Plan marketingowy firmy Energia 1. Wprowadzenie Przedsiębiorstwo działa na rynku od dwóch lat oferując napoje energetyczne Energia. W związku z dynamicznym rozwojem całego rynku napojów bezalkoholowych, a grupy napojów energetycznych i izotonicznych w szczególności, firma zamierza zintensyfikować działalność marketingową w celu zwiększenia udziału w rynku. Jedynym produktem oferowanym przez firmę na rynku jest napój energetyczny Energia o smaku grapefruitowym. Napój zawiera zestaw witamin i mikroelementów sprzyjających szybkiej regeneracji organizmu. Napój wzbogacany jest roślinnymi komponentami z żeńszenia (pobudzającymi układ odpornościowy), guarany (zwiększającymi wydolność fizyczną), a także zawiera L-karnitynę wspomagającą spalanie tłuszczów zbędnych dla organizmu i sprzyjającą regeneracji sił witalnych organizmu. Produkt istnieje na rynku od dwóch lat i w tym okresie zdołał uzyskać udział w rynku napojów energetycznych i izotonicznych na poziomie 5%. Z prawnego punktu widzenia firma dysponuje zastrzeżonym znakiem towarowym. Sam produkt wytwarzany jest na licencji zakupionej od znanego międzynarodowego koncernu spożywczego. Niniejszy plan marketingowy sporządzony został dla kierownictwa firmy w celu optymalizacji procesów zarządzania marketingowego. 2. Streszczenie Przeprowadzona analiza sytuacji rynkowej ujawnia szereg mocnych stron firmy, z których najważniejsze to wysoka jakość produktu, niższa od konkurencji cena, nowoczesne opakowania na tle rysujących się szans związanych głównie z dużym potencjałem rynku i wysokim tempem jego wzrostu. To wszystko sprawia, że możliwa jest realizacja następujących celów przyjętych w planie: wzrost udziału w rynku o 5% do poziomu 10%; 1
wzrost dostępności produktu na rynku do 45% placówek zlokalizowanych w dużych aglomeracjach; zwiększenie znajomości marki do poziomu 50% w grupie docelowej; potrojenie zysku ze sprzedaży. Warunkiem realizacji tego planu jest utrzymanie systematycznego wzrostu wielkości sprzedaży na przestrzeni całego roku oraz terminowe regulowanie zobowiązań przez odbiorców, tak jak to miało miejsce w latach poprzednich. Dodatkowo w planie przyjęto założenia o ustabilizowanym poziomie inflacji oraz kursie euro nie przekraczającym 4,50 zł. 3. Analiza sytuacji Analizując sytuację rynkową w całej branży napojów bezalkoholowych, a w jej ramach w segmencie napojów energetycznych i izotonicznych firma opiera się na kilku źródłach informacji. Podstawowe znaczenie mają branżowe analizy i badania przeprowadzane przez wyspecjalizowane instytuty badawcze zajmujące się monitoringiem sprzedaży produktów szybkozbywalnych (głównie AC Nielsen Polska), czy też badaniami konsumenckimi (Pentor oraz SMG/KRC). Firma na bieżąco śledzi również publikacje w prasie branżowej, analizuje dane GUS dotyczące rynku napojów bezalkoholowych oraz zbiera opinię handlowców, z którymi współpracuje w zakresie sprzedaży napoju Energia. Założenia Stopa inflacji na poziomie 3%; Kurs euro na poziomie 4,50 zł; Analiza rynku Rynek napojów bezalkoholowych charakteryzuje się wzrostową dynamiką sprzedaży. W 2003 roku jego wartość wzrosła w porównaniu z rokiem 2002 o 12,7% i osiągnęła 5563245 tys. zł. Ponad połowę obrotów wszystkich napojów bezalkoholowych generują napoje gazowane (36,6%) oraz wody mineralne (20,4%). W dalszej kolejności znajdują się soki (14,1%), napoje niegazowane (13,7%), nektary (12,4%) oraz napoje energetyczne i izotoniczne (2,8%). 2
Rozpatrując dynamikę sprzedaży napojów energetycznych i izotonicznych należy zauważyć, iż w 2003 roku w porównaniu z rokiem poprzednim wartość ich sprzedaży wzrosła aż o 37,2%. Jest to zdecydowanie najprężniej rozwijający się segment. Wysoką dynamiką wzrostową charakteryzują się ponadto wody mineralne (25%). Napoje energetyczne i Udział ilościowy Udział wartościowy w Wartość Dynamika w sprzedaży sprzedaży sprzedaży (w zł) sprzedaży 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2003/2002 izotoniczne 0,20% 0,3% 2,3% 2,8% 113496,7 155770,9 137,2% Soki 9,6% 8,8% 15,5% 14,1% 764869,4 784417,5 102,6% Nektary 6,1% 6,0% 13,0% 12,4% 641503,3 689842,4 107,5% Napoje niegazowane 15,2% 14,2% 14,2% 13,7% 700719,0 762164,6 108,8% Napoje gazowane 38,3% 37,2% 36,6% 36,6% 1806078,6 2036147,7 112,7% Wody mineralne 30,6% 33,5% 18,4% 20,4% 907973,9 1134902,0 125,0% Rynek napojów bezalkoholowy ch ogółem 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 4934641,0 5563245,0 112,7% Rynek napojów energetycznych i izotonicznych należy do najmłodszych segmentów rynku napojów bezalkoholowych. Póki co nie jest to segment duży, ale wykazuje systematyczny trend wzrostowy. Jak wykazują badania po napoje energetyczne i izotoniczne sięga prawie 10% społeczeństwa, głównie mężczyźni. Nabywcami tych napojów są przede wszystkim ludzie młodzi do 34 roku życia, zamieszkujący duże aglomeracje miejskie, z reguły o średnim lub wyższym wykształceniu i stosunkowo wysokich dochodach przewyższających 1600 zł netto miesięcznie. Częstotliwość spożywania nie jest jeszcze zbyt wysoka raz w tygodniu lub częściej napoje te są spożywane przez 15% nabywców, 45% sięga po nie od 1 do 3 razy w miesiącu, a 25% zaledwie 2-3 razy w roku. Pozostałe 15% to osoby, które piją napoje energetyczne i izotoniczne maksimum raz w roku. 3
Napoje energetyczne i izotoniczne jak wszystkie napoje bezalkoholowe służyć mogą zaspakajaniu pragnienia, ale w odróżnieniu od nich nie są traktowane jako produkt niezbędny do życia, czy też prawidłowego funkcjonowania organizmu. Oczywiście uzupełniają niedobory wody, posiadają również walory smakowe, ale przede wszystkim motywem ich zakupu jest chęć pobudzenia koncentracji, odświeżenia ciała i umysłu, czy też dostarczenia organizmowi energii poprzez uzupełnienie niedoboru płynów i składników mineralnych utraconych w wyniku wzmożonej aktywności fizycznej (sportowcy, osoby wykonujące ciężką pracę fizyczną). Specyfika produktu i jego nabywców, a także stosunkowo niewielkie rozmiary tego segmentu wpływają na kształtowanie odmiennych niż w przypadku innych napojów kanałów dystrybucji. Podstawowym kanałem dystrybucji są stacje benzynowe. W 2003 udział stacji benzynowych w sprzedaży napojów energetycznych i izotonicznych zwiększył się do 43% (z 31% w roku poprzednim). Sprzedaż w hiper- i supermarketach stanowi 23%, w małych, średnich i dużych sklepach łącznie 32%, a w sklepach winno-cukierniczych 2%. We wszystkich tych kategoriach punktów detalicznych notuje się spadkową tendencję sprzedaży. Na rynku zdecydowanie dominują napoje w puszkach ich sprzedaż stanowi 91% obrotu wszystkimi napojami energetycznymi i izotonicznymi. Marginesowe znaczenie mają opakowania plastikowe (7%), a także szklane (zaledwie 2%, pomimo obserwowanego w innych napojach trendu wracania do tradycyjnych butelek szklanych). Analiza sprzedaży L.p. Wyszczególnienie Rok 2002 Rok 2003 Rok 2004 1 Sprzedaż wartościowa napojów (prognoza) energetycznych i izotonicznych 113496700 zł 155770900 zł 202502000 zł 2 Sprzedaż marki Energia 2269900 zł 7788500 zł 20250200 zł 3 Udział marki Energia w rynku 2% 5% 10% 4 Średnia detaliczna cena napoju 3,00 zł 3,20 zł 3,20 zł Energia 5 Wielkość sprzedaży napoju Energia w sztukach 756633 szt. 2433906 szt. 6328188 szt. 6 Cena zbytu napoju Energia 2,00 zł 2,10 zł 2,10 zł 7 Przychody firmy Energia ze sprzedaży 1513266 zł 5111203 zł 13289194 zł 4
8 Koszt jednostkowy produkcji napoju Energia 1,70 zł 1,60 zł 1,50 zł 9 Koszty firmy Energia 1286276 zł 3894250 zł 9492282 zł 10 Zyski firmy Energia ze sprzedaży 226990 zł 1216953 zł 3 796 912,00 zł Sprzedaż w segmencie napojów energetycznych i izotonicznych wykazuje się dużą tendencją wzrostową. Na tym tle jeszcze korzystniej przedstawia się dynamika sprzedaży firmy Energia. Wiąże się to z jej szybko rosnącym udziałem w rynku. Zakładając utrzymanie tej tendencji oraz planowane obniżenie kosztów jednostkowych (tańsze surowce), firma powinna osiągnąć w 2004 roku zysk ze sprzedaży trzykrotnie wyższy niż w roku 2003. Analiza konkurencji Najpopularniejszą wśród napojów energetycznych i izotonicznych jest marka A jest ona preferowany przez ponad połowę nabywców tego typu produktów i osiąga udział w rynku rzędu 60%. Liczącymi się konkurentami są ponadto marki B (udział w rynku 11%), C (6%) oraz D i E (obie marki po 4%). Łączny udział pozostałych marek wynosi 10%. Dominująca marka A charakteryzuje się bardzo dużą aktywnością związana z polityką produktową systematycznie wprowadza nowe wersje produktu (smakowe, słodzone cukrem lub słodzikiem, nowe opakowania). Cechuje ją jednak najwyższa cena, związana między innymi z kosztami bardzo intensywnej reklamy w środkach masowego przekazu (telewizja, radio, prasa). Marka ta jako pierwsza pojawiła się na rynku, co wymagało podjęcia działań edukujących nabywców. Ze względu na relatywnie niewielki poziom znajomości produktu, akcja ta trwa praktycznie cały czas. Pozostałe marki w znacznej mierze realizują strategię naśladowcy, wzorując się na liderze rynkowym, choć jednocześnie należy podkreślić, iż jakościowo mu nie dorównują. Pomimo tego ich ceny kształtują się na poziomie porównywalnym z marką A. Analizując zjawisko konkurencji należy pamiętać nie tylko o wspomnianych wyżej konkurentach bezpośrednich, ale też o produktach substytucyjnych. Wprawdzie ze względu na specyfikę napojów energetycznych trudno mówić o możliwości ich zastępowania przez pozostałe napoje bezalkoholowe jednak należy myśleć o nich jako o napojach gaszących pragnienie podobnie jak wody mineralne, 5
napoje gazowane i niegazowane, soki, nektary. Szczególnym zagrożeniem są gazowane napoje typu cola, które dzięki zawartości kofeiny mają również działanie pobudzające. Analiza otoczenia dalszego Otoczenie technologiczne Dzięki nowoczesnej linii technologicznej możliwe jest zwiększenie skali produkcji. Możliwe jest również uruchomienie produkcji na drugą zmianę. Otoczenie ekonomiczne W dalszym ciągu obserwuje się różnicowanie poziomu zamożności społeczeństwa, z tendencją do wyodrębniania się klasy średniej charakteryzującej się wysokimi dochodami i duża aktywnością zawodową. Klasa ta odpowiada praktycznie rynkowi docelowemu. Otoczenie prawne W związku z akcesją do Unii Europejskiej obniżeniu uległy cła przywozowe na komponenty wchodzące w skład produktu (co zmniejszy koszty produkcji). Jednocześnie pojawił się wymóg standaryzacji procesów produkcyjnych zgodnie z wymogami dyrektyw Unii Europejskiej, co eliminuje niektórych konkurentów niespełniających tych wymagań. Otoczenie społeczno-kulturowe Zachodzące przemiany społeczne powodują zmiany wzorców konsumpcyjnych. Wraz ze wzrostem aktywności zawodowej, wydłużaniem czasu pracy i nauki pojawia się dążenie do przedłużania wydolności organizmu, a więc wspierania się produktami pobudzającymi i regenerującymi siły. Wzrasta świadomość istnienia takich produktów, m.in. dzięki intensywnym kampaniom reklamowym. Produkty tego typu traktowane jako nowości rynkowe (praktycznie znajdujące się dopiero w początkach fazy wzrostowej cyklu życia) są chętnie kupowane przez innowatorów, a w niektórych kręgach stają się modne. 6
Analiza SWOT Mocne strony Słabe strony Wysoka jakość produktu Słabo rozpoznawalna marka Cena niższa o około 0,50 zł od cen Ograniczone możliwości finansowe w produktów konkurencyjnych porównaniu z liderem rynku Mniejsze, wygodniejsze w użyciu Bardzo wąska i płytka oferta rynkowa opakowanie (zaopatrzone w dozownik (tylko jeden produkt w jednym smaku) i zakrętkę) Prężna kadra kierownicza Nowoczesna technologia produkcji Wypróbowane, sprawdzone kanały dystrybucji Szanse Duży potencjał rynku Wysokie tempo wzrostu w segmencie Rosnąca świadomość istnienia napojów energetycznych dzięki intensywnej kampanii reklamowej lidera rynku Wzrost zamożności lepiej sytuowanych grup społeczeństwa (segmentu docelowego) Wysoka skłonność do innowacji w segmencie docelowym Zagrożenia Wzrost znaczenia produktów substytucyjnych Pojawianie się nowych konkurentów zachęconych wysokimi cenami napojów energetycznych i izotonicznych, a co za tym wysokimi zyskami Z analizy SWOT wynika, iż firma posiada więcej mocnych stron niż słabych. Dodatkowo w jej otoczeniu dostrzec można przewagę szans nad zagrożeniami. To wszystko pozwala przewidywać osiągnięcie sukcesu rynkowego. Nie można jednak zapominać o zidentyfikowanych słabościach i w przyszłości dążyć do rozszerzenia gamy produktów i zwiększenia nakładów na promocję. Należy również ciągle monitorować płynące z rynku zagrożenia, aby przeciwdziałać poczynaniom konkurentów. 7
4. Cele marketingowe Wzrost udziału w rynku o 5% do poziomu 10%; Wzrost dostępności produktu na rynku do 45% placówek zlokalizowanych w dużych aglomeracjach; Zwiększenie znajomości marki do poziomu 50% w grupie docelowej; Potrojenie zysku ze sprzedaży. 5. Strategia marketingowa Ogólna strategia marketingowa stosowana w celu zaspokojenia potrzeb rynku docelowego i umożliwienia realizacji założonych celów marketingowych obejmować będzie: Strategię działań zróżnicowanych, ukierunkowaną na dwa segmenty docelowe: o I segment, obsługiwany przez wszystkie firmy oferujące napoje energetyczne i izotoniczne, obejmujący młodych, aktywnych zawodowo ludzi o wysokich dochodach i zamieszkujących duże aglomeracje; o II segment, nie doceniany do tej pory przez konkurentów bezpośrednich, grupujący młodzież uczącą się i studiującą, również zamieszkującą duże aglomeracje, aktywną fizycznie i umysłowo. Strategię penetracji rynku, związaną z dążeniem do zwiększania częstotliwości i wielkości zakupów dotychczasowych nabywców, przyciągania nabywców produktów konkurencyjnych oraz zachęcania do zakupu osób, które do tej pory w ogóle nie kupowały napojów energetycznych. Strategię pretendenta, opartą na dążeniu do zwiększenia udziału w rynku kosztem lidera i innych firm. Przyjęte przez firmę długofalowe strategie ogólne wyznaczają sposób kształtowania instrumentów marketingu-mix: Strategia produktu: o Utrzymanie jakości na poziomie produktów lidera rynkowego; o Stosowanie sprawdzonego opakowania kartonowego w kształcie walca, szczelnie chroniącego produkt przed wpływem światła, wyposażonego w dozownik ułatwiający otwieranie i zamykanie, o 8
pojemności 0,2 litra (nieco mniejszego niż w przypadku większości konkurentów); Strategia ceny: o Dążenie do utrzymania ceny niższej od produktów konkurencyjnych o minimum 0,50 zł za opakowanie; o Prowadzenie polityki ceny sugerowanej na opakowania na poziomie 3,20 zł za sztukę; Strategia dystrybucji: o Stosowanie w dalszym ciągu dystrybucji selektywnej skoncentrowanej na punktach sprzedaży zlokalizowanych w dużych aglomeracjach miejskich; o Utrzymanie sprzedaży w hiper- i supermarketach; o Intensyfikacja sprzedaży w średnich i dużych sklepach detalicznych; o Wprowadzenie sprzedaży produktu w sieci stacji benzynowych; o Wprowadzenie sprzedaży z automatów zlokalizowanych w szkołach, uczelniach, klubach, dyskotekach, siłowniach. Strategia promocji: o Kampania reklamowa w prasie młodzieżowej i pismach dla mężczyzn; o Sponsorowanie imprez muzycznych i wydarzeń sportowych; o Systematyczne aktualizowanie witryny internetowej; o Rozpowszechnianie w punktach sprzedaży materiałów promujących firmę i produkt (POS). 7. Taktyka marketingowa L.p. Wyszczególnienie działań Termin realizacji Wykonawcy 1 Uruchomienie drugiej zmiany Styczeń 2004 Kierownik produkcji 2 Wprowadzenie polityki ceny Kwiecień 2004 Dział sprzedaży sugerowanej 3 Intensyfikacja sprzedaży w Czerwiec 2004 Merchandiserzy średnich i dużych sklepach 4 Wprowadzenie sprzedaży w sieci Do kwietnia 2004 Dział sprzedaży stacji benzynowych 5 Wprowadzenie sprzedaży z Do maja 2004 Dział sprzedaży automatów w szkołach 9
6 Wprowadzenie sprzedaży z Do czerwca 2004 Dział sprzedaży automatów w klubach, dyskotekach, siłowniach 7 Kampania reklamowa w prasie Marzec 2004 Dział marketingu Czerwiec 2004 Październik 2004 8 Sponsoring cyklu imprez siatkówki Lipiec sierpień Dział marketingu plażowej 2004 9 Sponsoring cyklu imprez Wrzesień 2004 Dział marketingu muzycznych 10 Aktualizacja witryny internetowej Na bieżąco Dział marketingu 11 Rozpowszechnienie w punktach sprzedaży materiałów POS Od lutego 2004 Merchandiserzy 8. Budżet marketingowy L.p. Wyszczególnienie Potrzebne środki 1 Badania marketingowe 90 000 zł 2 Koszty promocji 500 000 zł 3 Koszty dystrybucji 950 000 zł 4 Wynagrodzenia osób zajmujących się 660 000 zł prowadzeniem działań marketingowych 5 Razem koszty działań marketingowych 2 200 000 zł 9. Kontrola marketingowa Kontrola marketingowa opierać się będzie na: przygotowywaniu przez kierowników działu marketingu i działu sprzedaży kwartalnych zestawień poniesionych kosztów marketingowych w porównaniu z planem budżetu na rok 2004; przygotowywaniu przez dział marketingu kwartalnych sprawozdań z realizacji planów działania (zgodnej z harmonogramem przedstawionym w opisie taktyk marketingowych); omówienie przygotowanych sprawozdań i ewentualna korekta planu dokonana przez zarząd firmy. 10