zwalczaniu przestępczości 181 Rys.12. Statystyka zaludnienia w jednostce w systemie NOE Na szczycie piramidy często umieszczana jest dodatkowo MĄDROŚĆ, która stanowi sztukę zamiany wiedzy na pieniądze z eliminacją działań przestępczych [10]. W tym kontekście MĄDROŚĆ SŁUŻBY WIĘZIENNEJ to umiejętność zmiany postawy osadzonego z wykorzystaniem danych, informacji (umieszczonych w kontekście) oraz interpretowanej wiedzy skutkująca eliminacją działań przestępczych. Ta mądrość nie jest jednak wyłącznie wynikiem wykorzystywania w Służbie Więziennej systemu informatycznego, umożliwiającego tworzenie aktualizacji i dostępu do informacji o skazanych i tymczasowo aresztowanych. Mądrość stanowi sumę działań podejmowanych przez ludzi (funkcjonariuszy, w szczególności wychowawców i psychologów) oraz środków technicznych wspomagających ich pracę (w tym system NOE ). Dlatego też, uwzględniając niezmiernie istotny czynnik ludzki, MĄDROŚĆ SŁUŻBY WIĘ- ZIENNEJ to umiejętność zmiany postawy osadzonego przez zespół wychowawczy (składający się z funkcjonariuszy i pracowników SW), wykorzystujący dane, informacje (umieszczone w kontekście) oraz interpretujący wiedzę w taki sposób, że skutkuje to eliminacją działań przestępczych.