Raport z badania. Wykonawca: Pracownia Badań Soma

Toruńska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. PI-PWP Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim Ewaluacja zewnętrzna produktu Model działania Instytucji Otoczenia Biznesu stymulujący proinnowacyjną współpracę przedsiębiorstw w województwie kujawsko-pomorskim Raport z badania Wykonawca: Pracownia Badań Soma Toruń, 2014 rok

Spis treści 2 Spis treści Spis treści... 2 1. Wprowadzenie... 3 2. Nota metodologiczna... 4 2.1. Przedmiot badania... 4 2.2. Pytania badawcze... 4 2.3. Zakres podmiotowy badania... 6 2.4. Charakterystyka badanych firm... 9 3. Skuteczność modelu... 11 3.1. Realizacja założonych wyników... 11 3.1.1. Statystyki projektu. Sposób wdrażania modelu a jego skuteczność... 11 3.2. Metody pracy a skuteczność... 14 3.2.1. Skuteczność modelu w opinii przedsiębiorców... 14 4. Efektywność... 18 4.1. Przygotowanie animatorów współpracy... 18 4.2. Zatrudnienie animatora współpracy. Niezbędne zmiany i koszty organizacyjne... 21 5. Oddziaływanie... 22 5.1. Wpływ modelu na podejmowanie współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej... 22 5.2. Katalizatory i inhibitory zmian... 22 6. Trafność modelu... 26 6.1. Model a priorytety polityki krajowej i regionalnej... 26 6.2. Model a potrzeby Instytucji Otoczenia Biznesu (użytkownicy)... 28 6.3. Model a potrzeby przedsiębiorców (odbiorców)... 31 6.4.1. Dotychczasowe doświadczenia przedsiębiorców... 31 6.4.2. Model jako narzędzie usuwania barier dla współpracy... 34 7. Podsumowanie. Pożądane zmiany... 35 7.1. Wnioski i rekomendacje... 38 Spis tabel... 41

Wprowadzenie 3 1. Wprowadzenie Przedmiotem badania był produkt finalny opracowany w ramach projektu innowacyjnego testującego Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim. Celem projektu było wypracowanie i upowszechnienie nowego sposobu rozwiązywania problemu niskiego poziomu współpracy przedsiębiorstw z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej i niskiego poziomu innowacyjności. Produktem finalnym, który stanowił przedmiot ewaluacji był Model działania Instytucji Otoczenia Biznesu stymulujący proinnowacyjną współpracę przedsiębiorstw w województwie kujawsko-pomorskim. Narzędzie było testowane przez pół roku, w okresie październik 2013 marzec 2014. Odbiorcami modelu byli przedsiębiorcy, którzy pod wpływem kontaktu z animatorem współpracy, mieli nawiązać współpracę z partnerami w zakresie działalności innowacyjnej, tj. instytucjami otoczenia biznesu, ośrodkami naukowymi oraz innymi przedsiębiorstwami. Użytkownikami modelu były natomiast wspomniane Instytucje Otoczenia Biznesu (IOB). W projekcie zadbano, aby w działania włączone zostały różne typy instytucji (inkubator przedsiębiorczości, organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa oraz instytucja wspierająca przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji) funkcjonujące w każdym z podregionów województwa. Założenie to miało mieć dwie konsekwencje przetestowanie Modelu w środowiskach różniących się ze względu na potencjał gospodarczy danego obszaru oraz sprawdzenie działania narzędzia w różnych typach instytucji. Pozwoliło to także na sprawdzenie, jakiego rodzaju nakłady mogą wiązać się z wdrożeniem modelu, zależnie od typu instytucji, która miałaby stale go stosować i czy jest on możliwy do zastosowania, niezależnie od profilu działań i doświadczenia instytucji.

Nota metodologiczna 4 2. Nota metodologiczna 2.1. Przedmiot badania Celem głównym badania była odpowiedź na pytanie, czy wypracowany produkt finalny jest skuteczny. Cel główny badania zrealizowany został przez podjęcie następujących przedsięwzięć (cele szczegółowe badania): 1. Ocena adekwatności modelu do potrzeb adresatów 2. Ocena skuteczności wypracowanego modelu oraz warunków zwiększenia skuteczności 3. Ocena efektywności modelu 4. Ocena oddziaływania modelu na wzrost współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej 5. Ocena mocnych i słabych stron modelu 2.2. Pytania badawcze Problemy badawcze przekładają się na pytania, na które badanie miało dostarczyć odpowiedzi. Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji Adekwatność 1. Czy i w jakim stopniu produkt IDI Animatorzy modelu odpowiada na realne potrzeby IDI IOB użytkowników? 1.1. Jakie były potrzeby użytkowników przed testowaniem produktu? IDI IDI Animatorzy IOB 1.2. Z jakimi problemami borykali się użytkownicy? IDI IDI Animatorzy IOB 1.3. Co wcześniej było przeszkodą do realizacji potrzeb? IDI IDI Animatorzy IOB 1.4. Czy i w jaki sposób produkt wpłynął na usunięcie wcześniejszych barier? IDI IDI Animatorzy IOB 2. Czy i w jakim stopniu produkt CATI przedsiębiorcy odpowiada na realne potrzeby odbiorców 2.1. Jakie były potrzeby odbiorców CATI przedsiębiorcy przed testowaniem produktu? 2.2. Z jakimi problemami borykali się CATI przedsiębiorcy odbiorcy? Co wcześniej było

Nota metodologiczna 5 Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji przeszkodą do realizacji potrzeb? 2.3. Czy i w jaki sposób produkt wpłynął na usunięcie wcześniejszych barier? CATI IDI przedsiębiorcy IOB 3. Czy produkt jest adekwatny w DR Dokumenty kontekście priorytetów polityki strategiczne krajowej czy regionalnej? (SRWKP) Raporty z badań Skuteczność Efektywność 4. Czy produkt finalny przynosi zakładane wyniki? 5. Co wpływa na skuteczność? Jaki wpływ na skuteczność mają: metody pracy, dobór grup docelowych, organizacja procesu wsparcia? 5.1. Czy użytkownicy i odbiorcy różnią się ze względu na oceny czynników skuteczności? 5.2. Jakie metody pracy w szczególności przekonały użytkownika do skorzystania z usługi IOB? 5.3. Jakie elementy procesu wspierały, a jakie ograniczały gotowość do skorzystania z oferty? 5.4. W jakim stopniu wypracowany produkt sprzyja usunięciu barier zdiagnozowanych w badaniu wstępnym? 6. Czy możliwe jest zwiększenie skuteczności proponowanych metod i pod jakimi warunkami? 6.1. Jakie elementy wymagają zmiany: metody pracy, dobór grup docelowych, organizacja procesu wsparcia? 6.2. Jakie znaczenie dla poziomu skuteczności miała współpraca animatorów? 6.3. Czy równolegle do działań animatorów wprowadzono zmiany w sposobie funkcjonowania IOB, które mogły wpłynąć na poziom skuteczności modelu? 7. Czy wdrożenie produktu finalnego wymaga wiele czasu, pracy, nakładów finansowych, skomplikowanych procedur, wysokospecjalistycznych szkoleń dla DR IDI CATI IDI CATI IDI CATI CATI CATI CATI DR CATI IDI CATI IDI IDI IDI PARP, TARR Dokumentacja projektu IOB, animatorzy przedsiębiorcy, Animatorzy, IOB przedsiębiorcy Animatorzy, IOB przedsiębiorcy przedsiębiorcy przedsiębiorcy Przedsiębiorcy Raporty z badania przedsiębiorców (TARR, PARP) przedsiębiorcy Animatorzy, IOB przedsiębiorcy Animatorzy IOB Animatorzy, IOB

Nota metodologiczna 6 Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji użytkowników? 8. Czy produkt jest prosty w użyciu? IDI Animatorzy, IOB Oddziaływanie 9. W jakim stopniu działania CATI Przedsiębiorcy animatorów współpracy miały wpływ na wzmocnienie kontaktów przedsiębiorców w zakresie działalności innowacyjnej? 9.1. Czy odbiorcy podjęliby kontakt z CATI Przedsiębiorcy IOB niezależnie od działań animatora? Czy podjęliby taki kontakt w podobnym czy późniejszym terminie? 9.2. Co spowodowało, że część CATI Przedsiębiorcy przedsiębiorców nie skorzystała z produktu? Mocne i słabe 10. Jakie mocne i słabe strony ma CATI Przedsiębiorcy strony modelu model? WH Zespół badawczy 11. Co można zmienić w przyszłości? CATI Przedsiębiorcy CATI wywiady kwestionariuszowe telefoniczne, DR analiza dokumentów, IDI wywiad indywidualny pogłębiony, WH warsztat heurystyczny 2.3. Zakres podmiotowy badania Badaniem empirycznym objęte były następujące grupy: Przedsiębiorcy Animatorzy Współpracy Instytucje Otoczenia Biznesu W ramach realizacji projektu 6 animatorów współpracy nawiązało kontakt z 186 firmami. Spośród tej grupy firm 90 zdecydowało się na bezpośrednie spotkanie z animatorem współpracy, a 53 było zainteresowanych podjęciem współpracy z partnerami w zakresie działalności innowacyjnej rekomendowanymi przez animatorów współpracy. Każda z 3 instytucji otoczenia biznesu, z której pochodzili animatorzy współpracy, przeprowadziła po 3 spotkania grupowe. Łącznie zorganizowano 9 takich spotkań. W spotkaniach wzięło udział 135 przedsiębiorców. W wyniku tych spotkań 25 przedsiębiorców nawiązało kontakt z innym partnerem, a 23 z nich zamierza podtrzymać tę współpracę w przyszłości.

Nota metodologiczna 7 Tabela 1. Realizacja projektu podstawa doboru próby do badania Animator współpracy Liczba kontaktów podjętych przez AW* Liczba kontaktów efektywnych** A 38 18 B 31 16 C 33 15 D 33 14 E 29 16 F 22 11 Razem 186 90 * Liczba kontaktów telefonicznych podjętych przez animatora współpracy. **Kontakt efektywny oznacza, że w wyniku kontaktu telefonicznego doszło do spotkania animatora i przedsiębiorcy. Źródło: Badania własne, Toruń 2014. Ze względu na pierwotne założenia projektu przyjęto, że zostanie zbadanych 48 przedsiębiorstw, w tym 33 przedsiębiorstwa, które w wyniku kontaktu animatora współpracy zdecydowały się na spotkanie (grupa A), 3 przedsiębiorstwa, które nie były zainteresowane spotkaniem z animatorem (grupa B), 12 przedsiębiorstw, które uczestniczyły w spotkaniach grupowych (grupa C). Z standaryzowany wywiad kwestionariuszowy telefoniczny. firmami przeprowadzony został wysoce Taki dobór próby umożliwił ustalenie, co sprzyjało, a co utrudniało nawiązanie efektywnej współpracy czy są to czynniki leżące po stronie przedsiębiorcy, czy animatora, czy są to czynniki, które można wyeliminować dzięki wprowadzeniu zmian w wypracowanym modelu. Próba była zróżnicowana ze względu na branże, w których działają testowane firmy. Dodatkowo przeprowadzono 5 wywiadów indywidualnych pogłębionych w firmach testowanych z obszarów różniących się pod względem skuteczności animatorów współpracy. Cztery wywiady przeprowadzone były w podregionie o dobrze rozwiniętym zapleczu instytucjonalnym dla biznesu (Toruń, Bydgoszcz) i 1 w podregionie niesprzyjającym efektywności działań animatora, ze względu na niski poziom obecności IOB (Włocławek).

Nota metodologiczna 8 Tabela 2. Dobór próby do badania Animator współpracy Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa A) Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa B) Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa C) A 5 1 4 B 6 0 C 5 1 4 D 5 0 E 6 0 4 F 6 1 Razem 33 3 12 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Materiał badawczy uzupełniają wywiady z wszystkimi animatorami oraz z kadrą zarządzającą IOB zaangażowanych w realizację projektu, to jest przedstawicieli następujących instytucji: - Izba Przemysłowo-Handlowa w Toruniu (dalej IPH), - Regionalne Centrum Innowacyjności przy Uniwersytecie Technologiczno- Przyrodniczym w Bydgoszczy (dalej RCI), - Włocławski Inkubator Innowacyjności i Przedsiębiorczości (dalej WIIP).

Nota metodologiczna 9 2.4. Charakterystyka badanych firm W badaniu dominowały mikroprzedsiębiorstwa łącznie objęto badaniem 33 firmy tej wielkości. Zbadano jedynie 3 przedsiębiorstwa średniej wielkości. Odpowiada to strukturze przedsiębiorstw w województwie, przede wszystkim jest jednak pochodną sposobu realizacji projektu i struktury wielkości firm, które objęte były działaniami animatorów. Tabela 3. Wielkość przedsiębiorstwa (w liczbach) Wielkość przedsiębiorstwa A B C Razem Mikroprzedsiębiorstwo (0-9) 22 3 8 33 Małe przedsiębiorstwo (10-49) 8 0 4 12 Średnie przedsiębiorstwo (50-249) 3 0 0 3 Ogółem 33 3 12 48 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Badane firmy były zróżnicowane pod względem reprezentowanych branż. Animatorzy kierowali swoje działania do przedsiębiorstw reprezentujących branże kluczowe dla przyszłego rozwoju regionu (wyboru firm dokonywali na podstawie bazy pochodzącej z GUS obejmującej podmioty gospodarcze odpowiedniej wielkości i branży). Sami przedsiębiorcy w opisie branży posługiwali się często jednak dość ogólnymi określeniami (produkcja, usługi) stąd analiza ich odpowiedzi daje relatywnie niewiele informacji. Tabela 4. Branża, w której specjalizuje się firma Inne przedsiębiorstwo A B C Razem Produkcja 5 0 1 6 Usługi 5 0 1 6 Handel 4 0 1 5 Elektrotechnika/energetyka 3 0 2 5 Spożywcza, przetwórstwo, produkcja roślinna, zielarska ubój trzody bydła 6 2 0 8 Stalowa, metalowa 2 0 2 4 Informatyczna, automatyka przemysłowa 5 0 2 7 Szkolenia, doradztwo 0 0 3 3 Ochrona środowiska 2 0 0 2 Motoryzacyjna 1 0 0 1 Medyczna 0 1 0 1 Ogółem 33 3 12 48 Źródło: Badania własne, Toruń 2014

Nota metodologiczna 10 Badane firmy z grupy A ulokowane były w Bydgoszczy i okolicy (12 firm), Toruniu i okolicy (11 firm) oraz Włocławka i okolicy (10 firm). Zakres geograficzny badania był zdeterminowany zasięgiem działania animatorów. W przypadku grupy B zbadano po 1 przedsiębiorstwie z każdego podregionu, a w przypadku grupy C po 4 z każdego z nich.

3. Skuteczność modelu 11 3. Skuteczność modelu 3.1. Realizacja założonych wyników 3.1.1. Statystyki projektu. Sposób wdrażania modelu a jego skuteczność W ramach realizacji projektu animatorzy współpracy podjęli 186 indywidualnych kontaktów z przedsiębiorcami, które skutkowały 90 spotkaniami z firmami. Większość z tych spotkań zakończyło się opracowaniem rekomendacji i pozytywnymi decyzjami przedsiębiorców o ich przyjęciu. Ostatecznie 53 z tych przyjętych rekomendacji wdrożono, a 38 firm kontynuuje współpracę z instytucją otoczenia biznesu, ośrodkiem naukowym lub partnerem biznesowym. Oznacza to, że aż 2/3 z tych kontaktów przerodziło się w trwałą współpracę wywołaną przez kontakt z animatorem. Dodatkowo co czwarty kontakt z przedsiębiorstwem przełożył się na podjęcie działań innowacyjnych, wprowadzanie zmian, a co piąty na trwałą współpracę z partnerem, co może wzmacniać potrzebę działań innowacyjnych. Tabela 5. Realizacja modelu w poszczególnych ośrodkach (dane w liczbach) Rodzaj instytucji Liczba podjętych kontaktów Liczba spotkań Liczba firm, którym udzielono rekomendacji* Liczba firm, które wdrożyły rekomendacje Liczba firm kontynuujących współpracę z partnerami Liczba kontaktów podtrzymywanych z AW RCI 69 34 33 25 15 50 IPH 66 29 28 17 17 46 WIIP 51 27 30 11 6 23 Ogółem 186 90 91 53 38 119 *W rekomendacjach wskazywano partnerów, z którymi należy podjąć współpracę dla osiągnięcia postawionego przez przedsiębiorcę celu bądź rozwiązania problemu. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Różni partnerzy przyjęli odmienne strategie służące osiągnięciu tego zgodnego z założeniami projektu wyniku. Wydaje się, że organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa była najbardziej zdeterminowana do tego, aby zbudować i utrzymać trwałe relacje z przedsiębiorcami, którzy zdecydowali się wdrożyć rekomendację. Inaczej stało się w instytucji wspierającej przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji, która charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością wdrażania rekomendacji, ale mniej zabiega o to, by po jej wprowadzeniu stale współpracować z firmą (np. dlatego, że ze względu na złożoność organizacyjną odrębne wydziały, katedry, laboratoria dana jednostka nie może zaproponować rozwiązań przekraczających własne możliwości badawcze, a jej pracownicy

3. Skuteczność modelu 12 nie muszą mieć wiedzy o tym, jakie są możliwości innych komórek). Dla części zaktywizowanych firm mogą to więc być raczej jednorazowe zmiany we współpracy z IOB. Można to wiązać z naturą samych instytucji oferujących wsparcie przedsiębiorcom. Organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa (IPH) nastawiona jest na systematyczną współpracę z firmami, gdy tymczasem natura działania ośrodka badawczego jest raczej projektowa opracowanie rozwiązania technologicznego w mniejszym stopniu wymaga stałej współpracy. W innej sytuacji był inkubator przedsiębiorczości. Trudność wiązała się przede wszystkim z rodzajem oferty, jaką dysponuje i jej (nie)adekwatnością do potrzeb rozwiniętych już firm. Znalazło to wyraz między innymi w tym, że większość rekomendacji odsyłała przedsiębiorcę do innych instytucji, a to z kolei mogło powodować, że sam inkubator miał ograniczony wpływ na dalszy przebieg współpracy i na podtrzymywanie motywacji przedsiębiorców do jej kontynuowania. Animatorzy, niezależnie od reprezentowanej instytucji, wypracowali podobną liczbę rekomendacji. Częściej były wdrażane rekomendacje wypracowane dla firm z regionu bydgoskiego i toruńskiego, niż z włocławskiego. Nie ma wyraźnego związku między tym, jakie branże reprezentują firmy, w jakim są wieku lub jakiej są wielkości, a ich decyzją o podjęciu współpracy. To znaczy, że w grupie firm, które wprowadziły rekomendacje są zarówno firmy bardzo młode, jak i te o ugruntowanej pozycji, mikro, małe i średnie, zajmujące się produkcją lub świadczące usługi. Wydaje się, że należy uznać to za wskaźnik uniwersalności modelu. Animatorzy przyjmowali odmienne strategie doboru partnerów w rekomendacjach. Animatorzy związani z instytucją wspierającą przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji (RCI UTP) budowali często takie rekomendacje, które kierowały przedsiębiorców do ich własnej instytucji lub laboratoriów uczelni, przy której jest ona ulokowana (chociaż formowano także rekomendacje kierujące do innych potencjalnych partnerów). Należy to wiązać z wysoką znajomością oferty badań naukowych oraz łatwością nawiązywania kontaktów z właściwymi jednostkami naukowymi (jestem częścią tego środowiska, znam je, wiem jak przełamać wzajemne uprzedzenia, wiem jak znaleźć odpowiednią jednostkę i osobę w niej, która może pomóc [B]. Jest to też efekt doboru samych firm, z którymi animatorzy podejmowali kontakt. Inaczej postępowali animatorzy z pozostałych instytucji tu obserwujemy większą otwartość na współpracę z innymi instytucjami otoczenia biznesu oraz instytucjami badawczymi. We

3. Skuteczność modelu 13 wszystkich grupach animatorów podobny udział miały rekomendacje wskazujące na inne przedsiębiorstwa, chociaż częściej do takich partnerstw zachęcało IPH. Tabela 6. Rodzaj rekomendowanego partnera w poszczególnych instytucjach (dane w liczbach) Rodzaj instytucji Własna Inna instytucja Ośrodek Inne Ogółem instytucja otoczenia biznesu naukowy przedsiębiorstwo RCI 14 1 23 8 46 IPH 13 22 6 10 51 WIIP 17 22 8 8 55 Ogółem 44 45 37 26 152* *Animatorzy formułowali więcej niż 1 rekomendację dla 1 przedsiębiorstwa, dlatego ogólna liczba rekomendacji przekracza liczbę firm objętych projektem. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Przedsiębiorcy najchętniej korzystali z rekomendacji zachęcających do współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Z wszystkich 45 badanych firm z grupy A i C) aż 28 skorzystało z projektu właśnie w ten sposób, pozyskując nowych klientów (12) lub dostawców (7). Projekt spełnił jednak przyjęte dla niego założenia związane także ze wzmacnianiem współpracy między przedsiębiorstwami a instytucjami otoczenia biznesu oraz ośrodkami naukowymi. Co trzeci przedsiębiorca podjął współpracę z instytucją otoczenia biznesu, a niemal co drugi z ośrodkiem naukowym. Tabela 7. Współpraca z innymi podmiotami (dane w liczbach) Inne A C Ośrodek naukowy A C Instytucja A C przedsiębiorstwo otoczenia biznesu dostawca 5 2 szkoła wyższa 11 4 organizacja 2 0 przedsiębiorców klient 6 6 instytut badawczy 1 0 park technologiczny 1 2 konkurent 1 0 komercyjne 0 0 inkubator 2 3 laboratorium firma 3 2 prywatna instytucja 1 1 instytucja 2 0 konsultingowa B+R finansowa Inne 2 1 inne 1 0 Inne 4 0 Ogółem 17 11 ogółem 14 5 ogółem 11 5 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Przedsiębiorcy z Torunia i okolic częściej niż pozostali podejmowali współpracę z nowymi klientami i firmami konsultingowymi oraz instytutami badawczymi i prywatnymi instytucjami badawczymi. Firmy z Bydgoszczy częściej niż pozostali pod wpływem projektu podjęli współpracę z uczelnią wyższą. Przedsiębiorcy z Włocławka zaczęli korzystać z oferty inkubatora, instytucji finansowych oraz zawiązali współpracę z dostawcami.

3. Skuteczność modelu 14 Ważnym czynnikiem dla planowania w przyszłości podobnych działań jest oszacowanie ilości czasu niezbędnego dla przeprowadzenia całego procesu. Średnio na zorganizowanie spotkania z przedsiębiorcą potrzebnych było 7 dni, a kolejne 28 dni zajmowało przedsiębiorcy podjęcie decyzji o przyjęciu rekomendacji. Tabela 8. Długość procesu decyzyjnego (średnia liczba dni) Animator/Rodzaj instytucji Czas między pierwszym kontaktem a spotkaniem (liczba dni) Czas między spotkaniem a decyzją o przyjęciu rekomendacji (liczba dni) RCI animator A 8 22 RCI animator B 15 5 IPH animator C 0,5 81 IPH animator D 4 22 WIIP animator E 5 9 WIIP animator F 10 30 Średnia 7 28 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Zwróćmy jednak uwagę, że pojawiają się znaczące rozbieżności w strategii działań przyjętych przez poszczególnych animatorów. Byli więc w tym gronie tacy, którzy bardzo skutecznie umawiali się na spotkania z przedsiębiorcami (animator C, D, E) i spotkania odbywały się bardzo szybko po pierwszym kontakcie, ale działo się to kosztem wydłużenia czasu przyjęcia rekomendacji. Druga strategia polegała na tym, że spotkanie odbywało się w czasie umożliwiającym animatorowi dokładniejsze przygotowanie się do spotkania i wypracowanie wstępnych rekomendacji już podczas spotkania z przedsiębiorcą, dzięki czemu proces decyzyjny przedsiębiorcy był znacząco krótszy. Trzeba jednak przy tym podkreślić, że ta ostatnia strategia została zastosowana zwłaszcza przez animatorów, którzy byli specjalistami w wybranej dziedzinie badań stosowanych oraz wybierali do kontaktu firmy, które związane są z branżami im bliskimi i takimi, dla których istnieje zaplecze badawcze w reprezentowanej przez nich instytucji. 3.2. Metody pracy a skuteczność 3.2.1. Skuteczność modelu w opinii przedsiębiorców Przedsiębiorcy podzielają przekonanie, że wybrany sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB jest skuteczny. Wyraźnie przeważają opinie pozytywne nad negatywnymi (odpowiednio 38 i 5 wskazań). Również niewielka liczba przedsiębiorców (5), którzy nie umieli ocenić, czy model jest skuteczny może wskazywać na jego przejrzystość.

3. Skuteczność modelu 15 Tabela 9. Skuteczność sposobu zachęcania przedsiębiorców do korzystania z IOB Czy ten sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB jest skuteczny? A B C Razem Liczba Zdecydowanie tak 11 0 5 16 Raczej tak 15 1 6 22 Trudno powiedzieć 4 1 0 5 Raczej nie 2 1 1 4 Zdecydowanie nie 1 0 0 1 Ogółem 33 3 12 48 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Tym, co w szczególności miało sprzyjać skorzystaniu z usług animatora współpracy był jego poziom przygotowania do kontaktu, zarówno znajomość firmy, jak i wiedza pozwalająca na trafny dobór rozwiązania problemu zgłaszanego przez przedsiębiorcę (to ocena 15 z 33 badanych firm z grupy A). Na korzyść animatorów przemawiało także sprawne prowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy (13 wskazań) oraz trafność doboru rekomendowanego partnera (11 wskazań). Co trzeci z przedsiębiorców (9 firm) pozytywnie ocenił też ciągłość kontaktu z animatorem oraz poziom zażyłości, która dzięki temu powstała. Tylko pojedyncze firmy oczekiwały pomocy w umówieniu się z partnerem, przygotowania do spotkania i udziału w tym spotkaniu. Tabela 10. Czynniki zachęcające do podjęcia współpracy zachowania animatora Co w szczególności w sposobie działania animatora zachęciło Panią/Pana do skorzystania z jego/jej usług? A Liczba Poziom przygotowania animatora do kontaktu (znajomość firmy, znajomość oferty IOB) 15 Sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy 13 Skierowanie do właściwej IOB/jednostki naukowej/partnera biznesowego nie trzeba 11 szukać po omacku Ciągłość kontaktu animator interesował się efektami podjętej współpracy 9 Inne: cechy osobiste, bliskość relacji 9 Pomoc w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania 7 Pomoc w zidentyfikowaniu problemu 6 Pomoc w ustaleniu terminu spotkania z IOB/jednostką naukową/partnerem 6 biznesowym Pomoc w przygotowaniu do spotkania z IOB/jednostką naukową/partnerem 4 biznesowym Udział animatora współpracy w spotkaniu z IOB/jednostką naukową/partnerem 3 biznesowym Ogółem 83 *Liczba odpowiedzi jest większa niż liczba respondentów, można było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi na pytanie. Źródło: Badania własne, Toruń 2014

3. Skuteczność modelu 16 W grupie przedsiębiorców, którzy podjęli rekomendowaną współpracę, tylko pojedynczy (3 przedsiębiorcy) mieli zastrzeżenia do zachowań animatora. Dwóch z tych trzech przedsiębiorców oceniło negatywnie sam sposób zachęcania do współpracy (techniki oddziaływania wybrane przez animatora), a jednego zniechęciła niemożność otrzymania dotacji na wyznaczony przez niego cel. Przedsiębiorców, którzy nie podjęli rekomendowanego kontaktu podczas spotkań grupowych (grupa B) zniechęcił poziom wiedzy branżowej animatora (3), brak znajomości samej firmy lub oferty IOB (1 wskazanie). Wskazuje to na brak zrozumienia przez tych przedsiębiorców roli animatorów, która miała polegać na przekazywaniu informacji o ofercie IOB, pozyskiwaniu partnerów do współpracy w zakresie innowacji, pomocy w znalezieniu odpowiedniego wsparcia (Model, s. 51). Animator nie miał więc pełnić roli eksperta, doradcy branżowego, a jedynie ułatwić nawiązać kontakt z takimi specjalistami. Wskazuje to na ważną rolę upowszechniania informacji o charakterze funkcji animatorów. Tabela 11. Czynniki zniechęcające do współpracy zachowania animatora Co w szczególności w sposobie działania animatora zniechęciało A B* Panią/Pana do skorzystania z jego/jej usług? Liczba Sposób zachęcania do współpracy 2 0 Poziom przygotowania animatora do kontaktu (niska znajomość firmy, 0 1 znajomość oferty IOB) Mało sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby 0 0 przedsiębiorcy Brak umiejętności pomocy w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania zdiagnozowanego problemu (brak wiedzy branżowej) 0 3 Nieumiejętność skierowania do właściwej IOB/jednostki 0 0 naukowej/partnera biznesowego Brak pomocy w ustaleniu terminu spotkania z IOB/jednostką 0 0 naukową/partnerem biznesowym Brak pomocy w przygotowaniu do spotkania z IOB/jednostką 1 0 naukową/partnerem biznesowym Brak dyspozycyjności animatora 0 0 Nie było takich zachowań 30 2 Ogółem 33 6 *Respondenci mogli było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Z tabeli 10 oraz tabeli 11 wynika, że poziom kompetencji oraz wiedzy animatorów pozwolił na sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy i skierowanie do właściwego partnera (IOB, ośrodka naukowego bądź partnera biznesowego). Z grupy 36 przedsiębiorców, 32 wskazało, że w postępowaniu animatora współpracy nie było zachowań zniechęcających do skorzystania z jego usług. Można wnioskować z tego, że poziom wiedzy oraz

3. Skuteczność modelu 17 kompetencje animatora współpracy zostały w Modelu odpowiednio określone, a zakres i tematyka szkoleń odpowiednio dobrana. W nieco odmiennych warunkach współpracę nawiązywali przedsiębiorcy uczestniczący w spotkaniach grupowych. Tu najbardziej ceniono dobór uczestników spotkania, jego atmosferę oraz możliwość wzajemnej prezentacji wszystkich uczestników spotkania, którą sprawnie połączono z częścią merytoryczną spotkania oraz częścią służącą zawiązywaniu znajomości biznesowych. Doceniono także podtrzymanie kontaktu przez animatora po spotkaniu. Tabela 12. Sposób organizacji spotkania a podjęcie współpracy z parterami Co w szczególności w sposobie organizacji spotkania ułatwiło P. podjęcie współpracy z partnerami, pozostałymi uczestnikami spotkania? C Liczba Ciekawie dobrana grupa uczestników spotkania 8 Przyjazna, luźna atmosfera spotkania 7 Prezentacja wszystkich uczestników spotkania, na początku 6 Przyjazne warunki stworzone do prowadzenia rozmów kuluarowych, po części 5 merytorycznej spotkania Możliwość uzyskania pełnej informacji o zakresie i dostępności usług IOB w regionie 4 Odpowiedni podział czasu pomiędzy część merytoryczną spotkania i część poświęconą 3 nawiązywaniu bezpośrednich kontaktów Przesłanie przez animatora współpracy, po spotkaniu, relacji ze spotkania z kontaktami 3 do wszystkich uczestników i ekspertów Kontakt ze strony animatora współpracy, po spotkaniu, z propozycją wsparcia w 2 nawiązywaniu współpracy Sposób organizacji spotkania nie miał wpływu na nawiązaną przeze mnie współpracę z 2 uczestnikami spotkania Ogółem 40 *Liczba odpowiedzi jest większa niż liczba respondentów, można było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi na pytanie. Źródło: Badania własne, Toruń 2014

4. Efektywność 18 4. Efektywność 4.1. Przygotowanie animatorów współpracy Animatorzy współpracy mieli spełniać identyczne kryteria rekrutacji, to znaczy poza kryteriami formalnymi, jak wykształcenie wyższe, wiedza na temat strategicznych działań podejmowanych w regionie w zakresie wspierania rozwoju innowacyjności mieli mieć także co najmniej trzyletnie doświadczenie w relacjach z przedsiębiorstwami, jednostkami naukowo-badawczymi, uczelniami lub instytucjami otoczenia biznesu. Oczekiwano, że animatorzy będą mieli także szczególne cechy osobowościowe i umiejętności interpersonalne. Mogli także mieć wcześniejsze doświadczenia w pozyskiwaniu i obsłudze klientów, doświadczenie i umiejętności komunikacyjne, wiedzę o lokalnym środowisku gospodarczym. Wszyscy animatorzy spełniali niezbędne wymagania, jakie sformułowano w Modelu (s. 50). Sami animatorzy oceniają, że kompetencje, w które powinien być wyposażony aktywny konsultant to przede wszystkim umiejętności psychospołeczne. Podobnie postrzegali ich przygotowanie przedstawiciele kadry zarządzającej reprezentowanej przez nich instytucji. Wymieniane przez obie te grupy badanych cechy w dużej mierze pokrywają się z tymi, które określono w Modelu (kultura osobista, zdolność prowadzenia rozmowy, umiejętność słuchania i obserwacji). Animatorzy wskazywali także na cechy spoza tej listy. Są to zwłaszcza: - zdolność do nawiązania kontaktu, - zdolność pokonania własnego lęku przed ocenami ze strony partnerów rozmowy, - otwartość na innych zdolność do pokonywania własnych uprzedzeń, - zdolność rozpoznawania barier po stronie partnerów rozmowy i zdolność ich przełamywania, - szybkość analizy i interpretowania informacji. Animatorzy uczestniczący w projekcie zostali wyposażeni w takie kompetencje (zwłaszcza miękkie) lub umiejętności te zostały wzmocnione w ramach szkolenia, które dla nich zorganizowano.

4. Efektywność 19 Rzadziej zwracano uwagę na braki w wiedzy, przyjmując, że jej posiadanie było podstawą doboru animatorów do projektu. Podkreślano, że animator powinien mieć zwłaszcza umiejętność doboru instrumentów pomocy do potrzeb przedsiębiorcy, co wymaga doskonałej i stale aktualizowanej znajomości oferty własnej i innych instytucji, realizowanych i planowanych do realizacji projektów oraz programów. To elementy, które wiążą się wprost z zadaniami opisywanymi w Modelu (s. 51). Dodatkowo podkreślano, że animator współpracy powinien pełnić nie tylko opisywaną w Modelu rolę przewodnika, łącznika, pośrednika i pomysłodawcy w realizacji innowacyjnych przedsięwzięć (Model, s 51), ale także mediatora lub tłumacza pomiędzy różnymi środowiskami, często porozumiewającymi się innym językiem, różniących się potrzebami i perspektywą oglądu rzeczywistości. Przygotowanie animatorów współpracy do pełnienia ich zadań w testowanym modelu było różne, zależnie od ich wcześniejszego doświadczenia w zakresie uznanym w Modelu za fakultatywny. Inne mieli zwłaszcza doświadczenia w pozyskiwaniu i obsłudze klientów, różnili się także znajomością szczegółowych zagadnień związanych z wspieraniem innowacyjności (procesu transferu technologii, źródeł finansowania przedsięwzięć innowacyjnych). Animatorzy formują trzy grupy w zależności od poziomu doświadczenia w aktywnej współpracy z przedsiębiorcami: - animatorzy bardzo doświadczeni na co dzień pełnili funkcje konsultantów, mieli intensywny kontakt z przedsiębiorcami oraz dobrą znajomość (relatywnie szerokiej, niespecjalistycznej) oferty reprezentowanej instytucji otoczenia biznesu; model wymuszał na nich zmianę formy aktywności; - animatorzy formalnie przygotowani wcześniej mieli kontakt z przedsiębiorcami, z przewagą biernych lub pośrednich kontaktów, dobra znajomość (dość wąskiej) oferty reprezentowanej instytucji, otwarci na zmianę, ale stosunkowo słabo do niej przygotowani; - eksperci branżowi dobrze znający (specjalistyczną) ofertę reprezentowanej instytucji oraz branż, które mogą z niej korzystać, dobra znajomość lokalnego środowiska gospodarczego, wcześniejszy kontakt z przedsiębiorcami miał inny charakter.

4. Efektywność 20 Grupy te miały w związku z tym odmienne deficyty: brak doświadczenia w aktywnym podejmowaniu kontaktu z przedsiębiorcami, trudność diagnozy potrzeb przedsiębiorców, nieumiejętność wywierania wpływu, brak pełnej znajomości oferty regionalnych instytucji otoczenia biznesu. Ważną rolę w ich zmniejszaniu odegrały regularne spotkania zespołu wszystkich animatorów, które służyły wymianie doświadczeń, wiedzy, ale także pozwalały na wypracowywanie strategii komunikacyjnych, które miały ułatwiać aktywne nawiązywanie kontaktów z przedsiębiorcami. Wdrożenie modelu na stałe do praktyki instytucji otoczenia biznesu wymaga obudowania go zestawem szkoleń dostępnych dla animatorów. Szkolenia powinny mieć charakter praktyczny, to znaczy oprócz wprowadzenia teoretycznego powinny pozwalać na przećwiczenie różnych strategii zależnie od postaw przedsiębiorcy [AW1]. Szkolenia tego typu kadra zarządzająca instytucji oceniała jako stosunkowo mało kosztowne. Jednym z rozwiązań zmniejszających obciążenie finansowe związane z przygotowaniem animatora współpracy jest mentoring nauka pracy w tej roli od doświadczonych już animatorów. Ci ostatni w wywiadach także wskazywali na przydatność takich szkoleń, deklarowali też gotowość pełnienia roli mentorów. Ze względu na bardzo ważną funkcję, jaką miały spotkania animatorów współpracy przede wszystkim dzięki możliwości aktualizacji i rozszerzania wiedzy o dostępnych rozwiązaniach, właściwym posunięciem może być wprowadzenie takich spotkań na stałe do Modelu. Kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje częstotliwość i miejsce spotkań, pomimo tego, że w Modelu utworzono odpowiednik takich spotkań w postaci stałego serwisu pozwalającego na szybką aktualizację wiedzy o ofercie (stałej oraz związanej z realizacją konkretnych projektów lub zadań) różnych regionalnych instytucji i podmiotów. Jest to narzędzie użyteczne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla przyszłych animatorów (zwłaszcza jeśli ci będą traktować platformę także jako miejsce wirtualnych spotkań i dyskusji nad poszczególnymi przypadkami przedsiębiorstw poszukujących pomocy).

4. Efektywność 21 4.2. Zatrudnienie animatora współpracy. Niezbędne zmiany i koszty organizacyjne Badani przedstawiciele kadry zarządzającej uwzględniają możliwość wprowadzenia takich zmian organizacyjnych, które pozwolą na wkomponowanie na stałe wypracowanego w modelu sposobu współpracy z przedsiębiorcami do praktyki swoich instytucji. Plan ten może być realizowany w kilku wariantach: - zwiększenie wymiaru zatrudnienia dotychczasowych konsultantów w takim stopniu, aby mogli w ramach swoich obowiązków inicjować i podtrzymywać kontakt z klientami [IOB3]; - zmiana zakresu obowiązków bez zwiększania wymiaru pracy, niewielka zmiana wynagrodzenia, część zadań wykonywana woluntarystycznie ze względu na wartość dodaną nawiązanej współpracy (uzyskanie zleceń dla laboratoriów i pracowni, w której pracują naukowo sami animatorzy [IOB2]); - przekształcenie dotychczasowego etatu w stanowisko animatora współpracy, ewentualnie czasowe uzupełnienie kadry o dodatkowy etat [IOB1]; - wprowadzenie na stałe aktywnego modelu współpracy z przedsiębiorcami. W przypadku IPH oraz WIIP, które nastawione są wyłącznie na współpracę z przedsiębiorcami, zmiany te będą dotyczyły raczej zmiany modelu działania na bardziej aktywny (taki, jaki wypracowano w ramach projektu), co wiązać się może z nieznacznym rozszerzeniem wymiaru zatrudnienia pracowników bądź zmianą struktury instytucji tak, aby wygospodarować na stałe stanowiska animatora współpracy. Inaczej może stać się w RCI UTP, które związane jest ze złożoną organizacyjnie jednostką, o dość sztywnej polityce zatrudnieniowej. Należy się spodziewać, że utrzymanie aktywnej współpracy z przedsiębiorcami przez dotychczasowych animatorów będzie zależne niemal wyłącznie od motywacji samych animatorów, przy tym prawdopodobne jest, że uczelnia nie będzie na tę motywację wpływała specjalnymi instrumentami.

4. Efektywność 22 5. Oddziaływanie 5.1. Wpływ modelu na podejmowanie współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej Model wpływa na zwiększenie gotowości do współpracy wśród przedsiębiorców. Ponad połowa badanych firm (24 z nich) nie podjęłaby współpracy z partnerem, gdyby nie kontakt ze strony animatora. Wprawdzie 21 przedsiębiorców deklaruje, że zrobiliby to, niezależnie od kontaktu ze strony animatora współpracy, ale zdecydowana większość z nich była wcześniej bierna: 12 spośród nich podejmowało w ostatnich latach sporadyczne kontakty z IOB, 6 w ogóle nie miało styczności z takimi instytucjami w ostatnich latach, a 18 nie szukało pomocy w rozwiązaniu swoich problemów w otoczeniu około biznesowym. Oznacza to, że deklaracje te mają charakter słaby, a faktyczna gotowość do działania bez aktywizacji ze strony animatora bardzo niska. Tabela 13. Kontakt animatora a podjęcie współpracy z IOB Czy niezależnie od kontaktu z animatorem/udziału w spotkaniu podjęto A C by współpracę z IOB/jednostką naukową/partnerem biznesowym? Liczba Zdecydowanie tak, i tak planowano to zrobić 8 5 Raczej tak, być może stałoby się to później 7 1 Trudno powiedzieć 6 6 Raczej nie 8 0 Zdecydowanie nie, potrzebna była taka zachęta 4 0 Ogółem 33 12 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 5.2. Katalizatory i inhibitory zmian We wszystkich grupach przedsiębiorców, niezależnie od ścieżki skorzystania z oferty projektu, a nawet podjęcia współpracy, dominuje opinia, że przyjęty w modelu sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty instytucji otoczenia biznesu sprzyja wprowadzaniu zmian w firmach. Aż 40 z 48 badanych przedsiębiorców uznało, że zachęta do korzystania z oferty IOB może sprzyjać wprowadzaniu innowacyjnych zmian przez firmy.

4. Efektywność 23 Tabela 14. Zachęcanie przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB a wprowadzanie przez nich zmian w firmach Czy zachęcanie przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB może sprzyjać wprowadzaniu przez nich zmian w firmach? A B C Liczba Zdecydowanie tak 14 1 4 Raczej tak 14 2 5 Trudno powiedzieć 3 0 3 Raczej nie 2 1 0 Zdecydowanie nie 0 0 0 Ogółem 33 3 12 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Tylko trzech przedsiębiorców z całej badanej grupy było przeciwnego zdania. Ze względu na niewielką liczbę takich przypadków, trudno jest o jednoznaczną interpretację. Mimo to warto przyjrzeć się wzorom zachowań przedsiębiorców, które prawdopodobnie sprzyjają niechęci do zauważenia związku między zachęcaniem firm do korzystania z wsparcia instytucji otoczenia biznesu, a ich skłonnością do zachowań innowacyjnych. Lekceważeniu związku między zwiększeniem gotowości do korzystania z usług IOB mają przedsiębiorcy, którzy byli bierni i nie podejmowali współpracy z IOB, ale kontakt ze strony animatora traktują jako impuls, który zbiegł się w czasie ze skrystalizowaniem ich potrzeby zmiany. Podobny skutek ma bezradność przedsiębiorców i niski poziom zaufania do IOB, które są konsekwencją braku otwartości w określeniu własnych potrzeb i możliwości, niechęci do zawiązywania bliższych relacji z konsultantem (animatorem) i przekonanie o niskim poziomie kompetencji konsultantów IOB. Wreszcie jest to efekt niezrozumienia roli animatora i błędnego przypisania mu funkcji doradcy technologicznego lub eksperta branżowego. Model zawiera ważny element, który sprzyja korzystaniu przez przedsiębiorców z usług instytucji otoczenia biznesu oraz zawiązywaniu współpracy z innymi partnerami. Model stanowi instrument pozwalający na przełamanie uświadamianych (lub nie) przeświadczeń przedsiębiorców oraz wyposaża ich w wiedzę, która pozwala im zoperacjonalizować nieskrystalizowane plany (zdecydować, jakie działania należy podjąć, aby można je było zrealizować), a jednocześnie daje możliwość faktycznego działania przez wskazanie praktycznych dróg osiągnięcia celów oraz stałe (chociaż na ogół dyskretne) mobilizowanie podtrzymywanym kontaktem i budowanie wzajemnego zaufania. Niezbędne jest przy tym skrócenie drogi do specjalistów w danej branży i uświadamianie przedsiębiorcom roli animatorów jako pośredników między przedsiębiorcą a doradcą technologicznym.

4. Efektywność 24 Budowaniu zaufaniu nie tylko do konsultanta, ale także do partnerów, których poleca - sprzyja bliskość relacji z animatorem. W zdecydowanej większości przypadków powstała taka więź między przedsiębiorcami a animatorami (20 na 33 przypadki). Tabela 15. Poziom relacji z animatorem Jak określił(a)by P. poziom relacji z animatorem? A Liczba Bardzo bliska, darzę animatora pełnym zaufaniem 11 Dość bliska, pewne informacje zatrzymuję dla siebie 9 Trudno powiedzieć 5 Niezbyt bliska wzajemne zaufanie jest raczej ograniczone 0 Nie ma tu żadnej bliższej relacji, to tylko kontakt biznesowy 8 Ogółem 33 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Ważnym elementem wspomagającym wdrażanie modelu jest wspomaganie działań animatorów współpracy za pomocą kilku instrumentów: - aktywnej (i punktualnej) kampanii promocyjnej, która przygotuje przedsiębiorców na kontakt ze strony animatorów, - stałe utrzymywanie i dbanie o aktualność utworzonej platformy informacyjnej, - nadanie spotkaniom grupowym charakteru stałego instrumentu uzupełniającego działania animatorów, - stała dbałość o obecność animatorów na spotkaniach służących naturalnemu gromadzeniu się przedsiębiorców (targi, konferencje, seminaria), na których byliby oni przedstawiani, dzięki czemu zainteresowani przedsiębiorcy mogliby sami inicjować kontakt z animatorem [AW 6]. Z drugiej strony, pojawiają się też czynniki, które mogą hamować proces współpracy przedsiębiorców z potencjalnymi partnerami, rekomendowanymi przez animatorów. Jednym z takich czynników może być adekwatność rekomendacji. Trzej badani należący do grupy przedsiębiorców, którzy mimo wypracowania rekomendacji nie podjęli współpracy, zwracają uwagę na ten element otrzymali rekomendacje, z których nie mogli skorzystać. Powody były trojakiego rodzaju: leżały po stronie animatora (rekomendacje wskazywały na słabe rozumienie specyfiki firmy), po stronie przedsiębiorcy (nie znalazł czasu lub zasobów, żeby z niej skorzystać), po stronie oferty instytucji otoczenia biznesu (słabości ofertowej lub

4. Efektywność 25 niemożności zaoferowania rozwiązania w danym momencie, np. gdy związane było z finansowaniem z dotacji). Jeśli powód zaniechania współpracy nie był związany z samym animatorem, ale raczej z okolicznościami zewnętrznymi (brak czasu, brak oferty dotacji w danym momencie), przedsiębiorcy pozostają otwarci na dalsze tego typu próby.

6. Trafność modelu 26 6. Trafność modelu 6.1. Model a priorytety polityki krajowej i regionalnej W dokumentach strategicznych, zarówno na poziomie krajowym, jak i regionalnym, znajdujemy liczne wskazania na wagę relacji między instytucjami otoczenia biznesu a przedsiębiorcami dla wzmacniania innowacyjności, umiędzynarodowienia, rozwoju inicjatyw klastrowych. Wzrost innowacyjności województwa ma bezpośredni wpływ na konkurencyjność gospodarki oraz rozwój społeczny. W dokumentach strategicznych zakłada się, że można go osiągnąć poprzez podjęcie działań m.in. w następujących płaszczyznach: - rozwój systemu współpracy między sferą naukowo badawczą, przedsiębiorstwami i administracją: wyrazem tego ma być wykorzystanie m.in. instrumentu brokera innowacji oraz bonu na innowacje, a także internetowy mechanizm wymiany informacji (bazy danych) między jednostkami naukowo-badawczymi i przedsiębiorcami; - intensywniejsze wykorzystanie istniejących już systemów, organizacji i instytucji na rzecz innowacyjności, czego przykładem ma być idea inkubacji przedsiębiorstw innowacyjnych poprzez rezerwowanie dla nich przestrzeni w nowotworzonych strefach ekonomicznych, parkach przemysłowych, inkubatorach. Instrumentem zmiany konkurencyjności gospodarki ma też być Regionalna Strategia Innowacji. Głównym jej celem jest podniesienie poziomu innowacyjności województwa poprzez m.in. wzrost nakładów na działalność badawczo rozwojową, umocnienie kondycji sektora instytucji otoczenia biznesu, większą liczbę zdobywanych patentów, podniesienie poziomu współpracy nauki, administracji i biznesu czy wdrożeń technologii informatycznych 1. Dla rozwoju gospodarki w ogóle ważne ma być także zwiększenie stopnia jej umiędzynarodowienia. Z tego punku widzenia tak ważne jest tworzenie zachęt dla inwestycji 1 Strategia rozwoju województwa kujawsko pomorskiego do roku 2020, Departament Planowania Regionalnego, Wydział Planowania Strategicznego, Toruń 22.05. 2013, s. 94.

6. Trafność modelu 27 i eksportu polskich firm. Związane jest to także z ciągłym pozyskiwaniem inwestycji zagranicznych zarówno w sferze produkcji przemysłowej, jak i usług 2. Jedną z płaszczyzn wsparcia przedsiębiorstw, a tym samym rozwoju gospodarczego jest rozwój sektora otoczenia biznesu. W związku z tym zamierza się w najbliższych latach promować rozwiązania klastrowe, czyli,,sieciowanie przedsięwzięć działających w danej dziedzinie lub w ramach jednego łańcucha powiązań produkcyjnych 3. Istnieje potrzeba integracji działań inkubatorów oraz ich rozbudowa, jak również integracja publicznych instytucji wsparcia finansowego, tj. wszelkiego rodzaju funduszy pożyczkowych czy gwarancyjnych, itp. Podnoszenie konkurencyjności regionu, wzrost innowacyjności przedsiębiorstw, ich wsparcie oraz pomoc we współpracy ze środowiskiem badawczo rozwojowym to zadania, które starają się realizować instytucje otoczenia biznesu. Według diagnozy zawartej w Regionalnej Strategii Innowacji, zasoby zdecydowanej większości jednostek otoczenia biznesu, istotne z punktu widzenia oferowania przedsiębiorcom pożądanych przez nich, wysokiej jakości usług, wymagają nie tylko zwiększenia, ale także lepszego ukierunkowania na dziedziny zainteresowania sfery przedsiębiorstw, głównie w przemyśle i usługach. Niska innowacyjność podmiotów gospodarczych regionu (szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw) stanowi poważny problem dla regionu 4. Gospodarka regionu jest słabo powiązana ze sferą nauki i instytucjami otoczenia biznesu. Wypracowany model w pełni odpowiada strategii rozwoju gospodarczego regionu. 2 Polska 2013, Trzecia fala nowoczesności, Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju, Warszawa 2013 r., s. 88-89. 3 Strategia rozwoju województwa kujawsko pomorskiego do roku 2020, Departament Planowania Regionalnego, Wydział Planowania Strategicznego, Toruń 22.05. 2013, s. 35. 4 Za: Regionalna Strategia Innowacji Województwa Kujawsko Pomorskiego na lata 2014-2020, Dokument opracowany w ramach procesu aktualizacji RSI WKP do roku 2020, 29.05.2013, Toruń, s. 10.

6. Trafność modelu 28 6.2. Model a potrzeby Instytucji Otoczenia Biznesu (użytkownicy) Jednym z elementów oceny trafności modelu jest odpowiedź na pytanie, na ile rozwiązuje on wcześniejsze problemy, z jakimi borykali się jego użytkownicy, to jest Instytucje Otoczenia Biznesu. Ze względu na wcześniejsze doświadczenia (i znacząco różny czas ich zdobywania) poszczególnych podmiotów, różne były oceny tych potrzeb. Inkubator przedsiębiorczości, który jest najmłodszą instytucją wśród uczestników projektu borykał się wcześniej głównie z rozpoznawalnością oraz znajomością jego oferty wśród przedsiębiorców (dzięki projektowi zaistnieliśmy na regionalnej mapie IOB [IOB1]). Był to problem, który nie miał tak istotnego znaczenia dla pozostałych uczestników projektu. Reprezentowane przez nich instytucje mają za sobą po kilkanaście lat aktywnej współpracy z przedsiębiorcami oraz rozbudowaną ofertę dla tej grupy. Nie znaczy to, że te ostatnie nie zmagają się z żadnymi problemami. Zwracali na nie uwagę animatorzy współpracy, podkreślając, że głównym problemem, który model rozwiązywał był nie tyle sposób funkcjonowania samej instytucji, ale możliwość skutecznego i aktywnego zachęcania przedsiębiorców do skorzystania z bogatej oferty instytucji: Najważniejszym problemem było dotarcie do przedsiębiorców, nie tyle fizyczne przebicie się do nich (chociaż to też), ale uświadomienie im konieczności zmiany, że stanie w miejscu to regres, że nie wystarczy, że dziś coś się sprzedaje, trzeba myśleć, czy to się sprzeda za rok, dwa, pięć. Trzeba było w nich wywołać potrzebę zmiany i potem pokazać im możliwe ścieżki rozwiązania problemu. [D] Poza problemem świadomości natury i konieczności rozwoju firmy u przedsiębiorców animatorzy zwracali też uwagę na niewielką znajomość oferty instytucji otoczenia biznesu zarówno u przedsiębiorców: ważne było uświadomienie przedsiębiorcom, że inkubator proponuje więcej niż własną infrastrukturę [E], uświadomienie im, że nasza instytucja to też źródło i miejsce informacji dla przedsiębiorców i też ich współpracy ze sobą [E],

6. Trafność modelu 29 jak i u samych uczestników tego rynku: Nawet my, mimo że jesteśmy aktywni i robimy różne rzeczy, tak naprawdę nie mieliśmy świadomości tego, czym zajmują się inne instytucje w regionie [D]. Dla starszych IOB uczestniczących w projekcie model nie stanowił przełomu w sposobie funkcjonowania (inaczej niż dla inkubatora przedsiębiorczości), ale traktowano go jako istotne uzupełnienie lub przeformowanie dotychczasowych działań: To dopełnienie tego, co już robimy. Mamy własnych brokerów innowacji (2 z 30 certyfikowanych brokerów w Polsce). Trudno ocenić, jak to wpłynęło na wzrost współpracy z przedsiębiorcami. Widzimy wzrost wartości tej współpracy (z 3,8 mln w 2012 na 5,5 mln zł w 2013), ale nie wiem, w jakim stopniu przyczyniła się do tego aktywność animatorów i realizacja projektu. [IOB2] Robiliśmy to wcześniej, ale teraz można było zwiększyć aktywność i zdobyć zamówienia też dla innych naszych laboratoriów. [IOB2] Zastosowano inne metody i docierano do innych grup przedsiębiorców. [IOB2] Wcześniej robiliśmy podobne rzeczy, mamy ISO więc dbamy (musimy dbać) o to, jak oceniają nasze działania ich odbiorcy. Ten model dobrze wpisuje się w nasz system wartości, ale dał też szansę na objęcie dłuższą opieką wszystkich, którzy skorzystali z naszych usług. [IOB3] Taki sposób działania powoduje, że klienci czują się bardziej zaopiekowani, bo animator towarzyszy mu stale, pyta jak poszło na spotkaniu, podpowiada, co można zrobić dalej. [IOB3] Model się sprawdza przede wszystkim przez uzupełnienie naszych działań o możliwość późniejszego sprawdzenia, co się stało z naszymi klientami. Na co dzień też to robimy, ale tylko dla stałych odbiorców naszych usług. [IOB3] Można model postrzegać także nie tyle jako dopełnienie wcześniejszych działań, co jako rozszerzenie wachlarza możliwości i oferty, jaką dysponują poszczególne instytucje.