Zeszyty Naukowe nr 653 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2004 Marek Salerno-Kochan Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Agnieszka Famielec Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością według ISO 9000. Analiza doświadczeń przedsiębiorstw 1. Wprowadzenie Najczęściej wdrażanym systemem zarządzania na świecie, a także i w naszym kraju, jest w chwili obecnej system zarządzania jakością oparty na normach ISO serii 9000. Chociaż od niedawna wprowadzana jest w życie już trzecia edycja tych norm (tj.: normy ISO 9000:2000), mówi się już o zmianach, jakie powinno zawierać ich następne wydanie, m.in. konieczność wprowadzenia wymagań nie tylko wytycznych odnośnych kosztów jakości. Tak więc ten system zarządzania jest systemem dynamicznym, rozwijającym się, a przede wszystkim potrzebnym. O potrzebie jego wdrażania i stosowania świadczy lawinowo rosnąca liczba organizacji, która posiada certyfikat zgodności swojego systemu zarządzania jakością z tym modelem. Organizacje te to nie tylko przedsiębiorstwa produkcyjne różnych branż. Są w tej grupie także coraz liczniejsi przedstawiciele szeroko pojętych działalności usługowych 1. Jest więc to model uniwersalny w zastosowaniu i nawet 1 Na podstawie przeprowadzonej przez autora analizy dostępnych zasobów internetowych można przyjąć, że na końcu 2000 r. ok. 30 35% wszystkich certyfikatów wydanych w Europie przypadało na organizacje zajmujące się działalnością usługową. Przeczy to tezie, że system ISO 9000 uwzględnia tylko specyfikę jednostek produkcyjnych.
100 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec w dziedzinach wytwórczości, w których istnieją inne, specyficzne systemy jakości (np. przemysł zbrojeniowy, samochodowy, przetwórstwo żywności, czy produkcja urządzeń medycznych lub lekarstw) model ISO 9000 znajduje zastosowanie w swej czystej postaci lub będąc podstawą tych specyficznych dla danych dziedzin systemów. System ISO 9000 występuje bądź samodzielnie, bądź jako element zintegrowanego systemu zarządzania, najczęściej stanowiąc jego bazę. System ten prawdopodobnie jeszcze długo będzie modelem dominującym w organizacjach większości branż. W naszym kraju jest on stosowany masowo od ok. dziesięciu lat. Skłania to do przeprowadzenia analizy doświadczeń związanych z wprowadzaniem tego systemu. W niniejszym artykule przedstawiono niektóre aspekty związane z wdrażaniem systemu ISO 9001(2). Szczególną uwagę zwrócono na przesłanki, trudności, oraz czas wdrażania systemu. Omówiono także czynniki, jakimi kierują się organizacje przy wyborze jednostki certyfikującej. W literaturze przedmiotu zagadnienia te omawiane są szeroko od strony teoretycznej, natomiast mało jest opracowań ukazujących rzeczywiste aspekty na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw lub dotyczą one stanu sprzed kilku lat 2. Badania przeprowadzono za pomocą ankiety adresowanej. Analizie poddano ankiety wypełnione przez 202 przedsiębiorstwa różnych branż 3, które posiadają obecnie certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością z modelem PN-ISO 9001(2):1996, a pierwszy certyfikat uzyskały w latach 1995 2000 4. Ponieważ różna liczba organizacji deklarowała uzyskanie certyfikatu zgodności w poszczególnych latach, dlatego, chcąc wyznaczyć główne tendencje, wyniki przedstawiono procentowo. 2. Przesłanki skłaniające do wdrożenia systemu ISO 9000 W literaturze przedmiotu często opisywane są przesłanki, jakimi kierują się organizacje podejmujące działania zmierzające do wdrożenia systemu zarządzania jakością i uzyskania certyfikatu potwierdzającego zgodność z normą ISO 9001(2) 5. Można tu wymienić [10]: wymogi konkurencyjnego rynku, 2 Próbę przedstawienia przesłanek wdrażania systemu ISO 9000 zob. w poz. lit. [6]. 3 Charakterystykę większości organizacji biorących udział w ankiecie przedstawiono w poz. lit. [5]. 4 Ze względu na małą liczbę odpowiedzi od organizacji, które wdrożyły omawiany system we wcześniejszym okresie, nie zostały one wzięte pod uwagę. 5 Zagadnienia te poruszane są wprost lub pośrednio m.in. w: [4, 9, 10, 11, 13, 14, 15].
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 101 zagrożenie obniżeniem cen, zmierzanie w kierunku osiągnięcia światowych standardów jakości, coraz powszechniejsza świadomość, że jakości nie można wykontrolować, jeśli się jej wcześniej nie osiągnie w procesie produkcji, konieczność poszukiwania sposobów osiągnięcia jakości optymalnej, którą należy rozumieć w sposób kompleksowy, ujednolicenie przepisów i dostosowanie ich do wymogów Unii Europejskiej, świadomość, że system zapewnienia jakości to szansa sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. Przesłanki skłaniające do wdrożenia systemu jakości, będące jednocześnie potencjalnymi korzyściami wynikającymi z jego wdrożenia, można też podzielić następująco: strategia przedsiębiorstwa, wymagania odbiorców (osób prawnych), względy marketingowe, chęć uzyskania przewagi nad konkurencją, możliwość wzrostu jakości produktu, zwiększenie możliwości eksportu, oczekiwania konsumentów, ogólny trend w branży, zmniejszenie kosztów produkcji, zwiększenie produktywności i efektywności, usprawnienie działania organizacji, inne. W tabeli 1 przedstawiono główne przesłanki skłaniające organizacje do wdrożenia systemu ISO 9000 uzyskane na podstawie badań własnych. Jak wskazują przedstawione dane, najczęściej wymienianymi przyczynami podejmowania prac nad wdrożeniem systemu jakości zgodnego z modelem ISO 9001(2) są: założenia strategii przedsiębiorstwa 17% ogółu odpowiedzi, wymagania odbiorców 16%, chęć uzyskania przewagi nad konkurencją 14% oraz względy marketingowe 13%. Z kolei najrzadziej wymienianymi przesłankami skłaniającymi do wdrożenia systemu jakości są: ogólny trend w branży 5%, zmniejszenie kosztów produkcji 4% oraz zwiększenie produktywności i efektywności, usprawnienie działania organizacji 3%. Szczególnie ta ostania wartość wydaje się bardzo niska zwłaszcza w porównaniu z wynikami najnowszych prac J. Szymczak i M. Urbaniaka [12]. Może to dowodzić, że przed przystąpieniem do wdrażania systemu organizacje nie zdają sobie sprawy z możliwości osiągnięcia takich korzyści, jak m.in. optymalizacja zarządzania czy uproszczenie dokumentacji.
102 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec Powyższe uwagi mogą świadczyć o tym, że dla większości organizacji przesłanki zewnętrzne, zmierzające w efekcie do uzyskania przez firmę przewagi na rynku, traktowane jako oręż w walce o klienta, są ważniejsze od przesłanek wewnętrznych związanych ze sterowaniem organizacją. Tabela 1. Przesłanki skłaniające do wdrażania systemu ISO 9000 Udział procentowy Wyszczególnienie dla całego 1995 1996 1997 1998 1999 2000 okresu Strategia przedsiębiorstwa 17 15 16 19 16 18 16 Wymagania odbiorców (osób prawnych) 16 10 14 16 15 19 20 Względy marketingowe 13 17 14 12 14 12 11 Chęć uzyskania przewagi nad konkurencją 14 14 13 12 16 14 15 Możliwość wzrostu jakości produktu 8 13 10 11 6 5 4 Zwiększenie możliwości eksportu 8 10 7 7 8 7 7 Oczekiwania konsumentów 8 5 7 8 10 9 11 Ogólny trend w branży 5 2 3 4 5 5 6 Zmniejszenie kosztów produkcji 4 6 5 4 4 3 3 Zwiększenie produktywności i efektywności, usprawnienie działania organizacji 3 4 4 3 2 3 4 Inne 4 4 7 4 4 5 3 Źródło: opracowanie własne. Rozpatrując postrzeganie znaczenia poszczególnych przesłanek przez organizacje, które wdrożyły system jakości w poszczególnych latach okresu 1995 2000, można zauważyć, że coraz częściej przy inicjowaniu prac zmierzających do wprowadzania systemu jakości brane są pod uwagę: wymagania odbiorców (w tym wypadku w omawianym okresie zaobserwowano prawie dwukrotny względny wzrost znaczenia przesłanki), oczekiwania konsumentów (prawie dwukrotny względny wzrost znaczenia przesłanki), ogólny trend w branży (ponad dwukrotny względny wzrost znaczenia). Może to świadczyć o coraz większej świadomości znaczenia systemu ISO 9000 wśród klientów i o wymaganiu przez nich funkcjonowania tego systemu u dostawcy.
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 103 Do przesłanek, które coraz rzadziej skłaniają do podejmowania prac zmierzających do wprowadzania systemu jakości, należy zaliczyć: możliwość wzrostu jakości produktu (w tym wypadku w omawianym okresie zaobserwowano prawie trzykrotny względny spadek znaczenia przesłanki), zmniejszenie kosztów produkcji (dwukrotny względny spadek znaczenia przesłanki). Obydwie tendencje mogą dowodzić coraz większej znajomości praktycznych aspektów funkcjonowania systemów jakości wśród organizacji, które dopiero mają zamiar wdrożyć system ISO 9001(2). Jest to niewątpliwie wniosek pozytywny, jednakże przyjęcie takiej tezy oznaczałoby, że przedsiębiorstwa nie liczą na to, by wdrożenie systemu ISO 9000 spowodowało wzrost jakości produktu oraz zmniejszenie kosztów produkcji. 3. Trudności we wdrażaniu systemu ISO 9000 Wdrożenie systemu jakości obfituje w liczne, opisywane w literaturze, m.in.: [7], [14], trudności i przeszkody. Do najczęstszych trudności, jakie napotykają firmy wdrażające system zapewnienia jakości, należy zaliczyć [7]: zbyt małe lub zbyt późne zainteresowanie naczelnego kierownictwa sprawą certyfikacji systemu jakości, restrukturyzację przedsiębiorstw (często związaną ze zmianą formy własności zakładu), zwłaszcza jeśli chodzi o zmiany organizacyjne lub struktury produkcji, trudności finansowe przedsiębiorstw, brak doświadczeń we wprowadzaniu systemów jakości, niewłaściwe zrozumienie norm ISO serii 9000, ogólnie pojętą bojaźń przed wprowadzeniem systemu. Jedną z barier przy wprowadzaniu systemu ISO 9000 jest niedostateczne zainteresowanie naczelnego kierownictwa sprawami systemu. W większości przypadków kierownicy zainteresowani są przede wszystkim zwiększaniem zysku i gdy okazuje się, że brak certyfikatu ogranicza sprzedaż, nakazują działom jakości jak najszybsze i jak najmniej bolesne wdrożenie systemu. Taka postawa wskazuje na niewłaściwe zrozumienie swej roli w systemie przez kierownictwo i niezdawanie sobie sprawy z istoty systemu. Przeprowadzenie pełnego wdrożenia systemu, aż do momentu uzyskania certyfikatu (nie licząc kosztów utrzymania systemu), wiąże się ze stosunkowo dużymi nakładami finansowymi. Są one zależne m.in. od stopnia przygotowania zakładu do wprowadzenia systemu oraz jego wielkości i struktury organizacyjnej. Wysokie koszty wprowadzenia systemu zapewnienia jakości są przeszkodą zwłaszcza dla małych firm.
104 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec W przeprowadzonych badaniach zaledwie 74 organizacji (spośród 202) odpowiedziało na pytanie dotyczące kosztów wdrożenia systemu. Udzielane odpowiedzi były bardzo zróżnicowane, pojawiały się kwoty od 10 tys. PLN do 200 tys. PLN. Trudno wskazać średni koszt, gdyż podawano kwoty orientacyjne, często w obcych walutach lub określano je jako duże lub trudne do określenia 6. Przeszkodą może okazać się również niewłaściwe zrozumienie norm ISO 9000, szukanie w nich gotowych recept i rozwiązań wszystkich problemów. Problemem, który nastręcza wiele kłopotów jest właściwe udokumentowanie systemu jakości, zawarte przede wszystkim w księdze jakości. Konieczność przeprowadzenia zmian organizacyjnych, wprowadzenie narzędzi statystycznych, zwiększenie odpowiedzialności może budzić obawę wśród pracowników. Niechęć do wprowadzania nowości, obawa o utratę stanowiska pracy może opóźniać pracę nad wdrażaniem systemu zapewnienia jakości. Oprócz tego dla wielu firm wprowadzenie standardu ISO 9000 związane jest z koniecznością przeprowadzenia wielu istotnych zmian w całej organizacji 7. Dla celów niniejszej analizy trudności i bariery występujące podczas wdrażania systemu ISO 9000 podzielono na następujące grupy: ograniczone zasoby (personalne lub finansowe), nierealistyczne oczekiwania, zbyt krótki czas na wprowadzenie systemu, brak właściwej informacji, sporne interpretacje norm, niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa, zbyt szeroki zakres działań, brak komunikacji między działami, zbyt krótki czas poświęcony na szkolenie, brak umiejętności wśród zespołu, bojaźń pracowników przed wprowadzeniem nowości, obawa pracowników o utratę stanowiska, inne. W tabeli 2 przedstawiono główne bariery występujące przy wprowadzaniu systemu według norm ISO 9000, które zaobserwowano w badaniach własnych. 6 Na podobne wielkości kosztów wskazują wyniki badań opisanych w poz. lit. [1], zgodnie z którymi ponad 57% badanych przedsiębiorstw oszacowało koszty wprowadzenia standardu na niższe od 100 000 zł, jedynie dla niespełna 9% organizacji koszty te przekroczyły 250 000 zł. Podane kwoty obejmują dostosowanie przedsiębiorstwa do odpowiednich normatywów, koszty zaangażowania firm consultingowych, zewnętrznych auditorów oraz opłaty związane z wydaniem certyfikatu przez organizację certyfikującą. 7 Wyniki badań opisane w [2] dowodzą, że w 45% przedsiębiorstw występowała konieczność przeprowadzenia istotnych zmian dostosowujących do normatywów.
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 105 Tabela 2. Trudności we wdrażaniu systemu ISO 9000 Wyszczególnienie Bojaźń pracowników przed wprowadzeniem nowości dla całego okresu Udział procentowy 1995 1996 1997 1998 1999 2000 26 23 25 27 28 28 27 Ograniczone zasoby (personalne lub finansowe) 10 6 8 9 11 13 14 Sporne interpretacje norm 9 11 10 8 8 9 6 Brak umiejętności wśród zespołu 8 10 9 8 7 7 7 Brak komunikacji między działami 8 10 7 7 6 6 7 Zbyt szeroki zakres działań 8 9 8 7 8 6 8 Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa 7 4 5 7 8 8 9 Zbyt krótki czas poświęcony na szkolenie 5 7 6 4 5 5 4 Zbyt krótki czas na wprowadzenie 5 3 6 4 6 4 6 systemu Brak właściwej informacji 4 7 5 4 2 2 3 Nierealistyczne oczekiwania 2 2 4 2 2 2 0 Obawa pracowników o utratę stanowiska 2 1 0 2 2 4 4 Inne a 6 7 7 6 7 6 5 a w tej grupie wymieniano wielorakie trudności, które, ze względu na ilość, trudno sklasyfikować Źródło: opracowanie własne. Najczęściej wymienianą trudnością jest bojaźń pracowników przed wprowadzaniem nowości. Ten aspekt stanowi aż 26% wszystkich odpowiedzi i został wyszczególniony ponaddwuipółkrotnie częściej od następnej bariery. W następnej kolejności pod względem częstości znalazły się następujące trudności: ograniczone zasoby (personalne lub finansowe) 10% ogółu odpowiedzi, sporne interpretacje norm 9%, brak umiejętności wśród zespołu 8%, brak komunikacji między działami 8%, zbyt szeroki zakres działań 8%, a także niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa 7%. Najrzadziej wymieniane trudności to: nierealistyczne oczekiwania oraz obawa pracowników o utratę stanowiska po 2% ogółu odpowiedzi. Rozpatrując częstości postrzegania trudności przez organizacje, które wdrożyły system jakości w poszczególnych latach 1995 2000, można dostrzec różne
106 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec tendencje. Coraz częściej występującymi trudnościami we wprowadzaniu systemu według ISO 9001(2) są: ograniczone zasoby w tym wypadku w omawianym okresie zaobserwowano ponaddwukrotny wzrost znaczenia trudności (jak się wydaje może to świadczyć bądź o słabszej kondycji finansowej przedsiębiorstw w ostatnim okresie, bądź o tym, że bogatsze firmy, często zagraniczne, uzyskiwały certyfikat we wcześniejszym okresie), niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa ponaddwukrotny wzrost znaczenia trudności (autor nie znalazł racjonalnych powodów do wytłumaczenia tej tendencji 8. Do barier, które mają coraz mniejsze znaczenie, można zaliczyć: sporne interpretacje norm prawie dwukrotny względny spadek znaczenia trudności, zbyt krótki czas poświęcony na szkolenie prawie dwukrotny względny spadek znaczenia trudności, brak właściwej informacji ponad trzykrotny spadek. Można przypuszczać, że powodem wszystkich tych trzech przypadków jest wzrastająca z roku na rok znajomość nie tylko normatywnych podstaw systemu ISO 9000, ale także jego praktycznych implikacji. 4. Czas potrzebny na wdrażanie systemu ISO 9000 Czynnikiem niezwykle istotnym w procesie wprowadzania systemów jakości jest określenie jego czasu. Problem ten jest istotny zarówno dla firm planujących wprowadzenie systemu (dla ustalenia harmonogramu, ustalenia wydatków itp.), dla organizacji wdrażających system (element benchmarkingu) czy dla badaczy zajmujących się systemami zarządzania, chcących poznać tendencje w ich wdrażaniu. Zagadnienia związane z czasem potrzebnym na wdrożenie systemu jakości ISO 9001(2) były badane w połowie lat dziewięćdziesiątych 9, a więc dość dawno. Obecnie postanowiono powrócić do tego tematu. Czas potrzebny na wprowadzenie systemów jakości podzielono na trzy etapy: 8 Zwłaszcza w świetle faktu, że wchodzące w życie normy ISO 9000:2000 są bardziej zbliżone do TQM, której to koncepcji zaangażowanie kierownictwa ma fundamentalne znaczenie. Należy domniemywać, że trudność ta może w rzeczywistości mieć większe znaczenie niż wykazały to wyniki ankiety, gdyż ankieta ta była adresowana do pełnomocników kierownictwa ds. systemów jakości, którzy też przecież wchodzą najczęściej w skład kierownictwa. 9 Badania te zostały opisane w poz. lit.: [2], [8].
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 107 etap I od rozpoczęcia prac nad systemem jakości do złożenia wniosku o certyfikację, etap II od złożenia wniosku do pierwszego auditu jednostki certyfikującej, etap III od pierwszego auditu jednostki certyfikującej do uzyskania certyfikatu. Obliczone na podstawie badań własnych czasy trwania poszczególnych etapów procesu wdrażania systemu ISO 9000 w zależności od daty uzyskania przez organizację certyfikatu zamieszczono w tabeli 3 i, dla lepszego zobrazowania tendencji, przedstawiono na rys. 1. Tabela 3. Czas wdrażania systemu ISO 9001(2) Etap Czas trwania etapu (w miesiącach) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 średnio I 22,2 19,6 18,2 17,9 15,1 11,9 17,5 II 12,4 10,5 9,9 10,0 4,7 3,7 8,5 III 6,3 5,5 5,6 5,3 3,6 3,3 4,9 Czas łączny 40,9 35,6 33,7 33,2 23,4 18,9 30,9 Źródło: opracowanie własne. Miesiàce 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 I etap II etap III etap Rys. 1. Czas potrzebny na wdrożenie systemu ISO 9001(2) Źródło: opracowanie własne. Średni dla wszystkich badanych organizacji czas wdrażania systemu zarządzania jakością ISO 9001(2) wynosi ok. 31 miesięcy. Najdłuższym okresem jest etap I (od rozpoczęcia prac nad systemem jakości do złożenia wniosku o certyfikację),
108 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec trwający średnio ok. 17,5 miesiąca, następnie II (od złożenia wniosku do pierwszego auditu jednostki certyfikującej) ok. 8,5 miesiąca, a najkrótszym III (od pierwszego auditu jednostki certyfikującej do uzyskania certyfikatu) ok. 4,9 miesiąca. Biorąc pod uwagę rok certyfikacji systemu jakości, należy stwierdzić, że z roku na rok wdrażanie systemu jakości zajmuje coraz mniej czasu. Dotyczy to wszystkich trzech etapów. W omawianym okresie (1995 2000) łączny czas potrzebny na wdrożenie i certyfikowanie systemu uległ skróceniu z ok. 40,9 do ok. 18,9 miesiąca, tj. ponaddwukrotnie. Należy jednak zaznaczyć, że w latach 1996 1998 czas potrzebny do certyfikacji systemu jakości uległ tylko niewielkiemu zmniejszeniu, natomiast od 1998 do 2000 r. można zaobserwować szybkie skrócenie czasu potrzebnego do wdrożenia systemu i uzyskania certyfikatu (z 33,2 do 18,9 miesiąca, tj. o ponad 40% w stosunku do pierwszej wartości). W tym czasie największemu względnemu skróceniu uległ III etap z 10,0 do 3,7 miesiąca, tj. ponaddwuipółkrotnie. 5. Czynniki wpływające na wybór jednostki certyfikującej Wdrożony system jakości podlega certyfikacji. Na rynku działa wiele jednostek certyfikujących, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. W sytuacji, gdy funkcjonuje wiele jednostek o ich wyborze mogą zadecydować takie czynniki, jak 10 : powszechność i dostępność informacji o jednostce certyfikującej, korzystna cena usługi, uwzględnienie specyfiki i potrzeb firmy, znajomość jednostki, kompleksowość usługi (pomoc przy wdrażaniu plus nadanie crtyfikatu), szybki proces certyfikacyjny, prestiż jednostki, zakres oferty (np. możliwość uzyskania certyfikatu zgodności z innymi przepisami/normami), bliska lokalizacja jednostki, pozytywne rekomendacje i opinie innych. Wyniki badań własnych dotyczących czynników wpływających na wybór jednostki certyfikującej przedstawiono w tabeli 4. Przedstawione wyniki dowodzą, że najczęściej wymienianą przesłanką wyboru jednostki certyfikującej jest prestiż jednostki. Ten czynnik został wybrany aż 26% wszystkich odpowiedzi i został wyszczególniony ponaddwukrotnie częściej od następnego. W następnej 10 Krótki, a wyczerpujący podział czynników decydujących o wyborze jednostki certyfikującej zaprezentowano w poz. lit. [3].
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 109 Tabela 4. Czynniki wpływające na wybór jednostki certyfikującej Udział procentowy Czynnik dla całego 1995 1996 1997 1998 1999 2000 okresu Prestiż jednostki 26 22 26 29 26 24 28 Pozytywne rekomendacje i opinie 13 19 14 16 11 10 10 innych Uwzględnienie specyfiki i potrzeb 12 15 8 11 14 10 12 firmy Korzystna cena usługi 11 5 9 7 10 16 20 Powszechność i dostępność informacji 10 13 13 11 9 9 7 o jednostce Znajomość jednostki 9 13 10 8 9 6 5 Kompleksowość usługi 4 2 4 8 2 7 4 Zakres oferty 4 5 3 5 5 5 3 Bliska lokalizacja jednostki 4 2 4 4 7 4 3 Szybki proces certyfikacyjny 3 4 5 1 2 4 2 Inne a 3 0 4 0 5 5 6 a wzięto pod uwagę m.in.: szczegółowość wymaganej dokumentacji systemowej i kraj, w którym mieści się siedziba jednostki certyfikującej Źródło: opracowanie własne. kolejności pod względem częstości wymieniania znalazły się następujące czynniki: pozytywne rekomendacje i opinie innych 13% ogółu odpowiedzi, uwzględnienie specyfiki i potrzeb firmy 12%, korzystna cena usługi 11%, powszechność i dostępność informacji o jednostce 10% oraz znajomość jednostki 9% wszystkich odpowiedzi. Pozostałe wymienione korzyści, tj. kompleksowość usługi, zakres oferty, bliska lokalizacja jednostki i szybki proces certyfikacyjny, były wymieniane znacznie rzadziej (3 4% ogółu odpowiedzi). Jedynym coraz częściej wymienianym czynnikiem jest korzystna cena usługi. Biorąc pod uwagę 1995 r. i 2000 r. zaobserwowano czterokrotne zwiększenie zainteresowania tą przesłanką. Do czynników wyboru jednostki certyfikującej, które coraz rzadziej brane są pod uwagę (około dwukrotnie) należy zaliczyć: pozytywne rekomendacje i opinie innych, powszechność i dostępność informacji o jednostce oraz znajomość jednostki. 6. Wnioski ogólne Na podstawie uzyskanych wyników oraz ich analizy można wysnuć następujące najważniejsze wnioski:
110 Marek Salerno-Kochan, Agnieszka Famielec najczęściej wymienianymi przez ankietowane organizacje przyczynami podejmowania prac nad wdrożeniem systemu jakości zgodnego z modelem ISO 9001(2) są: założenia strategii przedsiębiorstwa, wymagania odbiorców (osób prawnych), chęć uzyskania przewagi nad konkurencją oraz względy marketingowe, najczęściej wymienianą trudnością występująca podczas wdrażania systemu ISO 9001(2) jest bojaźń pracowników przed wprowadzaniem nowości, czas potrzebny do realizacji procesu wdrażania przez ankietowane organizacje systemu ISO 9001(2) w badanym okresie uległ dwukrotnemu skróceniu, najczęściej wymienianą przez badane organizacje przesłanką wyboru jednostki certyfikującej jest prestiż jednostki. Literatura [1] Karaszewski R., Wprowadzenie norm serii ISO 9000 w polskich przedsiębiorstwach, Problemy Jakości 1999, nr 11. [2] Kwiatkowski S., Maciejewska N., Obserwacje dotyczące wprowadzania systemów jakości w firmach uczstniczących w Programie Promocji Jakości MPiH [w:] Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach, pod red. T. Wawaka, Uniwersytet Jagielloński, Zakład Ekonomii Stosowanej, Klub Polskie Forum ISO 9000, Sekcja Krakowska, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1995. [3] Płaska S., Samociuk D., Systemy zapewnienia jakości formułowane przez normy ISO serii 9000, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin 1998. [4] Pośpiech J., System TQM a normy ISO. Przeszkodą złe nawyki cz. I, Problemy Jakości 1998, nr 4. [5] Salerno-Kochan M., Prawidłowości i uwarunkowania procesu wdrażania systemów zarządzania i ich integracji, materiały II konferencji naukowej z cyklu Jakość wyrobów w gospodarce rynkowej pt.: Zintegrowane Systemy Zarządzania, Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Oddział Krakowski Polskiego Towarzystwa Towaroznawczego, Kraków 25 25.09.2000 r., AE, Kraków 2000. [6] Salerno-Kochan M., Przesłanki skłaniające do wdrożenia systemu ISO 9000. Obserwacje, materiały I ogólnopolskiej konferencji nt.: Techniczne i ekonomiczne aspekty jakości, Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoły Głównej Handlowej, Katedra Zarządzania Jakością, Warszawa 15 grudnia 2000 r., SGH, Warszawa 2000. [7] Salerno-Kochan M., Wdrażanie systemu jakości według norm ISO serii 9000 w polskich przedsiębiorstwach, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 494, Kraków 1997. [8] Salerno-Kochan M., Karpiel Ł., Trudności we wdrażaniu systemów jakości zgodnych z normami ISO serii 9000 w polskich przedsiębiorstwach, Przedsiębiorczość i rynek, Prace naukowe Profesjonalnej Wyższej Szkoły Biznesu w Krakowie, nr 1, Kraków 1996. [9] Salomon R., Od norm ISO 9000 do zarządzania jakością (TQM), Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 791, Wrocław 1998.
Wybrane aspekty procesu wdrażania systemu zarządzania jakością 111 [10] Skrzypek E., Adaptacja systemu jakości według norm ISO 9000 w polskich przedsiębiorstwach [w:] Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach, pod red. T. Wawaka, Uniwersytet Jagielloński, Zakład Ekonomii Stosowanej, Klub Polskie Forum ISO 9000, Sekcja Krakowska, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1995. [11] Skrzypek E., Systemy zapewnienia jakości. Doświadczenia przedsiębiorstw, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Wydział Ekonomiczny, Zakład Funkcjonowania Gospodarki, Lublin 1993. [12] Szymczak J., Urbaniak M., Korzyści i zagrożenia związane z wdrażaniem zintegrowanych systemów jakości (diagnoza przeprowadzona na podstawie badań w przedsiębiorstwach działających na rynku dóbr produkcyjnych), materiały II konferencji naukowej z cyklu: Jakość wyrobów w gospodarce rynkowej nt.: Zintegrowane systemy zarządzania jakością, Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Oddział Krakowski Polskiego Towarzystwa Towaroznawczego, Kraków 25 26.09.2000 r., Akademia Ekonomiczna, Kraków 2000. [13] Targosz-Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2. [14] Tkaczyk S., Dąbrowska-Tkaczyk A.M., Problemy występujące podczas procesu wdrażania systemu zapewnienia jakości w krajowych przedsiebiorstwach [w:] Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach, pod red. T. Wawaka, Uniwersytet Jagielloński, Zakład Ekonomii Stosowanej, Klub Polskie Forum ISO 9000, Sekcja Krakowska, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1995. [15] Wawak T., Wdrażanie norm ISO 9000 w przedsiębiorstwach podległych wojewodzie, Część II: System jakości ISO 9000, Uniwersytet Jagielloński, Zakład Ekonomii Stosowanej, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1996. Selected Aspects of ISO 9000 Quality Management System Implementation. An Analysis of the Experience of Various Enterprises In the paper certain aspects related to the ISO 9001 system implementation (2) are presented. Special attention is given to the reasons, difficulties and time of the system implementation, as well as to the factors determining the choice of a certifying unit. For each of the aspects a short theoretical outline and the results of private research are presented. The research was carried out using an addressed survey to which 202 enterprises of various branches responded. All of them had a certificate of conformity of the quality management system with the PN ISO 9001 model (2), and the first certificate was granted in the years 1995 2000. The tabulated data were analysed and on that basis the conclusions were drawn.