Wymierne korzyci wynikajce z analizy procesów Analiza procesu jest narzdziem do osignicia wyszej efektywnoci organizacji (midzy innymi). Wymaga ona zbudowania modelu procesu biznesowego bdcego opisem funkcjonowania procesu i przedmiotem dalszej analizy. Model odwzorowuje proces z uwzgldnieniem przekształcania potrzeby (celu) w jej zaspokojenie (osignicie) z wykorzystaniem okrelonych zasobów (np. ludzie, sprzt) i mechanizmów (logika procesu). Modelowanie procesów w standardzie BPMN (Business Process Modeling Notation) pozwala na bardzo efektywn analiz nie tylko opisanych czynnoci, ale równie kosztu, czasu, usterek, wskich gardeł, wykorzystania zasobów i dynamicznej relacji pomidzy innymi procesami. Tego typu analiza nie jest moliwa przy korzystaniu jedynie z formy opisowej. Aby wykaza wymierne korzyci wynikajce z analizy procesów, konieczne jest zamodelowanie i analiza procesu. Dlatego w prezentacji bdziemy korzysta z modelowania w standardzie BPMN. Jako przykład posłuy nam uniwersalny dla kadej organizacji Proces Akceptacji ów. Poniewa model procesu jest tylko narzdziem do osignicia celu, dlatego przed przystpieniem do modelowania naley okreli jego cel. Celem modelowania Procesu Akceptacji ów jest zminimalizowanie wskiego gardła, czyli oczekiwania dokumentów na akceptacj Dyrektora Proces nie jest skomplikowany, ale wskim gardłem zazwyczaj jest osoba akceptujca w przykładzie nazwana Dyrektor. Wspóln cech wszystkich akceptujcych dokumenty jest: Mała dostpno Wysoki koszt pracy Skutkiem małej dostpnoci Dyrektora s opónienia w dokumentów, które czsto przekładaj si na wymierne koszty ponoszone organizacj. Poniej model prostego Procesu Akceptacji ów (AS IS): &
1 - AS IS Wystawca do Przygotowanie dok. do Odpowiedzialny: Firma/Wystawca Nadzorujcy: Firma/Przełoony Firma Przełoony Przełoonego Poprawa Odpowiedzialny: Firma/Przełoony Nadzorujcy: Firma/Dyrektor Konsultujcy: Firma/Wystawca Decyzja 5%-, 85%-, 10%-Poprawa odrzucony Dyrektor Dyrektora Odpowiedzialny: Firma/Dyrektor Konsultujcy: Firma/Przełoony Informowany: Firma/Wystawca Decyzja 1%-, 99%- zaakceptowany Przedstawiony model procesu obrazuje w sposób graficzny przepływ pracy pomidzy rolami biznesowymi. załoono współpracy z systemem informatycznym (SI). Aby zanalizowa efektywno procesu (np. koszt, czas trwania) naley sparametryzowa jego elementy. Na uytek symulacji w modelu procesu załoono koszt pracy uczestników procesu, ilo uczestników oraz ich dostpno: Wystawca koszt 50 PLN/h, 10 osób (ról biznesowych), dostpno 100% Przełoony koszt 100 PLN/h, 2 osoby (role biznesowe), dostpno 100% Dyrektor koszt 200 PLN/h, 1 osoba (rola biznesowa), dostpno 20%, czas nieobecnoci 3 dni w tygodniu W przykładzie take załoono dwa róne rozkłady decyzji ich opisy znajduj si na rysunku obok bramek decyzyjnych. W rzeczywistoci moe by to wynik wczeniejszych pomiarów, np. pomiar spływajcych dokumentów w punktach kontrolnych (bramkach decyzyjnych). Ze wzgldu na analiz tylko jednego procesu, nie ma moliwoci wskazania relacji (powiza) pomidzy procesami. Symulacja 1: Zadano przeprowadzenie symulacji procesu dla powyszych parametrów czas trwania symulacji 10 dni, przy załoeniu 5 dni roboczych w tygodniu i 8 godzinnego czasu pracy. &
W wyniku symulacji 1 otrzymalimy nastpujce dane: Czas trwania redni czas dla kadego uczestnika (godziny)! "#$ % &'! Interpretacja wyników po przeprowadzonej symulacji 1 ze wzgldu na waskie gardło - obcienie Dyrektora: Liczba dokumentów do rozpatrzenia Dyrektora 72 redni cykl obiegu dokumentu u Dyrektora 10,59 godz. Max cykl obiegu dokumentu u Dyrektora 23,46 godz. redni czas oczekiwania dokumentu na rozpatrzenie Dyrektora 10,50 godz. Po analizie wyników symulacji 1 w celu zwikszenia efektywnoci procesu (skrócenie cyklu obiegu i czasu oczekiwania dokumentu na rozpatrzenie), zaproponowano zmian w procesie, polegajc na wprowadzeniu dodatkowej bramki decyzyjnej u Przełoonego. 2 - TO BE Wystawca do Przygotowanie dok. do Odpowiedzialny: Firma/Wystawca Nadzorujcy: Firma/Przełoony Przełoonego Poprawa Decyzja 5%-, 85%-, 10%-Poprawa Firma Przełoony Odpowiedzialny: Firma/Przełoony Nadzorujcy: Firma/Dyrektor Konsultujcy: Firma/Wystawca Ostat eczny? Decyzja 50%-, 50%- odrzucony Dyrektor Dyrektora Odpowiedzialny: Firma/Dyrektor Konsultujcy: Firma/Przełoony Informowany: Firma/Wystawca Decyzja 1%-, 99%- zaakceptowany '&
Powyej przedstawiamy proces dokumentów TO BE, po wprowadzeniu proponowanej zmiany. Na rysunku przy dodatkowej bramce decyzyjnej ( Ostateczny? ) widoczny jest załoony rozkład przepływu dokumentów. Symulacja 2: Dla moliwoci porównania wyników symulacji procesu AS IS (symulacja 1) i TO BE (symulacja 2), wszystkie załoenia dotyczce czasu trwania czynnoci, kosztu pracy uczestników procesu, ich ilo i dostpno pozostały takie same. zmieniono równie załoe dotyczcych czasu trwania symulacji (10 dni). W wyniku symulacji 2 otrzymujemy nastpujce dane: Czas trwania redni czas dla kadego uczestnika (godziny)!!! "#$ % &' Interpretacja wyników po przeprowadzonej symulacji 2 w porównaniu z symulacj 1 ze wzgldu na wskie gardło - obcienie Dyrektora : Liczba dokumentów zatwierdzonych (do rozpatrzenia Dyrektora) zwikszyła si z 72 do 83 redni cykl obiegu dokumentu u Dyrektora zmniejszył si z 10,59 godz. do 3,90 godz. Max cykl obiegu dokumentu u Dyrektora zmniejszył si z 23,46 godz. do 18,66 godz. redni czas oczekiwania dokumentu na rozpatrzenie Dyrektora zmniejszył si z 10,50 godz. do 3,86 godz. rednia praca wykonana Dyrektora - zmniejszyła si o połow z 0,08 do 0,04 Czas trwania redni czas (godziny) Raport porównawczy (symulacja 1, symulacja 2): () *+! () *+! Interpretacja wyników po przeprowadzonej symulacji 2 w porównaniu z symulacj 1 ze wzgldu na redni czas trwania transakcji: Liczba dokumentów do rozpatrzenia Dyrektora powikszyła si z 72 do 83 (&
redni cykl obiegu dokumentu zmniejszył si z 11,14 godz. do 4,81 godz. redni czas oczekiwania dokumentu zmniejszył si z 10,50 godz. do 4,21 godz. rednia wykonana praca wszystkich uczestników procesu nieznacznie zmniejszyła si z 0,64 do 0,60 Koszt redni koszt (zł), -& $./.-& () *+ " " () *+ " " W procesie TO BE (symulacja 2) w wyniku wprowadzonej zmiany, zwikszyła si liczba zaakceptowanych dokumentów (83) i równoczenie redni koszt pracy uczestników na 1 dokument zmniejszył si z 53,70 zł do 44,98 zł. Koszt całkowity koszt (zł) 0), -& 0) $./. -& () *+!!!" " () *+ " " W procesie TO BE (symulacja 2) w wyniku wprowadzonej zmiany, zwikszyła si liczba zaakceptowanych dokumentów (83) i zmniejszył si sumaryczny koszt pracy uczestników z 3.866,67 zł do 3.733,33 zł. Dla celów prezentacji w opracowaniu nie ujto innych statystyk, takich jak np. wykorzystania zasobów, oczekiwania na transakcje itp. W praktyce, dla procesów newralgicznych proponuje si kilka rozwiza (scenariuszy) procesu TO BE. Analizujc wyniki symulacji podejmuje si decyzj o wdroeniu najkorzystniejszego rozwizania. Dane te s twardymi i wiarygodnymi argumentami pomagajcymi w przekonaniu najbardziej konserwatywnych oponentów wprowadzania zmian w organizacji. Wnioski wynikajce z przedstawionego przykładu korzyci z analizy procesu: 1. Wprowadzenie nawet niewielkiej zmiany w procesie moe mie korzystny wpływ na jego przebieg 2. Wskazanie punktów niedronoci ( wskich gardeł ), obliczenie ich kosztu i moliwo ich redukcji 3. Moliwo zaproponowania korzystnych zmian dziki analizie parametrów, np. czas trwania cyklu (redni, max), koszt zasobów (redni, jednostkowy, nadgodziny), czas oczekiwania na transakcj (redni, max) itp. )&
4. Moliwo porównania rónych scenariuszy procesów docelowych (TO BE) pozwala na wybranie rozwizania najbardziej optymalnego do wdroenia 5. wiadomy wybór najlepszego scenariusza rozwizania (TO BE) 6. Optymalizacja wykorzystanie zasobów po analiz macierzy decyzyjnej RACI, wynikajcej z zamodelowanego procesu +,-,-. %%#/,#/#,- /01,- 2 82 %0 4# %"%0 4#39-0##4#39 4#39 8. : 4#39. #: 4#39-0##8 8 4#39. : 8 82 %# 4#39 82 # 8,-. $3 4##567 7. W efekcie modelowania i analizy Procesu Akceptacji ów udroniono wskie gardło i uzyskano wymierny wzrost efektywnoci Korzyci wynikajce z Zarzdzania Procesami Biznesowymi Efektywno - zwikszenie efektywnoci organizacji po: 1. Zapewnienie zgodnoci Strategii (koncepcja) z procesami j wspierajcymi (realizacj) przy zapewnieniu spójnych celów i mierników dla nich (monitorowanie) 2. Wielopłaszczyznowe, cigłe monitorowanie realizacji strategii - załoonych celów i poszczególnych zada 3. Przygotowanie organizacji do działania w warunkach wolnego rynku w tym np. zapobieganie erozji mary, zwikszenie rentownoci 4. Projektowanie i nadzorowane działa majcych na celu popraw wskaników - projekty doskonalce 5. Monitorowanie i wspieranie działa majcych na celu podnoszenie efektywnoci 6. Zdolno poprawy efektywnoci przy zachowaniu akceptowalnego poziomu ryzyka 7. Lepsz kontrol nad kosztami i wydatkami i eliminowanie działa przynoszcych straty. 8. Wypracowanie i wdroenie standardów spójnych dla całej organizacji 9. Racjonalne wprowadzenie zarzdzania dokumentacj i obiegiem dokumentów Bezpieczestwo - zwikszenie bezpieczestwa organizacji po: 1. Podjcie wszystkich kroków zgodnie z wymogami prawnymi i biznesowymi w celu zapewnienia optymalnego funkcjonowania firmy - bezpieczna organizacja to równie bezpieczestwo Zarzdu *&
2. Zapewnienie racjonalnych i obiektywnych metod wsparcia podejmowania decyzji 3. Nadzór nad działaniami majcymi na celu minimalizacj skutków wystpienia niepodanych zjawisk - monitorowanie i wprowadzenie proaktywnych działa (w tym korygujcych) 4. Powizanie zarzdzania ryzykiem zarówno z procesami jak i zasobami oraz otoczeniem biznesowym 5. Identyfikacj potencjalnych zagroe - analiza ryzyka i analiza wpływu 6. Nadzór nad czynnikami powodujcymi zagroenia - przyporzdkowanie odpowiedzialnoci za zarzdzanie ryzykami HR skuteczne zarzdzanie zasobami ludzkimi dziki: 1. Czytelnemu podziałowi odpowiedzialnoci za działania i decyzje uczestników procesów 2. Analizie wykorzystania zasobów w funkcji kompetencji 3. Kompleksowemu zarzdzaniu zasobami (sprzt i ludzie) 4. Zarzdzaniu wiedz korporacyjn (standaryzacja zachowa, mniejsze zagroenia wynikajce z odejcia kluczowych pracowników, wiksza mobilno pracowników wewntrz organizacji dopasowanie si do zmieniajcych si warunków) 5. Lepszej wiadomoci pracowników bdcych uczestnikami procesów, wiksze zaangaowanie w realizacji przebiegu procesów 6. Identyfikacji potrzeb odnonie zasobów ludzkich - obcienie pracowników, wygaszanie procesów, zasoby pod nowe działalnoci, projekty 7. Moliwoci budowy korporacyjnych modeli kompetencji &&