Wykład: BANKOWOŚĆ TRANSAKCYJNA A RELACYJNA
Marketing transakcyjny Marketing transakcyjny - ma na celu maksymalizację korzyści firmy w krótkim okresie czasu. Większość działań marketingowych nastawionych jest na zmniejszenie wrażliwości cenowej klientów (po to m.in. stosuje się segmentację) oraz sprzedaż maksymalnej ilości produktów. Max Pożyczka MINI RATA
Marketing transakcyjny Działania marketingowe nastawione są na pozyskanie jak największej liczby klientów i sprzedaż możliwie największej ilości produktów. Służby marketingowe koncentrują się na działalności promocyjnej.
Jednowymiarowe relacje Rachunek a vista Lokata terminowa BANK KLIENT BANK KLIENT Kredyt Karta kredytowa BANK KLIENT BANK KLIENT
Marketing relacyjny Marketing relacyjny (relationship marketing) - kompleks działań marketingowych mających na celu ustanowienie, utrzymanie oraz wzmacnianie (z założenia długookresowych i obustronnie korzystnych) relacji. Szczepaniec 2004 Marketing relacyjny oznacza mobilizację personelu, mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współtwórcę wartości produktu, ale i związać go na trwałe z firmą. Rogoziński (2000)
Wielowymiarowe relacje Rachunek bieżący Karta płatnicza BANK Lokata terminowa Kredyt w rachunku bieżącym KLIENT Kredyt hipoteczny Internet banking
Relationship management (nowy model obsługi klientów) Obsługa bieżąca Kredyty Leasing Bankowość inwestycyjna Relationship manager Klient
Model obsługi klientów oparty na doradcach jest kosztowny, ale korzyści jakie uzyskuje bank z nawiązka pokrywają poniesione nakłady (zob. kalkulacja Barclays).
Marketing relacyjny Wykorzystanie szerokiego spektrum narzędzi z zakresu marketingu, sprzedaży, komunikacji oraz obsługi klienta w celu: zidentyfikowania pojedynczych klientów firmy, wykreowania relacji pomiędzy firmą i jej klientami oraz rozciągnięcia ich na wiele transakcji, a także na zarządzanie relacjami z korzyścią dla klientów i firmy. Stone i Woodcock (1995) Marketing relacyjny podkreśla znaczenie utrzymania długookresowych więzi z dotychczasowymi klientami, zdobycia coraz większego udziału w wydatkach dotychczasowych klientów. Ryals i Payne (2001)
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - rola marketingu w zarządzaniu Marketing transakcyjny Rola pomocnicza; marketing wykorzystywany do osiągnięcia celów taktycznych i operacyjnych Marketing relacyjny Rola kluczowa; marketing wykorzystywany do osiągnięcia celów strategicznych
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - horyzont czasowy decyzji Marketing transakcyjny Marketing relacyjny Cykl sprzedażowy Cały cykl życia klienta
Oferta dostosowana do fazy cyklu życia klienta
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - grupa klientów, w którą najwięcej się inwestuje Marketing transakcyjny Marketing relacyjny Nowi klienci Starzy klienci
Analizy ABN AMRO pokazały, że zdecydowana większość wpływów generują relacje z klientami, którzy korzystają z usług banku ponad 9 lat.
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - segmentacja Marketing transakcyjny Służy do wyodrębnienia grup klientów o różnej zyskowności (z punktu widzenia banku) oraz różnej wrażliwości cenowej Marketing relacyjny Służy do wyodrębnienia grup różniących się potrzebami, preferencjami oraz wzorcami zachowań
Segmentacja wg posiadanych płynnych aktywów
Segmentacja wg źródeł pochodzenia bogactwa
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - zwiększanie sprzedaży Marketing transakcyjny Marketing relacyjny Marketing masowy; sprzedaż produktów niezdefiniowanym klientom Sprzedaż produktów starym klientom plus pozyskiwanie nowych klientów
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - relacje z klientami Marketing transakcyjny Marketing relacyjny Na bazie wybranych, pojedynczych produktów Na bazie wielu produktów (kompleksowa współpraca)
UBS stara się poznać kontekst decyzyjny zachowań finansowych swoich klientów, zrozumieć ich sytuację zawodową, biznesową a nawet rodzinną.
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - produkty Marketing transakcyjny Produkty łączone są w pakiety, aby stworzyć wrażenie innowacji oraz zróżnicowania (po to m.in. nadaje im się odrębne marki). Prawdziwe innowacje należą do rzadkości (dominuje raczej naśladownictwo). Sprzedaż krzyżowa ma zwiększyć zyski i przywiązać klienta (podnieść koszty ewentualnej rezygnacji) Marketing relacyjny Produkty przygotowywane są na miarę ; nawet pakiety pozostawiają klientowi pole manewru. Ciągle pojawiają się innowacje, bo zmieniają się potrzeby klientów, a bank poszukuje możliwości zwiększenia użyteczności usług. Sprzedaż krzyżowa nastawiona jest na tworzenie więzi w długim okresie (nawet w ciągu całego cyklu życia klienta)
Cross-selling Lokaty Kredyt mieszkaniowy Rachunek bieżący Karta kredytowa Kredyt w rachunku bieżącym
Cross-selling w BNP Paribas
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - ceny Marketing transakcyjny Dzięki podziałowi na segmenty o różnej wrażliwości cenowej, bank może maksymalizować ceny w poszczególnych grupach klientów. System kształtowania cen jest tak niejasny, że klient traci orientację (nie jest w stanie porównywać ofert różnych banków). Bank stosuje ukryte opłaty. Zdarza się, że bank wprowadza niezapowiedziane i niczym nieuzasadnione podwyżki. Marketing relacyjny Ceny odpowiadają rzeczywistej wartości usług; są wyższe tylko wtedy, gdy usługa daje klientowi dodatkową wartość. System kształtowania cen jest elastyczny; klient może wybierać w taryfach i maksymalizować swoje korzyści (oraz ograniczać koszty). System taryfowy jest przejrzysty, klient nie natrafia na ukryte opłaty. Zmiany cenowe są wprowadzane wtedy, gdy zmieniają się parametry rynkowe.
Analiza ofert rachunków bieżących innych banków n=997 nie 91,9% tak 8,1% Respondenci nie analizują ofert innych banków najczęściej dlatego, bo są zadowoleni z usług obecnego banku (70,9% wskazań). 19,4% osób, które nie analizują ofert innych banków, zasłania się brakiem czasu, a 18,2% twierdzi, że oferty banków nie różnią się znacząco między sobą. Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - dystrybucja Marketing transakcyjny Występuje wypychanie klientów do tańszych kanałów dystrybucji. Prowadzona jest oddzielna sprzedaż produktów w ramach bankowości internetowej. Liczba kanałów dystrybucji jest ograniczona. Marketing relacyjny Bank tworzy warianty dystrybucji odpowiadające poszczególnym segmentom (to klient wybiera, jaki model dystrybucji mu odpowiada). System dystrybucji ma charakter wielokanałowy.
Większość oddziałów bankowości prywatnej Antonvenety zlokalizowanych jest na północy Włoch, czyli tam gdzie koncentruje się bogactwo. Oddziały PB położone są najczęściej w pobliżu oddziałów detalicznych.
Marketing relacyjny vs. transakcyjny - komunikacja i promocja Marketing transakcyjny Przekaz informacji występuje tylko w jednym kierunku (bank - klient). Promowane są tylko wybrane elementy oferty. Klienci odczuwają niedostatek aktualnych i wiarygodnych informacji. Programy lojalnościowe wykorzystuje się po to, aby podnieść koszty rezygnacji z usług. Marketing relacyjny Działania promocyjne są tylko częścią systemu komunikacyjnego, nastawionego na wymianę informacji. Materiały reklamowe zawierają istotne z punktu widzenia klienta informacje. Programy lojalnościowe podnoszą wartość usług (bank dzieli się z klientami korzyściami jakie uzyskuje dzięki ich lojalności)
Personel banków w opinii klientów Opis najlepiej pasujący do pracowników banku OGÓŁEM MSP Firmy mikro n=1072 Małe firmy n=921 Średnie firmy n=310 doradca 44,2% 44,1% 55,7% 66,8% urzędnik 40,1% 40,5% 31,5% 17,4% przedstawiciel handlowy 15,0% 14,7% 12,3% 15,5% inny 0,7% 0,7% 0,5% 0,3% RAZEM 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Racjonalność Być racjonalnym, znaczy tyle, co maksymalizować swoją użyteczność przy określonym i ograniczonym dostępie do dóbr (czy zasobów).
Użyteczność klienta Uc = Bc - Cc gdzie: Uc użyteczność /utility/, jaką czerpie klient z relacji z bankiem Bc korzyści /benfits/ klienta z tytułu relacji z bankiem Cc koszty /cost/ relacji z bankiem
Kryteria wyboru banku przez osoby o wysokich dochodach (wskazania na 1. miejscu) zaufanie do banku / bezpieczeństwo 41% 44% dogodna lokalizacja koszt utrzymania rachunku / wysokość prowizji szerokość oferty / zakres usług / kompleksowość obsługi 7% 15% 14% 11% 11% 12% elektroniczny dostęp do rachunku renoma banku / korzystny wizerunek wysokie oprocentowanie lokat / depozytów szybkość / komfort obsługi inne prostota procedur bankowych 9% 8% 5% 7% 3% 2% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 2011 (n=951) 2010 (n=997) Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2011.
Użyteczność banku Ub = Bb - Cb gdzie Ub - użyteczność jaką czerpie bank z relacji z klientem Bb korzyści banku z relacji z klientem Cb - koszty relacji z klientem
Optimum układu Uc = Ub W warunkach optimum układ pozostaje w równowadze i żadna ze stron nie ma powodu do zerwania czy modyfikacji relacji
Poziom użyteczności usług a sytuacja i wyniki banku Wysoka użyteczność (zadowolenie klientów) Stabilna baza klientów Niska użyteczność (niezadowolenie klientów) Niestabilna baza klientów Niskie wskaźniki rezygnacji Wyższe wskaźniki rezygnacji Relatywnie niskie koszty pozyskiwania klientów Mniejsza elastyczność cenowa klientów Relatywnie wysokie koszty pozyskiwania klientów (konieczność uzupełniania bazy klientów) Większa elastyczność cenowa klientów Ograniczenie asymetrii informacji, niepewności i ryzyka błędnych decyzji Łatwiejsza i tańsza sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów finansowych Wysoki poziom asymetrii informacji, duża niepewność i ryzyko błędnych decyzji Trudniejsza i droższa sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów finansowych
Poziom użyteczności usług a sytuacja i wyniki banku c.d. Wysoka użyteczność (zadowolenie klientów) Niska użyteczność (niezadowolenie klientów) Wyższa dochodowość relacji z poszczególnymi klientami Niższa dochodowość relacji z poszczególnymi klientami Stosunkowo pewny i stabilny strumień przepływów pieniężnych Niepewny i niestabilny strumień przepływów pieniężnych Pozytywne publicity, przyciąganie nowych klientów Mniejsze koszty reklamacji Negatywne publicity, odciąganie starych klientów Większe koszty reklamacji Poprawa wizerunku banku Pogorszenie się wizerunku banku
QSL Index Oczekiwania Satysfakcja Lojalność Jakość produktów / obsługi Q S L
Ogólna ocena 9 aspektów jakości obsługi bieżącej (segment MSP, 2004) Elementy jakości obsługi Średnia ocena (w pkt.) kompetencje i uprzejmość personelu 4,46 szybkość realizacji operacji (przelewów) 4,38 szybkość i terminowość przesyłania wyciągów 4,31 dokładność / brak pomyłek 4,31 godziny obsługi firm 4,30 funkcjonowanie dostępu elektronicznego 4,22 prostota procedur 4,20 szybkość obsługi na sali operacyjnej 4,10 indywidualne podejście do klientów 4,04
Czas oczekiwania w najpopularniejszych bankach Bank Czas przy okienku dysponenta Czas przy kasie PKO BP SA 10,09 10,41 ING Bank Śląski SA 6,25 6,92 BZ WBK SA 7,25 7,04 Pekao SA 6,79 6,29 Bank Millennium SA 5,43 6,15 mbank 4,21 3,93 Alior Bank SA 6,42 5,96 banki spółdzielcze 5,52 5,10 Bank BPH SA 4,94 5,56 Raiffeisen Bank SA 6,74 5,71 Crédit Agricole Bank SA 6,91 5,70 BGŻ SA 7,40 6,40 citibank handlowy 5,53 4,51 OGÓŁEM 6,96 6,87 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP, 2014.
Najważniejsze przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług banku (n=523) kolejki 24% brak indywidualizacji obsługi skomplikowane procedury 13% 12% wyższe opłaty i prowizje problemy z parkowaniem samochodu mała liczba oddziałów awarie systemu komputerowego / bankomatów niedogodne godziny urzędowania wyższe oprocentowanie kredytów błędy w operacjach niższe oprocentowanie lokat podnoszenie opłat / zmiana warunków bez informowania klientów 7% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 3% niekompetentny personel 1% inne przyczyny 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Przyczyny niepełnej satysfakcji z usług bankowych (segment MSP, 2002) Wskaźnik satysfakcji Przyczyny niepełnej satysfakcji (przykładowe wypowiedzi klientów) 50% brak indywidualnego podejścia do klienta, kolejki, nieuprzejmość pracowników 50% zbyt wiele operacji np. przelewy - dzieje się jeszcze wolno, kolejki w oddziałach 50% realizacja przelewów zbyt późna, nieterminowość przesyłania wyciągów 50% duże kolejki, niedouczony personel, biurokracja, sztywne podejście, nieuprzejmość 30% kolejki - do 1godz. trwa oczekiwanie na obsługę, zamknięty w soboty, jednakowe traktowanie klientów "z ulicy" i firm z dużą gotówką 10% kolejki w banku, duże opłaty, aroganckie pracownice 0% bardzo duże kolejki po fuzji, ogólny bałagan, długie oczekiwanie przy załatwianiu spraw 0% brak indywidualnego podejścia do klienta, niemiła obsługa
Klienci Błędy Strata czasu Gorsze warunki cenowe Braki ofertowe Brak szacunku Brak bezpieczeństwa Brak informacji Problemy techniczne Bank
Liczba wykorzystywanych banków 2010 71,8% 23,7% 4,5% z jednego z dwóch z trzech i więcej 2009 66,5% 27,1% 6,4% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Kryteria wyboru banku do obsługi kredytowej (wskazania 3 najważniejszych czynników wyboru) posiadanie ROR / konta osobistego w banku wysokość oprocentowania kredytów niskie prowizje prostota procedur kredytowych szybkość otrzymania kredytu wcześniejsze korzystanie z kredytu w banku elastyczność / możliwość negocjacji warunków rekomendacja pośrednika (Open Finance, Expander itp.) mniej rygorystyczne warunki dotyczące zabezpieczeń dogodna lokalizacja dogodny okres karencji kompetencje personelu / uprzejmość personelu możliwość wcześniejszej spłaty bez dodatkowych kosztów polecenie banku przez znajomych inne 29,6% 35,9% 18,2% 23,2% 10,3% 10,6% 9,7% 10,1% 9,1% 6,6% 8,3% 13,1% 7,7% 9,6% 6,8% 3,5% 4,6% 3,5% 4,3% 5,1% 61,8% 48,0% 43,3% 43,9% 31,6% 39,9% 29,9% 30,8% 2010 2009 1,4% 1,0% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług banku podstawowego (n=382) kolejki/ długi czas oczekiwania na obsługę 34,6% biurokracja/ czasochłonne procedury 31,7% niekorzystne oprocentowanie lokat/ kredytów/ ROR brak elastyczności/ indywidualnego traktowania / zainteresowania klientem wysoki koszt utrzymania konta/ prowizje niekompetentny/ nieuprzejmy personel/ niedoinformowanie 9,7% 17,5% 17,3% 23,8% Średni wskaźnik satysfakcji (obliczony dla wszystkich banków) wyniósł 93%. skomplikowana obsługa elektroniczna (internet / homebanking) 1,8% inne 0,5% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Zmiana banku w ciągu ostatnich 3 lat (n=997) tak, zmieniłem/am 8,2% nie zmieniłem/am 91,8% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny rezygnacji z usług banku podstawowego (n=79) Niekompetentny personel 63,3% Kolejki / długi czas oczekiwania na obsługę 35,4% Kampania promocyjne innego banku 31,6% Powolny transfer pieniędzy 24,1% Niższe oprocentowanie lokat niż w bankach konkurencyjnych 24,1% Brak indywidualizacji obsługi / mała elastyczność banku 20,3% Wyższe oprocentowanie kredytów niż w bankach konkurencyjnych 11,4% Wyższe opłaty i prowizje niż w bankach konkurencyjnych 10,1% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
W Allianz opracowano system identyfikacji klientów lojalnych zwanych zwolennikami (promoters) i klientów mniej związanych z firmą, zwanych krytykami (detractors). Identyfikacja następuje przy pomocy skali od 0 do 10, w której mierzona jest skłonność klientów do rekomendacji. W ten sposób powstaje tzw. indeks czystych zwolenników (Net Promotor Score).
Skłonność do rekomendacji banku podstawowego krytycy, neutralni i promotorzy 0-6 [Krytycy] 10,4% 7-8 [Neutralni] 24,3% 9-10 [Promotorzy] 65,3% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2011.
Skłonność do rekomendacji banku podstawowego Bank 0 6 [Krytycy] 7 8 [Neutralni] 9 10 [Promotorzy] L. odp. % odp. L. odp. % odp. L. odp. % odp. PKO BP SA 28 13,0% 60 27,8% 128 59,3% Pekao SA 12 10,9% 24 21,8% 74 67,3% ING Bank Śląski SA 6 7,1% 22 26,2% 56 66,7% BZ WBK SA 8 9,8% 26 31,7% 48 58,5% Bank Millennium SA 4 6,3% 11 17,5% 48 76,2% mbank 5 8,2% 7 11,5% 49 80,3% Lukas Bank SA 5 10,9% 11 23,9% 30 65,2% Alior Bank SA 4 11,4% 7 20,0% 24 68,6% Kredyt Bank SA 2 6,3% 6 18,8% 24 75,0% MultiBank 8 25,0% 5 15,6% 19 59,4% BGŻ SA 2 9,5% 5 23,8% 14 66,7% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2011.