Raport z identyfikacji dobrych praktyk w obszarze XIV. Zarządzanie zasobami ludzkimi w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych Sporządził: Sylwia Uchnast - Gara Projekt współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet V Dobre rządzenie Działanie 5.2 "Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej" Poddziałanie 5.2.1 "Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" Umowa nr UDA- POKL.5.2.1--146/1- Katowice, październik 212 r. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 1
1. Metodologia prowadzenia badao Zarządzanie zasobami ludzkimi (polityka kadrowa) to obszar w zarządzaniu rozumiany, jako całokształt systemowych działao zmierzających do efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich dla realizacji celów stawianych przed samorządem. Elementami systemowego rozwiązania w zakresie polityki kadrowej są przede wszystkim: rekrutacja i selekcja pracowników, oceny okresowe, działania motywacyjne, szkolenia i rozwój pracowników. Polityka kadrowa (zarządzanie zasobami ludzkimi) jest efektywna, gdy reaguje z wyprzedzeniem na długo- i krótkoterminowe potrzeby (np. w obszarze zatrudnienia) wynikające z celów i zadao jednostki samorządowej, pozwala na eksponowanie przykładów dobrej praktyki i eliminowanie zachowao nieprawidłowych, pozwala zachowad dla samorządu najcenniejsze zasoby (ekspertów, rozwiązania), jest otwarta na modyfikacje i zmiany, stymuluje do bardziej efektywnej pracy. Dane z badanego zakresu zebrane zostały z 14 urzędów miast na prawach powiatu: Bielsko Biała, Bytom, Chorzów, Częstochowa, Dąbrowa Górnicza, Gliwice, Kalisz, Krosno, Piotrków Trybunalski, Rybnik, Sosnowiec, Tarnów, Tychy i Żory, z 3 urzędów gmin; Jaworza, Lublioca i Radlina oraz 2 starostw powiatowych: Piotrków Trybunalski i Zawiercie. Zebrane dane dotyczyły roku 211. Narzędziem badawczym była wystandaryzowana ankieta, którą jednostki samorządu terytorialnego uczestniczące w projekcie wypełniały poprzez platformę. Dane wprowadzane były przez uprawnionych pracowników urzędu po zalogowaniu i wprowadzeniu hasła w zaprojektowanym do tego celu narzędziu informatycznym. Dane, które służyły do pomiarowania procesu zarządzania zasobami ludzkimi zostały skonsultowane uprzednio z przedstawicielami urzędów, celem weryfikacji ich dostępności. Zgromadzone dane były wyrażane w wartościach bezwzględnych. Badaniu poddane zostały wszystkie sprawy zakooczone w 211 roku. W Projekcie połączono wskaźniki oraz mierniki, celem prawidłowej interpretacji osiągniętych rezultatów i wyników działania urzędów. Przy czym miernik to miara określająca wielkośd usługi, który był miernikiem ilościowym. W analizie danych i identyfikacji dobrych praktyk uwzględniono wyniki zawarte w raportach z badao opinii klientów zrealizowanych w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin oraz starostwach powiatowych 1, przez niezależny podmiot na losowej i reprezentatywnej próbie klientów korzystających z usług świadczonych przez urzędy. Badanie zostało wykonane techniką wywiadu osobistego w każdym z urzędów osobno. W urzędach miast na prawach powiatu w badaniu udział 1 Badanie w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miasta na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych zostało zrealizowane w maju i czerwcu 212 roku. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 2
wzięło łącznie 14 979 klientów urzędu, w urzędach gmin 321 klientów oraz starostwach powiatowych 34 klientów. Błąd statystyczny przy tej próbie nie przekracza 3%. Celem badania było zebranie opinii i oceny klientów odwiedzających urzędy dotyczących organizacji i jakości świadczonych usług. W dniu 23 października 212 roku odbyło się spotkanie robocze w grupie dyskusyjnej zorganizowane w celu prezentacji dobrych praktyk i wymiany doświadczeo z przedstawicielami: urzędów miast na prawach powiatu (Bielsko Biała, Bytom, Chorzów, Dąbrowa Górnicza, Gliwice, Kalisz, Krosno, Piotrków Trybunalski, Rybnik, Sosnowiec, Tarnów, Tychy i Żory), gmin (Jaworze, Lubliniec i Radlin) oraz Starostwa Piotrkowskiego, i dokonania ewentualnych zmian w rodzaju zbieranych danych i sposobie pomiarowania w kolejnym cyklu testowym. 2. Analiza danych Porównanie skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi w grupie urzędów miast na prawach powiatu, gmin i starostw powiatowych objętych badaniem oparto na 3 wskaźnikach: rotacji zatrudnienia, rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika, przyjęd. Wskaźniki skuteczności pokazują stopieo realizacji zakładanych celów. Celem ogólnym dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi jest utrzymanie wyspecjalizowanej i zmotywowanej kadry w urzędzie. Dla potrzeb benchmarkingowych określono cel operacyjny mniej niż 5% pracowników odchodzi z urzędu z własnej inicjatywy. Zastosowane wskaźniki obrazują osiągane efekty i rezultaty. Z perspektywy czasu taki sposób pomiarowania pozwoli na monitorowanie wydajności funkcjonowania urzędu w raportowanym zakresie zarządzaniu zasobami ludzkimi. Urzędy uczestniczące w Projekcie będą mogły samodzielnie ustalad cele szczegółowe w zależności od priorytetów poszczególnych urzędów, jednak dla potrzeb benchmarkingu zdefiniowany został jeden wspólny cel operacyjny z obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Wskaźnik rotacji zatrudnienia Uzasadnienie Interpretacja W ROT = (L OD /L ŚZ ) x 1% L OD Liczba osób zmieniających pracę (odejśd z pracy w urzędzie) L ŚZ Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) Wskaźnik pokazuje, jak duża liczba pracowników danego urzędu opuszcza/zmienia pracę w danym roku. Im wyższa wartośd tego wskaźnika tym większa jest rotacja na stanowiskach BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 3
Częste zmiany kadrowe, zwłaszcza na stanowiskach wyspecjalizowanych utrudniają funkcjonowanie urzędu i sprawne świadczenie usług dla mieszkaoców. W liczbie odejśd z pracy (zmieniających pracę) liczono wszystkie osoby, które odeszły z pracy w urzędzie z inicjatywy własnej lub z inicjatywy pracodawcy, z pominięciem tych osób, z którymi stosunek pracy został rozwiązany w związku z przejściem na emeryturę. Średnia dla miast na prawach powiatu wyniosła 5,1 %, co oznacza, że nastąpiło przekroczenie celu operacyjnego o.1 %. Analizując poziom osiągnięcia celu operacyjnego w poszczególnych urzędach miast na prawach powiatu to tylko 6 nie przekroczyło 5 procentowego progu (Chorzów, Kalisz, Krosno, Piotrków Trybunalski, Rybnik i Tychy), pozostałe miasta osiągnęły wskaźnik rotacji od 5,16 do 9,5%. W urzędach gmin wskaźnik rotacji na poziomie 15, 4 osiągnęło Jaworze pozostałe miasta Lubliniec i Radlin uzyskały wskaźnik na poziomie. Wysoki wskaźnik rotacji w Jaworzu wynika z dużej liczby odejśd z pracy (6) przy niskim zatrudnieniu (średnia w roku 38,97). BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 4
Wskaźnik rotacji zatrudnienia 1 9,5 9 8 8,24 7,66 7 6 5 5,41 6,61 6,8 5,16 6,25 4 3 2 1,54 2,15 3,28 1,74 2,62 2,2 1 5
Wskaźnik rotacji zatrudnienia Wskaźnik rotacji zatrudnienia 18 6 16 14 15,4 5 12 4 1 8 3 6 2 4 2 Jaworze Lubliniec Radlin 1 1,22 Piotrków Trybunalski Zawiercie 6
Wskaźnik rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika Uzasadnienie Interpretacja W ROTP = (L ODP /L ŚZ ) x 1% L ODP Liczba odejśd z pracy (pracownicy zmieniający pracę z własnej inicjatywy) L ŚZ Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) Wskaźnik pokazuje, jak dużo pracowników rezygnuje z pracy w urzędzie w danym roku Im wyższa wartośd tego wskaźnika tym większa jest rotacja na stanowiskach z inicjatywy samego pracownika Wskaźnik rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika interpretowany jest z uwzględnieniem wartości wskaźnika rotacji. Liczba odejśd z pracy z inicjatywy pracownika nie może byd większa od liczby osób zmieniających pracę. Urząd Miasta Chorzowa w ankiecie benchmarkingowej podał, iż 6 osób zmieniło pracę, a z własnej inicjatywy odeszło 9 osób, podobna sytuacja miała miejsce w Lubliocu odejśd z pracy a z inicjatywy pracownika 1 odejście i Starostwie Piotrkowskim z pracy odeszły 2 osoby, a z własnej inicjatywy 3. W dwunastu urzędach miast na prawach powiatu (nie uwzględniając Chorzowa ze względów wyżej wymienionych) wskaźnik rotacji zatrudnienia jest większy od wskaźnika rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika, tylko w Urzędzie Miasta Tychy wskaźnik rotacji zatrudnienia i wskaźnik rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika jest na tym samym poziomie 2, 2. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 7
Wskaźnik rotacji zatrudnienia wskaźnik rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika 1 9,5 9 8 8,24 7,66 7 6 5 5,41 6,61 6,8 5,16 6,25 4 3,28 3,43 3 2 1 1,8 2,6 1,54 2,31 1,27 2,48 3,1 2,15 1,67 1,23 1,74 1,4 2,62 2,9 1,8 2,2 2,2 1,25 8
Wskaźnik rotacji zatrudnienia Wskaźnik rotacji zatrudnienia z inicjatywy pracownika 2 15,4 15 1 7,7 5 1,83 1,15 1,22 Jaworze Lubliniec Radlin Piotrków Trybunalski Zawiercie 9
Wskaźnik przyjęd Uzasadnienie Interpretacja W P = (L OP /L ŚZ ) x 1% L OP Liczba osób przyjętych do pracy L ŚZ Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) Wskaźnik pokazuje, jaka jest liczba osób przyjętych do pracy w odniesieniu do ogółu zatrudnionych Im wyższy wskaźnik tym procentowo więcej nowych pracowników przyjmowanych jest do pracy w danym roku Poniżej, na dwóch wykresach (osobno dla urzędów miast na prawach powiatu oraz dla gmin i starostw wspólnie) przedstawiono wskaźnik przyjęd oraz liczbę osób zmieniających pracę, liczbę osób, które rozwiązały stosunek pracy w związku z przejściem na emeryturę oraz liczbę osób zwolnionych. Wykres dolny obrazuje tak zwany ujemny ruch kadrowy, jaki miał miejsce w danym urzędzie. Sosnowiec odnotował najwyższy wskaźnik przyjęd i stosunkowo dużą liczbę odejśd z pracy. Piotrków Trybunalski odnotował dużą liczbę osób zwolnionych, i jeden z najniższych wskaźników przyjęd. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 1
Wskaźnik przyjęd 15 1 5 5,23 3,95 8,71 4,96 9,46 Bielsko - Biała Bytom Chorzów Częstochowa Dąbrowa- Górnicza 1,26 5,97 5,75 1,74 Gliwice Kalisz Krosno Piotrków Trybunalski 13,86 12,8 6,67 5,24,98 Rybnik Sosnowiec Tarnów Tychy Żory 9 85 8 75 7 65 6 55 5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 14 3 15 11 48 11 Bielsko - Biała Bytom Chorzów Częstochowa Dąbrowa- Górnicza 8 6 21 1 52 1 7 27 2 4 47 78 5 2 1 9 5 5 8 5 Gliwice Kalisz Krosno Piotrków Trybunalski 9 33 45 61 2 12 1 12 23 2 1 15 9 Rybnik Sosnowiec Tarnów Tychy Żory Liczba osób zmieniających pracę Liczba osób odchodzących na emeryturę liczba pracowników zwolnionych z pracy w urzędzie 11
4 1 35 3 33,36 9 8 7 6 1 1 4 3 25 2 15 1 5 4 3 2 1 6 4 Jaworze Lubliniec Radlin Piotrków Trybunalski Zawiercie 3 2 3 3 5 5,5 6,3 2,3 2,44 Jaworze Lubliniec Radlin Piotrków Trybunalski Zawiercie Liczba osób zwolnionych z pracy w urzędzie Liczba osób odchodzących na emeryturę Wskaźnik przyjęd 12
Efektywnośd Wskaźnik efektywności określa stosunek efektów do nakładów osiąganych i wydatkowanych w danym działaniu. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi efektywnośd miała byd pomiarowana wskaźnikiem efektywności zarządzania Wskaźnik efektywności zarządzania Uzasadnienie Interpretacja W ZZL = (L OZ /L K ) x 1% L OZ Liczba osób zatrudnionych L ŚZ Liczba etatów zajmujących się organizacja szkoleo, naborami, stażami, planowaniem budżetu na wynagrodzenia Wskaźnik pokazuje, ile etatów przypada na 1 etat zajmujący się organizacją szkoleo, obsługą kadrową (w tym obsługą wynagrodzeo) Im wyższy wskaźnik tym wyższa wydajnośd zarządzania zasobami ludzkimi Ten wskaźnik należy interpretowad łącznie ze wskaźnikami rotacji i ilością szkoleo. Jednak w badaniu za rok 211 nie zebrano danych dotyczących ilości szkoleo. Zebrane zostały dane na temat osobodni szkoleniowych prowadzonych przez firmy szkoleniowe w urzędzie, osobodni szkoleniowych dla szkoleo prowadzonych przez urzędników w urzędzie oraz, osobodni szkoleniowych prowadzonych przez firmy zewnętrzne poza siedzibą urzędu. Również nie wszystkie urzędy prawidłowo wskazały ilośd etatów zajmujących się organizacją szkoleo, naborami, stażami, planowaniem budżetu na wynagrodzenia. Mając na względzie powyższe odstąpiono od prezentacji tego wskaźnika. Zaproponowane wskaźniki pozwolą na zobrazowanie osiąganych efektów i rezultatów. Z perspektywy czasu taki sposób pomiarowania pozwoli na monitorowanie wydajności funkcjonowania urzędu w raportowanym zakresie zarządzanie zasobami ludzkimi. Badanie opinii klientów W badaniu opinii klientów urzędu ankietowani oceniali poszczególne elementy, jakości obsługi interesantów, oceny dokonywano w skali od 1 (ocena najniższa) do 5 (ocena najwyższa). Urzędy miast na prawach powiatu Dla żadnego z ocenianych aspektów średnia ocen nie wyniosła mniej niż 3,87. Najwyższą średnią uzyskała uprzejmośd urzędników (średnia 4,16). Nieco niżej oceniono zrozumiałośd przekazywanych informacji oraz fachowośd osób, z którymi klient się kontaktował (4, 13 i 4,12). Średnia ocena warunków, w jakich obsługiwani są klienci sklasyfikowana została na poziomie 4,1. Obiektywizm podejścia, czyli równe traktowanie wszystkich mieszkaoców ocenione zostało na 4,6. Starannośd w rozpatrywaniu sprawy oraz dostępnośd osób, z którymi klient musiał się skontaktowad, aby daną sprawę załatwid ocenione zostały odpowiednio na 4, 2 oraz 4,1. Nieco niżej uplasowało się szczere zaangażowanie pracowników urzędu, czyli poświęcenie uwagi BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 13
i sygnalizowanie z ich strony chęci pomocy (średnia 3,99). Najniżej oceniona została szybkośd i terminowośd załatwienia sprawy, która otrzymała średnią notę 3,87. Urzędy gmin Dla żadnego z ocenianych aspektów średnia ocen nie wyniosła mniej niż 3,87. Najwyższe średnie uzyskała uprzejmośd urzędników (średnia 4,19). Warunki, w jakich obsługiwani są klienci oraz fachowośd osób, z którymi klient się kontaktował uzyskały średnie oceny odpowiednio 4, 9 i 4,6. Dostępnośd osób, z którymi trzeba było się skontaktowad oraz zrozumiałośd przekazywanych informacji ocenione zostały na poziomie 4,3. Nieco niżej oceniono obiektywizm podejścia, czyli równe traktowanie wszystkich mieszkaoców (średnia 4,2). Szczere zaangażowanie pracowników urzędu i starannośd w rozpatrywaniu sprawy ocenione zostały na 3,99. Najniżej oceniona została szybkośd załatwienia sprawy, dla której średnia ocena wyniosła 3,87. Starostwa powiatowe Dla żadnego z ocenianych aspektów średnia ocen nie wyniosła mniej niż 3,9. Najwyższe średnie uzyskała uprzejmośd urzędników (średnia 4,13). Nieco niżej oceniono zrozumiałośd przekazywanych informacji oraz starannośd w rozpatrywaniu sprawy(4,8). Średnia ocena obiektywizmu podejścia oraz fachowości osób, z którymi klient się kontaktował uplasowała się na poziomie 4,6. Szczere zaangażowanie oceniono na 4,2. Najniżej ocenione zostały szybkośd (terminowośd) załatwienia sprawy oraz warunki, w jakich obsługiwani są klienci (średnie oceny wynosiły odpowiednio 3, 94 i 3,9). We wszystkich trzech rodzajach urzędów klienci najniżej ocenili szybkośd terminowośd załatwienia sprawy. 3. Identyfikacja najlepszych praktyk Zgodnie z założeniami Projektu wskazanie dobrej najlepszej praktyki może nastąpid po uzyskaniu przez daną jednostkę (urząd) niskiego wskaźnika rotacji (nie większego niż 5) przy równie niskim lub niższym wskaźniku rotacji z inicjatywy pracownika, niskim wskaźniku przyjęd oraz wysokim wskaźniku efektywności zarządzania. Jednak mając na względzie okoliczności wymienione w punkcie 2. Analiza danych, wskazanie najlepszej praktyki przynajmniej po pierwszym cyklu testowym nie jest możliwe. W wielu organizacjach motywowanie pracownika kojarzy się jedynie z wielkością uposażenia. Tymczasem jak pokazuje większośd badao, ogromny wpływ mają również czynniki pozapłacowe. Klarowne i akceptowalne zasady, obiektywna ocena, możliwośd powiązania swojej przyszłości z organizacją, bezpieczeostwo, czy możliwości rozwoju to ciągle niedoceniane elementy wpływające na zaangażowanie w pracę. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 14
Celem ogólnym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest utrzymanie wyspecjalizowanej i zmotywowanej kadry w urzędzie. Miasto Radlin jest drugim obok Zawiercia miastem, które osiągnęło zerowy wskaźnik rotacji zatrudnienia, na osiągnięcie takiego wskaźnika mogła mied wpływ dobra atmosfera w pracy. W Urzędzie Miasta Radlina przeprowadzono Analizę i ocenę klimatu organizacyjnego w ramach Projektu Ocena prawidłowości i efektywności modeli, procedur, metod oraz narzędzi mierzenia satysfakcji pracowników w 12 urzędach beneficjentów. Pracownicy Urzędu za pomocą anonimowej ankiety udzielali odpowiedzi między innymi na temat osobistej satysfakcji z wykonywanej pracy, eksploatowanych urządzeo i wyposażenia, atmosfery pracy, możliwości awansu, satysfakcji z zajmowanego stanowiska, gdzie opinie pracowników Urzędu Miasta w Radlinie wśród grupy uczestniczącej w badaniu były powyżej średniej. Byd może na wskażnik rotacji na poziomie zerowym miała stosunkowo wysoka stopa bezrobocia (1,9). Dobry system motywacyjny powinien umożliwid tworzenie indywidualnych strategii motywacyjnych utrzymujących wysokie, oparte na czynnikach finansowych i pozafinansowych, zaangażowanie pracowników. Powinien także dawad informację zwrotną, w jaki sposób motywowanie wpływa, na jakośd wykonywanej pracy. Niezależnie od środków, jakimi dysponujemy, system motywacyjny powinien spełniad kilka uniwersalnych warunków byd czytelny, narzędzia motywacyjne powinny byd stosowane konsekwentnie, powinien byd dozowany (nie wszystkie motywatory muszą byd stosowane jednocześnie i nie dla wszystkich) i stabilny. Przykładem dobrze funkcjonującego systemu motywacyjnego jest funkcjonujący w Urzędzie Miejskim w Gliwicach dodatek motywacyjny. Dodatek ten ma charakter uznaniowy, decyzję o uruchomieniu funduszu płac na wypłatę dodatków motywacyjnych podejmuje każdorazowo prezydent miasta w oparciu o informację kwartalną dotycząca zaangażowania funduszu płac. Przyznawany jest z uwzględnieniem między innymi takich kryteriów jak: terminowości realizacji zadao, jakości wykonywanej pracy, efektywności i sprawności działania, dyspozycyjności czy zaangażowania w zadania dodatkowe i koncepcyjne. Informacje na temat ogólnej kwoty, jaką można przyznad na wypłatę dodatków motywacyjnych za dany okres, proponowanego podziału ogólnej puli w poszczególnych wydziałach przygotowuje Wydział Kadr, Szkoleo i Płac. Na podstawie oceny wydziałów dokonanej przez kierownictwo ustalany jest współczynnik korygujący wysokośd kwot przeznaczonych na dodatek motywacyjny na poszczególne grupy stanowisk w wydziałach. Ustala się, że ocena 3 odpowiada współczynnikowi 1, tj. 1% kwoty wyjściowej. Przy ocenie poniżej oceny 3, pula jest sukcesywnie zmniejszana i przy ocenie 1 współczynnik wynosi. Przy ocenie powyżej 3, pula jest sukcesywnie zwiększana i przy ocenie 5, wskaźnik wynosi 2, tj. 2% kwoty wyjściowej. Oszczędności wyliczane są odrębnie dla każdego wydziału. Podstawą do ustalenia oszczędności powstałych w funduszu płac są wynagrodzenia pracowników według angaży na dzieo 31 grudnia roku poprzedniego. Ustalone wynagrodzenia według stanu na 31 grudnia BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 15
mnożone są przez liczbę miesięcy badanego okresu, który stanowi podstawę do przyznania dodatku. Otrzymane kwoty korygowane są w przypadku przeniesieo pracowników między wydziałami, przyznania dodatkowych etatów dla wydziału oraz zmniejszenia liczby etatów w wydziale. Drugim dobrym systemowym rozwiązaniem w Urzędzie Miejskim w Gliwicach jest dodatek za szkolenie pracowników Urzędu i/lub miejskich jednostek organizacyjnych. Dodatek ten przysługuje pracownikom Urzędu przygotowującym i prowadzącym szkolenia/cykl szkoleo dla innych pracowników zatrudnionych w Urzędzie i/lub miejskich jednostkach organizacyjnych. Przyznawany jest według określonych zasad: jeżeli szkolenie przygotowane i prowadzone było przez jednego pracownika: - 5 zł za przygotowanie oraz - 3 zł za każdą rozpoczętą godzinę szkolenia, natomiast, jeżeli szkolenie przygotowane/prowadzone było przez więcej niż jednego pracownika: wnioskujący dzieli kwotę 9 zł za przygotowanie szkolenia odpowiednio do zaangażowania i obciążenia pracowników oraz - 2 zł/osobę za każdą rozpoczętą godzinę szkolenia. Wniosek o wypłatę dodatku za szkolenie sporządza (po zakooczeniu szkolenia/cyklu szkoleo z tego samego tematu) naczelnik wydziału i składa do Wydziału Kadr, Szkoleo i Płac. Pracownik Wydziału Kadr, Szkoleo i Płac nanosi na wniosku adnotację dotyczącą średniej oceny szkolenia przez uczestników, (jeżeli została dokonana) oraz informację o dostępności środków w funduszu płac. Wysokośd dodatku za szkolenia zatwierdza dyrektor Urzędu. W ramach Procesu zarządzania personelem można zidentyfikowad ryzyka mogące mied wpływ na realizację zadao. Przykładowy sposób określania ryzyk (Tabela nr 1) oraz ustalania punktowej oceny ryzyka przedstawiono poniżej. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 16
Numer Ryzyka Tabela nr 1: Wydziałowy rejestr ryzyka ŚLĄSKI ZWIĄZEK Zadania/Cele i ich ryzyka/kategoria ryzyka/ właściciel ryzyka Przyczyny Skutki Istniejące mechanizmy kontrolne Proponowane mechanizmy kontrolne Punktowa ocena ryzyka nieodłącznego Punktowa ocena ryzyka rezydualnego Imię i nazwisko, stanowisko, pracownika odpowiedzialnego za wdrożenie mechanizmów kontroli wewnętrznej 1 2 Zadanie: Rekrutacja nabór pracownika na określone stanowisko, na którym są wymagane uprawnienia lub stosowne kwalifikacje Ryzyko: nieobsadzenie stanowiska Właściciel ryzyka: Naczelnik Wydziału Kategoria: Zarządzanie Podkategoria: Kadry Zadanie: Realizacja wydatków budżetowych zgodnie z opracowanym harmonogramem Ryzyko: Niewypłacenie wynagrodzeo i odprowadzenie obowiązkowych składek w terminie Właściciel ryzyka: Naczelnik Wydziału Zakaz podejmowania dod. zatrudnienia, niskie wynagrodzenie, koniecznośd składania oświadczeo majątkowych przez te osoby, brak możliwości zdobycia uprawnieo lub kwalifikacji podczas zatrudnienia w Urzędzie, niedobór na rynku pracy Nieprawidłowe dane wejściowe do prognozy budżetu (prognozowanie budżetu fundusz osobowy na podstawie wykonania roku poprzedniego, a nie na podstawie zawartych umów o pracę z pracownikami) Vacat Obciążenie pracownika zajmującego się naborem, Wydłużenie procesu rekrutacji Niezadowolenie pracowników, koniecznośd naliczenia odsetek od niewypłaconego wynagrodzenia i odprowadzonych składek w terminie zwiększenie wydatków Ustawa o pracownikach samorządowych, System rekrutacji w Urzędzie Ustawa o finansach publicznych, ustawa o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych, ustawa o samorządzie gminnym, Polityka rachunkowości, ustawa Kodeks pracy, ustawa o systemie ubezpieczeo Istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające Istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające Spadek z 9 na 6 Bez zmian 4 17
Numer Ryzyka ŚLĄSKI ZWIĄZEK Zadania/Cele i ich ryzyka/kategoria ryzyka/ właściciel ryzyka Przyczyny Skutki Istniejące mechanizmy kontrolne Proponowane mechanizmy kontrolne Punktowa ocena ryzyka nieodłącznego Punktowa ocena ryzyka rezydualnego Imię i nazwisko, stanowisko, pracownika odpowiedzialnego za wdrożenie mechanizmów kontroli wewnętrznej 3 Kategoria: Finanse Podkategoria: Przepływy finansowe Zadanie: Realizacja wydatków budżetowych zgodnie z opracowanym harmonogramem Ryzyko: Naruszenie dyscypliny finansów publicznych Właściciel ryzyka: Naczelnik Wydziału Kategoria: Finanse Podkategoria: Przepływy finansowe Brak środków, Decyzja Kierownictwa, Niezapłacone zobowiązanie, Naliczenie odsetek, utrata wizerunku, trudności ze znalezieniem dostawcy/wykonawcy, zmiana warunków płatności na gotówkę, żądanie przedpłaty społecznych, ustawa o podatku dochodowym Ustawa o finansach publicznych, ustawa o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych, ustawa o samorządzie gminnym, Polityka rachunkowości, ustawa o podatku dochodowym Istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające Wzrost z 4 na 16 18
BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 19
Bielsko-Biała Bytom Chorzów Częstochowa Dąbrowa Górnicza Gliwice Kalisz Krosno Piotrków Trybunalski Rybnik Sosnowiec Tarnów Tychy Żory ŚLĄSKI ZWIĄZEK Tabele danych nr 2: Dane do wyliczenia wskaźników Urzędy miast na prawach powiatu Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) (Liczba) [L OZ ] 555, 582,71 39,17 787, 444, 613,75 418,62 243,57 288, 382, 642, 445,36 49, 24, Liczba osób zmieniających pracę (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L OD ] 3, 48, 6, 52, 27, 47, 9, 8, 5, 1, 61, 23, 9, 15, Liczba pracowników zmieniających pracę z własnej inicjatywy (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L ODP ] 6, 12, 9, 1, 11, 19, 7, 3, 3, 8, 22, 8, 9, 3, Liczba pracowników przyjętych do pracy (średnia z danego roku) (Liczba) [L OP ] 29, 23, 34, 39, 42, 63, 25, 14, 5, 2, 89, 57, 4, 16, 14, 11, 11, 1, 7, 4, 5, 5, 5, 1, 9, 2, 2, 1, Urzędy gmin Starostwa powiatowe Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) (Liczba) [L OZ ] Liczba osób zmieniających pracę (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L OD ] Liczba pracowników zmieniających pracę z własnej inicjatywy (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L ODP ] Liczba pracowników przyjętych do pracy (średnia z danego roku) (Liczba) [L OP ] Jaworze Lubliniec Radlin 38,97 87 72,71 6 3 1 13 2 4 Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) (Liczba) [L OZ ] Liczba osób zmieniających pracę (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L OD ] Liczba pracowników zmieniających pracę z własnej inicjatywy (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) [L ODP ] Liczba pracowników przyjętych do pracy (średnia z danego roku) (Liczba) [L OP ] Piotrków Trybunalski Zawiercie 164 142,9 2 3 4 9 2
4. Wnioski rekomendacja zmian W narzędziu informatycznym przy wydruku dokumentu do PDF kolumnę z nazwą wskaźnika uzupełnid o sposób jego obliczania i informację, o tym, jaka jest wartośd oczekiwana. Rozważyd przeprowadzenie Analizy i oceny klimatu organizacyjnego w Urzędach uczestniczących w Projekcie. Poniżej dokonano weryfikacji danych w Ankiecie benchmarkingowej dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi potrzebnych do wyliczenia wskaźników. Proponuje się pozostawienie danych w zakresie większym, aniżeli potrzebnym tylko do wyliczenia wskaźników, dzięki temu urzędy będą mogły samodzielnie dokonywad porównao z urzędem, który według nich jest najbardziej zbliżony strukturą zatrudnienia. BENCHMARKING NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH 21
XIV. Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie gminy, w tym miasta na prawach powiatu oraz w starostwach powiatowych Problemy dotyczące odpowiedzi na poszczególne pytania Propozycje rozwiązao w kolejnym etapie testowania, uzasadnienie 1. Liczba osób zatrudnionych w urzędzie (średnia w roku) (Liczba) Bez zmian 2. Liczba osób zmieniających pracę (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) Nie zawsze jednakowo Liczba wszystkich osób, które odeszły interpretowano słowa zmieniających z pracy w urzędzie z własnej pracę i pracodawcy inicjatywy za wyjątkiem osób, z którymi stosunek pracy został rozwiązany w związku z przejściem na emeryturę 3. Liczba pracowników zmieniających pracę z własnej inicjatywy (odejśd z pracy w urzędzie) (Liczba) Co to znaczy z własnej inicjatywy? Chodzi o sytuację, kiedy stroną inicjującą rozwiązanie stosunku pracy jest pracownik W narzędziu informatycznym wprowadzid znak ostrzeżenia, że liczba z punktu 3 nie może byd większa od liczby w punkcie 2 Jak liczyd, jeśli ta sama osoba była Każdy nowy stosunek pracy liczyd, przyjmowana kilka razy w roku? jako przyjęcie do pracy 4. Liczba pracowników przyjętych do pracy (średnia z danego roku) (Liczba) 5. Liczba pracowników odchodzących na emeryturę (Liczba) Bez zmian 6. Liczba pracowników zwolnionych z pracy w urzędzie (Liczba) Liczba pracowników, z którymi stosunek pracy został rozwiązany z inicjatywy pracodawcy (urzędu) 7. Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych (stan na dzieo 31 grudnia) (Liczba) 8. Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach pomocniczych (stan na dzieo 31 grudnia) (Liczba) 9. Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach obsługi 22 Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczych (stan na 31 grudnia)
XIV. Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie gminy, w tym miasta na prawach powiatu oraz w starostwach powiatowych (stan na dzieo 31 grudnia) (Liczba) 1. 1Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach doradców i asystentów (stan na dzieo 31 grudnia) (Liczba) 11. Liczba osób/pracowników zatrudnionych na stanowiskach, na których zatrudnienie nastąpiło na podstawie wyboru lub powołania (stan na dzieo 31 grudnia) (Liczba) 12. Średni wiek zatrudnionych pracowników w urzędzie na dzieo 31 grudnia danego roku (Liczba) 13. Średni staż pracy pracowników zatrudnionych w urzędzie na dzieo 31 grudnia danego roku (Liczba) Problemy dotyczące odpowiedzi na poszczególne pytania 23 Propozycje rozwiązao w kolejnym etapie testowania, uzasadnienie Średni staż pracy pracowników zatrudnionych w danym urzędzie na dzieo 31 grudnia danego roku 14. Liczba osób przedłużających pracę w urzędzie po zakooczeniu pierwszej umowy na czas określony (Liczba) 15. Liczba osób przedłużających pracę w urzędzie po zakooczeniu pierwszej umowy na czas nieokreślony (Liczba) 16. Liczba osób, którym urząd nie przedłożył oferty po zakooczeniu pierwszej umowy na czas określony (Liczba) 17. Liczba osób zatrudnianych na zastępstwo (Liczba) 18. Liczba etatów w jednostce zajmujących się organizacją szkoleo (Etaty) Liczba etatów zajmujących się tzw. 19. Liczba etatów w jednostce zajmujących się naborami (Etaty) 2. Liczba etatów w jednostce zajmujących się stażami (Etaty) obsługą kadrową (przyjęcia, zwolnienia, absencja, prowadzenie akt osobowych, nabory, staże, szkolenia 21. Liczba etatów w jednostce zajmujących się planowaniem budżetu i Liczba etatów w jednostce obsługą wynagrodzeo (Etaty) zajmujących planowaniem budżetu na wynagrodzenia i obsługą wynagrodzeo pracowników danego urzędu 22. Liczba osobodni szkoleniowych prowadzonych przez firmy Liczba szkoleo przeprowadzonych
XIV. Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie gminy, w tym miasta na prawach powiatu oraz w starostwach powiatowych szkoleniowe w urzędzie (Osobodni) 23. Liczba osobodni szkoleniowych szkolenia prowadzonych przez urzędników w urzędzie (Osobodni) 24. Liczba osobodni szkoleniowych prowadzonych przez firmy zewnętrzne poza siedzibą urzędu (Osobodni) 25. Kwota na szkolenia prowadzone przez firmy zewnętrzne w siedzibie urzędu w danym roku (Zł) 26. Kwota na szkolenia prowadzone przez firmy zewnętrzne poza siedzibą urzędu w danym roku (Zł) 27. Łączna kwota wypłacona na wynagrodzenia bez pochodnych na wynagrodzenia, par 41 (ze składnikami motywacyjnymi) (Zł) Problemy dotyczące odpowiedzi na poszczególne pytania Czy uwzględnid dodatki funkcyjne, specjalne, ekwiwalenty za urlop, wynagrodzenia za urlop, dodatki za pracę w nocy, wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, dopełnienie do etatu, wynagrodzenie za chorobę? 28. Kwota wynagrodzeo wypłacona (bez pochodnych) na stałe składniki: wynagrodzenie zasadnicze (Zł) 29. Kwota wynagrodzeo wypłacona (bez pochodnych) na stałe składniki: dodatki motywacyjne (Zł) 3. Kwota wynagrodzeo wypłacona (bez pochodnych) na stałe składniki: wysługa lat (Zł) 31. Średnie wynagrodzenie naczelników wydziałów w danym roku (Zł) Jak należy wyliczyd wynagrodzenie średniomiesięczne z wykonania, czy z angaży, jakie składniki wynagrodzenia należy uwzględnid? 24 Propozycje rozwiązao w kolejnym etapie testowania, uzasadnienie przez firmy szkoleniowe w urzędzie /ile osób i przez ile dni Łączna kwota wypłacona na wynagrodzenia (w tym: dodatki funkcyjne, specjalne, za pracę w nocy, ekwiwalenty za urlop, wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, chorobę) bez pochodnych na wynagrodzenia, 41 (ze składnikami motywacyjnymi) Wynagrodzenie średniomiesięczne naczelników wydziałów w danym roku (zł) z uwzględnieniem wszystkich składników stałych i zmiennych, w tym dodatki motywacyjne, służbowe, trzynasta pensja, nagrody i inne
XIV. Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie gminy, w tym miasta na prawach powiatu oraz w starostwach powiatowych Problemy dotyczące odpowiedzi na poszczególne pytania Propozycje rozwiązao w kolejnym etapie testowania, uzasadnienie Wynagrodzenie średniomiesięczne, dodatki czy średnioroczne? Wynagrodzenie średniomiesięczne 32. Średnie wynagrodzenie kierowników referatów w danym roku (Zł) Jak w punkcie 31 Jak w punkcie 31 33. Stopa bezrobocia w gminie/powiecie na dzieo 31 grudnia w danym roku (%) 34. Czy w urzędzie przyjęty jest system i stosowne zasady wynagrodzeo urzędników prowadzących szkolenia dla innych pracowników urzędu? (Pytanie opisowe) 25