Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Marcin Darecki (mdarecki@wz.uw.edu.pl) mgr Magdalena Marczewska (mmarczewska@wz.uw.edu.pl) TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Sposoby redukcji kosztów Przekraczanie założeń budżetowych: Na etapie planowania Podczas realizacji projektu Metody: Eliminacja zadań Zmiana czasu realizacji zadań Wykorzystanie tańszych zasobów Wykorzystanie zasobów bezpłatnych
EVM EVM (Earned Value Management) metoda wartości wypracowanej służy ocenie stanu wykonawstwa projektu Polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównanie wykonanego do danej chwili zakresu prac i terminów ich przeprowadzenia oraz rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu
Metoda EV Uwzględnia w ocenie stanu projektu: Koszty planowane Koszty rzeczywiście poniesione Wartość uzyskaną przedstawiającą planowaną wartość rzeczywiście wykonanego zakresu prac Metoda ta pozwala na: Analizę trendów wydajności realizacji projektu Prognozę przyszłego kosztu działań projektowych Predykcję końcowego budżetu przedsięwzięcia
Podstawy metody EV Wskaźnik wartości wypracowanej BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) przedstawiający koszt wykonania zgodnie z planem rzeczywistej pracy By go obliczyć: Informacje o planowanym koszcie do dnia kontroli (PKZ planowane koszty wykonania zadania) Ilość pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia (SWZ rzeczywisty stopień wykonania zadania) BCWP = EV = PKZ*SWZ
Metody szacowania postępów prac w projekcie w stosunku do planowanego budżetu: Metoda Charakterystyka 0/100 100% po wykonaniu pełni prac. Do zakończenia zadanie niewykonane 100/0 100% zanim zacznie się wykonywanie zadań Zaliczkowa, 50/50 Wraz z rozpoczęciem 50%, wraz z zakończeniem 100% Zaliczkowa, 40/60, 30/70 itp.. Transzowa np. 30/40/50/../100 Ryczałtowa (upływu czasu) Subiektywnej oceny (ekspercka) Oparta na doświadczeniach z poprzednich projektów JW. Jedynie kwestia doboru proporcji Zmiana proporcji wraz z biegiem czasu stosowane przy zadaniach kosztochłonnych i/lub długotrwałych Szacowanie na podstawie regularnych odstępów czasu. Może być stosowane, gdy koszt zadania ponoszony jest regularnie Samodzielne określenie rzeczywistego postępu prac Doświadczenie własne lub wcześniejsze projekty
EVM Wybór metody powinien zależeć od specyfiki projektu i poziomu wiarygodności informacji zebranych o postępach prac projektowych poddanych bieżącej analizie Podstawą wykonania analizy jest obliczenie trzech bazowych wskaźników: BCWS ACWP BCWP
Wskaźniki BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) = PV (Planned Value) Planowany koszt planowanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Czyli zatwierdzony budżet w odniesieniu do zaplanowanej w kontekście działania (lub elementu WBS). Ile powinna być warta zrealizowana przeze mnie praca? ACWP (Actual Cost of Work Performed) = AC (Actual Cost) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy w kontekście czasu oraz działania (lub elementu WBS) BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) = EV (Earned Value) Zaplanowany koszt wykonanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Ile jest warta zrealizowana przez mnie praca?
Projekt: Plan, Wartość planowana, Wartość wypracowana, Koszt rzeczywisty $ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II 6 3 4 1 13 12 2 8 8 5 3 2 26 20 1 1 1 3 3 2 2 4 2 2 Rozpatrujemy sytuację w czerwcu: PV = 38 EV = 36 AC = 36 5 10 10 6 25 5 5 6 7 2 MC 79 6 3 6 8 9 6 4 17 5 6 7 2 PV 6 9 15 23 32 38 42 59 64 70 77 79
Projekt: Plan, Wartość planowana, Wartość wypracowana, Koszt rzeczywisty 90 80 70 60 50 40 PV EV AC 30 20 10 0 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Co obliczamy? Do podstawowych (prostych) wskaźników należą: TV (Traditional Variance) płynność do dnia kontroli CV (Cost Variance) odchylenie od kosztu SV (Schedule Variance) odchylenie od harmonogramu Do wskaźników złożonych należą: CPI (Cost Performance Index) wskaźnik wydajności kosztów SPI (Schedule Performance Index) wskaźnik wydajności tempa pracy
Tradycyjne odchylenie kosztów TV = BCWS ACWP = PV AC TV = 38 36 = 2 Różnica między kosztem planowanych prac i rzeczywistym kosztem, rzeczywiście wykonanych działań wskaźnik płynności finansowej TV>0 koszt pracy, nie przekroczył kosztów planowanych w budżecie TV=0 wydatki są równe planowanym TV<0 przekroczone zostały koszty zaplanowane w budżecie Nie można traktować tego wskaźnika jako podstawę podejmowania decyzji, może być traktowany jako wstęp do raportu
Odchylenia kosztowe CV = BCWP ACWP = EV AC CV= 36 36 = 0 Wyznacza różnicę pomiędzy wartością wypracowaną, a rzeczywistym kosztem pracy faktycznie wykonanych odchylenie od kwoty, którą należało zapłacić za rzeczywiście wykonywaną pracę CV>0 Praca realizowana taniej niż zakładano CV=0 Praca wykonywania zgodnie z założeniami CV<0 Praca wykonywana drożej niż zakładano Wartość ujemna nie musi oznaczać jednoznacznych problemów w projekcie wykonana większa liczba zadań. Analogicznie z wartością dodatnią
Odchylenie harmonogramowe SV = BCWP BCWS = EV PV SV = 36 38 = -2 Przedstawia postępy prac rzeczywiście przeprowadzonych w odniesieniu do czasu realizacji projektu SV>0 Prace realizowane są szybciej niż zakładano SV=0 Projekt wykonywanie zgodnie z założeniami SV<0 Nastąpiło opóźnienie w realizacji projektu
Wskaźnik wydajności kosztów CPI = EV/AC CPI = 36/36 = 1 CPI>1 Prace wykonywane były poniżej budżetu CPI=1 Prace kosztowały dokładnie tyle ile założyliśmy CPI<1 Koszt prac przekroczył budżet (zła informacja)
Wskaźnik wydajności wykonywania harmonogramu SPI = EV/PV SPI = 36/38 = 0,95 Określa, jaka część zabudżetowanej pracy została wykonana SPI>1 Przekroczenie założeń harmonogramu (jesteśmy do przodu z zadaniami) SPI=1 - Prace zajęły nam dokładnie tyle czasu, ile zaplanowaliśmy SPI<1 Prace zajęły więcej czasu niż zakładano (jesteśmy do tyłu z zadaniami)
Macierz CPI/SPI CPI 1,5 SPI 0,5 Po terminie i poniżej kosztów 1,0 Przed terminem i poniżej kosztów 1,5 Po terminie i powyżej kosztów Przed terminem i powyżej kosztów 0,5
Współczynnik krytyczny WK = CPI*SPI Pozwala na analizę całości projektu jak i poszczególnych zadań Pozwala na szybką identyfikację zadań szczególnie zagrożonych przekroczeniem kosztów i czasu pracy Ułatwia w czytelny sposób analizować przebieg procesu (w formie graficznej zwłaszcza)
Współczynnik krytyczny Wartość wskaźnika Interpretacje > 1,3 Konieczność weryfikacji założeń 1,2 1,3 Konieczność dodatkowej kontroli 0,9 1,2 ZGODNIE Z PLANEM 0,8 0,9 Ostrzeżenie, konieczność dodatkowej kontroli < 0,8 Konieczność natychmiastowej korekty
Przykład